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E.A.

P DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA
GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
CONFECCIONES EL 10
CURSO

gestin total de la calidad

DOCENTE

DR. BOCANGEL WEYDERT, GUILLERMO

ALUMNO (S)

BALBIN MARIN, Corina.


DELGADO NAVIDAD, Deysi.
ROMERO CAMACHO, Grovi Saul.
ESCOBAL CHAUPIS, Diana.

HUNUCO PER
2015

RESUMEN EJECUTIVO
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA

CONFECCIONES EL 10.

ACTIVIDAD PRINCIPAL

CONFECCIONES EL 10 47
Se

dedica

la

confeccin

comercializacin al por mayor y menor de


ropa deportiva y publicitaria en la ciudad de
Hunuco.
UBICACIN

Jr. Crespo Castillo # 561

ORIENTACIN COMERCIAL :
La

empresa

fabrica

ropa

deportiva,

publicitaria y corporativa al pblico en


general

instituciones

educativas,

Municipalidades, universidades y clubes


deportivos los cuales son sus principales
clientes.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La gestin de la calidad total, es una extensin de la forma tradicional de hacer
negocios. Es una tcnica demostrada para garantizar la supervivencia en la
competencia a nivel mundial. Solo si se cambian las acciones administrativas o
gerenciales, se transformar la cultura y las acciones de toda una organizacin.
(BESTERFIELD 2009).
La definicin clsica de calidad no promueve explcitamente el mejoramiento
continuo. Al expresar que calidad es solamente cumplir con las especificaciones,
se limita a estar dentro de la tolerancia sin estar necesariamente cerca o en el valor
objetivo.
La definicin moderna de calidad no se basa en el cumplimiento de las
especificaciones solamente, sino en la reduccin incesante de la variacin para
tratar ms cerca del objetivo. (ESCALANTE, 2006)
Para Taguchi calidad significa perdida cero, y se logra al estar trabajando en el
valor objetivo (m). a medida que la caracterstica de la calidad se aleja del
objetivo, se incurre en la perdida, la cual puede en ciertos casos presentarse como
una parbola. (ESCALANTE, 2006)
El objetivo de gestionar la calidad total, es proporcionar a los clientes un producto
de alta calidad que, a su vez, aumente la productividad y disminuya los costos.
Con un producto de mayor calidad y menor precio, se reforzar la posicin
competitiva en el mercado. (BESTERFIELD 2009).
2

En la empresa CONFECCIONES EL 10, no se gestiona la calidad de ninguno de


sus productos, por lo que el presente trabajo, busca tomar la iniciativa y empezar a
implementar la TQM utilizando la metodologa PHVA, en un rea crtica de la
empresa, de manera que dicha iniciativa represente el punto de partida hacia el
logro de la excelencia en la cadena productiva de la organizacin en beneficio
propio y de los clientes.
Lo que se busca con el presente trabajo es gestionar la calidad total y proporcionar
a los clientes un producto de alta calidad a su vez se busca aumentar la
productividad y disminuir los costos. En la empresa CONFECCIONES EL 10, se
observa una inadecuada gestin estratgica, no cuenta con un plan de seguridad y
salud ocupacional, no existe una adecuada planeacin y control de produccin, no
maneja sistemas de informacin, todo lo anterior origina altos reprocesos, genera
altos costos y estos nos conlleva a la insatisfaccin de los clientes y en muchos
casos la perdida de los mismos, originando bajas ventas y finalmente obteniendo
una baja rentabilidad.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ANLISIS DE LA PLANIFICACIN


DE LA PRODUCCIN

3. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Incrementar la productividad en la empresa CONFECCIONES EL 10
empleando las herramientas de GESTIN TOTAL DE CALIDAD.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Diagnosticar la situacin actual de la empresa.
Aplicar las herramientas de calidad para detectar el problema de la
produccin y sus causas.

Definir el mtodo para seguir los procesos de una gestin de calidad e


implantarla.
Mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza
en el lugar de trabajo.
Evaluar la capacidad y estabilidad del proceso, causantes de la baja
calidad.
Controlar y dar seguimiento al proceso de mejora.
MARCO TERICO
ANTECEDENTES:
En el presente trabajo se registraron antecedentes locales, nacionales que toman la
problemtica en gestin de la calidad total en empresas panificadoras, productoras de
aceite, en el mbito internacional no se registraron antecedentes que evoquen el uso de
la metodologa PHVA en la mejora de procesos.
BASES TERICAS:
En el presente trabajo lo que se busca es implementar los procesos de mejora continua
para incrementar la productividad de la empresa, para ello se tratar de solucionar las
deficiencias mencionadas en el planteamiento del problema, a continuacin se
consideraran las bases tericas que respaldaran nuestros resultados y que fundamentaran
la aplicacin de las mismas en la solucin de los problemas planteados.

LAS 5S
La metodologa de las 5S, segn Carreira (2004) nos permite organizar, limpiar,
desarrollar y mantener las condiciones para un ambiente productivo dentro de la
organizacin. La idea consiste en mejorar la calidad de vida del trabajo y se basa
en cinco principios, que mediante su implementacin sistemtica tienen como
propsito implementar una mejor calidad, mejor entorno laboral y aumentar la
productividad.

Algunos de los objetivos que pretende la metodologa son:


Mejora de condiciones laborales. Un lugar de trabajo limpio y ordenado
influye en la moral de un trabajador de forma positiva.
Minimizar gastos de tiempo. Al localizar las herramientas de trabajo en sus
lugares respectivos, la realizacin de las tareas se efectan con mayor
rapidez.
Reduccin de peligro de accidentes y mejora de seguridad en el trabajo.
Liker (2003) nos muestra que las etapas que se deben desarrollar para lograr una
implementacin ptima son las siguientes:
1.

SEIRI CLASIFICAR
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios del rea de
trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es mantener en el rea de
trabajo las herramientas y los elementos que permitan realizar las tareas
diarias de una forma productiva y con calidad. Al existir solo los elementos
necesarios en el rea de trabajo, se optimizan espacios y se trabaja con
mayor productividad. Una vez clasificados los elementos se procede a
desechar a los que se usan menos de una vez al ao. Este criterio se usa
segn el elemento sobre el cual se debe decidir, en caso desecharlo se torne
caro o la reposicin sea difcil de realizar se procede a almacenaje de este.
Los elementos que se utilizan una vez al mes son colocados en el almacn
de la empresa o en los archivos. Los elementos utilizados una vez a la
semana deben ser apartados pero no tan lejos del rea de trabajo para hacer
fcil su acceso en caso que sea necesario su uso. Los elementos utilizables
una vez por da se colocan en la misma rea de trabajo.

2. SEITON ORDENAR
Luego de la clasificacin se procede a ordenar las cosas que fueron
clasificadas como necesarias. Usualmente el termino ordenar est
relacionado con una mejora de la visualizacin de los elementos en el
entorno de trabajo. De esta forma la demanda de tiempo por la ubicacin de
herramientas, pieza y maquinas se reduce.
Adems, un lugar ms ordenado promueve una mejor cultura de trabajo y
mejora el nimo del personal.

Se procede con la organizacin del rea de trabajo, Se trata de realizar este


ordenamiento segn criterios de uso de las herramientas u objetos. Los de
mayor uso, a mayor alcance del operario. Definir claramente las locaciones
de las herramientas de forma que no quede ambigedad alguna sobre su
posicionamiento.
3.

SEISO LIMPIEZA
El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un lugar de trabajo
limpio, fuera de cualquier tipo de suciedad y polvo en todos los elementos
que lo conforman.
Para lograr ello se debe identificar las fuentes principales de suciedad y
atacarlas hasta eliminarlas o minimizarlas. Esta etapa logra, al tener un lugar
de trabajo ms limpio, un mayor tiempo de vida de la maquinaria y un mejor
funcionamiento.
Adems, se mejora el estado de nimo del personal al realizar sus labores
diarias en un sitio ordenado y limpio.

4. SEIKETSU ESTANDARIZAR
La estandarizacin pretende mantener el estatus alcanzado a travs de las
tres etapas anteriores. Se busca establecer los estndares de trabajo que se
deben tener en cuenta para poder realizar las labores diarias de forma
productiva y con calidad. Estos estndares buscan recordar a los
trabajadores como se debe mantener la zona de trabajo a travs de mtodos
operativos estandarizados.
5. SHITSUKE DISCIPLINA
Ahora que se lograron establecer las primeras cuatro etapas lo difcil recae
en mantener este efecto, ya que desaparecer todo lo obtenido si no se
cuenta con la disciplina adecuada para mantenerlo. Se busca establecer un
control de los objetivos establecidos comparados con los objetivos
obtenidos. En base a estos se elaboran conclusiones y propuestas de mejora.
De ser necesario se realizan las modificaciones en los procesos en bsqueda
de lograr los objetivos trazados.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:

El TPM (por las siglas en ingls de Total Productive Maintenance) busca la


mejora de la efectividad de las mquinas y los procesos productivos a travs de la
implementacin del mantenimiento autnomo y el preventivo. La aplicacin de
esta metodologa tiene un mbito de accin que va desde la alta gerencia hasta los
operarios. El TPM trabaja de la mano con la filosofa JIT, adems de herramientas
como las 5S, que ayudan en la aplicabilidad de la metodologa. La Efectividad
Global de los Equipos (OEE por sus siglas en ingls) es una herramienta que
ayuda a medir el estado del mantenimiento dentro de las lneas de produccin. El
anlisis de este indicador, junto con el uso de diagramas causa efecto son
fundamentales para proponer mejoras.
Segn Lefcovich (2009) la implementacin de TPM implica a toda la
organizacin, y es desde la cabeza de donde se debe expandir la idea hacia la parte
inferior del organigrama. La idea es que los equipos no paren de forma
innecesaria y para ello se debe buscar lo siguiente:
Evitar paradas de mquina que no agreguen valor
Funcionamiento de los equipos a una velocidad menor de su capacidad
Productos defectuosos o malfuncionamiento de los equipos
El TPM enfatiza tres factores como metodologa:
PARTICIPACIN TOTAL:
El trabajo en equipos multidisciplinarios es vital, mantenimiento y
produccin deben tener estrechas relaciones y comunicacin activa.
EFICACIA TOTAL:
Mximo rendimiento de los equipos y por lo tanto mxima rentabilidad
econmica.
SISTEMA TOTAL DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO:
Gestin eficaz del mantenimiento, registro y documentacin.
Steve Borris (2005) menciona la seis perdidas a eliminar con el TPM:
PRDIDA DE PUESTA EN MARCHA:
Esta puede ser combatida entrenando al operador, mejorando el proceso de
set-up o mejorando el diseo del equipo
PRDIDA DE VELOCIDAD DEL PROCESO:
Perdida dependiente en gran medida de la habilidad del operador para
controlar su variabilidad.
FALLAS EN EL EQUIPO:
A travs del mantenimiento autnomo, para evitarlas o remediarlas.
TIEMPO DE PREPARACIN:

Una buena programacin de la produccin tambin es parte de la solucin


para reducir esta prdida.
PARADA POR DEFECTO DEL PRODUCTO:
La operacin de la maquinaria de una mala forma puede conllevar a
productos defectuosos que generan una parada de lnea y prdida de tiempo.
Pequeas paradas
El combate de estas prdidas a travs del TPM se da con algunas herramientas
como:
MANTENIMIENTO AUTNOMO:
Los operarios se encargan de proporcionar el nivel ms bsico de
mantenimiento a la maquinaria as como una primera revisin inicial del
estado de la maquinaria. Un complemento ideal de esta herramienta es la
aplicacin de las 5S.
El uso de tcnicas para dar con el origen de una falla, Ishikawa, Pareto, los 5
Porqus. A travs de grupos multidisciplinarios cuyas lluvias de ideas logren
resolver el problema y/o mejorar el proceso para que no se vuelva a repetir.
MANTENIMIENTO PLANIFICADO:
Implica un sistema de gestin de la informacin de las reparaciones que
permita predecir puntos de mantenimiento necesarios.
Los beneficios de la aplicacin del TPM en las plantas productivas, reflejados en
algunas empresas donde el sistema fue implementado satisfactoriamente, son:

Reduccin de paradas en 50%


Aumento de capacidad de produccin de un 25 a un 49%
Reduccin de set-up de mquina de 50 a 90%
Reduccin de costo de mantenimiento por unidad en un 60%
Reduccin de la prdida de produccin en un 70%
Incremento de la labor productiva en un 50%

EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS


Nakajima (1991) propone a la OEE como un indicador del progreso de la
implantacin del TPM dentro de una lnea de produccin.
OEE= Disponibilidad x Calidad x Rendimiento
Mediante el OEE se hace posible detectar las fallas ms comunes y repetitivas de
una lnea de produccin con el objetivo de poder combatirlas. Su aplicacin como

parte del TPM ayuda a mejorar la efectividad de las lneas, reducir las prdidas
por calidad y as mejorar la rentabilidad.
Para lograr un buen indicador OEE se hace uso de algunos tipos de tiempos
involucrados en el clculo:
TIEMPO CALENDARIO:
Es el total de horas contenidas en un mes laboral.
TIEMPO DISPONIBLE:
Es el tiempo esperado que la lnea debe trabajar. Al tiempo calendario se le
restan paradas programadas, paradas por mantenimiento programado, etc.
TIEMPO DE OPERACIN:
Tiempo en el cual la planta realmente est produciendo. Se resta del Tiempo
Disponible las paradas por falla de equipo, paradas rutinarias o paradas
imprevistas.
TIEMPO NETO DE OPERACIN:
Tiempo de Operacin menos las prdidas de velocidad de la mquina y
paradas generadas por la manipulacin del operador.
El clculo se hace dividiendo la cantidad de productos fabricados, incluyendo
productos defectuosos, entre la capacidad total de la lnea, a esto se le multiplica
por las horas del turno.
El OEE nos ayuda a medir el nivel de efectividad de la lnea de produccin a
travs del tiempo. Nos dar una idea del impacto de las medidas que se van
tomando a lo largo del tiempo con el fin de mejorar la productividad de la lnea de
produccin. Un error muy comn es buscar el 100% y tratar de optimizar todas las
fallas. Cabe resaltar que en un proceso, segn la teora de las restricciones, no se
puede aumentar la velocidad de una parte del proceso ms que el proceso ms
lento ya que esto generara otros cuellos de botella.
No se debe buscar maximizar por completo la productividad de la planta con la
mejora del OEE, ya que esto generara una mejora en la capacidad actual de la
planta. Si con esta capacidad se provee al mercado de forma satisfactoria no
habra razn para modificar el sistema actual. Una mejora significara un sobre
inventario de productos terminados y degenerara en un sistema push.
INVESTIGACIN BIBLIOGRFICA

En este punto se detalla los conceptos relacionados a la confeccin, los temas de


calidad, las herramientas estadsticas y el PHVA de diferentes fuentes bibliogrficas,
pginas web visitadas y documentos varios.
MARCO METODOLGICO

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL:


En este punto se analiz la situacin actual de la siguiente manera:
Curva ABC, para identificar el producto a estudiar.

