Um guia para o PMD Pro

Gerenciamento de projetos para profissionais de

desenvolvimento

Guia para o PMD Pro

i

EDITORA

Este documento publicado pela PM4NGOs.

Copyright 2011 PM4NGOs

PMD Pro e o smbolo PMD Pro so marcas registradas da PM4NGOs.

Informaes de verso:
Este o guia revisado do PMD Pro.
Verso 1.3 datada de 26 de maro de 2012 (Ps-piloto)
Verses anteriores e histrico:
Verso 1.2 datada de 5 de maro de 2012 - substituda
Verso 1.1 datada de 8 fevereiro de 2012 - substituda
Verso 1 datada de 9 de dezembro de 2011 - substituda

Guia para o PMD Pro

ii

AGRADECIMENTOS

Este documento foi criado com o suporte de vrios especialistas que contriburam com sua criao,
anlise e edio. Entre esses colaboradores, estendemos um agradecimento especial a Chris
Cattaway, Roger Steele, Bernie Leadbeater, John Fisher, John Davidson, Alan Harpham, Liz Berryman,
Katalin Hanniker, John Cropper, Anna Kondakchyan, Eric Berg, Richard Kondowe, Godfrey Kalibbala,
Juan Manuel Palacios, Dario Mozzi, Adonis Sucalit, Jeroen Bollujit, Tracy Steuve, Bernie Leadbeater,
Bob Youker, Felipe Chaparro, Lynne Curran, Gretchen Regehr, Rodolfo Siles, Naomi Jones, Geoff Reiss,
Guy Sharrock, Amos Doornbos, Robert Sweatman, Marie-Laure Curie, David Palasits, Simon Early,
Vadim Usvitsky, Caren Conner, Marian Abernathy e Terri Ise. Alm disso, reconhecemos o suporte da
equipe e dos voluntrios associados Fundao Educacional Instituto de Gerenciamento de Projetos
cujo suporte foi crucial para a criao dos materiais de aprendizagem relacionados com o guia.
Tambm somos gratos a vrias organizaes cujos documentos e materiais foram usados como
referncia e adaptados para o uso no Guia do PMD Pro1. Gostaramos de agradecer especialmente as
contribuies da Catholic Relief Services pela sua inestimvel srie ProPack, World Vision
International pelos documentos sobre Aprendizagem para planejamento e avaliao (LEAP) e
Comisso Europeia pelas suas Diretrizes para prestao de auxlio, cujos materiais de estudo foram
usados extensamente neste documento. Alm disso, agradecemos ao Project Management Institute, o
International Institute for Learning, a True Solutions Inc. e Versatile Company por seu generoso
fornecimento de suporte e materiais de aprendizagem. Pode-se encontrar uma lista completa de
referncias no final deste documento.
Por ltimo, esta atividade no teria sido possvel sem a inspirao e o suporte de Richard Pharro e sua
equipe do APM Group. Esse esforo s foi possvel atravs de seu suporte financeiro, organizacional e
tcnico.
Michael Culligan, Stephen Marks, Trevor Nelson, Leah Radstone e Eric Verzuh

Guia para o PMD Pro

iii

CONTEDO

Editora ......................................................................................................................................................... ii
Agradecimentos ...........................................................................................................................................iii
Contedo .................................................................................................................................................... iv
INTRODUO............................................................................................................................................. 1
Seo 1

: Projetos do setor de desenvolvimento ................................................................................... 7

1.1 O gerenciamento de projetos desafiador! ...................................................................................... 7

1.2 Voc no est s! .............................................................................................................................. 8
1.3 Definio de termos ......................................................................................................................... 10
1.4 Projetos, programas e portflios ...................................................................................................... 11
1.5 A arte e a cincia do gerenciamento de projetos ............................................................................ 14
1.6 O modelo de competncia de gerenciamento de projeto PMD Pro ................................................ 14
Seo 2

: As fases na vida de um projeto de desenvolvimento ................................................... 18

2.1 Gerenciamento de projeto equilibrado atravs da vida do projeto .................................................. 18

2.2 O modelo de projeto por fases do PMD Pro.................................................................................... 19
2.2.1 Fase 1: Identificao e design do projeto ................................................................................ 22
2.2.1.1

Coleta de dados ............................................................................................................ 24

2.2.1.1.1

Identificao das necessidades do projeto ................................................................ 24

2.2.1.1.2

Tipos de dados ........................................................................................................... 26

2.2.1.2

Anlise de dados .......................................................................................................... 29

2.2.1.2.1

Anlise do estado atual .............................................................................................. 29

2.2.1.2.2
2.2.1.3

Anlise do estado futuro .......................................................................................... 30

Identificao da lgica de interveno do projeto ........................................................ 33

2.2.1.3.1

Variaes da estrutura lgica do projeto .................................................................... 33

2.2.1.3.2

Interpretao da matriz de estrutura lgica ................................................................ 34

2.2.1.4

Gerenciamento das portas de deciso do projeto ........................................................ 40

2.2.2 Fase 2: Definio do projeto .................................................................................................... 43

2.2.2.1

Objetivo ......................................................................................................................... 43

2.2.2.2

Estabelecimento da estrutura de governana do projeto ............................................. 43

2.2.2.3

Autorizao oficial para o incio do projeto ................................................................... 46

2.2.2.4

Comunicao para o lanamento do projeto ................................................................ 47

Guia para o PMD Pro

iv

2.2.3 Fase 3: Planejamento do projeto ............................................................................................. 49

2.2.3.1

Objetivo ......................................................................................................................... 49

2.2.3.2

O planejamento de implementao equilibrado ........................................................ 51

2.2.3.3

O planejamento de implementao abrangente ....................................................... 52

2.2.3.4

O planejamento de implementao integrado ........................................................... 53

2.2.3.5

O planejamento de implementao participativo ...................................................... 54

2.2.3.6

O planejamento da implementao reiterativo .......................................................... 55

2.2.4 Fase 4: Implementao do projeto ........................................................................................... 57

2.2.4.1

O gerenciamento de problemas ................................................................................... 57

2.2.4.2

O gerenciamento de pessoas ....................................................................................... 59

2.2.4.3

O gerenciamento de controles internos ........................................................................ 60

2.2.5 Fase 5: Monitoramento, avaliao e controle do projeto ......................................................... 63

2.2.5.1

Diferenciao entre monitoramento, avaliao e controle ........................................... 64

2.2.5.2

O plano de monitoramento e avaliao do projeto ....................................................... 66

2.2.5.3

Abordagens de avaliao de projeto ............................................................................ 69

2.2.5.4

Controle do projeto ....................................................................................................... 70

2.2.5.5

Mudanas do projeto: Tolerncias e transferncia para o nvel hierrquico superior ...... 70

2.2.6 Fase 6: Transio para o final do projeto ................................................................................ 75

2.2.6.1

Gerenciamento da estratgia da transio para o final do projeto .............................. 76

2.2.6.2

Verificao do escopo do projeto e da aceitao dos Resultados/Produtos ............... 78

2.2.6.3

Encerramento administrativo, financeiro e contratual completo ................................... 78

2.2.6.4

Cumprimentar os aprendizagems no final do projeto .................................................. 79

2.2.6.5

Celebrao dos sucessos............................................................................................. 79

Seo 3

: Gerenciamento de Projeto. ................................................................................................... 81

3.1 Disciplina 1: Gerenciamento do escopo ......................................................................................... 81

3.1.1 Definio de produtos e escopo do projeto .............................................................................. 83
3.1.2 Ferramentas para a definio do escopo do projeto ................................................................ 83
3.2 Disciplina 2: Gerenciamento do tempo........................................................................................... 86
3.2.1 Definio e sequenciamento de atividades .............................................................................. 87
3.2.2 Estimativa de recursos de atividade ......................................................................................... 88
3.2.3 Estimativa de durao da atividade .......................................................................................... 89
Guia para o PMD Pro
v

3.2.4 Desenvolvimento do cronograma ............................................................................................. 90

3.2.5 Gerenciamento do cronograma do projeto ............................................................................... 92
3.3 Disciplina 3: Gerenciamento de recursos do projeto ...................................................................... 95
3.3.1 Por que o gerenciamento eficaz de recursos importante? .................................................... 95
3.3.2 Gerenciamento das finanas do projeto ................................................................................... 96
3.3.3 Criao de oramentos ............................................................................................................. 97
3.3.4 Oramentos baseados em atividades ....................................................................................... 98
3.3.5 Identificao de estimativas de custo ....................................................................................... 99
3.3.6 Monitoramento do desempenho financeiro do projeto ........................................................... 101
3.3.6.1

Monitoramento de custos de projeto atravs da anlise do valor agregado.............. 102

3.3.7 Gerenciamento da cadeia de suprimento ............................................................................... 105

3.3.7.1

Gerenciamento dos servios de abastecimento ........................................................ 106

3.3.7.1.1

Planejamento dos servios de abastecimento ......................................................... 107

3.3.7.1.2

Identificao de fornecedores .................................................................................. 107

3.3.7.1.3

Seleo, negociao e concesso: .......................................................................... 108

3.3.7.2

Gerenciamento de logstica ........................................................................................ 108

3.3.7.2.1

Gerenciamento de inventrio e armazns ............................................................... 108

3.3.7.2.2

Transporte de materiais ............................................................................................ 109

3.3.7.3

Gerenciamento de ativos ............................................................................................ 109

3.3.8 Gerenciamento de recursos humanos .................................................................................... 110

3.4 Disciplina 4: Gerenciamento de riscos ......................................................................................... 111
3.4.1 Identificao de riscos ............................................................................................................. 113
3.4.1.1

Definir as categorias de risco ................................................................................ 113

3.4.1.2

Identificar riscos especficos das categorias ...................................................... 114

3.4.2 Avaliao de Risco .................................................................................................................. 115

3.4.3 Resposta ao risco ................................................................................................................... 116
3.4.4 Controle e monitoramento de riscos ....................................................................................... 119
3.5 Disciplina 5: Gerenciamento da justificativa do projeto ................................................................ 119
3.5.1 Identificao das necessidades baseadas em ativos ou baseadas em problemas ............... 120
3.5.2 Mudando de problemas para uma estratgia de interveno ................................................ 120
3.6 Disciplina 6: Gerenciamento das partes interessadas ................................................................. 124
Guia para o PMD Pro
vi

3.6.1 Identificao dos interessados ................................................................................................ 124

3.6.2 Anlise dos interessados ........................................................................................................ 126
3.6.3 Envolvimento dos interessados .............................................................................................. 129
3.6.4 Comunicao com os interessados ........................................................................................ 131
Seo 4

: Adaptao ao PMD Pro ..................................................................................................... 132

4.1 Princpios fundamentais da adaptao ......................................................................................... 132

4.2 Fatores a serem considerados na adaptao do PMD Pro .......................................................... 133
Seo 5

: ANEXOS ............................................................................................................................. 138

5.1 Anexo 1: Glossrio de termos ...................................................................................................... 138

5.2 Anexo 2: Resultados da aprendizagem do PMD Pro ................................................................... 142
5.3 Anexo 3: Lista de referncias ....................................................................................................... 160

Guia para o PMD Pro

vii

INTRODUO
MUDANDO O MUNDO ATRAVS DE PROJETOS
"Como voc sonha em mudar o mundo?"
Voc cavaria poos para fornecer gua potvel a pequenos vilarejos? Criaria micro bancos para tirar
mulheres da pobreza? Protegeria um ecossistema em risco de extino? Reabilitaria uma escola?
Instalaria clnicas de sade rurais para comunidades carentes? Distribuiria alimentos a quem tem fome?
No de surpreender que poucas pessoas responderiam "Eu gerenciaria projetos!"
Mesmo assim, enquanto milhes de trabalhadores de desenvolvimento mudam o mundo todos os dias
atravs de atividades na agricultura, assistncia de sade, micro financiamentos, conservao, casas
acessveis, educao, infraestrutura e direitos humanos, todos eles compartilham algo em comum: Eles
mudam o mundo atravs de projetos!!
As organizaes de desenvolvimento gerenciam o seu trabalho atravs de projetos. Os seus escritrios
possuem equipes de responsveis de projetos que gerenciam as equipes de projeto. Por sua vez, a
equipe de projetos elabora propostas de projetos, desenvolve planos de projetos, implementa atividades
de projetos, monitora o seu andamento e avalia o seu impacto. E o mais importante, as comunidades
beneficiadas investem o seu tempo, energia e recursos nos projetos. Eles confiam que os projetos
somaro as suas foras coletivas para reforar as reas de fraqueza relativa e para enfrentar os
desafios que, de outro modo, seriam considerados fora de controle.
No entanto, embora o sustento de centenas de milhes de pessoas dependa da capacidade das
organizaes de desenvolvimento de fornecer resultados de projeto de modo eficiente e eficaz,. O
gerenciamento de projeto raramente identificado como uma prioridade estratgica para essas
organizaes. Em geral as organizaes de desenvolvimento tendem a se concentrar nas reas
programticas tcnicas de seus projetos. As organizaes tendem a contratar especialistas
programticos (agrnomos, profissionais de sade pblica, economistas, etc.), que ento recebem o
pedido de gerenciar projetos e liderar as equipes de projetos.
Esses especialistas programticos tendem a ser muito adeptos da identificao dos protocolos de
tratamento de doenas, da criao de currculos para escolas, projetar sistemas agrcolas aprimorados e
analisar as causas razes da pobreza. No to comum entretanto, descobrir que eles tm uma extensa
experincia e habilidades na rea do gerenciamento de projetos. As estimativas dos projetos so
precisas? Os riscos do projeto foram previstos e so totalmente controlados? Os planos de projetos so
abrangentes e detalhados? O andamento do projeto monitorado em todos os nveis? Os desafios do
projeto foram identificados, monitorados e solucionados? E, todos os aspectos do projeto foram
gerenciados proativamente por toda a vida til do projeto? As mudanas sociais que o projeto deseja
solucionar esto sendo alcanadas?
O objetivo do Guia do PMD Pro aprimorar a capacidade de gerenciamento de projetos dos
profissionais de desenvolvimento. O Guia fornece um recurso contextualizado, equilibrado, abrangente e
adaptvel para ajudar a melhorar a eficincia e a eficcia dos projetos do setor de desenvolvimento.
Guia para o PMD Pro
1

O Guia para o PMD Pro fornece uma introduo independente da explorao do gerente de projetos
dentro do contexto do setor de desenvolvimento. Ele visa a um pblico que inclui:

Gerentes de projetos e integrantes da equipe novos no gerenciamento de projetos;

Os gerentes de projetos e integrantes da equipe novos no setor de desenvolvimento;

Os profissionais do setor de desenvolvimento que pretendem obter credenciais profissionais no

gerenciamento de projetos;

Consultores/equipes contratadas trabalhando no setor de desenvolvimento.

COMO O PMD PRO ORGANIZADO

O Guia do PMD Pro organizado em quatro sees:
Seo um: Projetos do setor de desenvolvimento
Os projetos permeiam a cultura das organizaes de desenvolvimento. Assim, o gerenciamento de
projetos uma competncia crtica para os profissionais de desenvolvimento. A seo um fornece uma
viso geral introdutria e de alto nvel dos projetos do setor, respondendo a perguntas como estas:

Por que os projetos so importantes?

Como definir projetos e gerenciamento de projetos?

Como os projetos se encaixam na cultura estratgica principal das organizaes de

desenvolvimento?

Quais so as funes/responsabilidades do gerente de projeto e da equipe de projeto?

Quais so as competncias necessrias para ser um gerente de projetos bem-sucedido?

Seo dois: As fases da vida de um projeto de desenvolvimento

No gerenciamento de projetos, como acontece muito na vida, o segredo do sucesso o equilbrio. A
seo dois do Guia explora a importncia do gerenciamento equilibrado de projetos por toda a vida do
projeto. Aps uma breve apresentao que introduz o conceito de fases da vida do projeto, a
seo dois do Guia explora cada uma das seis fases na vida til do projeto, incluindo:

Identificao e design do projeto

Planejamento do projeto

Implementao do projeto

Monitoramento, avaliao e controle do projeto

Transio para o final do projeto

Definio do projeto

Para o Guia do PMDPro, definio do projeto equivalente ao Inicio do projeto, formalizao do

projeto, dar a luz verde ao projeto para comear.

Guia para o PMD Pro

2

Seo trs: Instrues de gerenciamento de projetos

Para ser bem-sucedidos, os gerentes de projeto do setor de desenvolvimento precisam criar um conjunto
de instrues de gerenciamento de projetos que devem ser aplicadas durante toda a vida do projeto. A
seo trs explora as seis reas de disciplina dos gerentes de projetos no setor de desenvolvimento,
incluindo:

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do tempo

Gerenciamento de recursos do projeto

Gerenciamento de riscos

Gerenciamento da justificativa do projeto

Gerenciamento das partes interessadas

Seo 4: Adaptao ao PMD Pro

O guia do PMD Pro NO um modelo a ser aplicado indiscriminadamente a todos os projetos e por
todas as organizaes. importante lembrar que cada organizao de desenvolvimento nica. Alm
disso, dentro de uma nica organizao, os projetos variam consideravelmente em termos de valor,
complexidade e risco. Mesmo em situaes em que dois projetos parecem similares, os ambientes em
que eles so implementados so imprevisveis e as realidades de campo podem variar significativamente
da situao prevista nos planos feitos apenas alguns meses antes. Reconhecendo que as organizaes
de desenvolvimento e seus projetos so nicos, a Seo 4 examina as abordagens que os gerentes de
2
projetos podem empregar para adaptar o PMD Pro para o contexto em que seus projetos funcionam.

OS CINCO PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO SETOR DE DESENVOLVIMENTO

Conforme os leitores se aprofundam no Guia do PMD Pro, encontraro caixas de texto que se referem
aos principais conceitos que o PMD Pro identifica como os "Cinco princpios do gerenciamento de
projetos do setor de desenvolvimento". Cada caixa de texto fornece um episdio rpido, um estudo de
caso ou uma observao que destaca a importncia da incorporao dos princpios no design,
planejamento e implementao de projetos de desenvolvimento. A Figura 1 fornece um resumo de cada
um dos cinco princpios de gerenciamento de projeto do PMD Pro.

O guia vai utilizar Gesto e Gerenciamento, para se dirigir ao mesmo processo.

Guia para o PMD Pro

3

Figura 1: os cinco princpios de gerenciamento de projetos do PMD Pro

Os cinco princpios do gerenciamento de projetos do setor de desenvolvimento

O gerenciamento do projeto equilibrado! Os projetos devem ser gerenciados de modo

equilibrado, aplicando um rigor igual em todas as fases da vida do projeto.
O gerenciamento do projeto abrangente! - As instrues de gerenciamento de projeto
devem ser aplicadas para gerenciar de modo consistente e sistmico, todo o trabalho do
projeto, em toda a sua vida.
O gerenciamento do projeto integrado! - Todos os aspectos do gerenciamento do projeto
devem estar alinhados e ser coordenados como meio de garantir que todos os elementos de
design, planejamento, monitoramento e implementao do projeto ocorram uniformemente.
O gerenciamento do projeto participativo! Incluir uma grande variedade de interessados
na identificao, design, planejamento, implementao e monitoramento do projeto ajuda a
garantir transparncia, aprimorar a qualidade, aumentar a capacidade humana e fortalecer a
adeso em todos os nveis.
O gerenciamento do projeto reiterativo! Revisitar e repetir os processos de
gerenciamento de projeto em toda a vida do projeto para confirmar que seus designs, planos e
resultados pretendidos ainda estejam relevantes. Essa prtica tambm fornece a oportunidade
de aprimorar a preciso das estimativas dos projetos existentes e planejar os prximos
passos do projeto.

