TREINAMENTO

NO DIA A DIA

UM GUIA PRTICO

DE COMO FAZER

ACONTECER

TREINAMENTO NO DIA A DIA - UM GUIA PRTICO DE COMO FAZER ACONTECER

Copyright 2015 - Alessandro Marinho, Rico Katayama e Peterson Coli
Todos os direitos reservados. Proibidos, dentro dos limites estabelecidos pela lei a
reproduo total ou parcial desta obra, o armazenamento, a transmisso por meios
eletrnicos ou mecnicos, as fotocpias ou qualquer outra forma de cesso da mesma,
sem prvia autorizao escrita dos autores.
Direo de arte, diagramao e reviso geral - Ed Mangiapane
Coordenao de produo - Vanessa Duran
Superviso - Peterson Coli

alessandrobuenno@gmail.com
grupoideale.com.br
skore.io

UMA BREVE INTRODUO

TREINAMENTO

Este trabalho visa trazer, de uma forma prtica e

concisa, alguns "insights" para a implantao de um
modelo de treinamento com foco em resultados.

NO DIA A DIA

Nossa ideia focar na experincia prtica de "fazer

acontecer", deixando de lado o campo das teorias
tradicionais, obviamente sem desprez-las, em seu
entendimento conceitual.

DE COMO FAZER

Este trabalho foi desenhado a seis mos por

especialistas inovadores das reas: educacional,
corporativa e consultiva. Adotando uma linguagem
simples e objetiva, decidimos compartilhar nossas
experincias positivas com todos os prossionais que
tm como misso capacitar e desenvolver, tanto
pessoas quanto empresas, na busca por resultados
extraordinrios, quando falamos de treinamento.
Aqui, apresentamos 15 dicas para fazer acontecer.
No h uma ordem predeterminada para observar
este contedo e, dependendo do estgio de
maturidade do seu projeto de treinamento, algumas
dessas dicas podem, e devem, ser apreciadas antes de
outras.
Sendo assim, a leitura ca a seu critrio e voc poder
consultar as informaes deste guia na ordem que
melhor se adequar a sua realidade.
O mais importante assimilar bem os assuntos que
apresentamos aqui e coloc-los em prtica, pois ao
contrrio do senso comum, s se chega excelncia
atravs da execuo.
Boa leitura!

UM GUIA PRTICO

ACONTECER

SOBRE OS AUTORES,
Alessandro Marinho, possui mais de 10 anos de
atuao na rea de treinamento, em grandes
empresas como TELHANORTE SAINT-GOBAIN,
HABIB'S, CINEMARK, NETSHOES E FAST SHOP.
Nesse perodo, trabalhou em projetos de
universidades corporativas, gesto de pessoas,
escolas de negcios, programas comportamentais
e de negcios para os mais variados segmentos,
como entretenimento, varejo, "e-commerce",
produtos, servios e alta liderana.
Palestrante e consultor para desenvolvimento e
implantao de projetos de treinamento com
metodologias focadas em resultados, plataformas
de educao digital/"gamication" e produo de
contedo.
Rico Katayama, graduado em marketing pela
Universidade Presbiteriana Mackenzie e com psgraduao em Gesto de Negcios pela Fundao
Dom Cabral. Rico j desenvolveu algumas
"startups" e hoje o co-fundador da SKORE.
Educao, gesto do conhecimento, qualidade e
tecnologia so temas que sempre estiveram juntos
na sua formao.
SKORE uma plataforma de educao que torna
treinamento e gesto do conhecimento acessveis,
valiosos e engajantes, atravs de usabilidade,
conceitos de colaborao, "gamication" e muita
cincia educacional.
Peterson Coli, um apaixonado por pessoas e
treinamento, alm de um verdadeiro obcecado
pela excelncia no atendimento.
Tem mais de 25 anos de experincia e dedicao
ao treinamento, tanto na indstria quanto no
varejo. Essa dedicao teve como fruto a IDEALE,
empresa que representa seu sonho e sua viso
como fundador, para o desenvolvimento humano
e a comunicao do conhecimento.

IDENTIFICAR LACUNAS,
DEFINIR INDICADORES E
OPORTUNIDADES DE MELHORIA

ENTENDA E ESTUDE A FUNDO

O NEGCIO NO QUAL VOC EST INSERIDO.
Quando falamos das reas do treinamento ou da educao corporativa, um dos fatores mais crticos a distncia que os seus prossionais
tm do negcio da empresa.
Muitas vezes, cursos e capacitaes oferecidos por estas reas, tm
pouca ou nenhuma relao com o objetivo do negcio, ou o
contedo apresentado muito distante, por vezes totalmente
desconectado da realidade que existe no dia a dia do negcio.
Quando o colaborador acredita que o contedo oferecido a ele tem
pouca relevncia para sua funo, desenvolve uma viso negativa sobre
aquele treinamento e cria um bloqueio ao aprendizado, pois, a partir
daquele momento, considera que o instrutor ruim, o contedo
intil, que est perdendo seu tempo e nada valeu a pena.
Esse bloqueio tambm gera um vcio muito perigoso, pois
muitas empresas (aqui, representadas na gura de seus
colaboradores) passam a considerar o momento de
capacitao como a "hora do lazer", de dar uma
"escapadinha" do trabalho.
Este tipo de situao lhe soa comum?
E voc tem alguma resposta para isso?
Como lidar com casos assim?

04

MAS A CULPA DE QUEM, AFINAL?