SELECCIN DEL PRODUCTO A ESTUDIAR:


En este punto se toma la decisin del producto a estudiar segn los resultados
obtenidos en la curva ABC.

METODOLOGA PARA IMPLANTAR EL CONTROL TOTAL DE LA


CALIDAD en este punto se decidi implantar el control total de la calidad en la
empresa URIBE SPORT haciendo uso de la metodologa basada en el ciclo PHVA

que se denomina la RUTA DE LA CALIDAD.


GENERALIDADES DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA
CONFECCIONES EL 10
ACTIVIDAD PRINCIPAL
CONFECCIONES EL 10 se dedica a la confeccin y comercializacin al
por mayor y menor de ropa deportiva y publicitaria en la ciudad de
Hunuco.
UBICACIN
La empresa cuenta con una planta de produccin ubicada en el Jr. Crespo
Castillo # 561 y las ventas se realizan en el mismo.
ORIGEN DEL CAPITAL

La empresa cuenta con un capital 100% propio, aportado por el propietario


de la misma,

Sr. Uribe Lder Pacheco Modesto. La cifra no ha sido

determinada por ser un dato de carcter privado y confidencial.


ORIENTACIN COMERCIAL
La empresa fabrica ropa deportiva, publicitaria y corporativa al pblico en
general y a instituciones educativas y clubes deportivos los cuales son sus
principales clientes.
TIPO DE SERVICIO
El tipo de servicio es confeccin de indumentaria deportiva, ropa
publicitaria y corporativa, para venta directa y para atender pedidos
especiales de la ciudad de Hunuco y alrededores.

ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGNICA
GERENTE GENERAL: Sr. Julio Fernando Crdova Psquelo.
Actualmente es la persona que realiza todas las labores administrativas de la
empresa.
ASESORA CONTABLE: ngel Jaime, Alvarado Gonzales.
REA DE PRODUCCIN: Sr. Julio Fernando Crdova Psquelo Y Juan
Jos Crdova Psquelo.
Encargados de planificar la produccin, de todos los requerimientos que se hace
del rea de ventas.
REA DE VENTAS: Sr. Julio Fernando Crdova Psquelo Y Juan Jos
Crdova Psquelo.
Encargado de la venta directa y recepcin de pedidos a los diversos clientes.
ORGANIGRAMA

GERENCIA GENERAL

ASESORA CONTABLE

REA DE PRODUCCIN

REA DE VENTAS

PRODUCTOS QUE OFRECE


Entre la variedad de productos que elabora la empresa CONFECCIONES EL 10,
existen los siguientes.
Ropa Deportiva.
Ropa Corporativa.
Ropa Publicitaria.

POLOS DEPORTIVOS:
Se confeccionan en diferentes tallas y tipos de tela (Capa, Labrada,
Polistrech, Pike, Piel de ngel y Microfibra) en colores variados. Se
diferencian bsicamente en los modelos, colores y los diversos estampados.

BUZOS DEPORTIVOS
Confeccionados en diferentes tallas, de acuerdo a las exigencias de colegios
e instituciones, llevan en su acabado estampados de letras y figuras.
SHORT

Casi siempre se fabrica como parte complementaria del polo deportivo y se


fabrican en diferentes tallas de acuerdo al modelo especificado por el
cliente.
POLOS PUBLICITARIOS
Estas se fabrican de acuerdo al modelo del cliente, segn las tallas y de tela
algodn en su mayora.
POLOS CORPORATIVOS
Se fabrican eventualmente y en diferentes tallas, el tipo de tela que se usa es
Algodn y Piqu.

TIPOS DE CLIENTES
La empresa cuenta con una slida cartera de clientes, clasificadas de acuerdo a
segmentos definidos.
CLIENTES:

Clubes deportivos

Colegios pblicos y privados

Municipalidades

Empresas

Pblico en general

RECURSOS HUMANOS Y TECNOLGICOS


RECURSOS HUMANOS
CUADRO RESUMEN DE RR.HH
CARGO

CANTIDAD

Gerente

Jefe de produccin

Personal de ventas

Operarios de produccin

Fuente: Empresa

RECURSOS TECNOLGICOS

MAQUINA DE COSER RECTA


MARCA

JUKI

MODELO

DDL-8700

MOTOR

HO HSING

POTENCIA

HP

TIEMPO DE USO

9 aos

CANTIDAD

02
Maquina cuya funcin es la de dar una sola

UTILIDAD

costura, cuenta con una sola aguja y su


respectiva bobina. Sirve para la aplicacin de
cuellos cierres y bolsillos.

REMALLADORA POLERA
MARCA

SIRUBA

MODELO

737-E

MOTOR

HO HSING

POTENCIA

HP

TIEMPO DE USO

7 aos

CANTIDAD

02
Su funcin es la de unir piezas, cuentan con 2
hilos de remalle y 1 hilo de aguja, produciendo

UTILIDAD

una especie de cadenetas colocadas al filo de


las piezas.

EQUIPOS Y ACCESORIOS
EQUIPOS
EQUIPO

CANTIDAD

MESAS DE CORTE

MESA DE ESTAMPADO

PLANCHA DE ESTAMPADO

SECADOR ELCTRICO

ENCONADORA

CORTADORA DE CINTA

Fuente: Empresa
ACCESORIOS

ACCESORIOS
Fuente:

CANTIDAD

CINTA MTRICA

TIJERAS

PIQUETEROS

ESTANTES METLICOS

PORTAHILOS
POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Empresa

El gerente manifiesta, que tiene como objetivo, en el largo plazo, incursionar en el


mercado nacional, con su marca CONFECCIONES 10, ofreciendo productos de
excelentes caractersticas y a precios competitivos.

PERFIL COMERCIAL DE LA EMPRESA


ANLISIS DE METAS Y OBJETIVOS.
VALORES:
Son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una
empresa, cada organizacin es un producto de cmo sus miembros
piensan e interactan. Los valores deben describir el modo en que nos
proponemos operar da a da, mientras perseguimos nuestra visin.

CREATIVIDAD E INNOVACIN:
Capacidad de tener nuevas ideas y ponerlas en prctica.

HONESTIDAD:
Realizar

correctamente

todas

las

obligaciones

que

le

corresponda, sin que exista alguna prdida de cualquier material.

HUMILDAD:
Mantener con naturalidad y sencillez, la personalidad en los
momentos exitosos.

JUSTICIA:

Poner de la misma naturaleza a todos segn las destrezas que


estas muestren. Juzgar con imparcialidad y justicia.

LEALTAD:
Cumplir con las normas y reglas establecidas en la Empresa.

PERSEVERANCIA:
Constancia en los propsitos, duracin permanente.

RESPETO:
Es la consideracin, veneracin, cortesa que se tiene una o ms
personas.

SERVICIO:
Mrito que se hace ejecutando una atencin suya hacia su
entorno laboral.

SUPERACIN:
Deseo de querer hacer cada vez mejor las cosas.

VISIN DE LA EMPRESA
Ser la marca lder en confeccin de ropa deportiva de la regin
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA VISIN
PROPUESTA
Cul es la imagen Es decir, cul es la situacin futura
deseada?

deseada para nuestros clientes,


usuarios o beneficiarios?

Cmo seremos en el Es decir, cul ser la posicin


futuro?

futura de nuestra organizacin en


relacin a otras organizaciones.

Qu haremos en el Cules
futuro?

son

las

contribuciones

distintivas que queremos hacer en


el futuro y/o cules son los
principales proyectos que queremos
desarrollar
Fuente: Empresa

El proceso de generar una visin compartida es un proceso imposible


si no existe confianza en la propia organizacin y en los lderes que
asumen ese proceso de cambio. Tambin resulta imposible si no
tenemos confianza en nosotros, como directivos, como lderes y como
gestores, en nuestras posibilidades de cambiar aquello que realmente
deseamos cambiar.
VISIN PROPUESTA
Ser distinguidos como la marca lder en confeccin de ropa
deportiva, en el mercado regional y nacional, ofreciendo productos
de gran valor.
MISIN DE LA EMPRESA
Somos una empresa productora de prendas deportivas, innovadora y
responsable socialmente, por el desarrollo de la comunidad
huanuquea.
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIN
Quines somos?

Identidad y reconocimiento legal que otorga


legitimidad a nuestra accin

Qu buscamos?

Las

funciones

principales

de

la

organizacin.
Cambios

fundamentales

que

deseamos

logran en el medio en el cual trabajamos

Razn de ser de nuestra organizacin.


Por qu lo hacemos?

Valores principios y motivaciones de orden


moral, religioso, poltico, social y cultural.

Para

quienes Sectores sociales hacia los cuales se

trabajamos?

orientan principalmente nuestros esfuerzos.


Fuente: Empresa

MISIN PROPUESTA
Somos una marca comprometida con la satisfaccin al cliente
ofrecindoles innovacin, calidad y puntualidad en cada entrega.
LEMA
La Ropa Deportiva que visten los Campeones
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS FINANCIEROS
o Incrementar las ventas de las prendas deportivas en un 25
% para el 2016 y posicionarse en el mercado de la ciudad
de Hunuco, Amarilis y Pillcomarca.
OBJETIVOS ESTRATGICOS NO FINANCIEROS
o Determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa
dentro de las diferentes reas de trabajo.
o Reducir el retraso en la entrega de pedidos en un 20% para
los prximos 6 meses.
o Lograr el fortalecimiento de la empresa
o Incrementar nuestra participacin de mercado

o Comprender los diferentes segmentos, es decir sus factores


de xito.
o Adquirir e implantar una mejor tecnologa para la
produccin.
o Evaluar los resultados de la empresa, sus medios humanos,
materiales y su desenvolvimiento en el terreno industrial.

1. ANLISIS ESTRATGICO
2.1. ANLISIS DE METAS Y OBJETIVOS
2.1.1. VALORES
Son la base en la que se fundamentan las decisiones clave de una
empresa. Cada organizacin es un producto de cmo sus miembros
piensan e interactan. Los valores deben describir el modo en que
nos proponemos operar da a da, mientras perseguimos nuestra
visin.

CREATIVIDAD E INNOVACIN
Capacidad de tener nuevas ideas y ponerlas en prctica.

HONESTIDAD
Realizar

correctamente

todas

las

obligaciones

que

le

corresponda, sin que exista alguna prdida de cualquier material.

HUMILDAD
Mantener con naturalidad y sencillez, la personalidad en los
momentos exitosos.

IGUALDAD
Poner de la misma naturaleza a todos segn las destrezas que
estas muestren. Juzgar con imparcialidad y justicia.

LEALTAD
Cumplir con las normas y reglas establecidas en la empresa.

PERSEVERANCIA
Constancia en los propsitos, duracin permanente.

RESPETO

Es la consideracin, veneracin, cortesa que se tiene a una o


ms personas.

SERVICIO
Mrito que se hace ejecutando una atencin suya hacia su
entorno laboral.

SUPERACIN:
Deseo de querer hacer cada vez mejor las cosas.

2.1.2. VISIN DE LA EMPRESA


Ser lder en confecciones

de ropa deportiva y que la marca

Confecciones El 10 tenga prestigio a nivel nacional.


FUENTE: LA EMPRESA
PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA VISIN
PROPUESTA
Cul es la
imagen

nuestros clientes, usuarios o beneficiarios?

deseada?
Cmo
seremos
el futuro?
Qu
haremos
el futuro?

Es decir, Cul es la situacin futura deseada para

en

Es decir, Cul ser la posicin futura de nuestra


organizacin en relacin a otras organizaciones?
Cules son las contribuciones distintivas que queremos

en hacer en el futuro y/o cules son los principales


proyectos que queremos desarrollar?

El proceso de generar una visin compartida es un proceso


imposible si no existe confianza en la propia organizacin y en los
lderes que asumen ese proceso de cambio. Tambin resulta
imposible si no tenemos confianza en nosotros, como directivos,
como lderes y como gestores, en nuestras posibilidades de cambiar
aquello que realmente deseamos cambiar.
VISIN PROPUESTA
Ser reconocidos como la empresa lder que innova de manera
constante las confecciones de ropa deportiva, convertirnos en

lderes en calidad de prendas deportivas en el mercado regional y


nacional, ofreciendo el mejor servicio.
FUENTE: PROPIA

2.1.3. MISIN DE LA EMPRESA


Somos una empresa dedicada a elaborar prendas deportivas para
la poblacin huanuquea, instituciones pblicas y privadas,
priorizando la calidad de nuestros productos
FUENTE: LA EMPRESA

PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIN


Identidad y reconocimiento legal que otorga
Quines somos?
legitimidad a nuestra accin
Las funciones principales de la organizacin.
Qu buscamos?

Por

qu

Cambios fundamentales que deseamos logran


en el medio en el cual trabajamos.