O PROGRAMA DE CERTIFICAO PMD PRO

Em um setor que depende de projetos para concluir seu trabalho, uma certificao ajuda a garantir que
os gerentes de projeto estejam prontos para gerenciar os seus projetos de maneira eficaz em todo o
mundo. A PM4NGOs, a editora do Guia do PMD Pro, oferece um programa de certificao de trs
nveis para os profissionais de projeto que trabalham no setor de desenvolvimento. A figura 2
3
ilustra a estrutura e o contedo do Programa de Certificao do PMD Pro . Os trs nveis de certificao
do Programa de Certificao PM4NGOs incluem:

Guia para o PMD Pro

4

Certificao nvel 1
A certificao de nvel 1 exige que o profissional
de projetos conclua com sucesso o exame de
certificao PMD Pro1. Esse exame de mltipla
escolha e 75 questes realizado pela Internet e
exige que os candidatos demonstrem que
conhecem e entendem o contedo do Guia do
PMD Pro. Os objetivos de aprendizagem do
exame do PMD Pro1 so encontrados no Anexo
2 do Guia do PMD Pro.

Figura 2:O programa de certificao PMD Pro

Certificao nvel 2
Existem dois objetivos da Certificao de nvel 2 da PM4NGOs:
1. Fornecer uma credencial de gerenciamento de projeto contextualizada de segundo nvel para o
setor de desenvolvimento; e
2. Fornecer uma plataforma a partir da qual os profissionais de desenvolvimento possam comear
a buscar uma qualificao profissional credenciada internacionalmente em gerenciamento de
projetos.
Com isso em mente, os candidatos da Certificao de nvel 2 devem concluir duas qualificaes:
A Certificao PMD Pro2 O exame do PMD Pro2 realizado pela Internet e exige que o
candidato demonstre sua habilidade em aplicar e analisar o contedo do Guia do PMD Pro.
Cada pergunta do exame do PMD Pro2 baseia-se em situaes de projeto de desenvolvimento e
planejada para testar os objetivos de aprendizagem do PMD Pro2 encontrados no Anexo 2 do
Guia do PMD Pro.
Uma qualificao de nvel bsico de uma entidade certificadora independente e
reconhecida internacionalmente Existem vrias certificaes profissionais de nvel bsico
que do aos profissionais do projeto uma credencial para verificar a sua proficincia no
gerenciamento de projetos. Elas incluem a credencial CAPM do Project Management Institute, a
credencial Prince2 Foundation da APMG, a certificao IPMD Nvel D e mais. Os candidatos do
nvel 2 devem concluir (no mnimo) uma dessas certificaes de nvel bsico. No importa a
certificao independente especfica selecionada, o objetivo de obter uma qualificao
independente e reconhecida internacionalmente criar uma ponte entre o aprendizado
contextualizado encontrado no PMD Pro e o extenso corpo de conhecimentos que existe entre
os gerentes de projetos que trabalham em outros setores.
Observao: no h nenhuma ordem necessria atravs da qual os certificados de Nvel 2
devem ser recebidos. Entretanto, os candidatos do Nvel 2 precisam j ter concludo a
certificao PMD Pro Nvel 1 antes de concluir a certificao PMD Pro2.

Guia para o PMD Pro

5

Certificao nvel 3 A certificao nvel 3 est em desenvolvimento e avaliar at que ponto o candidato do PMD Pro3 aplica
o contedo do Guia do PMD Pro em seus projetos de desenvolvimento. Alm disso, para concluir a
certificao PMD Pro3 contextualizada, os candidatos de Nvel 3 tambm devem continuar a desenvolver
a sua carreira profissional atravs da busca de uma qualificao avanada de uma entidade certificadora
independente e reconhecida internacionalmente. Elas so, entre outras, o PMP do Project Management
Institute, a certificao Nvel C do IPMA ou Prince2 Practitioner.

Guia para o PMD Pro

6

SEO 1
1.1

: PROJETOS DO SETOR DE DESENVOLVIMENTO

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DESAFIADOR !

O gerenciamento de projetos no setor de

Figura 3: Riscos do projeto do setor de desenvolvimento

www.projectcartoon.com

desenvolvimento tudo, menos simples.

Os ambientes operacionais so
complexos. Os desafios so numerosos.
Os relacionamentos de projeto so
complicados. E o custo do erro alto.
Resumindo, existem vrios fatores que
podem dar errado!
Este grfico serve como uma ilustrao
de apenas alguns dos vrios desafios
que poderiam ameaar o sucesso dos
projetos de desenvolvimento. Cada
imagem identifica apenas uma das
vrias situaes que poderiam aparecer
se o design, o planejamento ou a
implementao do projeto for concebido
ou implementado de maneira
inadequada.
Infelizmente, a lista de desafios
apresentada na Figura 2 no est
completa. Existem vrios outros fatores
que podem "dar errado" em projetos de
desenvolvimento. Por exemplo, "As
taxas de cmbio esto estveis?" "A
dinmica da equipe est funcional?" "Os
sistemas de monitoramento fornecem
informaes teis, precisas e
oportunas?" "Os fornecedores do projeto
so confiveis?" "Existe instabilidade
poltica?" Existe algum interessado que
esteja enfraquecendo o projeto?
Para ter sucesso, o gerente de projetos
deve gerenciar proativa e decisivamente
esses desafios. Muito frequentemente os projetos fracassados so indicados como vtimas das
circunstncias que estavam "fora de controle". Embora essa explicao possa ser vlida algumas

Guia para o PMD Pro

7

vezes, muito frequentemente ela usada como uma desculpa e deixa de reconhecer que os riscos
poderiam ter sido melhor previstos, analisados e gerenciados ativamente.
Para manter o controle de seus projetos - e portanto promover o seu sucesso - os gerentes de projeto
precisam desenvolver as habilidades necessrias para identificar proativamente os desafios que podem
impactar seu projeto e gerenci-los efetivamente mesmo quando surgirem esses desafios.
Essas tambm so as habilidades que exploraremos no Guia do PMD Pro.

1.2

V OC NO EST S !

Embora os desafios que confrontam os projetos

de desenvolvimento sejam extensos e
complexos, no so de nenhum modo
exclusivos dos projetos gerenciados no setor de
desenvolvimento.
Considere, por exemplo, as informaes
fornecidas no grfico e a tabela correspondente
(Figura 4). Todos os anos o Standish Group
realiza uma pesquisa intitulada Chaos Report,
que coleta respostas de mais de 10.000
projetos de tecnologia da informao (TI). O
relatrio identifica a porcentagem dos projetos
de TI avaliados como "bem-sucedidos",
4
"deficientes" ou "fracassados".
Ano aps ano, os resultados do Chaos report
indicam que a maioria dos projetos de TI
pesquisados pelo Standish Group so avaliados
Figura 4: Resultados do projeto de Chaos Report
como "deficientes" ou "fracassados" e apenas
uma porcentagem relativamente pequena considerada como "bem-sucedida". Em 2008, por exemplo,
a porcentagem de projetos no qualificados como bem-sucedidos foi de 32%; deficientes (definidos
como projetos abandonados no meio) foi de 24% e os 44% dos projetos restantes foram concludos mas
"deficientes" devido a custos ultrapassados, atrasos do calendrio e/ou falha ao entregar todos os
produtos ou servios do projeto.

"Bem-sucedidos" - Os projetos terminam dentro do escopo, do oramento e do prazo.

Deficientes Os projetos so concludos mas deixam de atender o escopo, o oramento ou
o calendrio originais.
Fracassados Os projetos so encerrados precocemente.

Guia para o PMD Pro

8

 importante reconhecer que o Chaos Report no trata de projetos de desenvolvimento. A pesquisa foi
desenhada e implementada por uma empresa de servios de gerenciamento de projeto para estudar os
resultados dos projetos de TI. Entretanto, os resultados do relatrio so teis visto que ressaltam os
desafios de entregar projetos bem-sucedidos e fornecem dados que nos ajudam a responder a principal
pergunta: "Quais so os principais problemas que resultam em projetos deficientes e fracassados?"
De acordo com a anlise do Chaos Report de 2009, existem trs problemas que resultam
frequentemente em projetos deficientes.
1. Requisitos e especificaes incompletas;
2. Falta de planejamento de contingncia para o gerenciamento de riscos; e
3. Falha em aprender com os erros.
Isso soa familiar? O que chama a ateno na anlise de projetos deficientes do setor de TI a
similaridade que os problemas tm com os problemas do setor de desenvolvimento.
No final, apesar das vrias diferenas entre os setores que gerenciam seu trabalho principalmente
atravs de projetos (por exemplo, construo, telecomunicaes, tecnologia da informao,
desenvolvimento de software e mais), eles tambm compartilham desafios similares, incluindo:
1. Alcanar os resultados do projeto dentro dos limites de prazo, oramento, qualidade, escopo,
risco e benefcio;
2. Desenvolver planos de projetos completos e detalhados e gerenci-los por toda a vida til do
projeto;
3. Gerenciar os projetos que so frequentemente implementados atravs de empreiteiros,
empresas subcontratadas e fornecedores; e
4. Identificar os riscos potenciais e criar processos para evitar e enfrentar esses riscos e garantir
que os benefcios pretendidos do projeto sejam alcanados.
Entretanto, embora haja similaridades entre esses setores, existem algumas caractersticas que tornam o
gerenciamento de projetos nico no setor de desenvolvimento e, s vezes, especialmente desafiador.
Algumas dessas caractersticas exclusivas incluem:

Os projetos de desenvolvimento so responsveis no apenas por fornecer produtos tangveis,

mas tambm fornecer resultados menos tangveis para promover a mudana social e/ou a
mudana de comportamento. Os projetos de desenvolvimento tm menos probabilidade de se
concentrar no fornecimento de produtos concretos como objetivo mximo. Em vez disso, eles
consideram esses produtos como um meio que leva a melhorias no bem-estar das populaes
alvo do projeto.

Os projetos de desenvolvimento visam a solucionar problemas complexos de pobreza,

desigualdade e injustia.

Os projetos de desenvolvimento tendem a operar em contextos excepcionalmente desafiadores

(recursos limitados, altos riscos, redes complexas de obteno de produtos, ambientes instveis
poltica e financeiramente, condies inseguras).

Guia para o PMD Pro

9

1.3

A implementao do projeto frequentemente gerenciada atravs de um conjunto complexo de

relacionamentos de interessados (agncias parceiras, ministrios do governo, organizaes
comunitrias, empreiteiros, consrcios globais).

A abordagem do projeto frequentemente to importante quanto o objetivo propriamente dito

(inclusive uma alta prioridade colocada nas abordagens de participao e baseadas em direitos).

A transferncia de conhecimentos e aprendizagem para a populao alvo prioridade durante

cada uma das fases do projeto.

D EFINIO DE TERMOS

Porm estamos nos adiantando demais. Antes de qualquer outra discusso sobre os desafios
relacionados com o gerenciamento de projetos do setor de desenvolvimento, importante definir
primeiro alguns termos-chave.
Um projeto um empreendimento temporrio assumido para criar um produto, servio ou resultado
5
exclusivo. Com base nessa definio, o propsito do gerenciamento de projetos planejar, organizar
e gerenciar recursos para viabilizar a execuo bem-sucedida dos objetivos, resultados e produtos do
projeto.
As prticas de gerenciamento de alta qualidade e abrangentes so indispensveis para ajudar as
organizaes a gerenciar projetos com foco, eficincia e eficcia.
Dentro do contexto de gerenciamento de projetos, o gerente de projetos responsvel por assegurar o
sucesso total do projeto.
E mesmo assim, embora o gerente de projetos seja responsvel pelo seu sucesso, isso no significa,
entretanto, que o gerente de projetos responsvel pessoalmente pela execuo do trabalho do projeto.
De fato, este raramente o caso do setor de desenvolvimento. Em vez disso, a responsabilidade do
gerente de projetos trabalhar lado a lado com um conjunto de interessados para concluir o trabalho.
6
Esses interessados - inclusive os integrantes da equipe de projeto, de organizaes de implementao,
, grupos da comunidade e outros - devem trabalhar juntos para desenhar, implementar e controlar todos
os aspectos do projeto. Como muitos setores, os gerentes de projetos do setor de desenvolvimento
frequentemente precisam gerenciar os interessados com quem no tm nenhum relacionamento
hierrquico formal. comum que os interessados em um s projeto tenham diferentes etnias, idiomas,
culturas e at mesmo nacionalidades. O desafio de gerenciar grupos nesse contexto pode ser
especialmente difcil.

Um guia do corpo de conhecimentos de gerenciamento de projeto (Guia PMBOK), Terceira Edio,

Project Management Institute.
6

O PMDPro1 utiliza o termo Organizaes de implementao do mesmo jeito que os Parceiros Locais,
Contrapartes, Organizaes locais, Organizaes associadas, etc.

Guia para o PMD Pro

10

Na prtica, o desafio do gerente de projetos em alcanar o objetivo com sucesso sempre ocorrer no
contexto dos limites do projeto. Historicamente, h trs elementos principais que limitam um projeto, que
so chamados coletivamente de Tringulo de Gesto.
Para entender o Tringulo de Gesto, imagine um tringulo em que cada lado est rotulado da seguinte
forma:
Escopo/Qualidade Quais so os
produtos/servios que o projeto produzir e qual
o trabalho necessrio para produzir eles?
Custo/Recursos Qual o dinheiro, materiais e
esforo disponveis para entregar os
produtos/servios do projeto e concluir o trabalho
completo do projeto?
Tempo/Cronograma Qual o tempo
necessrio para concluir os componentes do
projeto?

Figura 5: O Tringulo de Gesto de projeto

7

O trabalho do gerente de projetos garantir que o Tringulo de Gesto permanea equilibrado. Cada
um dos limites est conectado aos outros. Sempre que um desses limites for restringido ou estendido,
os outros limites tambm precisaro ser estendidos/aumentados ou restringidos/reduzidos.
O gerente de projetos precisa entender o relacionamento e as trocas que existem entre cada um dos
limites. As trs classificaes bsicas dos limites so:
Inflexvel indicando que o limite crtico e deve ser respeitado
Adaptvel indicando que o limite negocivel, mas deve ser otimizado ao mximo possvel
Flexvel indica limites que podem ser flexveis para gerenciar outro limite inflexvel ou otimizar
outro limite adaptvel
Ao esclarecer a classificao de cada um dos limites, o gerente de projetos pode entrar em discusses
com os interessados no projeto para estabelecer prioridades. importante que as prioridades sejam
estabelecidas e acordadas por todos os interessados no incio do projeto. Tentar negociar essas trocas
aps o lanamento do projeto uma tarefa difcil ou impossvel. Quando as pessoas solidificam o seu
ponto de vista sobre as trocas com tarefas agendadas e recursos nomeados, o esforo para alterar
essas trocas se torna muito mais difcil.

1.4

P ROJETOS , PROGRAMAS E PORTFLI OS

Vai se conhecer tambm como o Tringulo de limite triplo ou trplice restrio

Guia para o PMD Pro

11

No dicionrio do desenvolvimento, os termos 'projetos, programas e portflio' so usados

frequentemente, porm nem sempre com rigor ou preciso. Algumas vezes os termos so usados at
mesmo um no lugar do outro. Na ausncia de uma definio consistente e precisa desses termos, as
funes e responsabilidades do gerente de projetos relacionados a cada um desses nveis de
gerenciamento podem ficar obscuros ou sujeitos a interpretaes errneas.
Gerenciamento de projeto a disciplina de planejamento, organizao, e gerenciar recursos para gerar
a entrega bem-sucedida do objetivo , dos resultados e dos produtos do projeto. O principal desafio do
gerenciamento de projetos alcanar todos os objetivos, resultados e produtos do projeto, honrando os
limites preconcebidos do projeto e relacionados ao escopo, oramento, cronograma e qualidade.
Gerenciamento de programa o processo do gerenciamento de um grupo de projetos relacionados de
modo coordenado para se obter os benefcios e o controle no disponveis atravs do gerenciamento
individual dos projetos. Os programas, ao contrrio dos projetos, frequentemente so gerenciados
atravs de um gerenciamento centralizado com vistas a coordenar um grupo de projetos para alcanar
os objetivos e benefcios estratgicos do programa.
O gerenciamento de programa especialmente importante no setor de desenvolvimento porque os
projetos gerenciados atravs de um programa coordenado tm o potencial de realizar mudanas (ou
benefcios) que seriam impossveis se fossem gerados separadamente. Algumas reas de alinhamento
potencial de programa incluem:

rea geogrfica Os projetos frequentemente funcionam lado a lado na mesma regio em todo
o pas e uma das principais preocupaes de um gerente de programa ser como os recursos de
vrios projetos em andamento na mesma rea geogrfica podem ser aproveitados para causar
um impacto maior do que cada um deles teria isoladamente. Muito frequentemente, os
programas funcionam em um nico pas, apesar de ser cada vez mais comum encontrar
programas com vrios pases ou globais no escopo.

reas de interveno do setor Embora os projetos tendam geralmente a funcionar em um

setor nico dentro de um prazo mais curto, os programas frequentemente englobam vrios
setores e trabalham dentro de um prazo maior.

Objetivos Ao coordenar as metas e objetivos de vrios projetos atravs de um programa

coordenado, uma organizao tem um potencial maior de atingir os seus objetivos de nveis mais
altos.

Financiamento Frequentemente uma nica organizao pode gerenciar vrios projetos com
fundos do mesmo doador institucional. Nessa situao, existe a oportunidade de coordenar
esses projetos com um contexto de um nico programa, o que pode gerar economia de escala.

Populaes alvo As organizaes frequentemente se sobrepem entre as populaes-alvo

para projetos em diferentes setores (sade, gua, educao, etc.). A coordenao desses
projetos atravs de uma abordagem baseada em programas permite que a organizao os
vincule atravs de indicadores comuns, recursos e processos compartilhados que auxiliam as
comunidades a avaliar continuamente se as organizaes esto realizando as intervenes
corretas.

Gerenciamento Embora as equipes de projetos individuais se concentrem na implementao

das atividades que contribuem diretamente com o rendimento e com os resultados dentro do

Guia para o PMD Pro

12

escopo, no nvel do programa os gerentes se concentram no desafio da integrao de vrios

projetos, melhor aproveitamento dos recursos e aumento do impacto do programa.
O gerenciamento do portflio supervisiona o desempenho da coleo de projetos e programas da
organizao. Os portflios geralmente so gerenciados por uma equipe snior no mais alto nvel de uma
organizao ou por uma unidade especfica de uma organizao (escritrio regional ou matriz). O
gerenciamento de portflio no se preocupa com as tarefas de reas do projeto, mas se concentra, em
vez disso, na seleo, iniciao e gerenciamento de todos os projetos, coletivamente, de modo a tratar
8
dos objetivos estratgicos da organizao. O gerenciamento de portflio inclui frequentemente a
escolha de quais projetos no fazer, quais comear mais cedo ou quais parar de fazer para otimizar a
adaptao estratgica dos projetos que esto sendo assumidos para cumprir a misso da organizao.
Mais frequentemente, o portflio no responsabilidade do gerente de projeto. Entretanto, isso no
significa que as equipes de projeto no precisem se preocupar, elas mesmas, com problemas
relacionados ao gerenciamento do portflio. Os recursos disponveis para investir em projetos
frequentemente so limitados ou escassos e vrias partes da organizao podem competir para obter
esses recursos. O processo de gerenciamento de portflio tenta, portanto, priorizar e equilibrar as
oportunidades e os riscos de acordo com a demanda e fornecer os recursos de modo que os objetivos
da organizao sejam alcanados. Dada essa competio por recursos limitados, os gerentes de
projetos e suas equipes devem ser capazes de articular onde seus projetos:

Apoiam a estratgia da organizao

Agregam valor para os programas e/ou portflios da organizao.