Para responder a essas perguntas, primeiramente devemos ter senso crtico ao

analisar essa situao e entender que isso ocorre em empresas de todos os
tamanhos. Feito isto, percebemos que, na maioria dos casos, a culpa do
prossional de educao corporativa que, certamente, no estudou o negcio
da empresa a fundo e, portanto, no entendeu sua realidade.
Quando esse prossional desconhece os objetivos da empresa, a curto,
mdio e longo prazos, "sai fazendo" sem qualquer critrio ou justicativa, e
passa a considerar apenas a quantidade de horas de treinamento
realizadas como um indicador vlido para mostrar o quanto ele "fez".
Quando falamos de estudar a fundo o negcio no qual
se est inserido, queremos dizer que voc deve
mergulhar de cabea na operao. Alis, esta uma
decincia de muitos prossionais da nossa rea, que
se recusam a investir seu tempo em conhecer a
operao.
Como voc poder opinar e/ou sugerir aes que
tragam resultados, se voc no conhece as necessidades da sua empresa?
Como desenvolver uma pessoa, se voc mal sabe o
que ela faz no dia a dia?
Pense na forma como enxergamos um jogador de
futebol prossional, por exemplo.
Deve ser fcil jogar bola, no verdade?
Qual a diculdade em acertar uma bola dentro de um
gol que mede 7,32m de largura por 2,44 de altura?
Mesmo com um goleiro na frente, deve ser simples,
no ?
Voc j tentou pegar uma bola, mirar em um ponto e
chut-la - na fora, direo e ngulo corretos - para
que ela atingisse esse ponto?
E mais, j tentou isso tendo que fazer com que essa
bola desviasse de uma pessoa, no meio do caminho,
com a misso de impedir que sua bola chegue ao alvo?
J tentou chutar essa bola logo depois de correr por
40 metros?
Se voc j tentou isso alguma vez na vida, sabe que a
coisa no to simples quanto possa parecer e
conseguir entender perfeitamente a analogia.
Jogar futebol, assim como outros esportes de
alto nvel, requer tanto preparao
(condicionamento aerbico, fora fsica, estudo do
adversrio), quanto prtica (treino ttico, aprimoramento de fundamentos, repetio de movimentos e
jogadas etc.). Esse conjunto de habilidades forma
um atleta prossional e, quando resumimos seu
trabalho a um chute mal dado para fora do gol,
deixamos de observar essa srie de fatores que
poderiam resultar em um desfecho diferente.

O mesmo aplicamos ao mundo

corporativo, pois, se no conhecermos
um
processo a fundo, teremos uma viso rasa e
equivocada sobre ele. O que certamente vai gerar
equvocos e distores na anlise sobre este tema.
Por sinal, o esporte de alto rendimento o que mais se
aproxima do mundo dos negcios, e conhecer os
caminhos para alcanar o resultado desejado aquilo
que diferencia as pessoas que fazem acontecer - OS
CAMPEES - daqueles que cam apenas torcendo
para que tudo d certo no nal.

Por isso, enquanto prossional da rea, voc deve

adotar uma postura de pesquisador nato do negcio.
Para isso, no basta apenas visitar a operao. Esta
deve ser uma etapa do processo. O ideal incorporar o
papel de vendedor, operador, supervisor, gerente, e at
mesmo diretor. Trabalhe arduamente, participe de
reunies de negcios, atenda o cliente, ajude na
logstica, entenda os macros, mas, acima de tudo, os
microprocessos. Saiba o que impacta o negcio,
amplie sua viso alm da sua rea, assim voc poder
contribuir mais.
Essas dicas so fundamentais para que, ao propor uma
ao de treinamento, ela esteja alinhada aos objetivos
da empresa.
Pense na seguinte situao: sua empresa precisa
melhorar o "ticket mdio" dos seus vendedores em
10% e, sem anlise prvia, voc prope que eles
sejam treinados em Gesto de Projetos.
Voc cr que o resultado ser efetivo?
Voc deve estar pensando: isso no acontece!
Pois bem, amigo, isso acontece, e muito.
Propostas desconectadas da realidade, no fundamentadas, sem critrios e que s denigrem a imagem da
rea de treinamento. Lembre-se que no a
quantidade de horas e/ou pessoas treinadas que faz a
diferena. O que importa a qualidade do treinamento
e o impacto que ele ter nos resultados nanceiros, na
qualidade do atendimento, melhoria dos processos,
queda no nmero de acidentes de trabalho, aumento
da produtividade, melhores negociaes junto aos
fornecedores, aumento do conhecimento
"versus" aplicao prtica, ou seja, o que vale se
a meta ser entregue ou no. Certamente, somos
parte fundamental para atingir esses resultados.
As perguntas so mais importantes do que
as respostas. Ao pensar em uma soluo
para sua empresa ou cliente, voc deve
entender os porqus e qual o objetivo m.
Desta forma, tenha certeza de que o nico
lugar a se chegar o SUCESSO DA AO
PROPOSTA.
Empresas que so notadamente reconhecidas por
seus resultados, geralmente tm processos de
treinamentos bem estruturados junto com os demais
processos corporativos. Portanto, quebre paradigmas
que estigmatizam o treinamento como algo reativo.
Livre-se dos clichs de "treinar por treinar". Isso j
passou. Seja mais prtico e menos terico. Isso no
quer dizer deixar de lado a teoria, mas saber us-la
com simplicidade.
O prossional de educao corporativa que atua na
rea, deve ser cada vez mais integrado ao negcio.
Um recurso especialista na sua essncia,
mas generalista no seu dia a dia.

05

DEFINA SEMPRE INDICADORES E

METAS, PRINCIPAIS E SECUNDRIOS.
ESCOLHA, NO MXIMO,
DOIS PARA OS PRINCIPAIS
E DOIS PARA OS SECUNDRIOS.
A escolha das metas deve ser baseada no negcio.
Procure ser especco e trabalhe com metas que voc
possa mensurar e cruzar com os indicadores de
treinamento.
Mas anal, como denir
o que principal e secundrio?
Vamos comear pelos indicadores e metas principais.
As escolhas podem denir o SUCESSO ou fracasso do
seu plano de treinamento ao nal do ano. Por isso,
tenha claro e alinhado com a direo da empresa o
que voc pode fazer para contribuir para o alcance
dos resultados.
UMA DICA: busque sempre indicadores e metas
corporativas como principais, pois, sendo comum a
toda organizao, a empresa ir perceber que voc
est alinhado e olhando para o mesmo horizonte.
Alm disso, entenda que voc vai precisar de ajuda e
que o treinamento no resolve nada sozinho e sem
engajamento dos demais.

06

Uma meta principal pode estar atrelada a um indicador de faturamento e

margem, aumento do "ticket mdio", produtos acessrios, aumento da
receita de servios, clientes promotores e detratores, reduo de custos,
produtividade, reduo de acidentes de trabalho, absentesmo, reduo
de horas extras, entre outros.
Aqui vamos ser bem concisos, pois o que vale o
conceito. Aps escolher os indicadores, faa as
"amarraes" (so fundamentais) e encontre o nmero.
Por exemplo: Meta de faturamento de "200K" por
vendedor e margem de 18% de lucro (retirado o custo
do produto e a comisso). Lembre-se que no basta
apenas encontrar o nmero ou entender o que a
empresa est propondo. Perceba como voc pode
contribuir com as aes de treinamento ao longo do
perodo. Por isso, frisamos a importncia de entender o
negcio. Esta a hora de comear a fazer as alianas
com as reas parceiras e fornecedores.