Razn de ser de nuestra organizacin.


lo Valores principios y motivaciones de orden

hacemos?
moral, religioso, poltico, social y cultural.
Para
quienes Sectores sociales hacia los cuales se orientan
principalmente nuestros esfuerzos.
trabajamos?
MISIN PROPUESTA
Somos una empresa de confecciones comprometida en satisfacer a
nuestros clientes ofrecindoles innovacin y calidad y puntualidad
en cada entrega.
2.1.4. LEMA
LA ROPA DEPORTIVA QUE VISTEN LOS CAMPEONES
2.1.5. OBJETIVOS ESTRATGICOS
2.1.5.1.OBJETIVOS ESTRATGICOS FINANCIEROS

Incrementar las ventas de las prendas deportivas en un


10% para el 2016 con respecto al ao actual, y
posicionarse en el mercado de la ciudad de Hunuco,

Amarilis y Pillco Marca.


Adquirir e implantar una mejor tecnologa para la
produccin, el empleo de la nueva tecnologa
conllevara a terminar los pedidos en menos tiempo, lo
que incurre directamente en el ahorro de costos de
produccin.

2.1.5.2.OBJETIVOS ESTRATGICOS NO FINANCIEROS

Determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa

dentro de las diferentes reas de trabajo.


Reducir el retraso en la entrega de pedidos en un 20%

para los prximos 4 meses.


Lograr el fortalecimiento de la empresa
Incrementar nuestra participacin de mercado.
Comprender los diferentes segmentos, es decir sus

factores de xito.
Evaluar los resultados de la empresa, sus medios
humanos, materiales y su desenvolvimiento en el
terreno industrial.

2.2.

ANLISIS EXTERNO
2.2.1. PRONSTICOS
2.2.1.1.EXPLORACIN DEL ENTORNO
En la exploracin del entorno de la empresa Confecciones
Industrial la 10 se identific los siguientes factores claves:

TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO


Rapidez con que ingresan al mercado los nuevos
productos importados por la competencia, debido a que
existe una brecha entre los ciclos de desarrollo del
producto de los proveedores.

AMENAZA DEL AVANCE TECNOLGICO

El surgimiento acelerado de la tecnologa es factor


determinante en la permanencia de la empresa en el
mercado.
2.2.1.2.VIGILANCIA DEL ENTORNO

TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO:


Frecuencia de compra por parte de los clientes.
Consulta a nuestros proveedores y a los de la
competencia.
Rotacin de inventario.
AMENAZA DE AVANCES TECNOLGICOS:
Informacin mediante los diferentes medios de
comunicacin (televisin, radio, revista, Internet).
Asistencia a eventos de ciencia y tecnologa en
rubro de Confecciones.

2.2.1.3.INTELIGENCIA COMPETITIVA
Esto permite conocer las fortalezas, debilidades de
nuestros

competidores,

as

nosotros

podemos

anticiparnos a los movimientos y evitar sorpresa de ellos


mismos.
FORTALEZAS

LIMITACIONES

DE

PRINCIPALES COMPETIDORES
FORTALEZAS
LIMITACIONES

LOS

Eficiente Organizacin

Retrasos

Y Gestin.

La

Entrega.

Mayor

Capital

Invertido.

Clientes Morosos
Presencia

Diversidad De Lneas

De

Productos

De Productos.

Defectuosos.

Genera Economa A

Inadecuada

Escala.

Gestin

Tributaria.

Se

Encuentran

Posicionados

En

Falta De Fidelizacin

El

Mercado.
Mejor

En

De Los Clientes.
Estrategias

Calidad

De

Productos.

Fciles

De Imitar.
Falta

Variedad De Marcas.

De

Marca

Propia.

Tiendas De Ventas.

FUENTE: ELABORACIN PROPIA


2.2.2. ESCENARIOS
La demanda de las prendas deportivas principalmente se encuentra
centrada en la ciudad de Hunuco, Amarilis y Pillco Marca, por lo
que la empresa debe pretender abrir nuevas tiendas en otras
ciudades de la regin, como tingo Mara o Huancayo, con fines de
lograr incrementar sus ventas y obtener mayor margen de utilidad.
2.2.3. ANLISIS FLOR
FORTALEZA:

Organizacin de la empresa textil

Calidad de los productos

Conocimiento de la competencia

Marca patentada

Innovacin en los modelos

Capacitacin del gerente

Buena ubicacin del negocio

Conocimiento del mercado

LIMITACIONES:

No cuenta con local propio

Capital insuficiente

Recursos humanos inexpertos

Tamao de planta reducido

Costos de produccin elevados

Desconocimiento de la opinin de sus clientes o


consumidores

Falta de imagen de la empresa

OPORTUNIDADES:

Expansin del mercado

Convenios con colegios e instituciones pblicas y privadas

Convenios y concesiones en campeonatos deportivos

Polticas pblicas favorables hacia las Mypes

Estabilidad Macroeconmica.

Avance de las tecnologas para mejorar los procesos


productivos y de gestin.

Avance en sistemas de informacin para la gestin de


Mypes a precios accesibles.

RIESGOS:

Nuevos competidores

Competidores informales

Productos a menor precio ofertados por la competencia.

Alto

crecimiento

del

desempleo,

subempleo

precariedad laboral.

Alto nivel de pobreza en la regin

Bajo poder adquisitivo de la mayora de la poblacin.

la

Desigual e injusta estructura tributaria empresarial, Pymes


Gran empresa.

Baja identificacin y compromisos de los empresarios con


sus gremios empresariales.

2.2.4. ENTORNO GENERAL


2.2.4.1.SEGMENTO DEMOGRFICO
El crecimiento de la poblacin y en consecuencia la del
mercado se convierte en un factor de soporte para el
desarrollo y supervivencia de las empresas en la Regin
Hunuco.
2.2.4.2.SEGMENTO SOCIOCULTURAL
Los consumidores en el Per y particularmente en la
regin Hunuco tienen una cultura, por la compra de
productos importados por lo que la tecnologa es una de
las ventajas sociales importantes en el negocio.
2.2.4.3.SEGMENTO POLTICO LEGAL
En lo que concierne al aspecto legal las leyes que rigen en
nuestro pas no son muy flexibles las cuales producen
costos elevados debido a los impuestos altos que se pagan.

2.2.4.4.SEGMENTO TECNOLGICO
El avance de la tecnologa y la reduccin de ciclo de vida
de los productos son factores determinantes para la
permanencia en el mercado, por consecuencia la empresa
debe ser innovadora en tecnologa si desea tener ventaja
competitiva frente a sus competidores.
2.2.4.5.SEGMENTO ECONMICO
La situacin econmica estable actual del pas y sus
proyecciones de crecimiento permite que las familias

tengan mayor poder adquisitivo, generando demanda en el


mercado en el cual competimos.
2.2.4.6.SEGMENTO GLOBAL
Con la globalizacin y los tratados comerciales que el pas
viene realizando con diferentes pases del mundo, los
capitales y la comunicacin no tienen fronteras, lo que
resulta tener fcil acceso con los pases proveedores.
2.2.5. ENTORNO COMPETITIVO
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER

COMPETIDORES POTENCIALES

AMENAZA DE
NUEVOS INGRESOS

PODER DE
COMPETIDORES
NEGOCIACIN DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

DEL SECTOR

RIVALIDAD ENTRE
LOS
COMPETIDORES

COMPRADORES
PODER DE
NEGOCIACIN DE
LOS CLIENTES

AMENAZA DEPRODUCTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS

SUSTITUTOS

RIVALIDAD INTERNA ENTRE COMPETIDORES:


Los grandes competidores en el mercado en nuestro sector son:
Uribe
Chvez
Pantalen
Valderrama
Pioner

INTERPRETACIN: El mercado en prendas deportivas est


liderado por Uribe con una participacin de mercado de 25%,
seguido por la empresa Confecciones Industrial Chvez con un
20% del mercado y en las empresas que estn por debajo son:
Pantalen, Valderrama, Pioneer.
Como la empresa Confecciones El 10 es una nueva empresa se
est posicionando positivamente teniendo como participacin
en el mercado un 10%.

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES:


El acceso de ofertantes al mercado peruano y de la regin
Hunuco tiene diversas barreras como el posicionamiento de
marcas, las economas de escala, los precios bajos y el tamao
del mercado. Los bajos precios que mantienen las empresas en
sus productos limitan tambin el ingreso de empresas extrajeras.
Las marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado
tienen bajos mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su
subsistencia en el mercado. El mismo tamao del mercado
peruano y huanuqueo lo hace poco atractivo a la competencia.
Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

PODER DEL CLIENTE:


Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamao del
mercado, es poco probable que estos puedan ejercer un gran
poder de negociacin sobre la industria de confecciones. Sin
embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una
marca, la estandarizacin de la oferta, la importancia del factor
precio al momento de definir la compra, esta fuerza competitiva
se ve como de mediana intensidad.

PODER DEL PROVEEDOR:


En el caso de las prendas deportivas, existen diversos
proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de
negociacin sobre la empresa.
Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

AMENAZA DE SUSTITUTOS:
En caso de un posible producto sustituto a las prendas
deportivas actualmente en el mercado no existe por lo que esta
fuerza es de intensidad baja.

2.2.6. GRUPOS ESTRATGICOS


En el anlisis del sector existen dos premisas:
No existen dos empresas totalmente diferentes.
No existen dos empresas que sean exactamente iguales.
Se identificaron los grupos estratgicos teniendo el siguiente
resultado:

ALTO

URIBE
CHAVEZ
PANTALEON

PIONNER
EL 10

PRECIO

Pioner

BAJO

BAJO

AMPLITUD DE LA LNEA DE PRODUCTOS ALTO

INTERPRETACIN: Nuestro grupo estratgico se encuentra


conformado por un precio moderado y una alta variedad de la lnea
de productos.
2.2.7. ANLISIS DEL SECTOR
2.2.7.1.MATRIZ

DE

EVALUACIN

DE

FACTORES

EXTERNOS(EFE)
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
CALIF
OPORTUNIDADES
PESO
.
Expansin Del Mercado
0.06
2
Convenios Con Colegios E
Instituciones

Pblicas

Y 0.1

P.P
0.12

0.1

0.07

0.14

Desempleo, Subempleo, Y La 0.06

0.06

0.08

0.16

0.07

0.07

Tributaria Empresarial, Pyme 0.06

0.06

0.05

Privadas
Convenios Y Concesiones En
Campeonatos Deportivos
Alto
Crecimiento

Del

Precariedad Laboral.
Alto Nivel De Pobreza En La
Regin.
Bajo Poder Adquisitivo De La
Mayora De La Poblacin.
Desigual E Injusta Estructura
Y Gran Empresa.
Baja
Identificacin
Compromiso

De

Y
Los 0.05

Empresarios Con Sus Gremios.


TOTAL
CALIFICACIN
1= Riesgo Mayor
2 = Riesgo Menor
3 = Oportunidad Menor

1.00

2.36
PESO

4 = Oportunidad Mayor

ANALISIS EN EL SOFTWARE DE LA MATRIZ DE


EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

INTERPRETACIN:
El puntaje alcanzado es de 2.36 lo que indica que la
institucin se encuentra por debajo del promedio en su
esfuerzo por seguir estrategias que aprovechen las
oportunidades, y eviten los efectos negativos de las
amenazas.
2.2.7.2.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES

PIONNER

DETERMINANTES
DEL XITO
Participacin
En

El

Mercado
Estructura Orgnica
Competitividad
Precios

De

POND.

CALIF

0.16

0.08

0.12

P.P
0.4
8
0.1
6
0.2
4

EL 10
CALIF

P.P

0.32

0.16

0.36

Nivel

De

Ingresos

Obtenidos Por Concepto

0.11

0.16

0.10

0.08

0.09

0.10

De Ventas
Calidad Del Producto
Uso De Sistemas De
Informacin

Para

La

0.3
3
0.4
8
0.1
0

0.22

0.32

0.10

0.16

0.18

0.30

Toma De Decisiones
Lealtad Al Cliente
Infraestructura En Las
Condiciones

Ms

ptimas
Posicionamiento De La
Imagen Institucional
Total

1.00

0.1
6
0.1
8
0.2
0
2.3
3

2.12

INTERPRETACIN
La empresa se encuentra en una posicin similar a la de
sus competidores, la empresa debe desarrollar estrategias
para cubrir estas falencias, para que pueda ocupar un
liderazgo en la regin Hunuco.

2.3.

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA


2.3.1. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

LOGSTICA INTERNA:
Presentan una mala planeacin y programacin en la compra
de telas ocasionando exceso y faltante de los diferentes
modelos de prendas deportiva que ofrece
La empresa mantiene un inadecuado control de inventarios,
posee niveles elevados de mercadera de rotacin lenta,
produciendo costos altos de mantenimiento.

OPERACIONES:
La empresa concentra sus operaciones en la ciudad de
Hunuco, donde cuenta con una amplia infraestructura, de
buena capacidad de almacenaje, ubicada en una zona
estratgica de la ciudad, desde ah enva sus productos a su
centro de ventas.
La gestin del rea de operaciones es deficiente, lo que se ve
reflejado en su baja productividad.

LOGSTICA EXTERNA:
Con la experiencia del gerente y el apoyo de los vendedores a
permitido

incursionar

en

todo

el

mercado

local

provinciales.

MARKETING Y VENTAS:
Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
Buena presentacin de sus productos.
Falta de promocin y difusin de sus productos.
Oferta e incentivos para los clientes.

SERVICIOS:
Cuenta con un plan para sanear las diferentes prendas que
pudiesen presentar defectos y as garantizando la calidad de
los mismos.

ACTIVIDADES DE APOYO

ABASTECIMIENTO:
La empresa ha desarrollado una estrecha relacin estratgica
con

sus

principales

proveedores

permitindole

el

abastecimiento permanente de la materia prima


Los insumos para el embalaje de los productos son adquiridos
en la misma localidad

DESARROLLO TECNOLGICO:
En lo que se refiere a maquinaria y equipos la empresa no
cuenta con maquinaria de ltima generacin debido al factor
econmico, ya que se requiere de una financiacin para la

actualizacin tecnolgica en cuanto a equipos. Actualmente


la empresa no cuenta con un sistema de informacin ni con
una base de datos para la diversidad de productos con las que
cuenta, representando sta una gran dificultad para satisfacer
las necesidades de la empresa.