Figura 6: Relacionamento
entre projetos, programas e
portflios

Um portflio, por sua vez, tem a opo de incluir subportflios de iniciativas e atividades agrupadas e
gerenciadas juntas. Esses sub portflios podem ser agrupados por rea programtica (sade, educao,
agricultura, etc.) ou de acordo com a regio geogrfica em que operam.

Guia para o PMD Pro

13

1.5

A ARTE E A CINCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Quantos de ns conhecemos um gerente de projetos que no muito experiente? Esse frequentemente

o gerente com excelentes habilidades no gerenciamento de projetos, mas tem medo ou incapaz de
colaborar com a equipe ou com os interessados no projeto. Por exemplo, esse gerente de projeto pode
ser um mago com planilhas eletrnicas, organizando com destreza o trabalho e planejando situaes
futuras, porm no se sente vontade para se comunicar. Como resultado a equipe do projeto fica
perdida e os interessados, desejosos de liderana e comunicao.
Essa situao naturalmente levanta uma questo: O que um gerenciamento de projeto forte? uma
arte ou uma cincia? Ele requer habilidades artsticas mais sensveis em relao s interaes e ao
comportamento humano ou uma coleo de habilidades cientficas que se concentram no
gerenciamento tcnico de entradas e sadas?
A resposta, no surpreendentemente, ambos. No gerenciamento de projetos, como muito acontece
na vida, o segredo do sucesso o equilbrio.
A arte do gerenciamento de projetos se concentra no elemento humano. A arte do gerenciamento de
projetos requer habilidades que permitam que os gerentes de projetos liderem, habilitem, motivem e se
comuniquem. O gerente de projetos com arte pode dirigir a equipe quando os desafios do trabalho
mudam, realinhar as prioridades quando a realidade do campo muda, resolver conflitos quando surgirem
e determinar que informaes deve comunicar quando e para quem.
A cincia do gerenciamento de projetos se concentra no planejamento, na estimativa, na medio e no
controle do trabalho. A cincia engloba as perguntas quem-faz-o-qu-quando?

Onde estamos nesse projeto?

Qual o custo previsto do projeto?

Que recursos precisam ser gerenciados ativamente?

Existe algum risco que ameaa o projeto?

Quando o projeto ser concludo?

Um elemento chave para um projeto bem-sucedido identificar um gerente de projeto equilibrado que se
sinta vontade tanto com a arte quanto com a cincia do gerenciamento de projetos.

1.6

O MODELO DE COMPETNCIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PMD P RO

Embora a classificao das habilidades de gerenciamento de projeto em categorias como arte e

cincia seja til, apenas a primeira etapa na identificao das caractersticas de um gerente de
projetos bem-sucedido.
Um modelo de competncia de gerenciamento de projeto mais abrangente ajudar a identificar as
habilidades necessrias dos gerentes de projeto e poder servir como uma ferramenta para avaliar os
nveis de habilidade, identificar reas que podem ser aprimoradas e mapear reas para o

Guia para o PMD Pro

14

desenvolvimento de carreiras. Embora existam modelos de competncias mltiplas para gerentes de

projetos, o modelo PMD Pro organiza as competncias de gerenciamento de projetos em quatro reas:

Tcnica essa frequentemente chamada como cincia por trs do gerenciamento de

projeto. O gerente de projetos pode identificar, selecionar e empregar as ferramentas e
processos corretos para garantir o sucesso do gerenciamento de projetos?

Liderana/Interpessoal frequentemente chamada de arte do gerenciamento de projeto. Por

exemplo, como o gerente de projeto se comunica, inspira e soluciona conflitos?

Pessoal/Autogerenciamento a habilidade do gerente de projetos de se autogerenciar. Por

exemplo, o gerente de projeto pode definir prioridades com eficincia, gerenciar o tempo e
organizar o trabalho?

Desenvolvimento especfico do setor a capacidade de usar as competncias tcnicas,

liderana/interpessoal e pessoal/autogerenciamento no contexto dos projetos de
desenvolvimento. Por exemplo, o gerente de projetos pode identificar, selecionar e empregar as
ferramentas e processos corretos que so exclusivos e especficos do setor de
desenvolvimento?

Alm dessas quatro reas gerais de competncia, os gerentes de processo tambm devem possuir a
competncia de trabalhar com eficincia dentro da cultura de sua prpria organizao. O gerente de
projetos consegue navegar pela estrutura de gerenciamento, cultura organizacional, sistemas/processos
e redes de recursos humanos especficos de sua organizao? A cultura da organizao define sua
identidade (marca) e a distingue de outras organizaes que gerenciam projetos similares.

Guia para o PMD Pro

15

Figura 7: elementos ilustrativos das quatro reas de competncia

Competncia
Pessoal tcnico

Elementos ilustrativos

Liderana/
Interpessoal

Pessoal/Autogerenciamento

Especficos do
desenvolvimento

Gerenciar o escopo proativamente

Identificar todas as atividades necessrias para o sucesso do projeto
Gerenciar o cronograma geral para garantir que o trabalho seja feito dentro do
prazo
Definir e coletar indicadores para medir o andamento do projeto
Identificar, acompanhar, gerenciar e resolver problemas do projeto
Disseminar proativamente as informaes do projeto para todos os
interessados
Identificar, gerenciar e minimizar os riscos do projeto
Definir sistemas logsticos
Garantir que os resultados/produtos do projeto sejam de qualidade aceitvel
Viso panormica de um projeto dentro do portflio de uma organizao
Promover o projeto (estimulando a adeso)
Comunicar a viso definindo expectativas aceitveis e desafiadoras
Fornecer retorno de desempenho oportuno e til para os integrantes da equipe
Facilitar um ambiente produtivo da equipe
Comunicar proativamente (verbal e por escrito), incluindo escuta ativa
Motivar os integrantes da equipe a seguir a direo e alcanar os objetivos com
boa vontade
Habilidades organizacionais
Ateno a detalhes
Habilidade multitarefa
Raciocnio lgico
Raciocnio analtico
Autodisciplina
Gerenciamento do tempo
Entender os valores e paradigmas do setor de desenvolvimento
Entender os diferentes interessados envolvidos em projetos de desenvolvimento
Entender e navegar em ambientes de desenvolvimento complexos
Trabalhar efetivamente com um conjunto de parceiros de implementao
Lidar com as presses exclusivas e os ambientes de desenvolvimento
Manifestar sensibilidade cultural

Como era de se esperar, o nvel de habilidade que um gerente de projetos precisa em cada uma dessas
reas de competncia varia de modo correspondente ao tamanho, complexidade e risco do projeto.
Entretanto, apesar de suas diferenas, todos os projetos se beneficiariam de uma abordagem baseada
no projeto para garantir que:

as atividades sejam totalmente identificadas, priorizadas e sequenciadas;

o cronograma seja detalhado e identifique os elementos inter-relacionados do plano do projeto;
os processos de obteno (de materiais e empreiteiros) sejam identificados e implementados;
as normas de comunicao para os interessados adequados estejam em vigor e sejam
executadas;
existam sistemas de pessoal para a equipe, voluntrios e parceiros de implementao;

Guia para o PMD Pro

16

os riscos sejam antecipados e monitorados;

um sistema esteja em vigor para garantir que os projetos atendam normas aceitveis de
qualidade;
um processo de gerenciamento de mudana esteja em vigor e que seja gerenciado.

Como as responsabilidades dos gerentes de projetos aumentam de projetos relativamente simples para
projetos mais complexos, os requisitos de conhecimentos, habilidades e comportamentos em cada uma
dessas reas de competncia precisar aumentar proporcionalmente. Alm disso, uma das habilidades
mais variadas que os gerentes de projetos desenvolvem com o tempo a arte de saber quais
alternativas existem para enfrentar um desafio (estouro de oramento, conflitos de equipes, papis
ambguos, mudanas de cronograma, riscos no previstos) e identificar qual competncia
(ferramenta/habilidade/processo) seria mais adequada para atender as necessidades exclusivas de cada
situao.
Apesar das quatro reas de competncia do gerenciamento de projetos serem crticas para garantir o
sucesso do projeto, o escopo do Guia do PMD Pro se concentra especificamente na rea de
competncia tcnica dos gerentes de projetos. As sees 2 a 4 do Guia se concentram nos processos,
ferramentas e mecanismos que podem ser usados para fortalecer o design, planejamento,
implementao, monitoramento, controle e encerramento dos projetos. indiscutvel que os gerentes
de projetos tambm devem trabalhar para fortalecer suas competncias pessoais, interpessoais e
desenvolvimento de competncias especficas do setor; entretanto, no o objetivo deste documento
abordar extensamente sobre essas reas de desenvolvimento profissional.

Guia para o PMD Pro

17

SEO 2
2.1

: AS FASES NA VIDA DE UM PROJETO DE DESENVOLVIMENTO

G ERENCIAMENTO DE PROJ ETO EQUILIBRADO ATRAVS DA VIDA DO PROJE TO

Para que os projetos de desenvolvimento

tenham sucesso, essencial que o conjunto
inteiro de competncia de gerenciamento de
projetos seja aplicado de modo equilibrado
durante toda a vida do projeto. Para isso,
muitas organizaes de desenvolvimento
criaram diagramas de ciclo de vida do projeto
que elas utilizam para identificar as fases
atravs das quais os projetos passam desde
o incio at o fim. Juntas, essas fases do ciclo
de vida do projeto identificam a sequncia
lgica das atividades que alcanam as metas
e objetivos do projeto.
Figura 8: Ciclo de vida do projeto FAO
A Figura 8, por exemplo, representa o design do ciclo de
vida da Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO). Nesse caso, o ciclo de
vida do projeto representado por uma srie de circuitos interconectados. No entanto, essa apenas
uma abordagem que as organizaes de desenvolvimento empregam para comunicar seus desenhos de
ciclo de vida de projetos.
Outras organizaes de desenvolvimento adotaram os ciclos de vida de projetos representados por
outros desenhos, incluindo modelos circulares, modelos lineares ou modelos espirais modificados. A
sequncia exata e o modo de expressar os diagramas de ciclo de vida de projetos podem variar
consideravelmente entre setores e organizaes diferentes; entretanto, seus objetivos so os mesmos.
Ao agrupar atividades em uma sequncia de ciclo de vida de projetos, o gerente de projetos e a equipe
principal podem:

Definir as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim

Identificar o processo que as equipes de projeto devem implementar ao percorrerem as fases do

ciclo de vida do projeto

Ilustrar como o ciclo de vida do gerenciamento de projeto pode ser usado como modelo do
gerenciamento de projetos

Fazer um modelo de como os projetos funcionam dentro de um ambiente de limites onde as

alteraes de qualquer limite resultar em alteraes aos outros parmetros do projeto.

Guia para o PMD Pro

18

2.2

O MODELO DE PROJETO POR FASES DO PMD P RO

Ao reconhecer que existem vrios diagramas de ciclo de vida de projeto entre as organizaes do setor
de desenvolvimento, o PMD Pro apoia seu prprio modelo de projeto por fases de seis etapas (Figura
9). O modelo de projeto por fases do PMD Pro no visa a substituir nenhum modelo de ciclo de vida
especfico nem servir como um padro para o setor. Em vez disso, seu objetivo fornecer um modelo
de projeto por fases equilibrado e abrangente que cubra a vida inteira do projeto.

Figura 9: O modelo de Projeto por Fases do PMD Pro

O modelo de projeto por fases PMD Pro foi desenhado com a inteno de assegurar que o modelo seja
equilibrado e completo. O equilbrio e a abrangncia do modelo do projeto so especialmente
importantes dentro do contexto do setor de desenvolvimento. Frequentemente, as organizaes de
desenvolvimento pem nfase especialmente forte no design, monitoramento e avaliao (DM&E) do
projeto; mas essa nfase algumas vezes obscurece a importncia de outras fases na vida do projeto.
Obviamente necessrio um DM&E forte. Entretanto, isso no suficiente para garantir o sucesso do
projeto. Um projeto deve no apenas investir em um DM&E forte e coerente, mas tambm se
comprometer em investigar nveis similares de recursos e esforos em todas as fases da vida do projeto.
No modelo de projeto por fases PMD Pro, por exemplo, as atividades de monitoramento, avaliao e
controle do projeto esto presentes continuamente na vida do projeto. Entretanto, eles so apenas um
componente das seis fases do modelo do projeto que inclui:
Design e identificao do projeto: durante essa fase que as equipes de projeto definem
necessidades, exploram oportunidades, analisam o ambiente do projeto e criam alternativas para o
design do projeto. As decises tomadas durante a fase de Design e identificao do projeto definem a
estratgia e a estrutura operacional dentro da qual o projeto funcionar subsequentemente.

Guia para o PMD Pro

19

Implementao do projeto O trabalho

dirio de implementao do projeto liderar e
gerenciar a aplicao do plano de
implementao do projeto: Liderar a equipe,
resolver problemas, gerenciar a equipe do
projeto e integrar os elementos diferentes do
plano do projeto de modo criativo.
Monitoramento, avaliao e controle do
projeto Essa fase se estende por toda a
vida do projeto e mede continuamente seu
andamento e identifica as aes corretivas
adequadas em situaes em que o
desempenho do projeto se desvia
significativamente do plano.

O gerenciamento do projeto reiterativo

Definio do projeto durante essa fase que o projeto oficialmente autorizado e os seus
parmetros gerais so definidos e
comunicados aos principais interessados do
Portas de deciso
projeto. Tambm durante essa fase que a
equipe do projeto estabelece a estrutura de
Conforme o projeto progride pelas seis fases,
governana de projetos de alto nvel.
recomendado que a equipe do projeto revisite a
justificativa e o planejamento dele atravs de uma
Planejamento do projeto comeando
srie de portas de deciso formais (representada
com os documentos desenvolvidos nas fases
pelos tringulos do modelo de fase de projeto
anteriores do projeto, durante a fase de
PMD Pro).
planejamento a equipe desenvolve um plano
10
Em cada porta de deciso, a equipe do projeto
de implementao abrangente e detalhado
tem a oportunidade de decidir se a justificativa
que fornece um modelo para todo o trabalho
inicial do projeto vlida, se qualquer outra
do projeto. Esse plano revisitado por toda
mudana maior necessria ou se os
a vida do projeto e atualizado (se necessrio)
investimentos do projeto precisam ser totalmente
para refletir os contextos de mudana do
interrompidos.
projeto.
Todo projeto e organizao ter uma abordagem
diferente para as portas de deciso. As portas de
deciso usadas mais frequentemente tendem a
ser aquelas encontradas nas primeiras fases do
projeto. Isso inclui propostas preliminares do
projeto que englobam os documentos de entrada
para decidir se se deve seguir em frente com
projetos em potencial. Entretanto aconselhvel
incluir portas de deciso tambm nas ltimas
fases do projeto.
Durante a fase de implementao, por exemplo,
til verificar que a necessidade que o projeto
visa a atender ainda existe, que a lgica da
interveno ainda vlida e que os planos de
implementao ainda esto precisos.

Transio para o final do projeto - Essa

fase inclui a implementao de todas as atividades de transio que precisam ocorrer no final do projeto,

O Gua PMDPro1 utiliza o termo Definio do Projeto para identificar a etapa de Comeo Formal,
Incio do Projeto, Iniciao do projeto, Formalizao. Ento podem se utilizar esses termos para chamar
mesma etapa.
10

Pode se conhecer tambm com o termo Execuo

Guia para o PMD Pro

20

inclusive (mas sem se limitar a) a confirmao de resultados/produtos com beneficirios, a coleta das
lies aprendidas e a complementao das atividades de encerramento administrativo, financeiro e
contratual.
Embora o modelo de Projeto por Fases do PMD Pro d a impresso de que as fases so distintas e
sequenciais, na prtica elas interagem e se sobrepem. Por exemplo:

J na fase de Identificao e Design do projeto, est sendo executado um trabalho extenso para
preparar os elementos do planejamento para a implementao do projeto;

Durante a fase de Definio do projeto, sero estabelecidos sistemas que guiaro as atividades
da fase de monitoramento, avaliao e controle.

Em toda a fase de implementao, ocorrero atividades que posicionaro o projeto para o

encerramento eficiente quando chegar a fase de transio para o final do projeto.

Embora seja geralmente verdade que certas fases do projeto ocorrem apenas depois de outras serem
concludas obviamente, a transio para o final do projeto ocorrer aps o design do projeto
algumas fases ocorrem concomitantemente. Por exemplo, como o grfico da Figura 10 ilustra, uma
quantidade considervel de trabalho investida no planejamento do projeto mesmo antes que ele seja
definido formalmente. De modo similar, as atividades de transio para o final do projeto comeam
algum tempo antes da concluso da implementao do projeto.
Figura 10: Interaes de Projeto por Fases

Guia para o PMD Pro

21

2.2.1 FASE 1: IDENTIFICAO E DESIGN DO PROJETO

Figura 11: A fase de identificao e

11
design do projeto

O gerenciamento do projeto
participativo!

Todos os projetos comeam com uma ideia

uma necessidade ou oportunidade que
avaliada, analisada e, por ltimo,
desenvolvida em um projeto gerenciado
pelos ciclos de vida do projeto. durante
esse processo que comeamos a responder
a pergunta crtica Estamos fazendo o projeto
correto? Se voc entender algo errado aqui,
o projeto permanecer errado por um bom
tempo mesmo que todo o trabalho do
projeto seja planejado e bem implementado .
Entenda bem e voc ter trilhado a metade
do caminho.

Consulte os interessados cedo

(e frequentemente)
A fase de identificao e design do projeto
fornece uma oportunidade precoce no ciclo de
vida do projeto para que se comece a criar a
norma de participao.
Embora as abordagens participativas do
design e do desenvolvimento do projeto
possam requerer mais tempos e recursos, os
resultados mximos se beneficiaro das
seguintes vantagens:

Os interessados tm a oportunidade
de assumir o controle de seu prprio
processo de desenvolvimento;
O design do projeto ser mais forte; e
Aumenta o domnio do projeto entre
os interessados.

Em vrios setores que contam com uma

cultura de gerenciamento de projeto, o

projeto comea oficialmente com a
aprovao oficial. Este geralmente no o
caso dos setores de desenvolvimento em que a vida do projeto comea mais comumente com a fase de
Identificao e design do projeto.

11

Utiliza-se tambm o termo Desenho

Guia para o PMD Pro

22

Durante a fase de Identificao e design do projeto, so investidos tempo/recursos/esforos para definir

as necessidades, explorar oportunidades, analisar o ambiente do projeto, cultivar relacionamento, gerar
confiana, criar parcerias e alternativas de design para o projeto. As decises tomadas durante a fase
de Identificao e design do projeto se conectam s estratgias existentes e determinam a estrutura
geral dentro da qual o projeto se desenvolver subsequentemente.
Uma das razes da fase de Identificao e design do projeto ser to importante porque ela fornece a
oportunidade mais econmica para responder a perguntas fundamentais sobre os parmetros do projeto.
Conforme ilustrado na Figura 12, o momento mais fcil de fazer alteraes em um projeto no incio de
sua vida. Se uma equipe de projeto quiser alterar os objetivos, o calendrio ou o oramento, mais fcil
fazer isso ANTES que o projeto esteja em andamento (gastando dinheiro, esgotando o calendrio e
investindo recursos para concluir o trabalho).
Conforme o projeto avana no seu ciclo de vida haver outras oportunidades para revisitar questes do
escopo/qualidade, oramento/recursos e tempo/calendrio. Entretanto, quando a implementao do
projeto comea (a equipe contratada, as atividades se iniciam, os oramentos so alocados e as
resultados/produtos comeam a se tornar tangveis) o custo da mudana desses parmetros de projeto
aumenta e essas alteraes, por sua vez, tornam-se muito mais difceis de gerenciar. Portanto,
importante que o gerente de projetos rena e processe os dados para informar essas decises durante a
fase de Identificao e design do projeto e que a abordagem geral para essa fase seja a que aberta
explorao criativa, tempestade de ideias, viso e debate de estratgia.