Com esses dois indicadores, adeso aos treinamentos

ofertados e a nota do conhecimento, podemos
concluir que vendedores bem treinados tero uma
nota de atendimento dentro dos padres estabelecidos, ou seja, quanto maior o conhecimento, maior ser
a venda.

Em paralelo, dena as metas e indicadores secundrios, aqueles que iro trazer de forma simples a viso de
como sua rea est contribuindo. Indicadores que
faam sentido e que possam ser medidos e comparados com as metas e indicadores principais. E o mais
importante: que todos consigam olhar e entender
esses indicadores, do presidente ao vendedor.
Dois indicadores que so bem interessantes para
denirmos como secundrios so: a adeso aos
treinamentos ofertados e a nota do conhecimento.
Imagine o seguinte: no existe sucesso na vida, sem
vontade e conhecimento. A unio entre esses dois
fatores, atrelada EXECUO, faz com que qualquer
pessoa chegue onde deseja. Na histria da humanidade temos diversos exemplos, e no mundo dos
negcios no diferente.
S SE TEM EXCELNCIA QUANDO
REALMENTE SE SABE
O QUE FAZER E COMO FAZER.

Vamos destacar um "case" no mercado:

A Apple, empresa mais valiosa do mundo (aproximadamente 700 bilhes de dlares em valor de mercado) se
tornou a marca mais admirada e desejada por fatores
muito simples. Dentre eles, destaca-se a capacitao
de seus funcionrios e a qualidade de seus produtos.
No fator capacitao, o indicador principal para saber
se o funcionrio est executando tudo que aprendeu
o Net Promoter Score - NPS, mtrica criada para medir
a satisfao e a lealdade dos clientes das empresas,
onde o que importa a experincia do consumidor e a
nota que ele deu ao colaborador em seu atendimento.
No fator qualidade, a entrega de produtos de valor
intangvel e que geram a melhor experincia de
consumo para quem os compra.
Portanto, se voc ainda est pensando em como fazer
treinamentos ecientes na sua empresa, a dica :
comece da forma mais simples, SAIA DOS HABITUAIS
E ULTRAPASSADOS INDICADORES DE
"HORA/TREINAMENTO VERSUS PESSOAS
TREINADAS" e comece a mostrar indicadores que
tragam relevncia para sua rea e para o negcio.

07

FAA UMA ANLISE CRITERIOSA

PARA ENTENDER ONDE ESTO AS
OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Neste terceiro passo, enfatizamos a

profunda ligao que existe entre escolhas
bem feitas e inovao.
Neste cenrio, o prossional de educao
corporativa deve estar conectado 24 horas
por dia, pois o ritmo das mudanas vem se
acelerando a uma velocidade incrvel.
Muitas vezes no possvel acompanhar
essas mudanas. preciso mudar a forma
como a rea de treinamento gerenciada.
Sair da posio reativa e partir para a
proatividade em larga escala. Olhar frente
e desenvolver um projeto visionrio.

08

Mas onde encontrar as oportunidades de melhoria?

Uma dica importante olhar o processo, estrutura, equipe
e maneira como anda a execuo das suas aes.

Entender o processo e identicar suas falhas o

primeiro ponto ao qual voc deve dedicar sua ateno.
Uma anlise de fenmeno e o uso de metodologias de
PDCA e SDCA pode contribuir para esse momento.
Faa perguntas do tipo:
1 - Meu processo consistente?
2 - Os padres esto estabelecidos?
3 - As metas esto claras?
4 - A minha equipe sabe o que fazer?
5 - Tenho um "road map" do que fazer nos prximos meses?
6 - Tenho o apoio de parceiros e de fornecedores?
7 - As reas de negcio esto alinhadas conosco?

Imagine agora a mesma situao, s que em uma

rea de treinamento proativa, que queira realmente
contribuir de forma efetiva: se voc entender o
negcio no qual est inserido, e tiver os indicadores e
metas bem denidos, questione a demanda. Isso
mesmo! No adianta apenas aceitar a solicitao, pois
sua busca por melhorias ser vazia. Faa antes uma
reviso de todo o processo de capacitao existente e
v a campo (ponha sua equipe para atuar), verique a
operao para identicar se o diagnstico inicial
coerente. Talvez voc descubra mais coisas acontecendo do que aquilo que inicialmente lhe foi dito.
Aps nalizar o diagnstico na operao, busque por
dados e relatrios que proporcionem um comparativo.
Neste momento, analise cada caso e identique as
lacunas que podem existir entre os vendedores
(sempre olhando um a um). Essas lacunas nada mais
so do que a diferena entre o primeiro e o ltimo.

Essas so algumas perguntas que se forem respondidas, podem trazer "insights" interessantes de onde as
melhorias esto.
Outro fator importante nesta anlise criteriosa em
busca das oportunidades, investigar a fundo e
considerar cada situao como um grande desao.
Agora vamos tentar entender isso
com um exemplo prtico.
Imagine a seguinte situao e diga o que voc faria
para resolv-la: resultados esto caindo e o diagnstico, enviado pela equipe comercial, que os vendedores no esto conseguindo "converter" os atendimentos em vendas. Por isso a rea de treinamento recebe
uma demanda para capacitar os vendedores em
"NEGOCIAO". Uma rea de treinamento reativa,
imediatamente mobiliza a equipe, desenvolve o
contedo e monta uma agenda para aplicar os
treinamentos. Ao nal do processo, as vendas
continuam caindo e todos se perguntam: "por que
mesmo depois da ao, o resultado no melhorou?"
A resposta muito simples:

No mesmo exemplo, vamos imaginar algo em torno

de 50% de converso do atendimento em vendas.
Depois de identicar a lacuna, cruze todos os
indicadores de desempenho dos vendedores, como
notas de conhecimento, adeso aos treinamentos,
notas de qualidade do atendimento, margem e
faturamento.
Aps essa anlise quantitativa, complemente com as
informaes qualitativas dos vendedores, que so to
importantes quanto os nmeros.
Aqui, comportamento do colaborador, indica que o
resultado est sendo prejudicado por questes
pessoais e tambm pela decincia da liderana, na
gesto do negcio e pessoas.
Neste caso, a medida inicial deve ser complementada
com aes conjuntas, com os vendedores e a
liderana.
Ao nal de tudo, a dica que, a partir de um
diagnstico criterioso e preciso, possvel montar
um programa de treinamento capaz de contribuir e
agregar valor ao negcio, executando as aes de
forma estruturada e com foco no que realmente
interessa.
Mantenha-se conectado, anal, novas demandas
e oportunidades aparecem todos os dias.