RECURSOS HUMANOS:
Falta de Capacitacin y entrenamiento constante de los
empleados de la empresa.
Mala relacin con los empleados debido a intereses propios
de los jefes.
Brinda charlas eventuales al personal de ventas.
Cuenta con equipos de venta con experiencia

GESTIN GENERAL O INFRAESTRUCTURA:


Ineficiente gestin.
Personal no calificado.
Gestin basada en la experiencia.

2.3.2. LA VISIN

DE

LA EMPRESA BASADA EN

LOS

RECURSOS
La empresa basada en sus recursos tangibles e intangibles y su
capacidad organizativa tiene como competencia esencial la venta
de prendas deportivas, por lo que la empresa ms adelante optara
por pertenecer a una empresa de mayor tamao.
2.3.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
Productos de calidad.
Precios bajos en algunos productos.
Marcas de prestigios moderados.
Poco accesibles en el crdito.
Retraso en la entrega.
Algunos defectos en la mercadera.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:


Fuerza de ventas.
Buenos canales de distribucin.
Inadecuado manejo del rea de logstica.
Ineficiente gestin administrativa.
PERSPECTIVAS DE INNOVACIN Y DESARROLLO:
Escasa inversin para investigacin y desarrollo
Inversin en conocimiento.
PERSPECTIVA FINANCIERA:
La empresa es rentable.
Presenta algunas deficiencias.
2.3.4. ANLISIS DEL SECTOR
2.3.4.1.MATRIZ PARA LA EVALUACIN DEL FACTOR
INTERNO (EFI)
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
FORTALEZAS
Organizacin

De

La

Empresa Textil
Calidad De Los Productos
Conocimiento

De

La

Competencia
Marca Patentada
Innovacin

De

Los

Modelos
Capacitacin Del Gerente
Buena
Negocio

Ubicacin

Del

PES

CALI

0.06

0.18

0.08

0.32

0.05

0.15

0.06

0.24

0.08

0.24

0.05

0.15

0.07

0.21

P.P.

Conocimiento Del Mercado

0.04

0.12

0.06

0.06

0.08

0.08

0.10

0.10

0.06

0.06

0.12

0.24

Opinin De Sus Clientes O 0.04

0.04

0.05

LIMITACIONES
No

Cuenta

Con

Local

Propio
Capital Insuficiente
Recursos

Humanos

Inexpertos
Tamao

De

Planta

Reducido

Costos De Produccin
Elevados
Desconocimiento

De

La

Consumidores
Falta De Imagen De La
Empresa
TOTAL

0.05
1

2.24

CALIFICACIN

PESO

1 = Limitaciones Mayores

(0,0) = No importante

2 = Limitaciones Menores

(1,0) = Importante

3 = Fortalezas Menores
4 = Fortalezas Mayores
ANALISIS EN EL SOFTWARE DE LA MATRIZ DE
EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

INTERPRETACIN
El puntaje obtenido en la matriz es de 2.24 lo que indica
que la institucin se encuentra por debajo del promedio, lo
cual seala que tiene debilidades internas por seguir y
aprovechar estrategias que aprovechen las fortalezas, y
eviten los efectos negativos de las debilidades.
2.4.

LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA


2.4.1. EL CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades

realzadas

se

adquieren

con

el entrenamiento,

la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico,


las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de

un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se


refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera
mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido
ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital
del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa
til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital
fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para
aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la
educacin o

el

entrenamiento

de

la

mano

de

obra

como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de


incrementar la productividad.
2.4.2. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS BASADAS EN EL
APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO.

Capacitaciones frecuente al personal administrativo, personal de

ventas, y al personal de operaciones.


Implantar tecnologa en las diferentes reas de trabajo.
Incentivos a los empleados segn el desempeo en sus centros
de trabajo para mejorar o incrementar la productividad de la
empresa.

3. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
3.1.

ESTRATEGIAS A NIVEL NEGOCIOS


La estrategia en relacin al nivel de negocio para la empresa
CONFECCIONES EL 10 es propuesta de la siguiente manera:

Incrementar la calidad de nuestros productos.


Incursionar en nuevas lneas de productos.

Seleccionar y determinar las caractersticas de la materia prima.

Fidelizar a nuestros proveedores.

Desarrollar un manual de procedimientos para poder disminuir el


nmero de unidades reprocesadas o desechadas.

Implementacin de un plan de incentivos por meta cumplida.

Utilizar los medios de difusin par5a hacer conocida el nombre


de la empresa Confecciones el 10.

Ofrecer a nuestros clientes productos con mayor valor agregado.

Extender nuestra cartera de clientes.

Implementacin de paquetes informticos para el control de las


actividades y procesos.

Manejo de un software para verificar los productos prximos a


entregar para mantener la satisfaccin del cliente.
3.1.1. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

Alta
Media

30

PUNTAJE DEL FACTOR EFE

PUNTAJE DEL FACTOR EFI

Promedio

Fuerte
IDEAL

CI

INTERPRETACIN
C IV
=2.5
2,36

Dbil

C II

C III

CV

C VI

La empresa
Confecciones el 10 S.A.C. debe seguir la estrategia
2
Baja

de RETENERC VII
Y MANTENER, es decir que debe iniciar
C IX una
C VIII
agresiva penetracin en el mercado y mejorar el desarrollo de las
1

prendas4 deportivas.

=2.5 2,24 2

3.1.2. MATRIZ FODA


MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS FORTALEZA OPORTUNIDAD.
OPORTUNIDADES
Expansin Del Mercado
Convenios Con Colegios E Instituciones

MATRIZ DE
LAS ESTRATEGIAS
FORTALEZA
OPORTUNIDAD.

Pblicas Y Privadas
Convenios
Y

Campeonatos Deportivos
Polticas Publicas Favorables Hacia Las

Mypes
Estabilidad Macroeconmica.
Avance De Las Tecnologas Para Mejorar

Los Procesos Productivos Y De Gestin.


Avance En Sistemas De Informacin Para
La Gestin De
Accesibles.

Concesiones

En

Mypes A Precios

FORTALEZAS
ESTRATEGIA F-O
Organizacin De La Empresa Implementar un programa de marketing y

Textil
Calidad De Los Productos
Conocimiento
De

publicidad para darse a conocer a otros


nichos de mercado.

La

Implementar un programa de distribucin


Competencia
y ventas a nivel mayorista y minorista.
Marca Patentada
Innovacin En Los Modelos
Implementar un proceso de mejoramiento
Capacitacin Del Gerente.
de la calidad en nuevos diseos de los
Buena Ubicacin Del Negocio
productos que se viene ofertando.
Conocimiento Del Mercado
MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS FORTALEZA RIESGO
RIESGO
Nuevos competidores
Competidores informales
Productos a menor precio ofertados por la

MATRIZ DE
LAS ESTRATEGIAS
FORTALEZA RIESGO.

competencia.
Alto
crecimiento

subempleo y la precariedad laboral.


Alto nivel de pobreza en la regin
Bajo poder adquisitivo de la mayora de la

poblacin.
Desigual e injusta estructura tributaria

empresarial, Mypes Gran empresa.


Baja identificacin y compromisos de los
empresarios

del

con

desempleo,

sus

gremios

empresariales.
FORTALEZAS
ESTRATEGIA F-R
Organizacin De La Empresa Valerse de la marca patentada y de

Textil
Calidad De Los Productos
Conocimiento
De

prestigio para posicionarse en el mercado.

Competencia
Marca Patentada
Innovacin En Los Modelos
Capacitacin Del Gerente.
Buena Ubicacin Del Negocio
Conocimiento Del Mercado

La

(F1,F2,F3,R1,R2)

Minimizar los costos de produccin para


poder

reducir

precios

de

los

productos(F5,R3)

Realizar un programa de acercamiento


hacia

instituciones

consumidores

mayores a travs de presentaciones y


relaciones de interpersonales.

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS DEBILIDAD OPORTUNIDAD


OPORTUNIDADES
Expansin Del Mercado
Convenios Con Colegios E Instituciones

MATRIZ DE
LAS ESTRATEGIAS
LIMITACIONES

OPORTUNIDADES

Pblicas Y Privadas.
Convenios
Y
Concesiones

Campeonatos Deportivos
Polticas Publicas Favorables Hacia Las

Mypes
Estabilidad Macroeconmica.
Avance De Las Tecnologas Para Mejorar

Los Procesos Productivos Y De Gestin.


Avance En Sistemas De Informacin Para
La Gestin De

Accesibles.
ESTRATEGIA L-O
Implementar 2

LIMITACIONES
No cuenta con local propio
Capital insuficiente
Recursos humanos inexpertos

Tamao de planta reducido


Costos de produccin elevados
Desconocimiento de la opinin

En

Mypes A Precios

tiendas

en

puntos

estratgicos de la ciudad.
Implementar un sistema de costeo basado
en actividades.

de sus clientes o consumidores


Falta de imagen de la empresa

MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS LIMITACIONES RIESGO


MATRIZ DE

RIESGO

LAS ESTRATEGIAS

Nuevos competidores
Competidores informales
Productos a menor precio ofertados por la

competencia.
Alto
crecimiento

subempleo y la precariedad laboral.


Alto nivel de pobreza en la regin
Bajo poder adquisitivo de la mayora de la

LIMITACIONES RIESGO.

poblacin.

del

desempleo,

Desigual e injusta estructura tributaria

empresarial, Pymes Gran empresa.


Baja identificacin y compromisos de los
empresarios

con

sus

gremios

empresariales.
ESTRATEGIA L-R

LIMITACIONES

No cuenta con local propio

Capital insuficiente
Recursos humanos inexpertos
Tamao de planta reducido
Costos de produccin elevados
Desconocimiento de la opinin

de sus clientes o consumidores


Falta de imagen de la empresa

Modernizar los locales de venta que


resulten atractivos a la vista del cliente.
(L1, L6, L7, R1).
Implementar un modelo de recepcin de
sugerencias de los clientes o consumidores
(L6, R2, R3).

3.1.3. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II
Desarrollo del mercado.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin horizontal.
Desinversin.
Liquidacin
POSICIN COMPETITIVA DBIL

CUADRANTE I
Desarrollo del mercado.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin hacia delante.
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
POSICIN COMPETITIVA FUER
Diversificacin concntrica

CUADRANTE IV
CUADRANTE III
Diversificacin concntrica
Atrincheramiento
Diversificacin horizontal.
Diversificacin concntrica
Diversificacin en conglomerado.
Diversificacin horizontal.
Empresas de riesgo compartido.
Diversificacin en conglomerado.
Desinversin.
Liquidacin.

4. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIAS
4.1.

CONTROL
ESTRATGICO
EFICAZ
CRECIMIENTO
LENTO
DEL MERCADO
MATRIZ ESTRATEGICA: FORTALEZA OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS

ACTIVIDADES

Reinversin de las

utilidades para

Realizar la

TCTICA

investigacin de nuevos

Estudio de
mercados en los

incrementar la variedad de productos.

diferentes distritos de

los productos.

lima.

Incentivar el

desarrollo de nuevos

productos.
3

asesoramientos y
adiestramiento al

Participar en la

personal de

elaboracin de estudios

produccin.

de nuevos productos.

Mejorar o

mantener la calidad de los


productos para
incrementar la aceptacin
de los productos.

Investigar las

principales necesidades
que requiere el sector.
2

Impulsar cursos

talleres segn las


necesidades de los
consumidores para
capacitacin de mano

Capacitacin,

Lograr una

atencin personalizada
a cada una de nuestros
consumidores.

Satisfacer las

necesidades de nuestros
clientes.

de obra.
MATRIZ ESTRATEGICA: DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1.

ESTRATEGIAS
Implementar

ACTIVIDADES
el1 Constituir una comit encargado de I+D

departamento de I+D para2 Elaborar los documentos de Gestin necesarios para su


incrementar la variedad de desempeo.
derivados lcteos

3 Describir sus responsabilidades y derechos.


4 Describir los indicadores para la medicin del trabajo

2. Modificacin

de

que realizarn.
las Realizar un estudio de investigacin de mercados para

tcnicas de gestin

implementar determinar las caractersticas de los

nuevos productos.
Elaborar encuestas que nos permita conocer las

necesidades del cliente.


Elaborar polticas que se basan en la satisfaccin de

clientes.
Aplicar el QFD (despliegue de la funcin calidad) en
nuestra empresa.

MATRIZ ESTRATEGICA: DEBILIDAD AMENAZAS


ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
1. Invertir en I+D para1 Realizar los clculos necesarios para determinar la
incrementar la variedad los inversin necesaria para implementar el rea de I+D
productos.

2 Asignar los recursos necesarios al rea de I+D

MATRIZ ESTRATEGICA: FORTALEZA AMENAZA

ESTRATEGIAS
Incrementar la calidad

ACTIVIDADES
Realizar investigacin

del producto para evitar

para

la

calidad de los productos


Desarrollar un plan de

disminucin

de

volmenes de produccin

incrementar

la

TCTICA
Estudio de mercados
en los las distritos de
Hunuco.

trabajo para determinar

Capacitacin,
asesoramientos

las necesidades de los

adiestramiento
al
consumidores
personal de Produccin.
Mejorar la poltica
Capacitar a los operarios Lograr que la parte
Mejorar los proveedores
gerencia
tome
Relacin
cliente

conciencia de producir
empresa
productos de calidad

Implantar

polticas

de calidad en todas las


reas

Incentivar que los


operarios
operacin

realicen
de

calidad,

inspeccionando en cada
uno de sus procesos

Relacin

con

proveedores

los
para

adquirir materiales de
materia prima.
Implementar un riguroso
control de las materias
primas.

Implementar
polticas de compra.

4.2.

DISEO ORGANIZATIVO
La empresa de Confecciones El 10 se dedica a confeccin,
comercializacin al por mayor y menor de ropas deportivas y uniformes de
alta calidad para el pblico, instituciones educativas, clubes deportivos de
nuestra ciudad, el papel que desempean tanto el Gerente General y el
personal

que conforma esta empresa se encuentran bien definidos y

estructurados con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes.