Figura 12: Oportunidade para gerenciar as mudanas de modo eficaz

Embora existam vrias atividades que possam ser concludas durante essa fase, em termos gerais o
trabalho concludo durante essa fase pode ser executado em trs categorias principais:

Guia para o PMD Pro

23

1. Coleta de dados;
2. Anlise de dados;
3. Identificao da lgica de interveno do projeto.

2.2.1.1 Coleta de dados

A primeira etapa para determinar se voc est fazendo o projeto certo coletar os dados. O objetivo
dessa coleta de dados pesquisar amplamente um grande nmero e variedade de questes,
fornecendo informaes que, quando analisadas, informaro as prioridades e identificaro intervenes
que enfrentaro os desafios na rea alvo.
2.2.1.1.1 Identificao das necessidades do projeto
Como parte de um processo amplo de pesquisa, a equipe de projeto precisar coletar dados que
identifiquem as necessidades da comunidade na rea de interveno potencial. Entretanto, os dados
no devem ser limitados unicamente aos exames das questes relacionadas com as necessidades da
comunidade. Outros tpicos a serem explorados devem incluir o presente estado de prestao de
servios, os pontos positivos existentes na comunidade, um exame dos interessados presentes na rea
da interveno e mais.
Um dos desafios na coleta de dados que o processo pode ser extremamente subjetivo. As pessoas
(como indivduos e como integrantes dos grupos sociais e de interesse) podem ter ideias radicalmente
diferentes sobre o que deve ser definido como uma necessidade e o que no deve. Como resultado, o
processo de definio das necessidades em um nico local pode gerar resultados significativamente
diferentes dependendo de quem consultado e que abordagem empregada.
Uma abordagem para limitar a subjetividade da definio do problema e trabalhar com as diferentes
perspectivas das necessidades reais atravs da triangulao dos dados de avaliao. A triangulao
uma tcnica poderosa que facilita a validao dos dados atravs do cruzamento de mais de duas
fontes. Por exemplo, se um estudo usa apenas um mtodo/perspectiva de coleta de dados, a tentao
de acreditar nas descobertas forte. Se um investigador usar dois mtodos/perspectivas, os resultados
podem ser conflitantes. Entretanto ao usar trs mtodos/perspectivas para responder uma pergunta, a
esperana que os resultados de pelo menos duas das trs se reforaro entre si. Por outro lado, se
forem produzidas trs respostas conflitantes, o investigador sabe que a questo precisa ser reformulada,
os mtodos, reconsiderados, ou ambos.
Em seu ncleo, a abordagem da triangulao aumenta a confiana e a validade dos resultados do
estudo. Ao combinar vrias perspectivas e mtodos, os pesquisadores podem superar a fraqueza ou as
tendncias intrnsecas e os problemas que surgem do mtodo nico ou de uma perspectiva do
observador nico aumentando assim a credibilidade e a validade dos resultados.
Uma maneira de triangular o processo da identificao das necessidades usar uma abordagem
apresentada pelo socilogo americano Jonathan Bradshaw, que acreditava que as avaliaes das
necessidades deveriam explorar quatro tipos de necessidades em uma comunidade e que a presena de
todos os tipos de necessidades indicaria uma necessidade real.

Guia para o PMD Pro

24

Figura 13: Triangulao de necessidades usando a classificao de Bradshaw

Como ilustrado na Figura 13, as quatro categorias de necessidade social de Bradshaw so:

Necessidades normativas compara a situao atual com um conjunto de normas

profissionais ou de especialistas. Frequentemente, essas necessidades so identificadas por um
profissional ou especialista mdico, engenheiro, profissional de sade pblica, etc. Por
exemplo, um especialista em saneamento bsico pode indicar que as taxas de material fecal em
guas domsticas esto acima da norma estabelecida pelo ministrio da sade.

Necessidades comparativas compara a situao atual com a situao de outros. Um dos

usos mais comuns dessa abordagem tem sido a comparao do acesso da populao aos
recursos. Essa abordagem reconhece que a necessidade um conceito relativo e, portanto,
qualquer debate sobre ela deve ocorrer no contexto de uma comparao entre pessoas. Por
exemplo, membros de uma cooperativa de pesca podem observar que as reservas pesqueiras
esto maiores em uma cidade prxima com instalaes sanitrias.

Necessidades sentidas focadas nos pensamentos e sonhos da comunidade

propriamente dita. O que as pessoas acreditam que deve ser prioridade. Uma necessidade
sentida provavelmente subjetiva e pode ser mais bem descrita como um desejo. A
necessidade sentida necessariamente afetada pelo conhecimento e pelas expectativas do
indivduo, o que pode ser irreal e/ou insustentvel. Por exemplo, as mes podem expressar
desagrado com a baguna e as condies insalubres que resultam da falta de saneamento
bsico mas podem no estar cientes das alternativas que existem para mudar o estado atual.

Guia para o PMD Pro

25

Necessidades expressas so inferidas pela observao das aes da comunidade. Por

exemplo, se houver listas de espera longas por um servio, h um indicativo de que a
comunidade prioriza essa necessidade. s vezes as necessidades expressas so consistentes
com o que a comunidade expressou (eles sentiram a necessidade). Entretanto, algumas vezes,
essas necessidades podem no ser identificadas concretamente em pblico (como
necessidades sentidas) como resultado das presses polticas e culturais ou porque ningum
nunca perguntou. Por exemplo, as famlias podem no ter expressado seu descontentamento
com a falta de saneamento bsico verbalmente, mas agora esto comeando a identificar os
locais onde descartam o lixo domstico (fossas de lixo).

Conforme as organizaes exploram as necessidades da comunidade, o desafio ser garantir que o

processo de identificao das necessidades preciso e honesto. Frequentemente indivduos e grupos j
tm uma ideia com base em suas observaes e experincias sobre que tipo de projeto ou servio
preferido por uma organizao de desenvolvimento especfica. As organizaes de desenvolvimento
precisam se prevenir contra a dinmica que leva os indivduos e grupos a apresentar suas necessidades
de modo que provavelmente se encaixem nas prioridades da organizao de desenvolvimento para
garantir que sejam selecionados para participar e se beneficiar. Por exemplo, em uma organizao de
desenvolvimento reconhecida por apoiar principalmente projetos aquticos, os participantes do projeto
provavelmente expressaro os seus problemas e solues de um modo que eles se encaixem nas
intervenes potenciais preferidas daquela organizao de desenvolvimento um projeto aqutico.
2.2.1.1.2 Tipos de dados
O processo de coleta de dados, entretanto, no limitado exclusivamente definio de necessidades.
Para entender totalmente o contexto do projeto, sua equipe precisar coletar dados relativos a um
nmero de reas relacionadas ao ambiente do projeto, incluindo, mas sem se limitar, aos dados
relativos a:

Interessados no projeto

Pontos positivos, oportunidades e viso da comunidade

Sucessos e capacidade

Ambiente biolgico/fsico

Redes organizacionais

Infraestrutura

Instituies jurdicas, policiais e polticas

Condies sociais e culturais

Em cada uma dessas reas, existem trs tipos de dados que podem ser coletados:

Dados secundrios informaes disponveis atravs de fontes publicadas e no publicadas,

incluindo anlises de literatura, pesquisas, avaliaes, relatrios de ONGs, agncias das Naes
Unidas, organizaes internacionais e rgos governamentais. Os dados secundrios podem
ser muito econmicos e devem ser a primeira fonte acessada para se obter dados de avaliao.
Infelizmente, o acesso a documentos secundrios frequentemente limitado e necessrio ter

Guia para o PMD Pro

26

cuidado ao interpretar dados secundrios. Algumas vezes a coleta de dados primrios ser
necessria para se verificar a confiabilidade e a relevncia dos dados secundrios para o
contexto especfico ou para se obter informaes mais profundas e mais especficas.

Dados quantitativos primrios nas situaes em que as fontes secundrias no fornecem

informaes de avaliao suficientes, as organizaes podem coletar dados atravs de
abordagens de avaliaes quantitativas (pesquisas, questionrios, testes, instrumentos de
observao padronizada) que se concentram nas informaes que podem ser contadas e
submetidas a anlises estatsticas. Os pontos positivos dos mtodos de coleta de dados
quantitativos incluem:
o

Capacidade de expanso processar os resultados a partir de um nmero grande de

tpicos e permitir uma generalizao dos resultados;

Objetividade e preciso dos resultados menos tendenciosidade pessoal na coleta e

na interpretao dos dados;

Padronizao os coletores de dados usam abordagens padro cujos resultados

podem ser comparados a outros dados.

As deficincias dos dados quantitativos so que essa abordagem, algumas vezes, perde a
profundidade da situao e pode ser difcil coletar informaes contextuais essenciais.

Dados qualitativos primrios em contraste com as abordagens quantitativas de dados, as

abordagens qualitativas procuram capturar as experincias de participantes usando palavras,
imagens e objetos (e at mesmo pistas no verbais emitidas pelos fornecedores dos dados). Os
pontos positivos da coleta de dados qualitativos incluem:
o

Profundidade e detalhes: os dados qualitativos frequentemente fornecem descries

detalhadas das situaes, fornecendo a riqueza do contexto ausente nos dados
quantitativos. Se as tcnicas qualitativas forem usadas juntamente com a coleta de
dados quantitativos, elas podem explicar por que foi dada uma resposta especfica;

Cria abertura: estimular as pessoas a expandir suas respostas pode abrir novas reas
de tpicos no consideradas inicialmente;

Simula a experincia individual das pessoas: pode-se criar uma imagem detalhada sobre
o motivo pelo qual as pessoas agem de certos modos e seus sentimentos em relao a
essas aes.

Os dados qualitativos so coletados mais frequentemente como uma narrativa aberta,

diferentemente do formato tpico de pergunta e resposta das pesquisas, questionrios ou testes.

Guia para o PMD Pro

27

Figura 14: Ferramentas para coleta de dados

Dados secundrios
Anlise de
literatura
Anlise de
registros
Estatsticas
existentes
ndices
Documentos do
governo
Documentos de
outras ONGs

Dados quantitativos primrios

Pesquisa de conhecimento, prtica
e cobertura
Pesquisas em residncias
Testes e pesquisas padronizados
Instrumentos de observao
padronizados
Medies antropomtricas

Dados qualitativos primrios

Tempestade de ideias
Diagramas de afinidade
Grupos focais
Narrativas histricas
Cronogramas
Crculos de capacitao
Viso
Inqurito por amostragem
Mapeamento da localidade
Entrevistas semiestruturadas
Entrevistas com informantes
chave
Exerccios de classificao

Deve-se ter cuidado na seleo das ferramentas e abordagens mais adequadas (e mais econmicas)
para a coleta de informaes. A sabedoria convencional algumas vezes indica que algumas abordagens
de coleta de dados so melhores do que outras. Por exemplo, os dados primrios frequentemente so
percebidos como preferidos aos dados secundrios. Entretanto, na prtica est claro que h um lugar
para vrias fontes de dados e mtodos mistos em quase todos os processos de avaliao.
Embora a coleta de dados primrios possa ser focada especificamente nas necessidades pontuais de
um projeto proposto, a coleta dos dados primrios tambm pode levar muito tempo, consumir muito
dinheiro e envolver muitas pessoas. Por essa razo, muitas organizaes recomendam que o primeiro
turno de avaliao se baseie nos dados secundrios e que os turnos subsequentes usem abordagens de
coleta de dados primrios para preencher os espaos no cobertos por dados secundrios.
Alm disso, embora as percepes sugiram frequentemente que os dados qualitativos tm menos rigor
do que os quantitativos, as abordagens quantitativas frequentemente correm o risco de gerar
expectativas entre parceiros e comunidades locais e podem ser especialmente caras. As avaliaes de
dados qualitativos, por sua vez, podem planejadas e implementadas com experincia de forma a
descobrir ideias reveladoras sobre as razes por trs das tendncias identificadas atravs das
abordagens secundria e quantitativa.
Uma combinao dos mtodos secundrio e primrio (incluindo as ferramentas qualitativa e quantitativa)
no mesmo processo de coleta de dados pode fornecer uma imagem mais abrangente e integrada a partir
da qual se tomam decises. E, no final, o mais importante de tudo tomar decises.
Antes de iniciar a coleta de dados, necessrio perguntar Como esses dados sero usados? Se no
houver nenhuma resposta aceitvel para essa pergunta, no prossiga. O tempo e os recursos so muito
valiosos para serem desperdiados em exerccios inteis. Lamentavelmente, muitos exerccios de
avaliao coletaram dados extensos que produziram grandes documentos e que frequentemente
permaneciam nas estantes acumulando poeira. Esses documentos representam um uso inadequado
dos recursos, podem ser uma invaso nas vidas dos interessados e podem criar falsas expectativas que
podem danificar importantes relacionamentos de parceiros e/ou beneficirios.

Guia para o PMD Pro

28

2.2.1.2 Anlise de dados

Embora o objetivo da coleta de dados seja explorar amplamente um grande nmero e uma grande
variedade de questes, o objetivo da anlise de dados ordenar e organizar os dados brutos de modo
que seja possvel extrair informaes teis deles. Mais especificamente, os projetos de desenvolvimento
tendem a se concentrar em duas categorias amplas de anlise:

1. Anlise do estado atual.

2. Anlise do estado futuro.
2.2.1.2.1 Anlise do estado atual
A anlise do estado atual o ponto inicial do design dos bons projetos. o processo de compreenso do
status, condies, tendncias e principais problemas que afetam as pessoas e seus sustentos,
ecossistemas ou instituies em um dado contexto geogrfico.
Existe uma grande variedade de ferramentas para se conduzir anlises de dados. Cada uma projetada
para um objetivo especfico e a equipe de projeto deve selecionar as suas tcnicas e ferramentas com
base nos objetivos pretendidos do exerccio da anlise.
Figura 15: Ferramentas de anlise
Objetivo
Organizar informaes
Priorizar dados de avaliao

Identificar o estado atual da prestao de servios

Promover o raciocnio crtico por parte dos
interessados no projeto
Investigar relaes de causa e efeito

Ferramenta
Matrizes de vulnerabilidade
Mapas mentais
Diagramas de afinidade
Matrizes e exerccios de classificao
Anlise da avaliao de deficincias
Mapeamento
Discusses em grupo
Grupos focais
Oficinas
Anlise de campo de fora
rvores de problemas

Cada uma das ferramentas de anlise da Figura 15 importante e todas elas podem ser usadas para
processar as informaes reunidas atravs do processo de coleta de dados. Por exemplo, se a tarefa
visa organizar ou classificar as informaes de avaliao, ser necessria uma ferramenta diferente de
anlise do que se o objetivo fosse promover mais raciocnio crtico por parte dos interessados no projeto.
Na prtica, entretanto, improvvel que uma equipe de projeto use todas as ferramentas de anlise em
todo e qualquer projeto que implementa. Embora no esteja dentro do escopo do PMD Pro examinar
todas as tcnicas e ferramentas de anlise em profundidade, os gerentes de projetos devem se sentir
vontade para:

Guia para o PMD Pro

29

Identificar as diferentes ferramentas existentes que podem ser usadas para alcanar os
diferentes objetivos que so uma parte da anlise dos problemas;

Selecionar a melhor ferramenta para cada objetivo de anlise de problema;

Desenvolver (com o tempo) as habilidades e os comportamentos necessrios para usar

diferentes ferramentas de anlises de problemas com vrios grupos.

2.2.1.2.2 Anlise do estado futuro

Quando a anlise de estado atual estiver concluda, a etapa seguinte ser analisar o estado futuro do
projeto. Isso envolve fazer perguntas sobre como o projeto aprimorar o sustento, o ecossistema ou as
instituies dos participantes do projeto. A anlise do estado futuro ajuda a criar uma imagem ou
descrio de onde o projeto levar:

O que ser diferente no futuro se o projeto for bem-sucedido ao atender as expectativas?

O que os beneficirios do projeto podero fazer que no conseguem fazer agora?

Que mudana social ser possibilitada?

Na prtica, a anlise do estado futuro raramente simples. Embora uma anlise do estado futuro possa
identificar uma ampla gama de intervenes potenciais para um projeto, raramente o caso que uma
organizao possa implementar todas as atividades indicadas na anlise do estado futuro. Nesse ponto,
a organizao de desenvolvimento deve considerar trs perguntas estratgicas crticas:

Quais elementos sero includos na interveno do projeto?

Quais elementos no sero includos no escopo do projeto?

Quais critrios sero usados para se tomar essas decises?

Essas questes inevitavelmente vo se mostrar difceis e as organizaes sero confrontadas com

vrias alternativas. Elas precisaro tomar decises concretas relativas ao escopo do projeto. Onde o
projeto intervir? Que servios sero prestados? Quem ser atendido?
O consenso sobre essas questes pode ser complicado e o processo de tomada de decises tem o
potencial de se tornar muito complexo e controverso. Consequentemente, importante que a equipe do
projeto identifique e priorize claramente as vrias consideraes que entram em jogo ao se decidir o que
ser includo no projeto eventual e o que ser omitido.

Guia para o PMD Pro

30

Figura 16: Critrios para a determinao do que ser includo nas intervenes do projeto
Categoria
Priorizao de
necessidades

Critrios ilustrativos
Que necessidades receberam o mais alto nvel de nfase durante a avaliao
e a anlise? O tratamento de quais necessidades pareceria ter o potencial
mais alto de impacto?

Consideraes do
programa externo

Quem mais est trabalhando na rea de interveno proposta? Quais so os

pontos positivos do programa? Que atividades existentes complementam a
anlise da rvore de objetivos?

Adequao

A abordagem proposta aceitvel para a populao alvo e para os principais

grupos interessados? Por exemplo, um programa de sade reprodutiva seria
adequado s normas religiosas e culturais?

Capacidade
institucional

Quais so os pontos positivos de sua organizao?

Quais so os nveis de capacidade do seu parceiro de implementao?

Disponibilidade de
recursos

Existe financiamento disponvel?

Existe potencial de crescimento?
Que oportunidades existem para aproveitar recursos?

Viabilidade
financeira/econmica

A taxa de retorno do investimento aceitvel?

Sustentabilidade e
viabilidade tcnica

O trabalho proposto pode ser realizado de modo realista?

O trabalho do projeto pode ser sustentado e mantido com o tempo?

Consideraes internas
do programa

Quais so as prioridades estratgicas de sua organizao na regio? Pas?

Outros?
Quais so os pontos positivos de sua organizao?
Que prioridades a sua organizao tem com relao geografia?
Beneficirios? Outros?

Consideraes sobre o
portflio

O projeto se encaixa no portflio maior de projetos da organizao?

Observe que as categorias acima podem ser organizadas em dois grupos. O primeiro grupo de
categorias (priorizao das necessidades, consideraes do programa externo, adequao, capacidade
institucional) usa as informaes coletadas atravs das avaliaes de necessidades e atividades de
anlise para decidir se e como uma organizao intervir. Essas categorias examinam se existem
necessidades prioritrias que devem ser atendidas; se h outros programas que fornecem servios
complementares, se existem parceiros de implementao que tm a capacidade de executar o projeto e
se as atividades propostas so adequadas.
O segundo grupo de categorias (disponibilidade de recursos, viabilidade financeira/econmica,
viabilidade tcnica, consideraes internas do programa) se concentra menos nos resultados das
anlises de necessidades e mais nos critrios relacionados com as consideraes organizacionais. Por
exemplo, existem doadores interessados em financiar o projeto? Existem recursos disponveis? A
organizao tem capacidade na rea do programa proposto? O projeto se encaixa no portflio de
projetos da organizao?
Guia para o PMD Pro
31

Coleta e anlise de dados durante a vida

do projeto

O gerenciamento do projeto reiterativo!