DIAGNSTICO ERRADO, RESULTADO ERRADO!

09

ESTRUTURAR O CONHECIMENTO

ESTRUTURE OS TEMAS A SEREM TRATADOS NO PROCESSO

DE CAPACITAO - ENTRE QUATRO E SEIS PILARES
Um dos pontos fundamentais no processo de
treinamento sua ESTRUTURA DE CONTEDO.

Essa estrutura a base do processo. Nesta etapa,

concentre esforos e horas de exerccio para construir
os pilares. Voc deve pensar no resultado nal, no que
quer entregar para seu cliente, ou, como quer que
estes clientes enxerguem nossa empresa.
A proposta de valor, aliada misso da empresa, tem
um papel determinante nesta denio.
Por exemplo: no caso do varejo de eletrodomsticos, o
cliente no vai loja para comprar uma geladeira, mas
- sim - "a cerveja gelada no nal de semana". Se uma
empresa vende pneus, quem os compra, no adquire
apenas um pneu, "mas a segurana e a tranquilidade
para andar de carro com a sua famlia".
Para iniciar o processo de desenvolvimento, do
contedo necessrio gerao de conhecimento, a
aprendizagem deve estar agrupada em temas, entre 4
e 6 pilares.
Estes pilares, alm de serem a base de sustentao de
todo processo de formao, podem contribuir para o
entendimento dos colaboradores em todo o sistema,
ou seja, proporcionamos uma viso do todo, que ir
facilitar o processo de aprendizagem e, consequentemente, a aplicao de todos os conceitos apresentados.

10

Um colaborador,
independente da sua
posio (aqui no
estamos falando de
hierarquia e sim do
nvel de contato com
o cliente nal), deve
ter uma clara viso de
como seu trabalho, ou
melhor, como o
resultado do seu trabalho,
pode impactar na avaliao
dos clientes e no nvel de
satisfao com a empresa.
Falando do contedo, claro armar que um dos
pilares trata o JEITO DE SER, que contempla a
integrao, cultura, polticas, normas e procedimentos
da empresa. Este o pilar universal, que atende e deve
ser realizado por todos os colaboradores.
Os demais pilares so especcos ao negcio da
empresa. Lembrando que devem estar totalmente
alinhados com a proposta de valor e a cultura, com os
conhecimentos e habilidades que colaboradores de
diversas reas devem adquirir.

DESENVOLVA E FORMATE OS CONTEDOS PARA CADA TEMA

DE ACORDO COM AS REAIS NECESSIDADES DO NEGCIO
Uma vez denidos os pilares, a prxima
etapa a construo do contedo.

Como dito anteriormente, a estrutura do conhecimento deve se basear na proposta de valor da empresa e os
colaboradores precisam, e devem, entender a viso
geral do negcio e os impactos dos resultados do seu
trabalho, independente da rea em que trabalha.
Na prtica, isso signica uma enorme inverso do
processo, comumente utilizado para construo e
distribuio dos contedos, em uma nova leitura do
que realmente importante aprender.
Estudos apontam uma necessidade de 10.000 horas de
prtica para algum se tornar um especialista em uma
determinada atividade. Isso corresponde a aproximadamente 5 anos de prtica constante. evidente que
no dispomos de todo esse tempo e que, muitas vezes,
no precisamos deste nvel de especializao para
determinadas funes. Precisamos sim de pessoas
capazes e comprometidas com a estratgia "macro" da
empresa.
Isso signica que temos que ter "um time muito bom.
Pesquisas mostram que qualquer pessoa pode se
tornar muito boa em uma atividade com apenas 20
horas de prtica. Isso mesmo! Apenas 20 horas de
prtica para algum car muito bom em uma atividade.

Vamos considerar que um colaborador de linha de

frente, como um vendedor, promotor ou atendente de
call center, tenha de 5 a 6 atividades "macro" para
desenvolver em seu dia a dia. Seguindo este raciocnio,
precisaramos, ento, de 100 a 120 horas de prtica
para atingir o nvel muito bom, o que resultaria em
cerca de 12 a 15 dias de treinamento prtico para se
alcanar este patamar.
Considerando os modelos tradicionais e este
raciocnio, no evoluiramos muito, pois ainda teramos
uma carga muito elevada de treinamentos presenciais
e custos elevados.
O que fazemos ento?
Dividimos esta misso com os prprios colaboradores.
a ttica do autodesenvolvimento aplicada na prtica.
Isso s possvel atravs do DESIGN DE CONTEDO.
Utilizamos na prtica 4 passos simples:

Decompor a habilidade - Decidir exatamente aquilo que se quer ser capaz de

fazer quando terminar o treinamento. Dividir em pequenos blocos.

Aprender o suciente para se autocorrigir Gerar condies para que o

prprio colaborador consiga se "autoavaliar" e tomar as medidas corretivas.

Remover barreiras para a prtica - Livrar-se das distraes e interrupes

que possam atrapalhar a prtica concentrada.

Praticar pelo menos 20 horas - Praticar efetivamente, e com fora de

vontade, para atingir o objetivo - Incentivar a disciplina.

Alm da construo do contedo, o ambiente parte integrante do sucesso. O

acesso on-line se faz necessrio em virtude da distribuio e disperso geogrca
em nosso cenrio, alm de fonte de estudos e enorme reduo de custos.
Este ambiente deve proporcionar as mais diversas formas de apresentao do
contedo: vdeos, apresentaes e documentos. Alm da facilidade de acesso e da
riqueza de contedo, o design faz muita diferena.
Este ambiente tem que ser claro, rpido, objetivo, amigvel e bonito.

As pessoas
gostam e
querem
aprender.
Elas precisam
apenas
receber uma boa
orientao.