Gerente General: Se encarga de la planeacin, organizacin, direccin y
control de la empresa promoviendo el liderazgo y coordinacin de esfuerzos
para alcanzar la accin y metas del grupo, y hacer interactuar la
organizacin con su entorno.
4.3.

ACTIVDADES DE LIDERAZGO
La empresa de Confecciones El 10 dirige las actividades laborales de los
miembros de un grupo para el logro de una o varias metas pero asume la
responsabilidad de la toma de decisiones.
En la empresa se requiere la habilidad para investigar el entorno y
desarrollar as, un conocimiento de todos los agentes sociales de la empresa
y tambin de las principales tendencias; por tal motivo debe haber una
integracin y compromiso de lo que se pretende llegar a hacer en la
empresa.

4.4.

DISEO DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE


La empresa de Confecciones El 10 reconoce la importancia de tener
tanto al Gerente como al personal en general involucrados en el proceso de

aprender activamente y adaptarse a las necesidades del sector en el cual


acta.
Esta empresa debe de aprender y cambiar la manera de proceder de su
organizacin. Esto conlleva inevitablemente la necesidad de que todas las
reas funcionales de la organizacin reflexionen.
La empresa de Confecciones El 10para fortalecerse tiene que tener en
cuenta las siguientes actividades:
Otorgar poder a los empleados de todos los niveles (Empowerment).
Acumular y compartir el conocimiento interno e integrar la informacin

4.5.

externa.
Desafiar el statu quo y permitir la creatividad.
DISEO DE ORGANIZACIN TICA

La empresa se sujeta a la forma de un sistema que define lo que es correcto


e incorrecto. Por tal motivo ayuda a los jefes de cada rea a decidir cundo
un acto es moral o inmoral, socialmente deseable o no.
La empresa tiene que crear prcticas de negocios ticos, lo cual implica la
tcita, si no la explcita, cooperacin de otros y reflejan los valores, las
actitudes y los patrones de comportamiento que definen la cultura que opera
en una organizacin.
La empresa de Confecciones El 10 debe de poner en prcticas las
siguientes actividades:
Modelos de comportamiento, polticas y procedimientos
Cdigos de conducta y sistemas de evaluacin.
4.6.

EMPRENDIZAJE COORPORATIVO
Las actividades que realiza el gerente de la empresa de Confecciones El
10 impulsa

a los trabajadores a poder desarrollarse tanto en la parte

prctica como en estudios para poder desarrollar sus actitudes y aptitudes,


por tal motivo los trabajadores tienen una comunicacin dinmica con los
jefes ya que les inspiran a poder desarrollarse libremente en su rea de
trabajo.
La empresa debe tener en cuenta que el Emprendizaje Corporativo (EC)
tiene dos objetivos primarios:
La creacin de nuevas oportunidades de empresa
La renovacin estratgica.

4.7.

PRIORIDADES DE LAS ESTRATEGIAS


CORTO PLAZO

Implementar un modelo de recepcin de sugerencias de los clientes o


consumidores.
Realizar un programa de acercamiento hacia instituciones y
consumidores mayores a travs de presentaciones y relaciones de
interpersonales.
Valerse de la marca y de prestigio para posicionarse en el mercado.
Implementar un programa de distribucin y ventas a nivel mayorista y
minorista.
Implementar un programa de marketing y publicidad para darse a
conocer a otros nichos de mercado.

MEDIANO PLAZO
Implementar 2 tiendas en puntos estratgicos de la ciudad.
Modernizar los locales de venta que resulten atractivos a la visita del
cliente.
Implementar un sistema de costeo basado en actividades.
Minimizar los costos de produccin para poder reducir precios de los
productos.
Implementar un proceso de mejoramiento de la calidad en nuevos
diseos de los productos que se viene ofertando.

4.8.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTRATGICAS

4.9.

4.10. A

BJ

ET

TI

IV

VI

4.11.

4.13.

4.15.

4.16.

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4.115.

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4.121.
4.122.
4.123.
4.124.
4.125.
4.126.

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4.210.
4.211.
4.212.
4.213.
4.214.
4.215.
4.216.

4.217.

PROYECTO MEJORA DE LA CALIDAD

4.218.

METODOLOGA PHVA

4.219.

ETAPA: PLANEAR

4.220.

Brainstorming (Lluvia de Ideas)

4.221.La lluvia de ideas es una tcnica de creatividad en grupo. Los miembros


del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor
nmero de ideas posibles sobre un tema o problema determinado.
Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las
aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine
cualquier crtica o autocrtica y que no se produzcan discusiones ni
explicaciones.
4.222.El brainstorming aplicado a nuestra empresa esta basada en la lnea de
produccin de polos deportivos y se resaltaron los puntos ms importantes
como son:
Mtodos de trabajo.
La inversin de la maquinaria.
4.223.El Brainstorming, como hemos dicho, es una tcnica de creatividad, y como tal
su objetivo fundamental es idear una solucin a un determinado problema, o mejorar
las soluciones existentes.

4.224.
4.225.
4.226.
4.227.
4.228.
4.229.
4.230.
4.231.
4.232.
4.233.
4.234.
4.235.
4.236.
4.237.
4.238.
4.239.
4.240.
4.241.
4.242.
4.243.
4.244.
4.245.
4.246.
4.247.
4.248.
4.249.
4.250.
4.251.

4.252.
4.253.
4.254.
4.255.
4.256.
4.257.
4.258.
4.259.
4.260.
4.261.
4.262.
4.263.
4.264.
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4.266.
4.267.
4.268.
4.269.
4.270.
4.271.
4.272.
4.273.
4.274.
4.275.
4.276.
4.277.
4.278.RESULTADOS
4.279.

4.280.

4.281.

5W/1H

4.282.

4.283.
4.284.
4.285.
4.286.
4.287.
4.288.

4.289.
4.290.

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4.291.

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4.293.
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4.295.

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4.297.
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4.346.
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4.349.

4.353.
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4.345.
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4.352.
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4.344.
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M
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4.374.

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4.403. 4.404. 4.405.4.406.


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c
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o

4.417.

4.412.
4.413. 4.414.4.415.
M

4.416.
24

4.418.
4.419.
Nomb
r
e
4.426.
D deteccin

4.447. D
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lim
pie
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4.423.
M

O ocurrencia

4.438.
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co
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4.430.
Polo
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ct
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4.439.
Polo
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4.448.
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4.422.
Ca

4.425.

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4.421.
Efecto

G gravedad

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Fall
o

4.424.

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l
P
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4.428.
Acab
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o
s

4.427.
NPR

4.431.
Fa

4.432.
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I
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4.440.
Fa

4.441.
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M

4.449.
Fa

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M
144

4.456. F
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4.457.
Retras
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4.464.
4.465.

4.466.
4.467.

QFD (Primera Casa)

4.458.
Fa

4.459.
4.460.4.461.4.462. 4.463.
M
144

4.468.

4.469.

4.470.

Cuadro de comparacion de productos


5
4
3
EL 10
Calificaciones

LEO

2
1
0

4.471.

TWIST

4.472.

4.473.

4.474.

Atributos del producto


6
4
EL 10

2LEO

Calificacin
0

TWIST

CREPIER

4.475.
4.476.

Planeamiento del Producto

Atributos del Producto

0.00

50.00

4.477.
4.478.

ETAPA: HACER

4.479.

Efectividad

4.480.

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

4.481.

4.482.

4.483.
4.484.
4.485.

4.486.

Evaluacin 5S
Fecha: 23-November-2015
rea: Produccin de Polos deportivos

4.487.

4.488.

5S

4.489.

Ttulo

4.493.

4.491.4.492.
(Seiri)
S1

SELECCIONAR

4.495.4.496.
S2

ORDEN (Seiton)

TENG
A SOLO LO
NECESARIO EN
LA CANTIDAD
ADECUADA
4.497.
UN
LUGAR PARA
CADA COSA,

4.490.
P

4.494.
4
4.498.
7

4.499.4.500.
S3

LIMPIEZA (Seiso)

ESTANDARIZACIO
4.503.4.504.
N-SEGURIDAD-HIGIENE
S4
(Seiketsu)

4.507.4.508.
DISCIPLINA
(Shitsuke)
S5

4.511.

4.512.

4.516.

4.517.
2
4.522.
1
4.527.
3
4.532.
4
4.537.
2
4.542.
1
4.547.
1

4.521.
4.526.
4.531.
4.536.
4.541.
4.546.

CADA COSA EN
SU LUGAR
4.501.
LA
GENTE MERECE
EL MEJOR
AMBIENTE
4.505.
CALID
AD DE VIDA EN
EL TRABAJO
4.509.
ORDE
N RUTINA Y
CONSTANTE
PERFECCIONAMI
ENTO

4.513. 5S
Score
4.515.
Verificaciones Previas
4.518. 4.519.
4.520.
Meta
3
4
4.523.
4.524.
4.525.
10
2
3
4.528.
4.529.
4.530.
10
3
3
4.533.
4.534.
4.535.
10
3
2
4.538.
4.539.
4.540.
10
2
3
4.543.
4.544.
4.545.
10
2
2
4.548. 4.549.
1
1
4.550.
50

4.551.
4.552.Grficos de verificacin

4.502.
7
4.506.
3
4.510.
3
4.514.
2

SELECCIONAR (Seiri)

Meta

4.553.

ORDEN (Seiton)

Meta

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

LIMPIEZA (Seiso)

Meta

4.554.
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

EST ANDARIZACION-SEGURIDAD-HIGIENE
(Seiketsu)

Meta

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

DISCIPLINA (Shitsuke)

Meta

4.555.
4.556.
4.557.
4.558.GRFICO DE RESULTADOS
4.559.

Resultados de la Evaluacin 5S
SELECCIONAR (Seiri)
10
4
5

DISCIPLINA (Shitsuke)

ORDEN (Seiton)

0
3
7

ESTANDARIZACION-SEGURIDAD-HIGIENE (Seiketsu)

4.560.
4.561.

QFD (Segunda Casa)

4.562.
4.563.

Costos de la Calidad

LIMPIEZA (Seiso)

4.564.

COSTO DE LA CALIDAD

4.565.

4.566.

4.567.
4.568.EN RELACIN DEL PRODUCTO

4.569.

4.570.EN RELACION A LAS POLITICAS


4.571.

4.572.EN RELACION A LOS PROCEDIMIENTOS

4.573.

4.574.EN RELACION A LOS COSTOS


4.575.

4.576.RESULTADOS

4.577.

4.578.COSTOS DE LA CALIDAD

4.579.

4.580.

ETAPA: VERIFICAR

4.581.
4.582.
4.583.

Verificacin AMFE
ANLISIS DE MODOS DE FALLO Y SUS EFECTOS
(AMFE) DE PROCESOS
4.584.

4.585. Nombre del


Sistema
(Ttulo):
4.589. Responsabl
e (Dpto. /
rea):
4.593. Responsabl
e (s) de AMFE
(personas):

4.586. Fabricacin de
polos deportivos
4.590. Ing. Julio
Fernando Cordova
Pasquel
4.594. Diana Escobal
Chaupis / Romero
Camacho, Saul

4.600.

4.587.
Fe

4.588.
2

4.591.
Fe

4.592.
2

4.595.
4.597.
4.596. 4.598.
4.599.

4.601.

4.602.
4.603.

4.604.
4.605.

4.606.

4.607.

4.608.
4.609.

4.610.

4.611.
4.612.

Estudio de Tiempos
4.616.
TIE

4.613.
B

4.614.
S
4.621.
C
4.628.

4.620.
P

4.635.
4.642.

4.615.
OP
ERACION
MANUAL
4.622.
ME
DIR CINTA
4.629.
DA
R TAMAO
4.636.
CO
RTAR CINTA
4.643.
AR
MAR CINTA

4.655.
C

4.656.
C
4.663.

4.670.
4.677.

4.624.
4.631.
4.638.

4.651.
1.35

4.645.
4.652.
S
UB-TOTAL
OPERACI
ON
MAQUINA

4.658.
0.23

4.659.

4.650.

4.649.

SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL
4.657.
AP
LIC TELA
PARA RFZO
DE CUELLO
4.664.
PE
GAR RFZO
A CUELLO
4.671.
DO
BLAR
LADO DE
LAS
MANGAS
4.678.
DO
BLAR
MANGA AL

4.623.
0.30
4.630.
0.25
4.637.
0.25
4.644.
0.55

4.617.
O
PERACIO
N
MAQUINA

4.665.
0.25

4.672.
0.30
4.679.
0.60

4.618.
TIE
4.619.
4.625.
4.626.
4.632.
4.633.
4.639.
4.640.
4.646.
4.647.
4.653.
4.654.
4.660.
4.661.

4.666.

4.667.
4.668.

4.673.
4.680.

4.674.
4.675.
4.681.
4.682.

ENCUENTR
O
4.684.

4.691.
4.698.

4.705.

4.712.
4.719.

4.726.
4.733.
S

4.740.

4.747.

4.754.
4.761.

4.686.
4.685.
4.692.
AP
LIC PEG A
RZO DE
SALIDA X 2
4.699.
PE
GAR RFZO
A SALIDA
4.706.
AP
LIC PEG A
CONTORNO
D/ SALIDA
4.713.
DO
BLAR
CONTORNO
D/SALIDA
4.720.
AP
LICAR PEG
A SALIDA
4.727.
PE
GAR
SALIDA C/
DETALLES
DEL POLO
4.734.
AP
LICAR
REMALLE 2
X1
4.741.
REFZO DE
REMALLE
DE SALIDA
DE ASA 2 X
1
4.748.
AP
LICAR
RECUBIERT
O2X1
4.755.
RE
CORTAR
CONTORNO
DE SALIDA
2X1
4.762.
DO
BLAR
CONTORNO
DE SALIDA
DE
RECUBIERT

4.693.
0.20

4.687.
P
ESP ASA
EN
MEDIO

4.688.
4.689.

4.694.

4.695.
4.696.

4.701.

4.702.
4.703.

4.708.

4.709.
4.710.

4.714.
2.10

4.715.

4.716.
4.717.

4.721.
0.38

4.722.

4.723.
4.724.