Quando estiver claro quais objetivos

potenciais do projeto atendem os critrios da
tabela anterior, o design do projeto de alto
nvel pode ser postos em prtica. Como
indicado anteriormente, nem todos os
objetivos potenciais do projeto podem ser
atendidos em um nico projeto. Essas reas
que no atendem os critrios ficaro de fora
da interveno.

Embora a coleta e a anlise de dados

sejam associadas normalmente com a fase
de identificao e design, essas atividades
podem e devem ser conduzidas em vrias
fases do projeto. Por exemplo, as
ferramentas de coleta e anlise so
especialmente teis na:

Tome-se como exemplo um estudo de caso

baseado em uma comunidade fictcia, a
cidade do Rio Delta. Uma avaliao recente
na cidade descobriu que a deteriorao da
Expanso ou alterao do escopo de
um projeto existente;
qualidade da gua ocasionou a diminuio

Conduo de atividades de
das reservas pesqueiras; reduziu-se a renda
monitoramento e avaliao;
de pesca entre famlias de pescadores; e h
Concluso das atividades de
uma incidncia cada vez mais alta de
aprendizagem durante a fase de
transio para o final do projeto.
doenas transmitidas pela gua
especialmente entre famlias carentes e
crianas abaixo dos cinco anos. Existem nveis altos de resduos fecais e lixo domstico/industrial no rio
ao longo de toda a comunidade; e alguns dos vrios fatores que contribuem com o problema so:

Baixa conscientizao pblica dos perigos de descarte de lixo domstico;

Baixo acesso e uso de instalaes sanitrias para o descarte de resduos fecais;

Superviso fraca (ineficiente e corrupta) da Agncia de proteo ambiental sobre a indstria txtil
local;

Oramentos governamentais inadequados resultam no tratamento ineficaz do lixo industrial

(onde h servios) e a gua residual no atende as normas ambientais.

bvio, nessa situao, que existem muitas reas potenciais em que um projeto pode intervir (aumento
da conscientizao, descarte de resduos, tratamento de resduos industriais, defesa de oramentos
maiores, sistemas de descarte de resduos fecais, etc.). Realisticamente, entretanto, um projeto deve
identificar concretamente onde ele INTERVIR e onde NO INTERVIR. Em ltima instncia, essas
so decises sobre a estratgia e a alocao de recursos que devem ser tomadas atravs da
identificao de critrios de interveno da mais alta prioridade. Nesse estudo de caso, esses critrios
so:

Priorizao de necessidades as casas indicam que uma necessidade requer interveno

urgente.

Consideraes externas do programa o trabalho em instalaes sanitrias adequado

poltica do governo local e do rgo de implementao.

Guia para o PMD Pro

32

Consideraes existentes de capacidade - a organizao de implementao no tem a

capacidade na rea de engenharia de tratamento de guas residuais, mas tem uma experincia
extensa na mudana do comportamento que relacionada ao descarte de lixo domstico.

Disponibilidade de recursos um plano de cinco anos de um grande doador internacional para

uma regio incluiu recursos para melhorar a sade dessa rea.

Com base nessas consideraes, a deciso foi tomada para que o design do projeto se concentrasse
nas instalaes sanitrias e que aumentasse a conscientizao sobre os perigos do descarte de
resduos.

2.2.1.3 Identificao da lgica de interveno do projeto

Agora que os processos de coleta e anlise de dados esto completos, a prxima etapa comear a
identificar a lgica do projeto. Uma das ferramentas principais usadas para estabelecer a lgica dos
projetos de desenvolvimento a matriz de estrutura lgica (quadro lgico). A estrutura lgica uma
ferramenta analtica usada para planejar, monitorar e avaliar projetos. O seu nome vem das relaes
lgicas definidas pelos planejadores para conectar um meio do projeto com seu final.
2.2.1.3.1 Variaes da estrutura lgica

12

do projeto

Existem vrias variaes dos modelos de estrutura lgica usados no setor de desenvolvimento. Muitos
desses modelos usam termos diferentes para identificar os resultados/produtos do projeto. Alguns
identificam metas e objetivos e outros identificam resultados e efeitos. De modo similar, no h
consenso sobre o nmero de nveis em uma matriz de estrutura lgica. Algumas organizaes apoiam
uma matriz de quatro nveis e outras, cinco.
A tabela da Figura 17 pode servir como recurso para comparar os modelos de estrutura lgica de vrios
doadores internacionais e organizaes de desenvolvimento. O que se torna imediatamente aparente
durante a anlise da tabela so as diferenas no nmero de nveis de cada modelo e das variaes no
uso da terminologia. No obstante, haja variaes entre os modelos de estrutura lgica em relao aos
termos que usam e sua estrutura, todos eles visam atender os mesmos objetivos bsicos, servindo
como:

12

Uma ferramenta sistemtica para organizar os relacionamentos de identificao e pensamento

do projeto entre recursos, atividades e resultados do projeto;

Um modo visual de apresentao e compartilhamento da lgica de interveno do projeto;

Uma ferramenta para identificar e avaliar os riscos inerentes ao design do projeto proposto;

Uma ferramenta para medir o andamento atravs de indicadores e meios de verificao.

Estrutura lgica e quadro lgico, so entendidas da mesma maneira para o PMDPro.

Guia para o PMD Pro

33

Figura 17: Terminologia da estrutura lgica de algumas organizaes de desenvolvimento

UE

Mudana
mxima
Objetivo/
Impacto
Objetivo do
programa
Objetivo geral

FAO

Objetivo geral

NORAD
USAID

Objetivos
Objetivo
Objetivo
Resultado intermedirio
estratgico
Impacto/Meta/Objetivo de
Resultado/
desenvolvimento
Propsito
Objetivo do
Meta do
Resultado
programa
projeto

UsAid
CARE

Banco
mundial
World
Vision

Mudana intermediria
Propsito/
Resultado
Objetivo final
do projeto
Propsito do
projeto
Objetivo
intermedirio

Objetivo do
componente
Objetivo
intermedirio
Objetivo
especfico
Objetivo

Produto
tangvel
Sada
Sada

Intervenes
especficas
Programa/tarefa do
trabalho
Atividade
Entrada

Resultado
esperado
Sada

Atividade

Entrada

Atividade

Entrada

Sada
Sada

Atividade
Atividade

Entrada
Entrada

Sada

Processo/
Atividade
Atividade

Entrada

Sada

Entrada

2.2.1.3.2 Interpretao da matriz de estrutura lgica

A matriz de estrutura lgica identifica e comunica os relacionamentos lgicos em um projeto
acompanhando uma logica vertical e horizontal que conecta os nveis da matriz. O relacionamento entre
os elementos de cada nvel da estrutura lgica ilustra a lgica vertical que resultar no alcance do
objetivo mximo do projeto.
Embora haja muitas verses da estrutura lgica do projeto, o PMD Pro apoia um modelo de estrutura
lgica de quatro nveis que inclui os seguintes componentes:
1. Atividades so aes realizadas atravs de insumos (recursos financeiros, humanos, tcnicos,
materiais e de tempo) que so mobilizadas para produzir resultados/produtos (treinamento,
construo, etc.) de um projeto d o qual a equipe responsvel.

2. Os Resultados/produtos, so tangveis ou servios que resultam das atividades do projeto.

Eles incluem produtos, bens, servios e mudanas (ex.: pessoas treinadas com conhecimento e
habilidades maiores; estradas de boa qualidade construdas) que agregam e contribuem a atingir
objetivos.
3. Objetivos so o que o projeto espera conseguir no nvel de beneficirio (ex.: uso do
conhecimento e habilidades na prtica atual com o tempo; o transporte de bens em estradas
construdas com o tempo) e contribuem com as mudanas do nvel populacional (reduo da m
nutrio, melhoria da renda, aumento dos rendimentos, etc.) que agregam e promovem o
alcance dos impactos com o tempo.
4. Impactos so o nvel mais alto desejado de objetivos finais (transformaes, sustentabilidade,
sustento, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui (o objetivo mximo de muitas estruturas
lgicas).

Guia para o PMD Pro

34

Figura 18: Lgica vertical do quadro lgico

Tendo definido o impacto, objetivo, resultados/produtos e atividades do projeto a prxima questo que
surge : Que riscos externos (fora do controle do projeto) poderiam interferir potencialmente na lgica
vertical do projeto? Em cada nvel de estrutura lgica existem fatores externos que podem afetar o
sucesso do projeto. Por exemplo, se houver um outro ano de seca, as sementes podero no germinar
e, portanto, o produto (uma colheita) poder no acontecer. Ou se as crianas estiverem com diarreia
devido m qualidade da gua, elas podem comer mais, mas permanecero mal nutridas.
Esses fatores externos importantes devem ser anotados na coluna Pressupostos . Voc pode no
conseguir fazer nada sobre alguns dos riscos ( improvvel que uma ONG local possa impedir a
deflagrao de uma guerra), mas importante prever os possveis problemas. A lista de riscos e
pressupostos tambm pode ajudar a explicar por que um projeto no alcanou todos os seus objetivos.
Os pressupostos definem a lgica horizontal da matriz, criando um relacionamento 'se-ento' que afirma
que se os pressupostos de cada nvel da estrutura permanecerem verdadeiros, o caminho do
desenvolvimento vertical do projeto provavelmente ser bem-sucedido como ilustrado no grfico a
seguir.

Guia para o PMD Pro

35

Figura 19: Lgica horizontal do quadro lgico

especialmente importante se concentrar nos pressupostos encontradas na clula direita do nvel de

produtos da estrutura lgica. Os pressupostos encontrados nessa clula formam o ponto crucial da
lgica da interveno do projeto. aqui que a conexo feita entre os resultados tangveis produzidos
no nvel do produto e a mudana social desejada no nvel do objetivo. Por exemplo, se os produtos do
projeto forem:
1. Construir latrinas.
2. Conduzir uma campanha de conscientizao para aumentar o uso de latrinas.
Ento a considerao no nvel dos produtos que o aumento da disponibilidade de latrinas e a maior
conscientizao sobre elas aumentar significativamente o seu uso melhorando assim a qualidade da
gua e a sade da comunidade.
Aps o estabelecimento do objetivo e a identificao dos riscos e pressupostos, os elementos finais da
estrutura lgica so os indicadores e os meios de verificao de cada nvel da estrutura lgica.
Um indicador uma medida quantitativa ou observao qualitativa usada para descrever mudanas.
Para que o indicador mea a mudana, ele deve ter um parmetro (uma medida ou descrio do
desempenho atual e um comparador) como um ponto de referncia inicial. Os parmetros devem ser
definidos no incio de um projeto ou prximo dele. O desempenho durante a implementao do projeto
medido em relao a um alvo (os aprimoramentos, mudanas ou alcances esperados durante a
implementao do projeto), levando em considerao os parmetros.

Guia para o PMD Pro

36

Os indicadores representam o at que ponto um projeto est alcanando seus resultados, objetivo e
impactos. Eles comunicam em termos especficos e mensurveis o desempenho a ser alcanado a
cada nvel de mudana. Os indicadores tambm ajudam a remover declaraes vagas e imprecisas
sobre o que se pode esperar das intervenes do projeto.
A Figura 20 fornece diretrizes para o desenvolvimento do indicador em cada nvel da estrutura lgica.

Figura 20: Diretrizes de indicadores por nvel de estrutura lgica

Elementos
Impacto o objetivo mximo
ou o resultado final mais alto
possvel com o qual o projeto
contribui
Objetivo o que o projeto
espera conseguir no nvel de
beneficirio, que agregam e
promovem o alcance dos
impactos com o tempo
Resultados/Produtos
tangveis ou servios que
resultam das atividades do
projeto. Eles incluem produtos,
bens, servios e mudanas que
contribuem a atingir objetivos
Atividades aes realizadas
atravs de insumos que so
mobilizados para produzir
resultados/produtos.

Diretrizes de indicadores
Os indicadores vo ser de impactos de longo prazo que no so
especficos de um projeto nico. Ao contrrio, eles so objetivos de
programas, subsetores ou setores com os quais vrios outros projetos
e variveis contribuiro. Exemplos: transformao, sustentabilidade,
sustento e bem-estar.
Os indicadores nesse nvel so cruciais, mas podem ser mais difceis
de determinar. A mudana procurada entre beneficirios estendidos,
populaes alvo, instituies colaborativas e parceiros locais.
Exemplos: uso de conhecimento e habilidades na prtica real com o
tempo; transporte de bens em estradas construdas com o tempo, m
nutrio reduzida, aumento de renda e melhores rendimentos.
Os indicadores nesse nvel so mais fceis de especificar do que um
nvel de objetivo, porque representam bens e servios tangveis a
serem fornecidos pelo projeto. Todos os produtos precisam ser
produzidos at o final do perodo de implementao do projeto e, de
acordo com o cronograma, includos no plano do projeto. Exemplos:
pessoas treinadas com maior conhecimento e habilidade; estradas de
boa qualidade construdas, bens entregues e servios prestados.
Nem todas as organizaes de desenvolvimento geram indicadores
no nvel da atividade. Os indicadores desse nvel so quase
diretamente relacionados com a descrio da atividade propriamente
dita. Os exemplos incluem: atividades da equipe, gastos reais
comparados com o oramento, uso de equipamentos, componentes
de treinamento e componentes de construo.

Ao desenvolver indicadores, a norma usar o critrio SMART para guiar a construo de um indicador
de desempenho. SMART um acrnimo com o seguinte significado:

Specific (Especfico) Os indicadores devem ser quantificveis e mensurveis? O que o projeto

pretende mudar? Os indicadores fornecem parmetros detalhados em relao a:
o

Quantidade as representaes numricas esperadas do que deve ser alcanado;

Qualidade a narrativa ou descrio ilustrativa dos resultados esperados;

Local o limite geogrfico das realizaes esperadas.

Guia para o PMD Pro

37

Measureable (Mensurvel) Os indicadores devem ser quantificveis e mensurveis. O indicador

pode ser avaliado objetiva e independentemente?

Achievable (Alcanvel) Os indicadores devem ser alcanveis dentro dos limites do tringulo do
projeto (oramento/recursos, tempo/oramento e escopo/qualidade).

Relevant (Relevante) Os indicadores devem medir precisamente a mudana que o projeto aspira
gerar. O indicador mede de forma prtica e econmica o que a equipe do projeto precisa saber?

Time-bound (Limitado pelo tempo) O indicador devem identificar uma hora e data especficas.
Quando o indicador ser alcanado? O indicador pode ser alcanado dentro do prazo estabelecido?

A tabela da Figura 21 ilustra uma criao parcial da estrutura lgica do projeto relacionado ao estudo de
caso do projeto Rio Delta apresentado anteriormente. O contedo dessa estrutura lgica fornece
exemplos da lgica vertical e horizontal do projeto e tambm fornece exemplos dos pressupostos e dos
indicadores encontrados em cada nvel da estrutura lgica.

Guia para o PMD Pro

38

Descrio

Indicadores

Meios de verificao

Melhoria da sade
de crianas abaixo
de cinco anos
especificamente
entre as famlias de
baixa renda que
vivem s margens
do rio.

Incidncia de doenas
transmitidas pela gua entre
crianas com menos de
cinco anos reduzida em
30% at 2012.

Registros de clnicas
e hospitais municipais
coletados por equipes
de sade mveis

Volume reduzido de
resduos fecais
despejados no rio

Concentrao de E. coli
reduzida em 20% (em
comparao com os nveis
em + 2003) e atende as
normas nacionais de sade
e saneamento at 2012

Pesquisas mensais
de qualidade da gua
realizadas pela EPA e
pela autoridade fluvial

60% dos resduos fecais

domsticos so descartados
atravs de latrinas ou
conexes de esgoto

Atividades

Resultados/Produtos

Objetivo

Impacto

Figura 21: Estrutura lgica do projeto Rio Delta

Latrinas de
qualidade
construdas e
usadas por
integrantes da
comunidade
Etc.

Nmero de latrinas
concludas
Nmero de latrinas que
passam no teste de
qualidade
Nmero de homens,
mulheres, meninos e
meninas que usam latrinas
regularmente

Pesquisa de amostra
anual realizada pelo
municpio entre 2009
e 2012

Dados de inventrio
do formulrio usado
pelos voluntrios do
saneamento
comunitrio
Entrevistas com
informantes-chave
Etc.

Etc.
Iniciar campanhas
pblicas de
conscientizao
sobre saneamento
Mobilizar
comunidades para
a construo de
latrinas
Preparar
especificaes de
engenharia
Localizar pontos
ideais para a
construo de
latrinas
Etc.

Nmero de reunies
pblicas
Nmero de pessoas que
receberam informaes
Nmero de pessoas nas
reunies de conscientizao
Planos de engenharia
concludos
Planos aprovados pelo
Ministrio de obras de
utilidade pblica
Nmero de locais
identificados
Satisfao do cliente com
os locais propostos para as
latrinas
Etc.

Guia para o PMD Pro

39

Dirio de atividades
da equipe e dos
voluntrios
Registros de
participao nos
eventos
Cpia do plano
verificada
Formulrio de
aprovao do
Ministrio de obras de
utilidade pblica
Mapa dos locais com
fundamentos
documentando as
entradas dos clientes
Etc.

Pressupostos

A qualidade da gua
rio acima permanece
inalterada
A gua do rio limpa
um determinantechave do estado de
sade de crianas
com menos de 5 anos
de idade.
A maior
conscientizao
garante a adoo da
latrina e seu uso
contnuo
O uso de latrinas
reduzir
adequadamente o
volume de despejo de
resduos no rio
Etc.

2.2.1.4 Gerenciamento das portas de

deciso do projeto

Consulta aos interessados

Nesse momento ns j investimos uma

quantidade considervel de
tempo/dinheiro/esforo na identificao e
design do projeto sem ter nenhuma garantia
de que ele ser financiado. Esse no um
risco significativo?
Essa questo adequada e suas
preocupaes so 100% vlidas.
Sempre h um risco de que a organizao
invista recursos extensos na fase de
identificao e design do projeto e depois
descubra que o projeto no foi aprovado
oficialmente.
Em um mundo ideal, a equipe do projeto
definiria um sistema atravs do qual eles
pudessem receber uma indicao clara de se
o projeto receber (ou no) apoio ANTES
que sejam investidos recursos considerveis
na identificao e no design do projeto.

O gerenciamento do projeto participativo!

Espere! Nesse momento, o leitor astuto

levantar a seguinte questo:

Conforme a equipe cria os documentos

associados com cada porta de deciso (isto ,
13
um documento conceitual ou proposta
preliminar, carta de interesse, proposta do
projeto, etc.), ela precisar envolver os
interessados para explorar as questes centrais
relacionadas ao projeto potencial. Essas
questes incluem (mas no se limitam a) ao
seguinte:

O escopo do projeto foi analisado e aceito

pelos seus principais beneficirios?
O cronograma de alto nvel do projeto
consistente com as expectativas e
restries dos interessados?
Os interessados concordaram com um
requisito de qualidade de nvel mnimo?
O escopo do projeto de alto nvel, o
cronograma e o oramento foram
analisados com as organizaes de
implementao que conduziro as
atividades do projeto?
Essas questes e outras fornecem pontos de
verificao precocemente no processo de
design do projeto, o que ajuda a garantir que a
proposta oficial do projeto seja adequada.

As equipes de projeto querem evitar a

situao projeto perfeito, mas rejeitado, em que as organizaes j tenham gasto milhares (ou at
dezenas de milhares) de dlares nas atividades de identificao e design do projeto, mas ele, em ltima
anlise, no tem o apoio dos interessados chave (dentro da organizao, na comunidade, entre a equipe
governamental ou dos doadores pretendidos).
Uma das melhores prticas usadas para gerenciar o risco de uma situao projeto perfeito, mas
rejeitado, apoiar um processo de porta de deciso que consista em uma srie de pontos de
autorizao em vrios estgios do projeto. Usando as portas de deciso, as organizaes identificam
uma srie de pontos no projeto que exigem uma deciso para prosseguir com a fase seguinte do
projeto, modificar o escopo, cronograma ou oramento do projeto ou encerrar o projeto imediatamente.
Cada porta de deciso sucessiva se soma ao trabalho que foi desenvolvido no estgio anterior.