11

DEFINA AS FERRAMENTAS CERTAS PARA OFERTAR O

CONHECIMENTO, QUE TRAGAM VALOR AO NEGCIO

A ferramenta certa para executar os processos educacionais e de

treinamento aquela que consegue atingir dois resultados principais:
o engajamento dos usurios e as mtricas de aprendizado.
Sempre que for consultar um fornecedor pergunte sobre estes tpicos.
Engajamento a quintessncia da educao. Se o
aluno, colaborador ou aprendiz, se engaja com o
conhecimento a que submetido, ele retm o
conhecimento de forma muito mais ecaz e os
resultados so geralmente brilhantes. Como uma parte
do engajamento vem do prprio contedo, quando
voc olhar para uma plataforma, por exemplo, que
atento aos seguintes pontos:
DISPONIBILIDADE - hoje qualquer lugar um bom
lugar para aprender. Seja em um computador dedicado
ao treinamento, ou em casa, no tablet, ou no celular,
ao pegar o nibus. Procure uma tecnologia que esteja
sempre acessvel.
VISUAL - importante que a plataforma tenha um
ambiente atual e no remeta tecnologia antiga.
Pense que o YOUTUBE, o FACEBOOK e o PINTEREST
so exemplos de meios pelos quais os usurios j lidam
com a informao diariamente.
SOCIALIZAO - Antigamente o treinamento digital
era sinnimo de monlogo e isso tornava as pessoas
passivas ao aprendizado. Busque uma plataforma que
permita a discusso entre as pessoas, entre gestor e
colaboradores e, se possvel, que estas pessoas possam
colaborar com os prprios contedos e conhecimentos.
Um ponto importante a ser apresentado por uma boa
plataforma, sua mtrica de aprendizado. Para isso ela
deve proporcionar um ambiente de perguntas e
respostas e gerar resultados dinmicos.

12

No processo de treinamento e educao existem duas

maneiras de ensinar. Uma SEQUENCIADA, formada por
trilhas de aprendizado, que normalmente so utilizadas
em cursos digitais. Outra, CATICA, que deve ser
utilizada para assuntos mais dinmicos, como novos
produtos ou informaes de mercado.
A plataforma perfeita deve conseguir abordar os dois
tipos de contedo e gerar mtricas relevantes para
cada momento. Quando pensar em mtricas, pense
em progresso e em nota, principalmente.
Alm da plataforma, os formatos de treinamento
presenciais e "on the job" devem ser repensados. Todas
as ferramentas devem ser complementares, uma
potencializando a outra, e que mostrem aos colaboradores que tudo est conectado em um "ecossistema"
de aprendizagem contnua. Nos modelos de treinamento fsico, o foco deve estar na experincia, ou seja,
se voc for ensinar sobre um produto, tenha-o em
mos, as pessoas precisam interagir e tocar nos
produtos, caso contrrio, elas no aprendem.
A juno de todas as ferramentas disponveis e bem
balanceadas o ajudar na construo de um bom
modelo de negcios em treinamento.

ESTABELEA AS TRILHAS DE APRENDIZAGEM

COM BASE EM CONCEITOS SLIDOS,
PROPORCIONANDO O ENGAJAMENTO

Como j dissemos, existem duas maneiras de ensinar o seu colaborador,

atravs da forma SEQUENCIADA, que levam os alunos do ponto A ao B, e
de forma CATICA, com contedo sem uma organizao denida, que
dependem do contexto do aluno ou do assunto.
Saber quando usar um modelo ou o outro ideal para
conseguir criar um treinamento engajador e com
timos resultados.
Quando h claramente uma lacuna de desenvolvimento identicada, o ideal buscar uma trilha que possa
preench-la de maneira guiada, eciente e rpida.
Por exemplo: se h uma decincia generalizada da
equipe em determinado assunto, pode-se criar uma
trilha de aprendizagem que passe por aulas que guiem
os colaboradores at o nivelamento desejado do
conhecimento. Assim, o processo de "onboarding" de
uma empresa pode ser sempre feito desta maneira,
uma vez que j se sabe quais so as diculdades da
equipe e quais so os potenciais assuntos que a
empresa quer transmitir para um novo colaborador.

Quando j existe um conhecimento sobre algum

assunto entre todos os colaboradores, possvel
ensinar de maneira menos estruturada.
Um exemplo claro disso so os treinamentos de novos
produtos. Uma vez que voc j sabe como vender,
voc precisa saber o que vender. Novos produtos
surgem todos os dias e seus treinamentos podem ser
criados de forma dinmica.
Proporcionar um espao onde novos assuntos vo
surgindo e sendo discutidos pelos colaboradores,
aumenta drasticamente o interesse pelo
aprendizado.
A solidez dos contedos e a forma que
eles sero produzidos so fundamentais
para o processo de engajamento.
As pessoas tm interesse em
contedos que tragam valor real
e que efetivamente possam
ser aplicados no dia a dia.

DEFINA DUAS MATRIZES DE FORMAO,

SENDO UMA INICIAL E OUTRA CONTINUADA
As matrizes de formao devem ser estruturadas como
um desdobramento da sua metodologia de treinamento.

Para que elas faam sentido, evite criar muitas. J

vimos casos de empresas que possuem 5, 6, 7 e at
mais do que 10 matrizes de formao, o que no faz
sentido e s gera conitos. O ideal ter duas matrizes,
uma planejada para formao inicial e/ou integrao
de novos colaboradores, e outra para dar consistncia
ao processo de educao continuada.
Dentro das matrizes esto os pilares que daro sinergia
a tudo. Esses pilares, devem ser dinmicos e mutveis,
pois o contedo deve mudar, mas no as estruturas.
Pense no seguinte exemplo: quando se constri um
prdio, a fundao deve ser slida e no pode mudar.
Essas so as matrizes. J a decorao do local, cores
das paredes e as pessoas que por l estaro podem
mudar. Esses so os contedos dentro de cada um dos
pilares de uma matriz.