4.728.
0.59

4.729.

4.730.
4.731.

4.700.
0.75
4.707.
0.30

4.735.
0.35

4.742.
0.40
4.749.
0.35

4.756.
0.45
4.763.
1.85

4.736.

4.737.
4.738.

4.743.

4.744.
4.745.

4.750.

4.751.
4.752.

4.757.
4.764.

4.758.
4.759.
4.765.
4.766.

4.768.

4.775.

4.782.

4.789.

4.796.
4.803.

O2X1
4.769.
AP
LIC
REMALLE
SIMPLE A
RFZO
4.776.
PE
GAR RFZO
A COLITA
DE SALIDA
4.783.
AS
EGURAR
CINTA EN
CUELLO
4.790.
DO
BLAR
BASTA
SIMPLE DE
SALIDA 2 X
1
4.797.
AP
LIC
REMALLE
SIMPLE2 X
1
4.804.
RE
MALLE
SIMPLE

4.810.

4.770.
0.45

4.771.

4.772.
4.773.

4.777.
0.55

4.778.

4.779.
4.780.

4.784.
0.65

4.785.

4.786.
4.787.

4.791.
1.68

4.792.

4.793.
4.794.

4.798.
0.32

4.799.

4.800.
4.801.

4.805.
1.05

4.812.
4.811.

4.817.

4.819.
4.818.
4.825.

4.824.
4.830.
D

4.831.
R
4.838.

SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL
4.832.
DO
BLADILLAR
FALDON
4.839.
FU
SINAR
PECHERA A
DELANTER
O

4.826.
13.8
4.833.
0.50
4.840.
0.55

4.806.
4.813.
P
ESP DE
SALIDA
C/SALIDA
CUELLO
1ER
PARTE
4.820.
P
ESP
SALIDA
(COSTUR
A FALSA)
4.827.
S
UB-TOTAL
OPERACI
ON
MAQUINA

4.807.
4.808.

4.814.
4.815.
4.821.
4.822.
4.828.
4.829.
4.835.
4.836.

4.834.

4.841.

4.842.
4.843.

4.845.
4.852.

4.859.

4.846.
UN
IR
HOMBRES
4.853.
FIJ
AR CUELLO
4.860.
RE
VISAR
MEDIDAS
DE FIJADO
DE CUELLO

4.866.
4.873.
4.880.
4.887.

4.908.

4.867.
4.874.
PE
GAR
CUELLO
4.881.
AD
ICIONAR
CINTA
4.888.
AS
ENTAR
CUELLO

4.929.
4.936.
B

4.855.

4.862.
4.869.
U
NIR
PLAQUET
AS CON
ENTRETE
LAS 1
LADO x 2

4.849.
4.850.
4.856.
4.857.

4.863.
4.864.

4.870.
4.871.

4.876.

4.877.
4.878.

4.882.
0.75

4.883.

4.884.
4.885.

4.889.
0.55

4.903.
0.40
4.910.
1.10

4.917.
4.916.
4.923.
AT
RACAR
PECHERA
4.930.
OR
ILLAR
PECHERA
4.937.

4.848.

4.875.
0.50

4.896.
4.895.
4.902.
PR
EPARAR
COLLARETA
4.909.
PR
EPARAR
RECUBRIDO
RA

4.915.
4.922.

4.861.
0.70

4.868.

4.894.
4.901.

4.847.
0.65
4.854.
0.55

4.924.
0.30
4.931.
0.75
4.938.

4.890.
4.897.
R
EMALLE
SIMPLE
4.904.

4.911.
4.918.
P
ESP
APLIC Y
RECUBIE
RTO
4.925.
4.932.
4.939.
U
NIR
PAQUETA
S CON
ENTRETE
LA

4.891.
4.892.
4.898.
4.899.
4.905.
4.906.
4.912.
4.913.
4.919.
4.920.
4.926.
4.927.
4.933.
4.934.
4.940.
4.941.

4.943.
4.950.

4.944.
ME
IDIR BASTA
DE FALDON
4.951.
CO
RTAR
BASTA

4.957.

4.945.
0.30
4.952.
0.60
4.959.

4.958.
4.964.

4.971.

4.978.

4.966.
4.965.
4.972.
RE
ALIZAR EL
REMALLE
SIMPLE
4.979.
RE
CUBIERTO
DE BASTA
DE FALDON

4.985.

4.973.
0.65
4.980.
0.85

4.987.
4.986.
4.993.

4.992.
4.998.
P

4.999.
B

4.1006.

4.1013.

4.1020.
4.1027.

SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL
4.1000.
AP
LICAR PEG
A REFZO
4.1007.
PE
GAR REFZO
A GARETA
EXT
4.1014.
AP
LICAR PEG
A
CONTORNO
DE GARETA
EXT
4.1021.
RE
CORTAR
CONTORNO
DE GARETA
EXT
4.1028.
DO
BLAR
CONTORNO
DE GARETA

4.994.
9.70
4.1001.
0.30

4.946.
4.953.
4.960.
U
NIR
COSTADO
S
4.967.
P
ESP
COSTADO

4.974.

4.981.
4.988.
P
ESP LAD
SUP D/
BASTA
DE
FALDON
4.995.
S
UB-TOTAL
OPERACI
ON
MAQUINA

4.947.
4.948.
4.954.
4.955.
4.961.
4.962.
4.968.
4.969.
4.975.
4.976.
4.982.
4.983.

4.989.
4.990.
4.996.
4.997.

4.1002.

4.1003.
4.1004.

4.1008.
0.40

4.1009.

4.1010.
4.1011.

4.1015.
0.35

4.1016.

4.1017.
4.1018.

4.1023.
4.1030.

4.1024.
4.1025.
4.1031.
4.1032.

4.1022.
0.40
4.1029.
1.50

4.1034.

4.1041.

4.1048.

4.1055.

EXT
4.1035.
CO
RTAR INT
DE GARETA
EXT
4.1042.
AP
LICAR PEG
A INT DE
GARETA
EXT
4.1049.
DO
BLAR LADO
INT DE
GARETA
EXT
4.1056.
SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL

4.1061.
C
4.1062.
C
4.1069.

4.1076.

4.1083.

4.1090.

4.1097.
4.1104.

4.1063.
4.1070.
AP
LICAR PEG
A REFZO
4.1077.
PE
GAR REFZO
A CUERPO
DELANTER
O
4.1084.
MA
RCAR
CUERPO
DEL
(BOLSILLO
CIERRE,BOL
SILLOS INF)
4.1091.
AP
LICAR PEG
A GARETA
EXT
4.1098.
PE
GAR
GARETA A
CUERPO
DEL
4.1105.

4.1036.
0.40

4.1037.

4.1038.
4.1039.

4.1043.
0.35

4.1044.

4.1045.
4.1046.

4.1050.
0.55

4.1051.
4.1058.
S
UB-TOTAL
OPERACI
4.1057.
ON
4.25
MAQUINA
4.1065.
P
ESP
CUERPO
DEL (DOS
4.1064.
COSTURA
S)

4.1052.
4.1053.
4.1059.
4.1060.

4.1066.
4.1067.

4.1071.
0.35
4.1072.

4.1073.
4.1074.

4.1078.
0.59
4.1079.

4.1080.
4.1081.

4.1085.
0.45
4.1086.

4.1087.
4.1088.

4.1092.
0.50
4.1093.

4.1094.
4.1095.

4.1099.
0.55
4.1100.
4.1106. 4.1107.
P
ESP
GARETA
C/

4.1101.
4.1102.
4.1108.
4.1109.

CUERPO
DEL 1er
COST
4.1111.

4.1118.

4.1125.

4.1132.

4.1139.

4.1146.

4.1112.
AP
LICAR PEG
A VENTANA
4.1119.
PA
SAR LLAVE
A CIERRE
4.1126.
AP
LICAR PEG
A CIERRE
4.1133.
PE
GAR
CIERRE A
VENTANA
4.1140.
AP
LICAR PEG
A CIERRE
C/ FORRO
4.1147.
PE
GAR FORRO
DE
BOLSILLO A
CIERRE

4.1153.
4.1154.

4.1160.
4.1161.

4.1167.
4.1168.

4.1174.
4.1181.

4.1175.
4.1182.
SU
B-TOTAL
OPERACION

4.1113.
0.30
4.1114.

4.1115.
4.1116.

4.1120.
0.31
4.1121.

4.1122.
4.1123.

4.1127.
0.25
4.1128.

4.1129.
4.1130.

4.1134.
0.50
4.1135.

4.1136.
4.1137.

4.1141.
0.30
4.1142.

4.1143.
4.1144.

4.1148.
0.25
4.1149.
4.1156.
P
ESP
FORRO
DE
BOLSILLO
4.1155.
C/
VENTANA
4.1163.
C
ERRAR
FORRO
DE
4.1162.
BOLSILLO
2 LADOS
4.1170.
P
ESP TAPA
DE
BOLSILLO
DEL A
4.1169.
CUERPO
DEL X 2
4.1177.
P
ESP
BOLSILLO
DEL A
4.1176.
CUERPO
DEL X 2
4.1183. 4.1184.
S
4.35
UB-TOTAL
OPERACI

4.1150.
4.1151.

4.1157.
4.1158.

4.1164.
4.1165.

4.1171.
4.1172.

4.1178.
4.1179.
4.1185.
4.1186.

4.1188.
C

4.1187.
E

4.1195.

4.1202.
4.1209.
E
4.1216.
4.1223.
4.1230.

MANUAL
4.1189.
ME
DIR
RECUBRIDO
RA
4.1196.
DO
BLAR
FALDON
RECUBRIDO
RA
4.1203.
SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL
4.1210.
ME
IDIR PARA
PECHERA
4.1217.
CO
RTAR
PECHERA
4.1224.
FU
SIONAR
PECHERA
4.1231.
PL
ANCHA

4.1237.

ON
MAQUINA
4.1190.
0.35
4.1191.

4.1192.
4.1193.

4.1197.
0.59
4.1198.
4.1205.
S
UB-TOTAL
OPERACI
4.1204.
ON
0.94
MAQUINA

4.1199.
4.1200.

4.1211.
0.35
4.1212.

4.1213.
4.1214.

4.1218.
0.55

4.1220.
4.1221.

4.1225.
0.35
4.1232.
0.55

4.1239.
4.1238.

4.1208.
P
4.1244.

4.1246.
4.1245.

4.1251.

4.1253.
4.1252.

4.1258.

4.1260.
4.1259.

4.1265.
4.1271. 4.1272.
G
G

4.1266.
SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL
4.1273.
AP
LICAR PEG

4.1267.
1.80
4.1274.
0.25

4.1219.
4.1226.
4.1233.
4.1240.
U
NIR
PIEZAS
DE BASE
1
4.1247.
P
ESP
PIEZAS
DE BASE
1
4.1254.
U
NIR
PIEZAS
DE BASE
2
4.1261.
P
ESP
PIEZAS
DE BASE
2
4.1268.
S
UB-TOTAL
OPERACI
ON
MAQUINA
4.1275.

4.1206.
4.1207.

4.1227.
4.1228.
4.1234.
4.1235.
4.1241.
4.1242.
4.1248.
4.1249.
4.1255.
4.1256.
4.1262.
4.1263.
4.1269.
4.1270.
4.1276.
4.1277.

4.1279.

4.1286.

4.1293.

4.1300.
4.1307.

4.1314.

4.1321.
4.1328.
A

4.1335.

4.1342.

4.1349.
4.1356.
4.1363.
P

A REFZO
4.1280.
PE
GAR REFZO
A GARETA
4.1287.
AP
LICAR PEG
A
CONTORNO
DE GARETA
4.1294.
RE
CORTAR
CONTORNO
DE GARETA
4.1301.
DO
BLAR
CONTORNO
DE GARETA
4.1308.
CO
RTAR INT
DE GARETA
4.1315.
AP
LICAR PEG
A INT DE
GARETA
4.1322.
DO
BLAR LADO
INT DE
GARETA
4.1329.
AP
LICAR PEG
A REFZO
4.1336.
PE
GAR REFZO
A APLIC DE
PLACA
4.1343.
AP
LICAR PEG
PARA
DOBLAR
APLICACION
DE PLACA
4.1350.
RE
CORTAR
CONTORNO
S APLIC DE
PLACA
4.1357.
DO
BLAR APLIC
DE PLACA
4.1364.

4.1281.
0.35

4.1282.

4.1283.
4.1284.

4.1288.
0.30

4.1289.

4.1290.
4.1291.

4.1295.
0.35

4.1296.

4.1297.
4.1298.

4.1302.
0.85

4.1303.

4.1304.
4.1305.

4.1309.
0.35

4.1310.

4.1311.
4.1312.

4.1317.

4.1318.
4.1319.

4.1316.
0.30

4.1323.
0.45
4.1324.

4.1325.
4.1326.

4.1330.
0.35
4.1331.

4.1332.
4.1333.

4.1337.
0.50

4.1338.

4.1339.
4.1340.

4.1344.
0.35

4.1345.

4.1346.
4.1347.

4.1351.
0.30

4.1352.

4.1353.
4.1354.

4.1358.
0.80
4.1359.
4.1365. 4.1366.
E
MBOLSAR
PORTACE
LULAR

4.1360.
4.1361.
4.1367.
4.1368.

4.1370.

4.1371.
VO
LTEAR
PORTACELU
LAR

4.1377.
4.1378.
4.1384.
4.1391.
F
4.1398.

4.1405.

4.1412.

4.1419.

4.1426.

4.1385.
4.1392.
AP
LICAR PEG
REFZO DE
FORRO DEL
4.1399.
PE
GAR REFZO
A FORRO
4.1406.
AP
LICAR PEG
A FORRO C/
REFZO
4.1413.
PIC
AR
ESQUINA
DE FORRO
4.1420.
DO
BLAR LADO
SUP DE
FORRO DEL
4.1427.
MA
RCAR
FORRO DEL
PARA
PORTACELU
LAR

4.1433.
4.1440.
F
4.1447.
4.1454.