13

Concept paper, perfil de projeto.

Guia para o PMD Pro

40

O gerenciamento de um grupo grande de interessados atravs de vrias portas de deciso leva um

tempo considervel frequentemente e corre o risco dos desafios da comunicao. Apesar dessa
complexidade e do risco, entretanto, as vantagens de utilizar as portas de deciso so as seguintes:

Elas garantem que a organizao no invista uma quantidade extensa de tempo, dinheiro,
capacidade da equipe e capital organizacional no desenvolvimento de propostas de projetos que
no tm o compromisso e o suporte dos principais tomadores de deciso (doadores, parceiros
de implementao, tomadores de deciso internos da organizao).
Elas apoiam uma anlise robusta do conceito do projeto fornecendo vrias perspectivas e
estimulando a propriedade coletiva do projeto quando se inicia sua implementao. Elas
mapeiam o processo atravs do qual um projeto precisa ser examinado para garantir que ele
tenha o apoio (interno e externo) necessrio para que o projeto seja, em ltima instncia,
aprovado.

Dentro do contexto do modelo de projeto por fases do PMD Pro, as portas de deciso so representadas
pelos tringulos localizados entre as fases do projeto.

Figura 22: um exemplo ilustrativo das portas de deciso na vida de um projeto

Conforme reconhecido anteriormente, o nmero de portas de deciso de um projeto varia de acordo com
o projeto, sua complexidade e com os principais interessados. Por essa razo, o modelo PMDProvisa a
servir como um modelo ilustrativo de onde as portas de deciso podem ser colocadas. Alguns projetos
podem ter mais portas de deciso e outros podem ter menos. O que deve ficar claro, entretanto, que
um sistema de portas de deciso ajudar a garantir que os investimentos do projeto no sejam feitos
sem o consenso dos principais interessados.
A colocao de portas de deciso com intervalos regulares (por exemplo, no incio de cada ano da
implementao do projeto) ajuda a:

Manter o projeto concentrado na necessidade que o projeto foi iniciado originalmente para
atender;

Guia para o PMD Pro

41

Garantir que o contexto e os pressupostos que levaram aprovao do projeto inicialmente

ainda existam;

Fornecer uma oportunidade para que a equipe do projeto e os principais interessados decidam
se devem:
o

Continuar o projeto como ele est concebido atualmente;

Modificar o plano do projeto;

Encerrar o projeto (o que no necessariamente uma falha se a interveno no for

mais adequada, vivel ou necessria).

O exemplo abaixo identifica trs portas de deciso que foram definidas para o projeto Rio Delta durante
a fase de identificao e design do projeto. NOTA: importante reconhecer que a sequncia do portal
de deciso do estudo de caso do Rio Delta representa apenas UMA das MUITAS sequncias que podem
existir para um projeto de desenvolvimento e esse exemplo identifica apenas as portas de deciso
estabelecidas durante a fase de identificao e design do projeto.

Caso: Portas de deciso do projeto Rio Delta

Os produtos durante a fase de identificao e design do projeto nesse caso so as seguintes:

Porta de deciso 1: Proposta do projeto. Este documento apresentado aos
interessados internos para autorizar internamente as atividades de anlise e
avaliao exploratria e receber retorno sobre o desenvolvimento da proposta
potencial.
Porta de deciso 2: Expresso de interesse. Esse documento enviado a
doadores em potencial para obter um sinal verde dos principais interessados
externos. Esse documento visa a ser desenvolvido em um prazo relativamente curto
usando-se recursos limitados, e visa a gerar uma conversa sobre o design de alto
nvel do projeto e receber retorno para o projeto ANTES que sejam gastos recursos
considerveis no desenvolvimento de uma proposta mais expansiva do projeto.
Porta de deciso 3: Proposta do projeto. Nessa etapa criado um documento
formal para receber a aprovao por uma solicitao de financiamento para um
14
projeto. Esse documento deve ser claro e mais preciso na descrio do CSSQ
(custo, escopo, cronograma e qualidade) do projeto. O formato da proposta do
projeto de desenvolvimento pode variar consideravelmente dependendo do tamanho
dos requisitos do projeto e do doador.

14

Cost, Scope, Schedule and Quality

Guia para o PMD Pro

42

2.2.2 FASE 2: DEFINIO DO PROJETO

Figura 23: A fase de definio do projeto

2.2.2.1 Objetivo
Todo projeto bem-sucedido comea com uma fase de definio planejada e implementada
cuidadosamente. Os objetivos da fase de definio do projeto incluem:
1. O estabelecimento da estrutura de governana do projeto.
2. Autorizao oficial para o incio do projeto.
3. Comunicao para o lanamento do projeto.

2.2.2.2 Estabelecimento da estrutura de governana15 do projeto

Infelizmente, o termo governana frequentemente invoca imagens de processos e protocolos
burocrticos. Essa no a inteno ou o propsito no caso da governana do projeto.
No contexto do gerenciamento de projeto, a governana define a estrutura de gerenciamento dentro da
qual as decises do projeto so tomadas. Uma estrutura de governana forte esclarece:
Autoridade: quem tem o poder de tomar decises e dentro de quais nveis de tolerncia;
Responsabilidade: quem o responsvel pelo sucesso do projeto? Sem responsabilidade
clara pelo sucesso do projeto, ningum agir para solucionar os problemas do projeto.

15

Para o PMDPro, a governana pode se entender tambm como o Comit de Projeto.

Guia para o PMD Pro

43

As estruturas de governana podem assumir vrias formas. Em sua forma mais simples, uma estrutura
de governana composta de um nico indivduo o patrocinador do projeto pode ser o suficiente.
Nessa situao, a responsabilidade do patrocinador do projeto seria:

Garantir a responsabilidade e o compromisso organizacional para o projeto;

Decidir sobre as alteraes propostas do projeto (escopo, oramento, calendrio e outros) que
se estendem alm das tolerncias acordadas do gerente de projetos;

Supervisionar o projeto, fornecendo recursos, direo e ideias conforme necessrio;

Monitorar a viabilidade constante do projeto, tomando decises para encerr-lo, se necessrio;

Apoiar e aconselhar o gerente de projetos sobre o gerenciamento do projeto, especialmente

sobre questes que se estendem alm da esfera de controle de um gerente de projetos.

Lutar pelos recursos e apoio organizacional necessrios para o projeto;

Garantir que a organizao detenha o processo e os resultados do projeto.

E mesmo assim, enquanto uma estrutura de governana composta de um nico patrocinador possa ser
simples, ela frequentemente deixa de representar as vrias perspectivas de projetos de
desenvolvimento.
Todos ns sabemos, entretanto, que os projetos de desenvolvimento raramente so simples. A equipe
do projeto deve gerenciar agendas com vrios interessados, incluindo (mas sem se limitar ) o doador do
projeto, as organizaes de implementao, as comunidades beneficirias e os fornecedores do projeto.
Nesses contextos complexos, um nico patrocinador do projeto no fornecer o suporte que a equipe de
projeto precisa para obter o sucesso. Ao contrrio, uma estrutura de governana mais eficaz seria um
comit de projeto que inclusse representantes dos vrios interessados envolvidos no projeto.
No h uma norma nica e definitiva para a criao de comisses de projeto. Entretanto, a seguinte
orientao fornece ideias sobre como elas podem ser estruturadas e gerenciadas.

Tamanho

No h tamanho padro para as comisses de projeto. No mnimo, deve haver

duas pessoas e comum encontrar comisses compostas de trs, quatro ou
cinco representantes. Como mencionado anteriormente, grupos menores
facilitam a colaborao e a tomada de deciso eficientes. Entretanto, til
expandir o tamanho do comit quando o gerenciamento dos interessados
complexo. Por exemplo, se houver vrios doadores, vrios grupos beneficirios
ou vrias organizaes trabalhando no mesmo projeto

Composio

Os integrantes do comit devem representar as seguintes perspectivas de

conhecimento/gerenciamento/experincia

Uma perspectiva executiva avaliar se o projeto est fornecendo valor

como um todo e fornecer o financiamento e os recursos necessrios para
se obter esse valor. Existe apenas um representante com perspectiva
executiva no comit.

Uma perspectiva de um usurio snior estabelecer que o projeto est

Guia para o PMD Pro

44

atendendo as necessidades das pessoas que trabalharo diretamente

com os produtos do projeto. Pode haver mais do que um representante
com a perspectiva do usurio snior no comit. Outra alternativa seria
estabelecer um grupo de usurios senior para o projeto, o que, por sua
vez, identifica um representante nico do comit para representar as
opinies de todos os integrantes do grupo.

Uma perspectiva de um fornecedor snior proporcionar confiana de

que os produtos do projeto (dos quais o valor ser derivado) podem ser
agregados com recursos disponveis e com o nvel de qualidade exigido.
Pode haver mais do que um representante com a perspectiva do usurio
snior no comit. Outra alternativa seria estabelecer um grupo de
fornecedores seniores para o projeto, o que, por sua vez, identifica um
representante nico do comit para representar as opinies de todos os
integrantes do grupo.
Cada perspectiva do integrante do comit reflete uma dimenso diferente do
projeto em termos dos recursos fornecidos ao projeto; entendimento das
necessidades organizacionais, do usurio e do desenvolvedor (para a tomada de
decises sobre a viabilidade constante do projeto); e a pesagem dos resultados
do projeto. Cada um desses itens tem sua prpria avaliao sobre o que significa
sucesso e todas as perspectivas quando consideradas juntas definem o sucesso
do projeto.

Responsabilidades

Coletivamente, o comit do projeto o dono do projeto e suas responsabilidades

incluem:

Decidir sobre as alteraes propostas do projeto (escopo, oramento,

calendrio e outros) que se estendem alm das tolerncias acordadas do
gerente de projetos;

Supervisionar o projeto, fornecendo recursos, direo e ideias conforme

necessrio;

Monitorar a viabilidade constante do projeto, tomando decises para

encerr-lo, se necessrio;

Representar o interesse da perspectiva que representam;

Apoiar e aconselhar o gerente de projetos sobre o gerenciamento do

projeto, especialmente sobre questes que se estendem alm da sua
esfera de controle.

Lutar pelos recursos e apoio necessrios para o projeto.

Guia para o PMD Pro

45

Reunies

Recomenda-se que as comisses do projeto realizem reunies programadas

regularmente em que a pauta definida pelo gerente de projetos em cooperao
com o representante da perspectiva executiva. Os itens importantes da pauta
incluem a anlise do registro de riscos e registro de problemas a serem discutidos
posteriormente. Alm disso, uma reunio do comit do projeto tambm
necessria em todas as portas de deciso.

Uma rea de confuso que algumas vezes surge se o comit do projeto age como uma democracia
simples em que cada integrante do comit tem voz igual na votao de decises importantes.
importante reconhecer que nem todas as vozes do comit do projeto tero autoridade igual em todas as
decises. Se, por exemplo, houver necessidade de solicitar um aumento de oramento ou uma extenso
do prazo para o projeto, talvez todos os integrantes do comit do projeto sejam consultados, mas a
autoridade mxima da deciso est exclusivamente com um nico integrante do comit (provavelmente,
nesse exemplo, a perspectiva executiva) ou um pequeno grupo de integrantes do comit. Lembre-se de
que a eficcia da tomada de decises de um grupo pode ser imaginada como inversamente proporcional
ao seu tamanho. Os grupos grandes no apenas podem falhar ao tomar decises oportunas, como a
qualidade das decises pode ser afetada pelos desafios do gerenciamento do grupo.

2.2.2.3 Autorizao oficial para o incio do projeto

Se um projeto tem seguido o modelo das portas de deciso, vrias decises do tipo sim/no j tero sido
tomadas antes que se entre na fase de definio do projeto por exemplo, quando a proposta preliminar
foi criada, quando uma declarao de interesse foi apresentada ou quando uma proposta de projeto foi
analisada e aprovada. Durante a fase de definio do projeto, importante garantir que ele seja
autorizado formalmente pela equipe de administrao do projeto (quer ela seja composta de um
patrocinador ou umo comit de projeto).
16

Essa aprovao deve ser documentada atravs do desenvolvimento de uma Ata de Constituio do
projeto, um documento que fornece uma descrio de alto nvel do projeto e que assinado pela equipe
de administrao do projeto. O contedo do documento bsico pode variar, mas ele geralmente inclui
declaraes relativas a:

Propsito do projeto incluindo a declarao sobre a necessidade que o projeto atender.

Resultados/produtos do projeto articular o escopo do projeto , incluindo seu impacto,

18
objetivo e resultados/produtos (escopo do produto ).

17

16

A Ata de Constituio do Projeto, normalmente, um contrato formal ou um convnio entre as partes

financiadoras e executoras do projeto.
17

O Escopo do Projeto o conjunto de atividades (esforo) necessrio para atingir o objetivo do projeto.

18

O Escopo do Produto so as caractersticas e detalhes dos produtos/resultados que o projeto se

prope a entregar.
Guia para o PMD Pro
46

Estimativas de projeto de alto nvel incluindo uma declarao de alto nvel sobre:
o Atividades do projeto;
o Programao do projeto;
o O oramento do projeto; e
o Uma lista preliminar das funes e das habilidades necessrias execuo do
trabalho necessrio.
Riscos do projeto identificar riscos e problemas potenciais que o projeto pode encontrar.

Tolerncias do projeto articulao das tolerncias do projeto relativas a os

resultados/produtos, programao, custo e risco do projeto.

Controle sobre mudanas do projeto definir um processo de tratamento de excees

para quando o projeto ultrapassar uma tolerncia em qualquer uma dessas reas.

Depois de criado e assinado, importante que no seja colocado na prateleira e esquecido. O

documento bsico do projeto um documento extremamente til que pode ser usado para alcanar os
seguintes objetivos:

Autorizar oficialmente o incio das atividades do projeto e o uso de recursos para a sua
implementao;

Garantir que existe um entendimento compartilhado dos parmetros do projeto entre os

principais interessados e os financiadores do projeto (interna e externamente);

Documentar um compromisso compartilhado com os objetivos do projeto e os

recursos/atividades necessrios para o sucesso do projeto.

Alm disso, a Ata de Constituio deve ser considerada um documento vivo. Se a equipe de
administrao do projeto aprovar mudanas importantes no projeto (escopo, oramento, calendrio ou
outros), a Ata de Constituio deve ser atualizada e assinada para refletir os novos parmetros do
projeto.
Em resumo, a Ata de Constituo do projeto serve como aliado do gerente de projetos e, na ausncia
de uma Ata de Constituio do projeto, a equipe de projeto corre o risco de:

comear a empregar tempo, dinheiro, materiais, equipe e capital organizacional na execuo

de um projeto que no tenha o compromisso e o apoio dos principais tomadores de deciso,
(doadores, parceiros de implementao, tomadores de deciso internos da organizao);

os principais interessados no compartilharem um entendimento comum do projeto (escopo,

oramento, cronograma, benefcios e riscos).

2.2.2.4 Comunicao para o lanamento do projeto

Guia para o PMD Pro

47

Um dos principais objetivos da fase de definio do projeto comunicar as atividades aos vrios
interessados na interveno. Esses interessados podem incluir as comunidades beneficirias, ONGs
que trabalham na interveno, representantes dos ministrios do governo, o pblico em geral e vrios
outros.
Existem vrias ferramentas de comunicao que podem ser usadas para anunciar o lanamento do
projeto para a comunidade de interessados. Entretanto, independentemente do mecanismo empregado,
o objetivo das atividades de comunicao do lanamento do projeto permanecem inalteradas.

Reconhecer formalmente o incio do projeto;

Garantir que os principais interessados tenham entendimento consistente do projeto;

Apresentar aos interessados o projeto.

De vrios modos, a Ata de Constituio do projeto um documento ideal, em que se comunica

oficialmente o lanamento do projeto para o grande pblico. Devido ao seu formato (curto e conciso), a
Ata de Constituio do projeto especialmente boa para comunicar os seus parmetros de alto nvel.
Como resultado, esse documento ser frequentemente til ao se lidar com algumas pessoas que tm
memria curta, intencionalmente ou no. O compartilhamento da Ata de Constituio do projeto com a
comunidade de interessados em geral no apenas uma prtica eficaz de comunicao,tambm um
meio de promover a transparncia e a responsabilidade no projeto.
Se, no entanto, houver razes para que a equipe do projeto prefira no compartilhar todos os elementos
da Ata de Constituio com a comunidade de interessados em geral, existem outros mecanismos de
comunicao. Se houver informaes confidenciais, elas podem ser includas em uma verso com
emendas da Ata de Constituio do projeto que pode ser compartilhado com o pblico em geral. Alm
disso, artigos em jornais, entrevistas coletivas, visitas em campo, reunies e festas de lanamento
tambm podem ser usadas para se comunicar com a comunidade em geral. As mensagens dessas
comunicaes pode variar dependendo do pblico e de sua conexo com o projeto. importante,
entretanto, que pelo menos os parmetros de alto nvel do projeto sejam compartilhados com os
interessados antes do incio da implementao do projeto.

Guia para o PMD Pro

48

2.2.3 FASE 3: PLANEJAMENTO DO PROJETO

Figura 24: Fase de planejamento do projeto

2.2.3.1 Objetivo
Geralmente no momento em que o projeto entra oficialmente na fase de planejamento, a equipe do
projeto j criou vrios documentos (isto , a estrutura lgica do projeto, a proposta do projeto, a Ata de
Constituio do projeto, etc.) que contm um extenso nvel de detalhes relacionados ao projeto:

Objetivo, resultados e produtos

Escopo e atividades
Indicadores e meios de verificao
Oramento
Programao

importante, entretanto, no confundir a proposta do projeto, a estrutura lgica do projeto ou outros

documentos criados durante a identificao do projeto e as fases de incio com um plano de projeto. O
plano de projeto difere significativamente desses outros documentos em termos de formato, propsito,
pblico, nvel de detalhes, participao, cronologia e restries de cronograma.
Embora algumas pessoas argumentem que a estrutura lgica do projeto e/ou as propostas do projeto
forneam uma quantidade aceitvel de informaes para servir como um plano de projeto, esses
documentos raramente fornecem um nvel suficiente de detalhes necessrios para sua implementao.
Isso ocorre porque esses documentos so escritos para servir diferentes propsitos de uma nica vez.
Considere, por exemplo, a proposta do projeto em comparao com o plano de implantao do projeto.
A Figura 25 faz a diferenciao entre os dois documentos de acordo com seus propsitos, formato e
nvel de detalhe (observe que uma comparao similar poderia ser feita entre a estrutura lgica do
projeto e seu plano de implementao).

Guia para o PMD Pro

49

Figura 25: Propostas do projeto x planos de implementao do projeto

Proposta do projeto
Obter aprovao e financiamento
para o projeto, enfatizando a
comunicao clara e concisa das
ideias que o vendem para os
financiadores interessados.