O desao , uma vez estruturado o modelo, gerar

novidades dirias, semanais ou mensais para manter o
engajamento.
Essas matrizes de formao devem servir como um
guia para nivelar todos os colaboradores da empresa
em uma "mensagem unssona".
Uma vez que os colaboradores j esto familiarizados
com estes conceitos, devemos estimul-los para que
no dia a dia se deparem com novos conhecimentos.
Assim, cada um deles poder montar sua prpria
ordem de aprendizado dentro dos contextos da sua
rotina. Dessa maneira voc conseguir manter toda
equipe interessada nas novidades e, ao mesmo tempo,
possibilitar qualquer ajuste de nvel de conhecimento
sem perder a ateno nos assuntos.
Separe os pilares por temas "MACRO", dentro das
matrizes e, a partir disso, dena os temas "MICRO", de
onde nascem contedos especcos para cada
objetivo que voc deseja atingir.

13

PRODUZIR E ENTREGAR CONTEDO

ESCOLHA FORNECEDORES PARCEIROS,

QUE AGREGUEM VALOR AO SEU TRABALHO

Nossa misso proporcionar um servio que realmente encante nossos

clientes, a cada minuto de cada dia.

- Kouzes e Posner - "O novo desao da liderana.

A satisfao do cliente deve ser, sem dvida alguma, o

grande objetivo de qualquer empresa, independente
do segmento em que atua.Garantir essa satisfao
uma questo de sobrevivncia, ainda mais nos dias
atuais, onde quase tudo se torna "commodity".
Voc deve estar se perguntando:
O que isso tem a ver com produzir contedo e
escolher os fornecedores parceiros?
A resposta : TUDO!
Muitas vezes as reas de treinamento das empresas se
vem em situaes que acabam escolhendo aquilo
que mais fcil e no necessariamente aquilo que
pode gerar resultado. Essas situaes devem ser
deixadas de lado se o objetivo produzir contedos de
alta qualidade e ecientes na sua entrega.
A produo do contedo pode, e deve, ser terceirizada,
para que voc ganhe velocidade nas suas aes.
A dica no abrir mo da metodologia
para a produo do contedo.
Ela deve ser criada e desenhada por voc.

Muitas vezes alguns fornecedores dizem: "Ns temos

uma metodologia inovadora", ao mesmo tempo em
que lhe oferecem cursos prontos. O que , no mnimo,
contraditrio.
Qualquer produo de contedo deve ser feita de um
jeito nico, que atenda s necessidades reais do
negcio, das reas e das pessoas que fazem parte de
uma organizao. Se fosse uma "receita de bolo", voc
no poderia nunca errar a quantidade dos ingredientes,
sob o risco de dar tudo errado ao nal, e justamente
por isso que a metodologia s pode ser desenhada por
quem est dentro do negcio. Ou seja, voc!
Portanto, aps ter encontrado o parceiro ideal para
produo de contedo, escolha um parceiro que
garanta a entrega ao seu pblico de forma inovadora.
Nossas experincias comprovam que aquele que
produz, no deve ser o mesmo que entrega.
Para exemplicar: pense em uma situao de
contedos digitais, desenvolvidos para atingir um
nmero muito grande de pessoas em pouco tempo.
Muitos prestadores entregam uma soluo completa,
com contedo e canal de entrega. Qual o problema
nisso?, voc se pergunta. Isso gera perda de foco e
conito de resultados.
Em uma corrida de Frmula 1, o engenheiro que
desenvolve o motor quem pilota o carro na corrida?
Em um lme para o cinema, o roteirista que
desenvolve o "script" quem atua na cena?
O preparador fsico de um time de futebol quem
entra em campo para jogar?
Para a escolha dos seus fornecedores seguimos a
mesma linha. Escolha aqueles que se complementam e que so especialistas em suas competncias.
A escolha correta dos fornecedores um dos
pilares que far a diferena entre tudo dar certo ou
errado. Por isso, importante denir parceiros que
consigam olhar para o mesmo "horizonte" que
voc, que tenham muita exibilidade, engajamento
e disposio para possveis, e at provveis,
mudanas de rota.

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ENVOLVER O PBLICO

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CRIE CAMPANHAS DE INCENTIVO ENTRE O

TREINAMENTO E O NEGCIO COM METAS
BEM DEFINIDAS

Muito se discute sobre como criar campanhas de

incentivo entre as reas de treinamento e negcios, sem
que o nico objetivo das pessoas seja a premiao.
Esse realmente um ponto crtico. Quando se
propomos aes de incentivo bem alinhadas,
podemos alavancar os resultados almejados.
Nossa experincia nos mostra que resultados
extraordinrios esto atrelados a aes que no
necessariamente envolvam premiaes volumosas. O
que interessa para quem participa o desao proposto,
a possibilidade de chegar em primeiro lugar, destacarse dos demais e ser reconhecido, acima de tudo, como
um "expert" naquilo que faz.
Como recomendao, sugerimos que, antes de lanar
uma campanha de incentivo, voc faa uma anlise de
quais objetivos pretende alcanar e faa um forte
alinhamento junto s reas de negcios e fornecedores. Nessa relao triangular, cada "ator" tem um papel
especco e fundamental no resultado da ao.

Enquanto treinamento, seu objetivo principal

capacitar a equipe para que ela tenha o conhecimento
necessrio, como por exemplo, saber vender e
demonstrar um produto. Lembre-se, no estamos
ainda falando de ROI. Este deve ser visto como uma
combinao de fatores. Para a rea de negcios, o
objetivo vender e gerar lucratividade, atingindo um
nmero grande de interessados. J para o fornecedor,
a oportunidade de alavancar seu produto.
Portanto, envolver o pblico requer uma boa dose de
ousadia e criatividade. Faa campanhas relacionadas a
contedos que tragam relevncia para o usurio nal,
neste caso, o colaborador. Aqui vo algumas dicas
importantes para se denir uma campanha de sucesso:

DEFINA:

O nmero de pessoas e o pblico-alvo.

Um "sponsor" que vai acompanhar tudo do incio ao m.
Datas de incio e m. Faa aes por um perodo curto, caso contrrio s pessoas no tero interesse ou

perdero o interesse durante o processo.

Premiao relevante sem ser extravagante. Escolha prmios que sejam teis para as pessoas.
Os indicadores e as fases do projeto.

CRIE:
Uma comunicao eciente e estimulante.
Mecanismos que despertem interesse nas pessoas.
Regras sempre claras. Este um ponto importante para engajar e atingir os objetivos.
Critrios bem denidos de desempate, elegibilidade e apurao dos resultados.

ESTIMULE E ENVOLVA:

Pessoas a serem protagonistas, destacando quem so os melhores.