4.1434.
4.1441.
AP
LICAR PEG
REFZO DE
FORRO ESP
4.1448.
PE
GAR REFZO
A FORRO
4.1455.
AP
LICAR PEG
A FORRO C/
REFZO

4.1372.
0.35

4.1373.
4.1380.
C
ERRAR
4.1379.
PORTACE
LULAR
4.1387.
R
IBETEAR
4.1386.
PORTACE
LULAR

4.1374.
4.1375.
4.1381.
4.1382.
4.1388.
4.1389.

4.1393.
0.20
4.1394.

4.1395.
4.1396.

4.1400.
0.30

4.1401.

4.1402.
4.1403.

4.1407.
0.25

4.1408.

4.1409.
4.1410.

4.1414.
0.25

4.1415.

4.1416.
4.1417.

4.1421.
0.35

4.1422.

4.1423.
4.1424.

4.1428.
0.30

4.1429.
4.1436.
P
ESP
PORTACE
LULAR A
4.1435.
FORRO
DEL

4.1430.
4.1431.

4.1437.
4.1438.

4.1442.
0.20
4.1443.

4.1444.
4.1445.

4.1449.
0.30
4.1456.
0.25

4.1451.
4.1452.
4.1458.
4.1459.

4.1450.
4.1457.

4.1461.

4.1468.

4.1475.

4.1482.

4.1462.
PIC
AR
ESQUINA
DE FORRO
4.1469.
DO
BLAR LADO
SUP DE
FORRO DEL
4.1476.
AP
LICAR PEG
A GARETA
DE FORRO
4.1483.
PE
GAR
GARETA A
FORRO

4.1489.
4.1490.

4.1496.

4.1503.

4.1510.

4.1517.

4.1524.

4.1531.

4.1538.
4.1545.

4.1497.
CA
LAR INT DE
TROQUELA
DO C/
FORRO
4.1504.
AP
LICAR PEG
A VENTANA
4.1511.
PA
SAR LLAVE
A CIERRE
4.1518.
AP
LICAR PEG
A CIERRE
4.1525.
PE
GAR
CIERRE A
VENTANA
4.1532.
AP
LICAR PEG
A CIERRE
C/ FORRO
4.1539.
PE
GAR FORRO
DE
BOLSILLO A
CIERRE
4.1546.

4.1463.
0.25

4.1464.

4.1465.
4.1466.

4.1470.
0.35

4.1471.

4.1472.
4.1473.

4.1477.
0.30

4.1478.

4.1479.
4.1480.

4.1484.
0.20

4.1485.
4.1492.
P
ESP
GARETA
4.1491.
C/ FORRO
1er COST

4.1486.
4.1487.
4.1493.
4.1494.

4.1498.
0.35

4.1499.

4.1500.
4.1501.

4.1505.
0.23

4.1506.

4.1507.
4.1508.

4.1512.
0.25

4.1513.

4.1514.
4.1515.

4.1519.
0.21

4.1520.

4.1521.
4.1522.

4.1527.

4.1528.
4.1529.

4.1534.

4.1535.
4.1536.

4.1526.
0.35
4.1533.
0.20

4.1540.
0.25
4.1541.
4.1547. 4.1548.
P
ESP
FORRO
DE
BOLSILLO
C/

4.1542.
4.1543.
4.1549.
4.1550.

4.1552.
4.1553.

4.1559.

4.1566.

4.1560.
AP
LICAR PEG
A APLIC DE
PLACA
4.1567.
PE
GAR APLIC
DE PLACA A
FORRO

4.1573.
4.1574.
4.1580.

4.1587.

4.1581.
PIC
AR PARA
PLACA
4.1588.
CO
LOCAR
PLACA

4.1594.
E
4.1595.

4.1601.
4.1602.

4.1608.
4.1614.
S
4.1615.
S

4.1622.
4.1629.

4.1609.
SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL
4.1616.
AP
LICAR PEG
A REFZO 2
X1
4.1623.
PE
GAR REFZO
A APLIC
SUP 2 X 1
4.1630.
AP
LICAR PEG
A

VENTANA
4.1555.
C
ERRAR
FORRO
DE
4.1554.
BOLSILLO
2 LADOS
4.1561.
0.25

4.1562.

4.1568.
0.30

4.1569.
4.1576.
P
ESP
APLIC DE
4.1575.
PLACA C/
FORRO
4.1582.
0.35

4.1583.

4.1589.
0.45

4.1590.
4.1597.
C
ERRAR
FORRO
DEL C/
FORRO
4.1596.
ESP +
ETIQUETA
4.1604.
C
ERRAR
CACHITO
4.1603.
S DE
FORRO
4.1611.
S
UB-TOTAL
4.1610.
OPERACI
12.5
ON
MAQUINA

4.1556.
4.1557.
4.1563.
4.1564.
4.1570.
4.1571.
4.1577.
4.1578.
4.1584.
4.1585.
4.1591.
4.1592.

4.1598.
4.1599.
4.1605.
4.1606.
4.1612.
4.1613.

4.1617.
0.35
4.1618.

4.1619.
4.1620.

4.1624.
0.45
4.1631.
0.35

4.1626.
4.1627.
4.1633.
4.1634.

4.1625.
4.1632.

4.1636.

4.1643.

4.1650.

4.1657.

CONTORNO
DE APLIC 2
X1
4.1637.
RE
CORTAR
CONTORNO
DE APLIC
4.1644.
PI
QUETEAR
CURVAS DE
APLIC SUP
2X1
4.1651.
DO
BLAR
CONTORNO
DE APLIC 2
X1
4.1658.
MA
RCAR PARA
COSTURA 2
X1

4.1664.

4.1638.
0.50

4.1639.

4.1640.
4.1641.

4.1645.
0.40

4.1646.

4.1647.
4.1648.

4.1652.
2.50

4.1653.

4.1654.
4.1655.

4.1659.
0.45

4.1666.
4.1665.

4.1671.

4.1672.
SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL

4.1673.
5.00

4.1677.
ENSAMBL
E
FINAL
4.1679.
4.1678.

4.1685.
4.1684.

4.1691.
4.1690.

4.1696.
PE
GAR
MANGAS

4.1697.
0.25

4.1660.
4.1667.
P
ESP
COSTURA
DE
ADORNO
2X1
4.1674.
S
UB-TOTAL
OPERACI
ON
MAQUINA
4.1680.
C
ERRAR
CUERPO
DEL C/
BASE
FUELLE
4.1686.
C
ERRAR
CUERPO
ESP C/
BASE
FUELLE
4.1692.
U
NIR
CUERPO
DEL C/
CUERPO
ESP 2
LADOS
4.1698.

4.1661.
4.1662.

4.1668.
4.1669.
4.1675.
4.1676.

4.1681.
4.1682.

4.1687.
4.1688.

4.1693.
4.1694.
4.1699.
4.1700.

4.1702.
CE
RRAR
COSTADOS
4.1708.
IN
SPECCION
DE
CERRADO

4.1703.
0.35
4.1704.

4.1705.
4.1706.

4.1709.
0.80
4.1710.
4.1716.
P
ESP
SALIDA
C/ ASA A
COSTADO
DE
4.1715.
CARTERA
2X1
4.1722.
P
ESP
SALIDA
ARMAND
O
C/ACCES
4.1721.
ORIO 2 X
1

4.1711.
4.1712.

4.1727.
0.30
4.1728.

4.1729.
4.1730.

4.1733.
0.35
4.1734.

4.1735.
4.1736.

4.1739.
0.70
4.1740.

4.1741.
4.1742.

4.1745.
0.59
4.1746.

4.1747.
4.1748.

4.1751.
0.40
4.1752.
4.1757.
0.45
4.1758.

4.1753.
4.1754.
4.1759.
4.1760.
4.1765.
4.1766.

4.1768.

4.1763.
0.65
4.1764.
4.1770.
P
ESP
4.1769.
ATRACAR
VENTS

4.1774.
OJ
ALAR EN
PECHERAS
4.1780.
MA
RCAR PARA

4.1775.
0.65
4.1776.
4.1781. 4.1782.
0.50

4.1777.
4.1778.
4.1783.
4.1784.

4.1714.

4.1720.

4.1726.
PE
GAR TWILL
A VENTS
4.1732.
PIC
AR PARA
REMACHE
4.1738.
CO
LOCAR
REMACHE 6
X1
4.1744.
FO
RMAR
PINZA EN
VENTS
4.1750.
AS
ENTAR
VENTS
4.1756.
IN
SPECCION
4.1762.
AT
RACAR
VENTS

4.1717.
4.1718.

4.1723.
4.1724.

4.1771.
4.1772.

BOTON
4.1786.
RE
ALIZAAR
ESTAMPAS
4.1792.
DE
JAR DE
SECAR

4.1787.
2.15
4.1788.

4.1789.
4.1790.

4.1793.
0.50
4.1794.
4.1799.
2.10
4.1800.
4.1806.
P
ESP
HUECOS
4.1805.
EN LA
PECHERA

4.1795.
4.1796.
4.1801.
4.1802.

4.1811.
0.20
4.1812.

4.1813.
4.1814.

4.1817.
0.20
4.1818.

4.1819.
4.1820.

4.1823.
0.30
4.1824.
4.1830.
P
ESP
4.1829.
RECUBIE
RTO

4.1825.
4.1826.

4.1835.
0.59
4.1836.

4.1837.
4.1838.
4.1843.
4.1844.
4.1849.
4.1850.

4.1852.
SU
B-TOTAL
OPERACION
MANUAL

4.1841.
0.75
4.1842.
4.1847.
0.65
4.1848.
4.1854.
S
UB-TOTAL
4.1853.
OPERACI
13.4
ON
MAQUINA

4.1859.

4.1860.

4.1862.
4.1863.

4.1866.
TO
TAL
OPERACIN
MANUAL

4.1861.
4.1868.
T
4.1867.
OTAL
OPERACI
N
MAQUINA

4.1873.

4.1874.

4.1875.

4.1876.
4.1877.

4.1880.

4.1881.

4.1882.

4.1883.
4.1884.

4.1798.

4.1804.

4.1810.
AP
LICAR PEG
A CIERRE
4.1816.
AP
LICAR
REMALLE
DE CIERRE
4.1822.
RE
MALLE
SIMPLE
CIERRE A
CIERRE

4.1828.

4.1834.
PIC
AR
PECHERA 4
X1
4.1840.
PE
GAR LOS
BOTONES
4.1846.
IN
SPECCION

4.1857.

4.1807.
4.1808.

4.1831.
4.1832.

4.1855.
4.1856.

4.1858.

4.1864.

4.1865.

4.1871.

4.1872.

4.1878.

4.1879.

4.1869.
4.1870.

4.1888.
4.1885.

4.1886.

4.1892.

4.1893.

4.1887. TOTAL
4.1894.
4.1899.

4.1895.

4.1896.

4.1897.4.1898.
4.1904.
T

4.1903. Horas

4.1906.
4.1907.

4.1912.

4.1890.
4.1891.

4.1902.

4.1900.
4.1901.

4.1905.

4.1889. Min

4.1908.

4.1909.

4.1915.

4.1913.

4.1916. Horas

4.1914.
4.1918.

4.1919.

ETAPA: ACTUAR

4.1920.

PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA


4.1921.

4.1922.
4.1923.

4.1910.4.1911.
4.1917.
T

4.1924.

PROGRAMA DE CAPACITACIN

2.2.
PROYECTO:
4.1926.
4.1927.
4.1928.
4.1929.
4.1930.
4.1931.
4.1932.
4.1933.
4.1934.
4.1935.
N
S
S
S
S
S
S
S
2.4. Mejora de la productividad en el rea de confeccin de polosS

2.1.
2.3.

de una Empresa de Textil

4.1925.
N
4.1936. 4.1937.

de

4.1938.
4.1939.
4.1940.
4.1941.
4.1942.
4.1943.
4.1944.
4.1945.
4.1946.

Anlisis y Diagnstico
de la Empresa

4.1949.
4.1950.
4.1951.
4.1952.
4.1953.
4.1954.
4.1955.
4.1956.
4.1957.

Identificacin
Oportunidad de Mejora

4.1947. 4.1948.
4.1958. 4.1959.

Investigacin del Marco

4.1960.
4.1961.
4.1962.
4.1963.
4.1964.
4.1965.
4.1966.
4.1967.
4.1968.

Terico

4.1969. 4.1970.

Investigacin
demanda del sector

de

la

4.1981.
Anlisis
de
la
Productividad y Efectividad del
rea en estudio
4.1991. 4.1992.
Investigacin
de
Metodologas

4.1980.

4.2002. 4.2003.

Realizacin del Plan de

4.1971.
4.1972.
4.1973.
4.1974.
4.1975.
4.1976.
4.1977.
4.1978.
4.1979.
4.1983.
4.1982.
4.1984.
4.1985.
4.1986.
4.1987.
4.1988.
4.1989.
4.1990.
4.1994.
4.1995.
4.1993.
4.1996.
4.1997.
4.1998.
4.1999.
4.2000.
4.2001.
4.2006.
4.2004.
4.2005.
4.2007.
4.2008.
4.2009.
4.2010.
4.2011.
4.2012.

Trabajo

4.2013.

4.2014.

Presupuesto Preliminar

4.2018.
4.2015.
4.2016.
4.2017.
4.2019.
4.2020.
4.2021.
4.2022.
4.2023.

4.2024. 4.2025.

del

4.2029.
4.2031.
4.2026.
4.2027.
4.2028.
4.2030.
4.2032.
4.2033.
4.2034.

4.2035. 4.2036.

de

4.2043.
4.2037.
4.2038.
4.2039.
4.2040.
4.2041.
4.2042.
4.2044.
4.2045.

4.2046. 4.2047.

del

4.2055.
4.2056.
4.2048.
4.2049.
4.2050.
4.2051.
4.2052.
4.2053.
4.2054.

4.2057. 4.2058.

Anlisis financiero del

4.2067.
4.2059.
4.2060.
4.2061.
4.2062.
4.2063.
4.2064.
4.2065.
4.2066.