Plano de implementao do projeto

Garantir que o projeto ocorra dentro do prazo, do
escopo e do oramento e de acordo com os
parmetros de qualidade estabelecidos; enfatizar
o planejamento completo e lgico e modelar o
projeto para anlise pela equipe do projeto e
outros interessados

Formato

O formato determinado pelos

requisitos do doador ou pelos
interessados da agncia
responsvel pelas decises de
investimento

O formato determinado pela equipe de projeto

e pelos principais interessados

Nvel de
detalhes

Limitado em nvel de detalhes

devido ao propsito, formato,
previso, cronograma e cronologia
da proposta

O nvel de detalhes criado pela equipe do

projeto e pelos principais interessados

Participao

Escrito por uma pequena equipe

como resultado das restries de
tempo que limitam a participao

Existe a oportunidade de expandir a participao

e incluir um conjunto de interessados, incluindo
especialistas e conselheiros tcnicos

Pblico-alvo

Concentrado nos doadores e

interessados que distribuem
recursos

Concentrado nas necessidades da equipe que

est implementando as atividades do projeto

Cronologia e
cronograma

Elaborado sob rgidas restries de

tempo, alguns meses (ou mesmo
anos) antes da implementao

Existe a oportunidade de revisitar as propostas

para desenvolver/revisar/atualizar ainda mais os
planos no incio da implementao do projeto ou
principal ponto de referncia do ciclo de vida

Objetivo

No obstante haja diferenas considerveis entre propsito, processo e contedo de uma proposta de
projeto e um plano de implementao de projeto, muitas organizaes de desenvolvimento usam a
proposta de projeto como um plano de implementao. Esse especialmente o caso em que o formato
da proposta baseia-se nas exigncias feitas pelos doadores que resultam em propostas que se
aproximam dos planos do projeto em termos de durao e nvel de detalhes. Cuidado mesmo as
propostas de projeto mais extensas (e muitas podem ultrapassar 100 pginas) ainda tm pontos fracos
que limitam sua eficcia no planejamento para a implementao do projeto.
O formato e os elementos dos planos de implementao do projeto variam de acordo com a
organizao, doador e/ou projeto. Independentemente do formato do documento, todos os planos de
implementao do projeto (em comparao com as resultados/produtos do incio criadas durante as
primeiras fases) devem tratar com certeza dos princpios do gerenciamento de projetos do PMD Pro:
O planejamento de implementao equilibrado!
O planejamento de implementao abrangente!
O planejamento de implementao integrado!
O gerenciamento do projeto participativo!
- O gerenciamento do projeto reiterativo!

Guia para o PMD Pro

50

2.2.3.2 O planejamento de implementao equilibrado

Lembre-se! Existem seis fases no ciclo de vida do projeto do PMD Pro! O gerenciamento dos projetos
deve ser equilibrado para garantir que todas as atividades, oramento e o calendrio necessrios para
conduzir o trabalho relacionado com cada uma das fases sejam executados.
Obviamente, o plano de implementao incluir as informaes necessrias para concluir o trabalho na
fase de implementao. Tambm importante que o plano inclua o diagrama exigido para realizar o
trabalho necessrio para gerenciar tambm as outras fases do projeto, incluindo:

Planejamento do inicio do projeto - no momento em que um plano detalhado de

implementao criado, a maioria das atividades do inicio j est concluda. Entretanto, no se
esquea de que as atividades de governana do projeto comeadas na fase de inicio precisam
ser mantidas por toda a vida do projeto. Isso pode significar, por exemplo, o planejamento do
calendrio e o oramento para as reunies do comit do projeto.

Planejamento do projeto Os planos do projeto no so estticos. Como parte das melhores

prticas, os planos devem ser revisitados regularmente e atualizados para refletir nos dados de
monitoramento mais recentes . Se isso acontecer, entretanto, a prtica da revisitao do plano
do projeto precisa incluir oportunidades e recursos para a equipe de projeto e para os principais
interessados revisitarem o plano para garantir que ele esteja adequado, preciso e realista.

Planejamento para a implementao do projeto claramente, o planejamento da

implementao consumir a maior parte do documento de planejamento. O plano precisar
fornecer uma implementao detalhada dentro de um cronograma para cada componente do
projeto, incluindo aes especficas necessrias para se alcanar os objetivos de impacto do
desenvolvimento do projeto.

Planejamento para monitoramento e avaliao do projeto - as atividades relacionadas com o

monitoramento e a avaliao so crticas para o sucesso do projeto. Entretanto, essas
atividades precisam ser mapeadas no plano do projeto para garantir que elas ocorram. As
questes crticas de que o plano deve tratar so Quem responsvel por coletar dados,
processar os dados de monitoramento, analisar os dados, documentar os resultados e
comunicar as mensagens? Quando essas atividades ocorrero? Como os dados sero
usados? Haver uma avaliao? Se sim, quando e de que tipo? Que recursos sero
necessrios para se concluir a avaliao?"

Planejamento da transio do projeto - que etapas precisam ser seguidas no final do

projeto? Que atividades precisam ocorrer para o encerramento administrativo e do contrato? O
projeto ser transferido para outros interessados? Se sim, quais investimentos precisam ser
feitos para garantir que a transmisso seja bem-sucedida?

Guia para o PMD Pro

51

2.2.3.3 O planejamento de implementao abrangente

Alm de ser equilibrado, o plano do projeto deve tratar de forma abrangente de todo o trabalho
necessrio para garantir seu sucesso.
Um plano de projeto abrangente incluir todos os elementos de planejamento exigidos para se entregar
os resultados diretos do projeto (latrinas construdas, profissionais de sade treinados, tcnicas
agrcolas adotadas, etc.), bem como os elementos de planejamento exigidos para se concluir o trabalho
indireto relativo ao projeto.
Mais especificamente, o plano de projeto abrangente incluir detalhes relativos a cada um dos seguintes
elementos do gerenciamento de projetos:

Figura 26: Elementos de um projeto abrangente

Planejamento do gerenciamento do escopo do projeto - Como o escopo do projeto (seus

produtos, servios e o trabalho necessrio para fornecer esses resultados) ser gerenciado e
controlado por toda a vida do projeto?

Planejamento do gerenciamento de tempo do projeto - Que processos e ferramentas devem

ser usados para se estimar os requisitos de tempo do projeto e como os seus calendrios sero
gerenciados em toda a sua vida?

Planejamento do gerenciamento das justificativas do projeto - Qual necessidade vai

atender o projeto e quais recursos sero consumidos pelo mesmo (dinheiro, tempo, reputao
organizacional, esforo) contribuindo eficaz e eficientemente com a realizao desse benefcio?

Planejamento do gerenciamento dos interessados no projeto - Quem so os indivduos,

grupos e instituies cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente pela
execuo ou concluso do projeto? Como esses interessados se envolvero durante toda a vida
do projeto?

Guia para o PMD Pro

52

Planejamento do gerenciamento de riscos do projeto - Como o projeto identificar,

analisar, monitorar e gerenciar os riscos do projeto?

Planejamento do gerenciamento de recursos do projeto - Que processos e sistemas existem

para a aquisio e gerenciamento de equipamentos e materiais, para gerenciamento de finanas
e para o gerenciamento de recursos humanos? Quais pontos de referncia logsticos precisam
ser alcanados para que o cronograma seja bem-sucedido?

No centro desses seis elementos de um projeto completo est o Planejamento da coordenao do

projeto. O plano do projeto tambm deve fornecer um plano de como os diferentes interessados
trabalharo juntos. Quais so as normas para a colaborao? As funes e as responsabilidades so
claras? Como a equipe do projeto atualizar aos interessados? Que mecanismos de comunicao
sero usados? Quem responsvel pela comunicao?
O formato dos planos de implementao varia consideravelmente. Em alguns casos, os elementos de
um plano completo esto includos em um nico documento do plano de implementao do projeto. Em
outros casos, o plano de implementao do projeto composto de vrios documentos. Em algumas
situaes o plano do projeto principal feito com planos separados que fornecem um nvel mais
profundo de detalhes sobre uma rea especfica de planejamento de projetos. Por exemplo, um projeto
pode ter um plano de implementao principal e um plano especfico para o monitoramento e avaliao
do projeto. De modo similar, dependendo do tamanho, da complexidade e do risco do projeto, a equipe
pode escolher ter documentos separados que tratam especificamente da definio do projeto, da
comunicao do projeto, gerenciamento de recursos humanos do projeto, etc. Cada um desses planos
deve ser consistente (e ligado) aos outros documentos que compem o plano de implementao do
projeto completo.
A inteno do plano de implementao do projeto fornecer um modelo do projeto. Ele fornece aos
integrantes da equipe de projeto um ambiente de baixo custo e baixo risco onde se pode explorar e
testar alternativas do projeto; identificar situaes e se; e considerar abordagens alternativas ANTES
que os recursos do projeto tenham sido gastos e antes que o tempo tenha passado.

2.2.3.4 O planejamento de implementao integrado

Lembra-se do tringulo de gesto do projeto? Uma das principais mensagens da imagem do tringulo
a de que os limites do projeto esto conectados, o que impossibilita a alterao de um sem afetar outros.
Essa dinmica continua no contexto do plano de implementao do projeto. Cada um dos elementos do
plano de implementao do projeto est conectado aos outros. Isso fica aparente nas extensas
conexes que existem entre os diferentes elementos de um plano de implementao completo, alguns
dos quais incluem o seguinte:
-

As decises relacionadas ao oramento dependem da escolha que deve ser feita em relao ao
escopo.

As decises relacionadas ao calendrio dependem da escolha que deve ser feita em relao
logstica.

Guia para o PMD Pro

53

As decises relacionadas com as comunicaes dependem da escolha que deve ser feita em
relao aos recursos humanos.

As decises relacionadas ao monitoramento dependem da escolha feita em relao ao risco.

Essa lista fornece apenas alguns exemplos dos vrios relacionamentos que existem em um plano de
projeto completo. O que esses exemplos ressaltam, no entanto, a importncia de garantir que todas
essas reas estejam integradas no plano de implementao.

2.2.3.5 O planejamento de implementao participativo

Os processos participativos so estimulados e priorizados durante cada fase do ciclo de vida do projeto
no setor de desenvolvimento. Entretanto, durante as fases de identificao e design do projeto,
comum encontrar situaes onde o processo de desenvolvimento da proposta do projeto inclua apenas
uma participao limitada dos interessados. Embora essa no seja uma situao desejvel,
frequentemente atribuvel a vrias razes:

Os cronogramas de desenvolvimento da proposta do projeto frequentemente so

acelerados devido a limitaes de tempo. Frequentemente, os doadores do s organizaes
apenas um ms ou dois entre a liberao de uma oportunidade de financiamento e a data de
entrega da proposta (em contextos emergenciais esse prazo pode ser de at 24 horas). Em tais
situaes, as organizaes so pressionadas a concluir todas as etapas envolvidas na
avaliao, anlise e design lgico do projeto e a navegar pelas portas de deciso de incio
necessrias para desenvolver e enviar uma proposta de projeto. Um dos vrios impactos dessas
restries de tempo que elas impedem as organizaes de consultar e colaborar extensamente
com os principais interessados do projeto durante a fase de identificao e design do projeto.

As propostas dos projetos frequentemente so desenvolvidas por equipes pequenas.

Como esse pblico das propostas dos projetos geralmente composto de interessados que tm
autoridade sobre as decises de financiamento (doadores internos ou grupos externos da
organizao), a equipe de desenvolvimento da proposta do projeto frequentemente mais
concentrada sobre a melhor maneira de vender o projeto - e composta por pessoas que mais
sabem escrever e navegar no processo de apresentao de propostas. Isso pode gerar uma
diminuio da concentrao da comunicao e da colaborao com os principais interessados
no processo de desenvolvimento da proposta.

As propostas dos projetos no visam a servir como documentos completos de

planejamento. Embora um certo nvel de mdio a alto dos detalhes esteja includo na proposta
do projeto, frequentemente os detalhes do projeto no so tratados at que o plano de
implementao esteja desenvolvido. Nesse ponto, as pessoas mais prximas da implementao
do projeto podem ser valiosas em relao elaborao de estimativas precisas dos esforos
(tempo, dinheiro, recursos e equipe) necessrios para concluir o trabalho do projeto.

Por todas essas razes, importante que as equipes de projeto aproveitem a vantagem da oportunidade
que o processo de planejamento de implementao do projeto oferece para envolver os interessados
mais extensa e completamente possvel durante a fase de identificao e design do projeto.

Guia para o PMD Pro

54

O processo de planejamento do projeto deve envolver todos os integrantes da equipe e os interessados

adequados, dependendo de sua influncia sobre o projeto e seus resultados. A participao no
processo de planejamento tem vrias vantagens, incluindo:
1. Os interessados tm habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados ao se desenvolver
estimativas precisas relativas ao oramento, requisitos de tempo, nveis de esforo e outros
recursos necessrios para se concluir o trabalho do projeto.
2. Os interessados do projeto frequentemente esto na melhor posio para identificar os seus
riscos potenciais e fazer planos para minimizar seu impacto.
3. A nova equipe e/ou a nova equipe parceira pode se beneficiar da orientao aprimorada do
projeto quando participam de atividades de planejamento. Essas atividades ajudam a garantir
um entendimento comum dos resultados, dos produtos e do projeto.
4. Os interessados envolvidos no processo de planejamento do projeto tm mais probabilidade de
assumir a liderana, propriedade e adeso das atividades de implementao do projeto. Ao
mesmo tempo, os interessados que se opem ao projeto possam ser convencidos pela equipe
do projeto ouvindo suas preocupaes e reformulando o escopo (ou outros elementos do
projeto) para superar suas preocupaes.

2.2.3.6

O planejamento da implementao reiterativo

Durante todo o projeto importante tratar o plano de implementao como um documento vivo e no
como se fosse esttico e imutvel. O modelo de fases de projeto do PMD Pro representa
expressamente a fase de planejamento do projeto como parte de um circuito com a fase de
implementao e a fase de monitoramento, avaliao e controle. Juntas, essas trs fases fornecem
continuamente ideias e aprendizagem que informam e atualizam o plano de implementao do projeto.
Com o tempo, as mudanas no plano de implementao do projeto ajudam a fornecer maiores detalhes
sobre o cronograma, os custos e os recursos necessrios para se atender o escopo definido do projeto.
Esse processo reiterativo de fornecer cada vez mais nveis de detalhes ao plano de implementao do
projeto com o tempo geralmente chamado de planejamento em ondas sucessivas. A reiterao, por
definio, o ato de repetir uma tarefa uma segunda, terceira ou mais vezes para alcanar o resultado
desejado.
O planejamento em ondas sucessivas pode ser especialmente til em situaes em que as informaes
do projeto so difceis de coletar ou mudam muito rapidamente (por exemplo, em contextos de alto risco
ou emergenciais). Nessas situaes, conforme as novas informaes do projeto so coletadas,
dependncias adicionais, requisitos, riscos, oportunidades, consideraes e limites sero identificados.
Mudanas significativas em qualquer uma dessas reas que ocorra durante toda a vida do projeto
podem disparar a necessidade de alterar um ou mais elementos do plano de implantao.
O planejamento em ondas sucessivas, entretanto, no limitado exclusivamente a contextos
emergenciais. Uma organizao que emprega uma poltica de planejamentos sucessivos em seus
projetos de desenvolvimento o Banco de Interamericano de Desenvolvimento. Cada um de seus

Guia para o PMD Pro

55

projetos aprovado atravs de uma proposta multianual. Os destinatrios do projeto, entretanto, devem
apresentar planos de operao anuais das atividades do projeto. Esses planos anuais servem no
apenas para garantir que as estimativas do trabalho do projeto sejam precisas e relevantes, mas
tambm servem como pontos de deciso para decidir se deve continuar ou no com o projeto conforme
ele foi concebido no plano multianual ou se deve revisitar o plano, se necessrio. O processo de anlise
e aprovao dos planos anuais serve como oportunidade para verificar os pressupostos que serviram
como a base do design do projeto, bem como para confirmar a disponibilidade dos recursos necessrios,
avaliar o contexto/riscos do projeto externo e monitorar a lgica vertical do projeto.

Guia para o PMD Pro

56

2.2.4 FASE 4: IMPLEMENTAO 19 DO PROJETO

Figura 27: Fase de implementao do projeto

O trabalho dirio de implementao do projeto liderar e gerenciar a aplicao do plano de
implementao do projeto. Essa tarefa pode ser relativamente simples ou pode se tornar extremamente
complexa, dependendo da natureza do projeto.
Como em todo o gerenciamento de projeto, o sucesso durante a implementao , em certa medida,
uma arte (gerenciar pessoas, liderar equipes, comunicar-se com clareza), mas tambm uma cincia.
Em sua forma mais simples, a responsabilidade do gerente do projeto implementar o plano do projeto.
Entretanto, aps uma inspeo mais atenta, fica claro que o gerente de projetos deve aplicar vrias
habilidades tcnicas para ter sucesso durante a implementao. Essas habilidades incluem:

O gerenciamento de problemas

O gerenciamento de pessoas

O gerenciamento de controles internos

2.2.4.1 O gerenciamento de problemas

No mundo do boxe, diz o ditado que todo mundo tem um plano...at ser atingido. Existe a mesma
dinmica ao se gerenciar um projeto. Exatamente como um boxeador no ringue, a vida de um gerente
de projetos arriscada, complexa e, algumas vezes, simplesmente bagunada. Mesmo com um plano
completo e detalhado, haver socos (problemas) que desafiaro o projeto durante sua implementao.

19

Pode se utilizar a palavra implementao como sinnimo de execuo do projeto.

Guia para o PMD Pro

57

Como todo bom boxeador, o gerente de projetos deve aprender como gerenciar os problemas, navegar
pela complexidade e adaptar o plano para refletir a realidade mais recente.
Um problema uma deciso no tomada, uma situao ou um problema que afetar significativamente o
projeto e que a equipe de projeto no poder resolver imediatamente. O gerenciamento de problemas
consiste em ter um processo de identificao desses problemas e gerenci-los at que estejam
resolvidos. A soluo de problemas frequentemente est alm da autoridade da equipe. Entretanto,
mesmo que um problema precise ser submetido ao nvel superior ou delegado para uma outra pessoa
resolv-lo, ele ainda precisar ser acompanhado pelo gerente de projetos. O gerente de projetos precisa
estar pronto durante toda a fase de implementao do projeto para aplicar recursos para tratar e resolver
esses problemas.
O gerenciamento de problemas um empenho colaborativo. Consequentemente, todos os membros da
equipe do projeto so responsveis pelo seguinte:

Identificao dos problemas do projeto;

Contribuio para a resoluo dos problemas do projeto (Observao: a experincia demonstra

que as pessoas mais prximas do trabalho geralmente sabem como melhor resolver os
problemas. Portanto, trabalho do gerente de projetos definir um ambiente em que o integrante
da equipe do projeto esteja em posio de resolver o maior nmero possvel de problemas em
seu nvel);

Levar os problemas importantes para o gerente de projetos o mais rpido possvel.

No obstante, embora o gerenciamento de problemas seja um empenho colaborativo, o gerente de

projetos , em ltima instncia, responsvel pelo gerenciamento de problemas (lembre-se de que em
uma tabela RECI existe apenas um indivduo responsvel por uma tarefa/atividade).
Ter um processo de gerenciamento de problemas bem documentado fundamental para comunicar e
por em prtica esse processo na equipe. Se os problemas no forem resolvidos, as consequncias
negativas podem incluir o seguinte:

Incapacidade de cumprir os prazos, os custos e o cronograma do projeto;

Qualidade ruim ou inaceitvel do projeto;
Reputao ruim entre as comunidades, doadores e outros; e
Disputas ps-implementao.