A utilizao do conhecimento adquirido em prol de resultados melhores. Seja em vendas, produtividade,

margem ou lucro.

Fornecedores e reas de negcios para que dem o "empurro" necessrio para "amarrar todas as pontas"

da campanha.

Ao nal de tudo isso, seja rpido e entregue a premiao o quanto antes.

Geralmente uma semana um tempo ideal para apurar, divulgar e entregar os prmios aos vencedores.
Lembre-se: se pressionarmos as pessoas para cumprirem os prazos, elas vo esperar a mesma velocidade
na hora de receber sua recompensa. Divulgue um "ranking" dos melhores e, acima de tudo, celebre o
momento. Fotos e depoimentos na medida certa geram interesse nas pessoas e as estimulam para as
prximas campanhas.
fundamental que todos os envolvidos tenham em mente que trata-se de um jogo de
"ganha-ganha" e, sem exceo, devem atingir os objetivos propostos. O conhecimento
deve ser algo nico, e premissa para qualquer ao de campanha. No troque apenas uma
coisa pela outra, tudo deve ser um grande desao, assim voc, enquanto prossional de
educao corporativa, valoriza seu trabalho de uma forma inovadora, ao mesmo tempo
em que eciente. preciso ter foco no resultado nal!

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IMPRIMA VELOCIDADE NAS AES DE TREINAMENTO

SEMPRE COM ALTSSIMA QUALIDADE E OFERTA
AMPLA DE CONTEDOS

O sucesso da implantao est baseado na construo do

contedo e o sucesso da disseminao do contedo est em
dividir os assuntos em pequenos blocos .
Fato comprovado: possvel reduzir a carga horria do
treinamento presencial.
Os resultados obtidos mostram claramente que alguns
temas como processos, contedo tcnico, informaes sobre produtos e sistemas, podem ser apresentados via TREINAMENTO DISTNCIA. Na prtica, a
utilizao de vdeos tem se mostrado a melhor
ferramenta, por ser a mais rpida e a mais barata na sua
produo e distribuio.
Com base em pesquisas, podemos armar que os
colaboradores querem sempre algo novo, e neste
caso, falamos de novos tipos de contedo.
Quando dividimos o treinamento em blocos menores,
estamos sempre disponibilizando novos assuntos e os
colaboradores tero tempo suciente para sua prtica
(lembrando da metodologia: decompor a habilidade e
preparar o aluno para se autocorrigir) e, mais uma vez,
atingir o resultado desejado.
O cuidado na construo dos cursos e aulas aumenta
medida que a oferta de contedo tambm aumenta.
Estamos falando em padronizao de linguagem,
sequncias corretas de apresentao e acompanhamento da evoluo dos alunos.

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Essa velocidade fundamental para o sucesso e

consequentes resultados das aes de treinamento.
Deve-se ter uma mxima ateno para no bloquear o
processo de aprendizagem e nem "acelerar" demais,
prejudicando o progresso real dos alunos.
Mas no basta apenas velocidade. preciso concentrar
esforos para distribuir o contedo com altssima
qualidade, e no estamos falando somente dos vdeos
e apresentaes, mas de todo o sistema. A plataforma
deve funcionar sempre. O acesso deve ser fcil e sua
usabilidade deve ser constantemente testada e
melhorada, bem como todas as ferramentas conjuntas.
Os relatrios do sistema devem apresentar dados
conveis e precisos para rpidas tomadas de deciso.
Quanto mais prximo voc estiver dos alunos,
maiores as chances de sucesso.

ENGAJE OS LDERES NO PROCESSO DE

EDUCAO E CAPACITAO, PARA QUE SEJAM
PROMOTORES EM TODA A CADEIA

Este tema um dos nossos favoritos. Em qualquer

empresa, ou nas literaturas de liderana existentes, para
qualquer processo de gesto e resultado, o LDER tem
o papel mais importante. Ele deve ser aquele
prossional que "atua como um maestro e que prepara
tudo para que sua equipe d um show". Porm, voc
deve saber o quo difcil engaj-lo, seja por falta de
tempo, das altas demandas, da gesto da equipe e at
mesmo de outras prioridades do negcio. Nestes
casos, infelizmente todos sabemos, o treinamento
acaba cando em segundo plano.
Como mudamos este cenrio e passamos a ser
vistos como um dos pilares do negcio?
Quando as empresas que tm a cultura do treinamento, isso relativamente fcil, mas no menos
desaador. Poderamos resumir em uma frase: para
engajar o lder, ele deve enxergar que aquilo que voc
prope, vai mexer o ponteiro e trazer resultado. Pode
ser um supervisor, gerente ou diretor, todos pensam da
mesma forma.

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Quando os alunos participam de aulas on-line,

automaticamente temos a reao instantnea atravs
das ferramentas da plataforma e podemos decidir se
seguimos em frente ou se necessrio um reforo,
para no impactar na sequncia da aprendizagem.

Est claro que o grau de exigncia e cobrana muda e

aumenta, de acordo com o nvel hierrquico da
liderana.
Existem trs procedimentos-chave para colocar o
treinamento como um dos pilares e criar relevncia no
engajamento da liderana:
1 - PROCESSO: deve ser consistente. Desde a
metodologia at as ferramentas e indicadores de
mensurao dos resultados, tudo deve estar
conectado.
2 - ESTRATGIA DE CAPACITAO: deve estar
amparada no negcio. No proponha treinamentos e
programas que estejam desalinhados com o cenrio
atual.
3 - EXECUO: este o processo mais importante
dos trs, uma vez que os dois primeiros estejam bem
fundamentados. a execuo que vai determinar o
engajamento em aes conjuntas. Privilegie a
atuao do lder, ele deve ser parte fundamental da
ao.