Implementacin
Proyecto de Mejora
Verificacin
Resultados
Estandarizacin
ciclo PHVA
proyecto

4.2068.
4.2069.
4.2070.
4.2071.
4.2072.
4.2073.
4.2074.
4.2075.
4.2076. 4.2077. 4.2078. 4.2079. 4.2080. 4.2081. 4.2082. 4.2083. 4.2084.
Acti
S
S
S
S
S
S
S
S
4.2087.
4.2088.
4.2089.
4.2090.
4.2091.
4.2092.
4.2093.
4.2094.
4.2095.
4.2096.
4.2097.
4.2098.
4.2099.
4.2100.
4.2101.
4.2102.
4.2103.
4.2104.
4.2105.
4.2106.
4.2107.
4.2108.
4.2109.
4.2110.
4.2111.
4.2112.
4.2113.
4.2114.
4.2115.
4.2116.
4.2117.
4.2118.

4.2120.
Eval

4.2121.
4.2122.
4.2123.
4.2124.
4.2125.
4.2126.
4.2127.
4.2128.
4.2129.
4.2130.
4.2131.
4.2132.
4.2133.
4.2134.
4.2135.
4.2136.
4.2137.
4.2138.
4.2139.
4.2140.
4.2141.
4.2142.
4.2143.
4.2144.
4.2145.
4.2146.
4.2147.
4.2148.
4.2149.
4.2150.
4.2151.
4.2152.
4.2155.
4.2156.
4.2157.
4.2158.
4.2159.
4.2160.
4.2161.
4.2162.
4.2163.
4.2164.
4.2165.
4.2166.
4.2167.
4.2168.
4.2169.
4.2170.
4.2171.
4.2172.
4.2173.
4.2174.
4.2175.
4.2176.
4.2177.
4.2178.
4.2179.
4.2180.
4.2181.
4.2182.
4.2183.
4.2184.
4.2185.
4.2186.
4.2154.
Anl

4.2188.
Eval

4.2189.
4.2190.
4.2191.
4.2192.
4.2193.
4.2194.
4.2195.
4.2196.
4.2197.
4.2198.
4.2199.
4.2200.
4.2201.
4.2202.
4.2203.
4.2204.
4.2205.
4.2206.
4.2207.
4.2208.
4.2209.
4.2210.
4.2211.
4.2212.
4.2213.
4.2214.
4.2215.
4.2216.
4.2217.
4.2218.
4.2219.
4.2220.
4.2223.
4.2224.
4.2225.
4.2226.
4.2227.
4.2228.
4.2229.
4.2230.
4.2231.
4.2232.
4.2233.
4.2234.
4.2235.
4.2236.
4.2237.
4.2238.
4.2239.
4.2240.
4.2241.
4.2242.
4.2243.
4.2244.
4.2245.
4.2246.
4.2247.
4.2248.
4.2249.
4.2250.
4.2251.
4.2252.
4.2253.
4.2254.
4.2222.
Diag

4.2257.
4.2258.
4.2259.
4.2260.
4.2261.
4.2262.
4.2263.
4.2264.
4.2265.
4.2266.
4.2267.
4.2268.
4.2269.
4.2270.
4.2271.
4.2272.
4.2273.
4.2274.
4.2275.
4.2276.
4.2277.
4.2278.
4.2279.
4.2280.
4.2281.
4.2282.
4.2283.
4.2284.
4.2285.
4.2286.
4.2287.
4.2288.
4.2256.
Utili

4.2290.
Inve

4.2291.
4.2292.
4.2293.
4.2294.
4.2295.
4.2296.
4.2297.
4.2298.
4.2299.
4.2300.
4.2301.
4.2302.
4.2303.
4.2304.
4.2305.
4.2306.
4.2307.
4.2308.
4.2309.
4.2310.
4.2311.
4.2312.
4.2313.
4.2314.
4.2315.
4.2316.
4.2317.
4.2318.
4.2319.
4.2320.
4.2321.
4.2322.
4.2325.
4.2326.
4.2327.
4.2328.
4.2329.
4.2330.
4.2331.
4.2332.
4.2333.
4.2334.
4.2335.
4.2336.
4.2337.
4.2338.
4.2339.
4.2340.
4.2341.
4.2342.
4.2343.
4.2344.
4.2345.
4.2346.
4.2347.
4.2348.
4.2349.
4.2350.
4.2351.
4.2352.
4.2353.
4.2354.
4.2355.
4.2356.
4.2324.
Iden

4.2359.
4.2360.
4.2361.
4.2362.
4.2363.
4.2364.
4.2365.
4.2366.
4.2367.
4.2368.
4.2369.
4.2370.
4.2371.
4.2372.
4.2373.
4.2374.
4.2375.
4.2376.
4.2377.
4.2378.
4.2379.
4.2380.
4.2381.
4.2382.
4.2383.
4.2384.
4.2385.
4.2386.
4.2387.
4.2388.
4.2389.
4.2390.
4.2358.
Inve

4.2393.
4.2394.
4.2395.
4.2396.
4.2397.
4.2398.
4.2399.
4.2400.
4.2401.
4.2402.
4.2403.
4.2404.
4.2405.
4.2406.
4.2407.
4.2408.
4.2409.
4.2410.
4.2411.
4.2412.
4.2413.
4.2414.
4.2415.
4.2416.
4.2417.
4.2418.
4.2419.
4.2420.
4.2421.
4.2422.
4.2423.
4.2424.
4.2392.
Inve

4.2427.
4.2428.
4.2429.
4.2430.
4.2431.
4.2432.
4.2433.
4.2434.
4.2435.
4.2436.
4.2437.
4.2438.
4.2439.
4.2440.
4.2441.
4.2442.
4.2443.
4.2444.
4.2445.
4.2446.
4.2447.
4.2448.
4.2449.
4.2450.
4.2451.
4.2452.
4.2453.
4.2454.
4.2455.
4.2456.
4.2457.
4.2458.
4.2426.
Inve

4.2460.
Anl

4.2461.
4.2462.
4.2463.
4.2464.
4.2465.
4.2466.
4.2467.
4.2468.
4.2469.
4.2470.
4.2471.
4.2472.
4.2473.
4.2474.
4.2475.
4.2476.
4.2477.
4.2478.
4.2479.
4.2480.
4.2481.
4.2482.
4.2483.
4.2484.
4.2485.
4.2486.
4.2487.
4.2488.
4.2489.
4.2490.
4.2491.
4.2492.
4.2495.
4.2496.
4.2497.
4.2498.
4.2499.
4.2500.
4.2501.
4.2502.
4.2503.
4.2504.
4.2505.
4.2506.
4.2507.
4.2508.
4.2509.
4.2510.
4.2511.
4.2512.
4.2513.
4.2514.
4.2515.
4.2516.
4.2517.
4.2518.
4.2519.
4.2520.
4.2521.
4.2522.
4.2523.
4.2524.
4.2525.
4.2526.
4.2494.
Inve

4.2528.
Sele

4.2529.
4.2530.
4.2531.
4.2532.
4.2533.
4.2534.
4.2535.
4.2536.
4.2537.
4.2538.
4.2539.
4.2540.
4.2541.
4.2542.
4.2543.
4.2544.
4.2545.
4.2546.
4.2547.
4.2548.
4.2549.
4.2550.
4.2551.
4.2552.
4.2553.
4.2554.
4.2555.
4.2556.
4.2557.
4.2558.
4.2559.
4.2560.
4.2563.
4.2564.
4.2565.
4.2566.
4.2567.
4.2568.
4.2569.
4.2570.
4.2571.
4.2572.
4.2573.
4.2574.
4.2575.
4.2576.
4.2577.
4.2578.
4.2579.
4.2580.
4.2581.
4.2582.
4.2583.
4.2584.
4.2585.
4.2586.
4.2587.
4.2588.
4.2589.
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Se

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Se

4.2631.
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4.2665.
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4.2670.
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Des

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Pres

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4.3172.

4.3174.
Cap

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4.3177.
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4.3236.
4.3237.
4.3238.
4.3239.
4.3240.
4.3208.
Veri

4.3242.
Con

4.3243.
4.3244.
4.3245.
4.3246.
4.3247.
4.3248.
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4.3250.
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4.3265.
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4.3276.
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4.3310.
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4.3312.
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4.3314.
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4.3359.
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4.3367.
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4.3369.
4.3370.
4.3371.
4.3372.
4.3373.
4.3374.
4.3375.
4.3376.
4.3344.
Con

4.3378.
Impl

4.3379.
4.3380.
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4.3382.
4.3383.
4.3384.
4.3385.
4.3386.
4.3387.
4.3388.
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4.3390.
4.3391.
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4.3393.
4.3394.
4.3395.
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4.3400.
4.3401.
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4.3753.
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4.3768.
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4.3770.
4.3771.
4.3772.
4.3773.
4.3774.
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4.3777.
4.3778.
4.3779.
4.3780.
4.3781.
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4.3783.
4.3784.
4.3787.
4.3788.
4.3789.
4.3790.
4.3791.
4.3792.
4.3793.
4.3794.
4.3795.
4.3796.
4.3797.
4.3798.
4.3799.
4.3800.
4.3801.
4.3802.
4.3803.
4.3804.
4.3805.
4.3806.
4.3807.
4.3808.
4.3809.
4.3810.
4.3811.
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4.3786.
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4.3820.
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4.3821.
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4.3833.
4.3834.
4.3835.
4.3836.
4.3837.
4.3838.
4.3839.
4.3840.
4.3841.
4.3842.
4.3843.
4.3844.
4.3845.
4.3846.
4.3847.
4.3848.
4.3849.
4.3850.
4.3851.
4.3852.

4.3853.
4.3854.

4.3855.
4.3856.

4.3857.

4.3858.

4.3859.

1.-

PLAN DE IMPLEMENTACION
SELECCIN DE OPORTUNIDAD DE

MEJORA
4.3860.
4.3862.
4.3864.

2.-

4.3866.

3.-

4.3861.

4.3863.

CREAR ESTRUTURA DEL PROYECTO

4.3865.

4.3868.
4.3870.
4.4.3872.
4.3874.
5.4.3876.
4.3878.
6.4.3880.
4.3882.
7.4.3884.
4.3886.
8.4.3888.
4.3890.
9.4.3892.
4.3894.
10.4.3896.
4.3898.
11.4.3900.

4.3867.
IDENTIFICAR SITUACION ACTUAL Y
FORMULAR OBJETIVOS
4.3869.

4.3871.
4.3873.

4.3875.

FORMULAR PLAN DE ACCION

4.3877.

4.3879.

IMPLANTAR MEJORAS

4.3881.

4.3883.

EVALUAR RESULTADOS

4.3885.

4.3887.

ESTANDARIZAR RESULTADOS

4.3889.

4.3891.

REPETICION DEL CICLO DE MEJORA

4.3893.

4.3895.

INFORME MENSUAL DE RESULTADOS

4.3897.

4.3899.

4.3901.
4.3902.
4.3903.
4.3904.
4.3905.
4.3906.
4.3907.
4.3908.
4.3909.
4.3910.

4.3911.
4.3912.
4.3913.
4.3914.

DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

CONCLUSIONES

INFORME FINAL

El diagnstico de la situacin actual de la empresa arroj


evidencias de una inadecuada de gestin en todas las reas de la
empresa que finalmente afecta a su productividad.
4.3915.
El uso de las herramientas permiti determinar el principal
problema de produccin en el Polo Deportivo EL 10
Clubes/Selecciones, al que denominamos Uso de Aguja
Inadecuada en Bordado, debido a que No existe
documentacin de los procesos en esta rea.
4.3916.
La metodologa utilizada en bsqueda de la reduccin de la
variabilidad en el proceso fue La Ruta de la Calidad (PHVA) que
nos permiti abordar de manera adecuada los problemas
detectados.
4.3917.
Mediante la aplicacin de la Metodologa 5s se pudo garantizar
las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de
trabajo.
4.3918.
En ambos escenarios del anlisis de la capacidad del proceso,
qued demostrado que el proceso se encuentra Bajo Control
Estadstico.
4.3919.
Para asegurar un control adecuado hacia la disminucin de la
variabilidad en el proceso, se han dispuesto la elaboracin de
manuales de procedimientos que colaboren en dicha tarea.
4.3920.
4.3921.
4.3922.
4.3923.
4.3924.
4.3925.
4.3926.
4.3927.
4.3928.
4.3929.
4.3930.
4.3931.
4.3932.
4.3933.
4.3934.
4.3935.
4.3936.
4.3937.
4.3938.
4.3939.
4.3940.
4.3941.
4.3942.
4.3943.

4.3944.
RECOMENDACIONES
4.3945.
Buscar asesora especializada de profesionales para la mejora de
los procesos y el incremento de la productividad en la empresa
CONFECIONES EL 10 S.A.C, y en el mejor de los casos
integrarlos a su planilla.
4.3946.
Aprovechar de forma eficaz el uso que se dio a las herramientas de
calidad para afrontar nuevos proyectos de mejora con respecto a
los problemas pocos vitales ya determinados, tal es el caso de la
Mala Ubicacin de Marcos
4.3947.
Establecer un plan de mejora continua tomando como lnea base el
presente documento, producto de esta primera intervencin que
emplea conocimiento cientfico y tecnolgico.
4.3948.
Crear hbitos de orden y limpieza que aseguren que el uso de las
5s sea sostenible en el tiempo, considerando su aplicacin como
una poltica de la organizacin.
4.3949.
4.3950.
Se recomienda disponer las acciones necesarias para mantener el
proceso Bajo Control Estadstico, es decir que los resultados de
la produccin se mantengan bajo los lmites de control y dentro de
las especificaciones.
4.3951.
Se recomienda el uso de los manuales de procedimientos de
manera permanente para reducir la variabilidad en la produccin y
lograr la estandarizacin de los procesos.
4.3952.
4.3953.
4.3954.
4.3955.
4.3956.
4.3957.
4.3958.
4.3959.
4.3960.
4.3961.
4.3962.
4.3963.
4.3964.
4.3965.
4.3966.
4.3967.
4.3968.
4.3969.
4.3970.
4.3971.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL
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PULPA Y PAPEL TIS. Lima: PUCP
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