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VALORIZE E FAA COM QUE OS COLABORADORES

SEJAM OS PROTAGONISTAS, ASSIM ELES VERO
VALOR NAS OFERTAS DE CAPACITAO

Quando falamos de treinamento, um dos aspectos fundamentais

do processo de ter uma equipe engajada com o aprendizado
incentiv-los a compartilhar dvidas e experincias.
Em um universo digital, por exemplo, isso pode
acontecer de duas maneiras:
A primeira deixando os colaboradores responderem
e comentarem cada contedo adicionado na
plataforma. Assim comum surgir muitas perguntas
interessantes sobre como melhorar o prprio
processo, alm de sugestes de mudana no
contedo e dilogos entre os prprios colaboradores.
Muitas vezes, eles mesmos respondem s dvidas uns
dos outros ou encontram solues em conjunto.
A outra maneira permitir que os prprios colaboradores desenvolvam o contedo. Eles podem fazer isso
criando e escrevendo os prprios materiais, compartilhando algo que viram ou zeram no dia a dia, ou
ainda, publicando referncias de outros lugares e
trazendo para o dia a dia da empresa.
Colocar os colaboradores como protagonistas no s
auxilia o processo de desenvolvimento do conhecimento coletivo, como de fato, os deixam mais
abertos ao aprendizado. Isso tem uma explicao
psicolgica: uma vez que o colaborador passa a
dividir a experincia da criao de conhecimento,
ele passa a ter aquilo como algo dele e, dessa
maneira, intensica o olhar para tudo o que
acontece sua volta.

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TRANSFORME O TREINAMENTO EM UM
CENTRO DE RESULTADOS E RECEITA

Quantas vezes j lhe perguntaram sobre como

transformar o treinamento em um centro de
resultados e fonte de receita?
Acreditamos que inmeras, no ?
Mas quantas respostas efetivas
voc conseguiu dar para quem o questionou?

Com todos esses pontos denidos, hora de

apresentar o modelo ao fornecedor. Entenda que ele
possui uma determinada demanda e que voc pode
ajud-lo. Voc ter toda a estrutura necessria para
fazer com que o investimento seja menor, e o
resultado mais consistente.

Este um, seno o maior, desao enfrentado pelas

reas de treinamento e educao corporativa ao longo
do tempo, sem que se encontre uma soluo
denitiva.
bvio que temos iniciativas interessantes e bemsucedidas como o caso da clebre Universidade
Corporativa de Crotonville, da GE, que foi fundada em
1956.

Criar um modelo de negcios algo inovador e voc

pode gerar receita com isso, fazendo o fornecedor
investir, pois como j dissemos, ele tem interesse em
fazer que todos conheam o seu produto.

Outro fator de grande desao o "budget" destinado

s reas de treinamento nas empresas, que geralmente
so pequenos demais, ou at mesmo inexistentes.
E como sair do modelo de centro de despesas e gerar
receita para que voc possa trabalhar de forma
consistente e com resultados diferenciados?
A dica criar um modelo de negcio para o treinamento. Esse caminho no fcil, mas vivel, desde
que sua ideia consiga ser vista como relevante. O que
falamos aqui fundamental para que o modelo de
negcio seja bem sucedido.
Para isso, tenha estruturado o seguinte:
01 - Metas e indicadores bem denidos.
02 - Processo consistente.
03 - Pilares de conhecimento bem denidos.
04 - Metodologia prpria.
05 - Ferramentas de aplicao modernas e balanceadas.
06 - Matrizes de formao e capacitao.
07 - Papis e responsabilidades bem denidos.
08 - Equipe com mltiplas competncias e que seja
autogerencivel.
09 - Melhores prticas.
10 - Multiplicadores do conhecimento.

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Vamos usar um exemplo do varejo, que mais prtico:

um determinado fornecedor precisa treinar 500
vendedores espalhados por 10 regies diferentes no
Brasil. Em um modelo convencional, ele destacaria
instrutores e faria uma ao presencial em cada regio.
Mas quanto tempo levaria para treinar todos?
Qual seria o custo disso?
Leve em considerao o tempo e o custo de
deslocamento, hospedagem, refeio, espao fsico
(salas para treinamento), "coee breaks", "turnover",
frias, folgas, etc. At conseguir treinar todos os
vendedores, o "timing" do produto j passou.
Acreditamos que voc j tenha feito muitas contas
assim. E quase sempre o resultado lento e a
informao chega no destino sem padro, pois cada
instrutor far o treinamento do seu jeito, mesmo que
todos tenham recebido o mesmo "brieng".
Agora, imagine a mesma situao, s que com um
modelo de negcio de treinamento, capaz de fazer
tudo isso em um tempo recorde de 4 dias, aps tudo
estruturado. Isso signica que, da concepo do
treinamento at a mensurao dos resultados,
podemos treinar toda a equipe com rapidez e
ecincia.

Voc deve ter mecanismos de oferta

para convencer o fornecedor a
investir. Lembre-se que verba
destinada ao treinamento curta,
por isso deve ser usada de forma
inteligente. No h nenhum
problema em obter receita, pois com
bons resultados, isso se torna um
timo investimento. A partir deste
ponto, voc colocou seu modelo de
negcio em andamento e
transformou sua rea, de um centro
que gerava custos, em uma rea de
treinamento que gera receita.

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ACIMA DE TUDO, ACREDITE NO SEU PROJETO

Como dissemos no incio, nosso objetivo com este guia despertar nos prossionais das reas de treinamento e
educao corporativa "insights" para que possam estabelecer processos consistentes de gesto e projetos de
forma prtica e simples.
Esperamos que voc tenha gostado desta nossa breve introduo ao assunto, e que com isso, possa dar incio s
prticas de algumas de nossas ideias, que foram baseadas em experincias reais de projetos bem sucedidos.
Como mensagem nal, queremos registrar aqui que, acima de tudo, o mais importante para fazer acontecer
voc acreditar no projeto que est conduzindo. Crie uma dinmica contagiante, fale com emoo e empolgao,
busque resultados extraordinrios, seja inconformado, desae o processo, inspire uma viso compartilhada de que
tudo pode dar certo, pois, assim, de fato dar.
Crie sua marca. D um signicado para o treinamento.
Lembre-se que voc escolheu capacitar e desenvolver pessoas. Sua misso ser dura, e o caminho rduo.
Mas acreditamos que, em qualquer rea, no existe SUCESSO sem TREINAMENTO.
A vida um processo de aprendizado dirio, e nesta conjuno de fatores, nosso papel transformar
pessoas e organizaes, conduzindo-os mudana de conceitos e quebra de paradigmas.
Obrigado e at breve.

APOIO

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alessandrobuenno@gmail.com

skore.io

TREINAMENTO

NO DIA A DIA

UM GUIA PRTICO

DE COMO FAZER

ACONTECER

grupoideale.com.br