Como um gerente de problemas, o gerente de projetos precisa gerenciar todos os processos de

gerenciamento de problemas:
1. Identificao e acompanhamento de problemas identificao de questes, decises e
outros problemas pendentes antes que afetem negativamente o projeto. Como tal, o processo de
identificao e acompanhamento est intimamente relacionado com o tpico do gerenciamento
de risco (que explorado no captulo monitoramento, avaliao e controle deste documento).
Assim, a fase de Implementao e a fase de Monitoramento, avaliao e controle esto
intimamente ligadas e normalmente funcionam em paralelo.
Guia para o PMD Pro
58

2. Anlise do problema entender o problema suficientemente para considerar as consequncias

dos planos de ao desenhados para resolv-lo.
3. Comunicao do problema comunicar os problemas ao nvel certo da organizao para que
sejam resolvidos. Alm disso, importante comunicar quando e como os problemas so
resolvidos.
4. Controle do problema o gerente de projetos responsvel por criar um ambiente em que a
equipe do projeto e os parceiros de implementao possam executar aes para garantir que os
problemas sejam resolvidos de maneira oportuna e efetiva.
O processo de controle de problemas est intimamente relacionado s atividades de monitoramento,
avaliao e controle e deve incluir a criao e o acompanhamento de um plano para resolver os
problemas. A ferramenta de controle mais importante o registro de problemas, que os resume,
descreve seu status atual e identifica quem o responsvel do acompanhamento dele. O registro de
problemas pode empregar uma srie de formas tcnicas, desde papel at um banco de dados totalmente
integrado. Um formato de exemplo pode ser encontrado na tabela de registro de problema abaixo.
Figura 28: Registro de problemas
Referncia
do
problema

Informado
por

Descrio

Data do
relatrio

Delegado
a

Data da
delegao

Situa
o atual

Data de
atualiza
o

Resoluo

Tenha em mente que um sistema de gerenciamento de problemas perfeito ser caro, se no impossvel
de se alcanar. normal aceitar um nvel razovel de imperfeio com base nos clculos das relaes
entre valor x custo, benefcio, risco e tempo.

2.2.4.2 O gerenciamento de pessoas

Nunca demais enfatizar a importncia do gerenciamento competente de pessoas. Os gerentes de
projetos trabalham em equipes e, frequentemente, s conseguem atingir seus objetivos como resultado
do compromisso, da cooperao e das contribuies das pessoas da equipe do projeto. Como
resultado, o gerenciamento de pessoas pode se tornar o trabalho mais importante e mais difcil do
gerente de projetos.
Frequentemente, quando pensamos nos gerentes de projetos, especialmente talentosos no
gerenciamento de pessoas, tendemos a nos concentrar em seu domnio de habilidades interpessoais no
gerenciamento de pessoas. Esses so os gerentes de projeto especialmente eficazes na motivao dos
Guia para o PMD Pro
59

integrantes da equipe, na comunicao da viso, na capacitao da equipe, no reconhecimento das

realizaes, em ouvir, liderar pelo exemplo, resolver conflitos e gerar confiana.
Todas essas habilidades interpessoais esto relacionadas com as competncias interpessoais do
gerente de projetos e so extremamente importantes para o sucesso do projeto. Portanto, os gerentes
de projetos devem se esforar para aprimorar a sua capacidade de liderar, motivar, inspirar, mediar,
comunicar e encorajar.
Isso no significa, entretanto, que no haja habilidades tcnicas envolvidas no gerenciamento de
pessoas. Um plano de projeto completo no depende exclusivamente das habilidades interpessoais do
gerente de projetos para garantir o sucesso do gerenciamento de pessoas. Ao contrrio, um plano de
projeto completo identificar as atividades concretas necessrias para se gerenciar todos os elementos
da equipe de projeto proativamente. Essas atividades concretas sero implementadas durante a fase de
implementao do projeto e incluiro:

Formao de uma equipe de projeto Como parte da funo de gerenciamento da equipe, o

lder da equipe de projeto deve ser claro em seus sistemas para identificar candidatos para a
equipe, entrevistar candidatos, identificar os critrios de seleo e fazer as selees finais da
equipe de projeto.

Criao das descries de cargo da equipe As descries de cargo da equipe incluem a

lista de deveres, das funes e responsabilidades dos integrantes da equipe. As descries de
cargo no so usadas apenas para recrutar, orientar e gerenciar a equipe, mas tambm so
usadas para avaliar o desempenho individual dos integrantes da equipe.

Documentao do organograma do projeto Os organogramas representam os

relacionamentos hierrquicos entre os integrantes da equipe.

Desenvolvimento da equipe do projeto Que habilidades so necessrias? Quais so os

treinamentos necessrios? Existem exigncias de certificao.
Realizao da avaliao de desempenho As avaliaes de desempenho so avaliaes
formais ou informais documentadas do desempenho dos integrantes da equipe. Aps analisar
as informaes, os gerentes de projeto podem identificar e resolver problemas, reduzir conflitos e
aprimorar o trabalho geral da equipe.

Criao de normas de comunicao da equipe Como lder da equipe de projeto, o gerente

de projetos deve planejar concretamente as comunicaes (atravs de reunies, oficinas,
relatrios, memorandos, boletins, blogs, etc.) que permitam que a equipe do projeto compartilhe
informaes, trabalhe ativamente para identificar problemas e conflitos e interaja criativamente
para resolver esses problemas.

2.2.4.3 O gerenciamento de controles internos

Um dos desafios do gerente de projetos supervisionar os valiosos ativos que foram alocados para
conduzir o trabalho do projeto. Para auxiliar nesse desafio, devem-se por na prtica sistemas de controle
interno para fornecer uma garantia aceitvel em relao ao uso responsvel dos ativos do projeto.
Os processos de controle interno devem ser planejados com os seguintes objetivos:

Guia para o PMD Pro

60

Promover a eficcia e a eficincia das operaes;

Aumentar a confiabilidade dos resultados do projeto;

Promover a conformidade com as leis e regulamentos aplicveis;

Proteger os recursos da organizao, tanto fsicos (ex.: maquinrio e propriedades) como

intangveis (ex.: reputao, propriedade intelectual);

Reduzir o risco de fraude e corrupo.

Controles internos incluem os processos atravs dos quais os recursos da organizao so

direcionados, monitorados e medidos. Eles desempenham um papel importante na preveno e na
deteco de fraudes e na proteo dos recursos da organizao, tanto fsicos (maquinrio, propriedades)
como intangveis (reputao ou propriedade intelectual como marcas registradas). No nvel
organizacional, os objetivos de controle interno esto relacionados com a confiabilidade dos relatrios
financeiros, do retorno oportuno sobre o alcance dos objetivos operacionais ou estratgicos e a
conformidade com leis e regulamentos.
Um componente chave da capacidade organizacional do projeto inclui a definio de controles internos
que tratam de maneira abrangente a totalidade dos sistemas de suporte, administrativo e logstico
necessrios para uma implementao bem-sucedida. As reas que se beneficiam dos controles internos
incluem

Capacidade e sistemas de recursos humanos

As polticas de recursos humanos documentadas esto em conformidade com as leis locais e
com os regulamentos da organizao?
Existem sistemas para controle de horrio, anlises de desempenho e desligamento de
funcionrios?

Servios de abastecimento
Existem sistemas para selecionar fornecedores?
Existem critrios de seleo de fornecedores?
Existem sistemas para gerenciar fornecedores?
Existem sistemas similares para consultores?

Financeiro
Existem sistemas para o gerenciamento do dinheiro? Gerenciamento de despesas? Relatrios
financeiros?
H uma segregao dos deveres para os cargos financeiros?

Inventrio
Existem sistemas para a identificao e o acompanhamento do inventrio?
Existem sistemas para o uso/transferncia/descarte de equipamentos aps o encerramento do
projeto?

Contratos e acordos
Existem sistemas para o gerenciamento de concesses e contratos?
Existem sistemas para gerenciar relacionamentos com organizaes parceiras?

Infraestrutura
Que sistemas de comunicao existem? Telefones, internet, rdio?
Que sistemas para gerenciar veculos e transportes existem?

Guia para o PMD Pro

61

Protocolos de segurana
Existe a necessidade de controles especiais de segurana? Orientao para viagens?
Programas de acompanhamento? Outros?

Gerenciamento de frota
Existem registros de quilometragem que controlam o uso de veculos de servio?

Gerenciamento de informaes
H um sistema de manuteno de registros (papel/eletrnico) em vigor?
Existem normas e polticas para o gerenciamento das informaes?
Os documentos, contratos e recibos esto acessveis para atender as exigncias da auditoria do
projeto?

Em resumo, importante reconhecer que os controles internos podem fornecer apenas uma garantia
aceitvel no uma garantia absoluta em relao conquista dos objetivos da organizao. Alm
disso, os controles internos inadequados ou inacessveis reduzem a produtividade, aumentam a
complexidade dos sistemas, aumentam o tempo necessrio para concluir os processos e no agregam
valor s atividades. Entretanto, bons controles internos so essenciais para garantir a conquista das
metas e objetivos. Eles garantem operaes eficientes e eficazes que conquistam os objetivos do projeto
e ainda protegem os funcionrios e os ativos.

Guia para o PMD Pro

62

2.2.5 FASE 5: MONITORAMENTO, AVALIAO E CONTROLE DO PROJETO

Figura 29: Monitoramento, avaliao e controle do projeto

Mesmo os projetos bem desenhados, planejados de modo abrangente, que contam com todos os
recursos e que so executados meticulosamente enfrentam desafios. Esses desafios podem ocorrer a
qualquer momento durante a vida do projeto e a equipe do projeto deve trabalhar para revisitar
continuamente o design, o planejamento e a implementao do projeto para confirmar que so vlidos e
determinar se so necessrias aes corretivas quando o desempenho do projeto se desviar
significativamente de seu design e do seu plano. Esse o propsito da fase de monitoramento,
avaliao e controle do projeto.
As trs principais categorias de atividades que ocorrem durante a fase de monitoramento, avaliao e
controle sejam:

Monitoramento do projeto
Avaliao do projeto
Controle do projeto

Essas atividades devem ocorrer continuamente, durante toda a vida do projeto (por isso, o modelo de
projeto por fases do PMD Pro inclui a fase de monitoramento, avaliao e controle como uma base que
se estende das primeiras tarefas de identificao e design do projeto at as ltimas tarefas da fase de
transio para o final do projeto.
Por exemplo, as primeiras medies e clculos dos indicadores do projeto j esto sendo desenvolvidas
durante a fase de identificao e design do projeto; o plano de monitoramento desenvolvido durante a
fase de planejamento; as visitas de monitoramento so conduzidas durante a fase de implementao e
muitas atividades de avaliao so realizadas durante a fase de transio para o final do projeto.

Guia para o PMD Pro

63

2.2.5.1 Diferenciao entre monitoramento, avaliao e controle

Antes de examinar cada uma das trs categorias de atividades da fase de monitoramento, avaliao e
controle do projeto em detalhe, primeiro importante diferenci-las.
O monitoramento acompanha o trabalho operacional do projeto. Ele responde perguntas como As
atividades foram concludas conforme o planejado? Os produtos foram produzidos como previsto? O
trabalho do projeto est progredindo conforme projetado? Em um nvel fundamental, um processo
passivo, pois no muda nada. Ao contrrio, ele informa ao gerente de projetos onde o desempenho do
projeto est em termos de dinheiro, tempo, risco, qualidade e outras reas de progresso do projeto. Em
seu ncleo, os objetivos, a cronologia e as atividades do monitoramento do progresso do projeto so,
talvez, melhor identificados atravs da tabela a seguir:
Figura 30: O qu, porqu, quando e como do monitoramento
O qu
Por
qu?

Quando
Como

Uma anlise contnua do progresso do projeto nos nveis de atividade e resultados/produtos

Identificar a ao corretiva necessria
Analisar a situao atual
Identificar problemas e encontrar solues
Descobrir tendncias e padres
Manter as atividades do projeto no cronograma
Medir o progresso em relao aos produtos
Tomar decises sobre recursos humanos, financeiros e materiais
Contnuo
Visitas de campo
Registros
Relatrios

Se voc precisasse examinar os indicadores encontrados na estrutura lgica do projeto, as

atividades de monitoramento do progresso correspondem aos dois nveis inferiores do quadro
lgico (atividades e resultados/produtos). A tabela a seguir fornece alguns indicadores
potenciais de monitoramento de trs reas programticas diferentes de interveno
(agricultura, microfinanciamento e gua).
Figura 31: Exemplos de indicadores de monitoramento
Exemplo de agricultura
Produtos 'Os
produtos tangveis
ou servios

Nmero de grupos de
fazendeiros criados
- competncia das
pessoas treinadas

Atividades Tarefas
ou aes realizadas
para implementar as
intervenes do
projeto

Nmero de visitas da
equipe s comunidades
agrcolas
Nmero de sesses de
treinamento organizadas

Exemplo de
microfinanciamento
Nmero de clientes que
recebem e usam o crdito
corretamente
Nmero de clientes que
participam dos programas
de poupana
Nmero de visitas da
equipe s vilas
Nmero de sesses de
treinamento bancrio
- competncia das
pessoas treinadas

Guia para o PMD Pro

64

Exemplo de gua
Nmero de novos
sistemas de gua
instalados e
funcionando
corretamente
Nmero de
comunidades
organizadas para a
instalao de sistemas
de gua

A avaliao do projeto tende a se concentrar no acompanhamento do progresso nos nveis mais altos
da estrutura lgica isto , o objetivo e impactos do projeto. As avaliaes tendem a explorar questes
como, o projeto bem-sucedido em conseguir seu objetivo? O projeto est contribuindo com seu
impacto? Os dados de avaliao so coletados e analisados menos frequentemente e na maioria dos
casos exigem uma interveno mais formal (frequentemente de conselheiros tcnicos ou avaliadores
externos) para mostrar os resultados do projeto.
Figura 32: Exemplos de indicadores de avaliao
Exemplo de agricultura
Impacto Os objetivos
do projeto esto
contribuindo com um
impacto maior dentro
das comunidades alvo?
Objetivo Os
resultados/produtos do
projeto esto gerando o
objetivo desejados?

% de famlias que
produzem alimento
suficiente para cobrir
perodos de escassez
Diminuio % de crianas
mal nutridas
% de famlias que adotam
tcnicas aprimoradas
% de hectares cobertos
com as tcnicas
aprimoradas

Exemplo de
microfinanciamento
Aumento da renda
domstica lquida
Mudana positiva nos
padres de consumo
domsticos
% de casas com
aumento de capital de
giro

Exemplo de gua
Morbidade e
mortalidade
reduzidas devido s
doenas
transmitidas pela
gua
% de casas que
usam suprimento de
gua seguro
Aumento no
consumo per capita
de gua

*Observao Embora se espere que os projetos contribuam para se alcanar os indicadores de nvel
do impacto, NO responsabilidade do projeto alcanar (ou monitorar) os impactos.
O controle do projeto envolve a definio de sistemas e de processos de tomada de deciso para
gerenciar as discrepncias entre os planos do projeto (em termos de escopo, custo, cronograma, etc.) e
a realidade da implementao do projeto. Tambm envolve a definio de como as discrepncias e
mudanas do projeto so gerenciadas, documentadas e comunicadas aos interessados.

Guia para o PMD Pro

65

2.2.5.2 O plano de monitoramento e avaliao do projeto

Conexo da estrutura lgica e do plano

de monitoramento e avaliao

O gerenciamento do projeto
reiterativo!

Um elemento crucial do plano de

implementao abrangente o plano de
monitoramento e avaliao que identifica o
sistema para rastrear e medir o progresso, o
desempenho e o impacto do projeto. O
tempo adequado para desenvolver o plano
de monitoramento e avaliao formal
depois do projeto ser aprovado para
financiamento, mas antes do incio das
atividades do projeto. Entretanto, o trabalho
preparatrio que contribui com o plano
comear muito antes desse ponto.

Conforme indicado no modelo de projeto

por fases do PMD Pro, a fase de
monitoramento, avaliao e controle se
estende por toda a vida do projeto.
A estrutura lgica do projeto a primeira
etapa no desenvolvimento do plano integral
de monitoramento e avaliao do projeto.
Os indicadores e os meios de verificao
includos na estrutura lgica acabaro se
tornando os fundamentos do plano integral
de monitoramento e avaliao do projeto.

Um design competente do projeto facilita a

criao do alinhamento de sistemas de
monitoramento e avaliao completos.
O plano de monitoramento e avaliao se
expande nos indicadores de progresso
iniciais fornecidos na estrutura lgica e na
proposta do projeto e fornece detalhes adicionais para cada um dos nveis da estrutura lgica do projeto.
Embora o formato dos planos de monitoramento e avaliao do projeto variem, o plano geralmente inclui
as seguintes informaes:

Que indicadores esto sendo monitorados e avaliados?

Que informaes so necessrias para acompanhar o indicador?
Quais so as fontes de informao?
Que mtodos de coleta de dados so adequados?
Quem coletar as informaes?
Com que frequncia elas sero coletadas?
Quem receber e usar os resultados?

Embora haja muitas consideraes (oramentos, recursos, exigncias dos doadores, etc.), para se ter
em mente ao se identificar quais dados coletar no plano de monitoramento e avaliao do projeto, a
considerao mais importante deve ser a utilidade dos dados. Ao identificar os indicadores, a equipe do
projeto deve sempre perguntar o que essas informaes nos diro? e quais so as melhorias
esperadas nas tomadas de deciso resultantes desses dados?

Guia para o PMD Pro

66

Figura 33: Exemplo de um formato de plano de monitoramento e avaliao de projeto

Hierarquia Indicadores Definio
Informaes Fontes de Mtodos de
Quem
Frequncia Usurios
dos termos necessrias
dados
coleta de
coleta
da coleta
chave
dados
Impactos
Objetivo
Resultados
/Produtos
Atividades
Insumos*

* Observe que alguns planos de monitoramento e avaliao no apenas rastreiam o progresso em

relao s atividades, produtos, objetivo e impacto consistentes com a estrutura lgica do projeto, mas
tambm monitoram os insumos ou recursos necessrios para implementar as atividades do projeto.
O mtodo de coletar dados para os indicadores depende de vrios critrios, dois dos quais incluem o
seguinte:
Que tipo de dados o projeto est tentando coletar?

Mtodos quantitativos concentram-se na intensidade da interveno, fornecendo informaes

objetivas e confiveis que permitem uma generalizao de resultados para uma populao mais
ampla. O mtodo quantitativo usado mais comumente um questionrio padronizado
administrado para uma amostra aleatria de indivduos ou residncias dentro de uma populao
alvo.

Mtodos qualitativos concentram-se em uma interao direta e profunda com participantes,

fornecendo dados ricos e detalhados. Os mtodos qualitativos usados comumente incluem
tcnicas de estimativa rural participativa, grupos focais, entrevistas com informantes chave ou
com a comunidade e observao.

Qual o nvel aceitvel de custo e complexidade da coleta de dados?

O custo e a complexidade da coleta de dados pode variar consideravelmente com base no

mtodo da coleta usado. O grfico abaixo fornece uma comparao de vrios mtodos de coleta
de dados (quantitativo e qualitativo) em termos de custo e complexidade.

Guia para o PMD Pro

67

Figura 34: A relao custo/complexidade do monitoramento de dados

Independentemente do formato que um projeto emprega para definir seu plano de monitoramento e
avaliao, como um padro mnimo, todo o sistema de monitoramento deve incluir pelo menos seis
elementos essenciais:
Figura 35: Seis elementos de um sistema de monitoramento
Indicadores

Claramente definidos
Com parmetros e critrios
Sistematicamente medidos

Cronograma e
oramento

Tempo e dinheiro so alocados para tarefas de monitoramento

Processos de detalhes de cronograma para coleta de dados, anlise, resumo,
avaliao e retorno

Equipe/parceiros

Responsabilidades de monitoramento identificadas claramente

Competncias
Planejar atividades de monitoramento com a comunidade
Capacitar os integrantes da comunidade em sistemas de monitoramento
baseados na comunidade
Usar tcnicas de monitoramento participativo
Reunir e verificar dados de monitoramento
Processar dados de monitoramento

Um ciclo de dados
inteiro

Incluindo um ciclo inteiro para gerenciar os dados de monitoramento:

20
1. Coleta; 2. Reviso; 3. Resumo; 4. Anlise; 5. Realimentao

Gerenciamento de
dados

Existem procedimentos usados para garantir a integridade dos dados e seu

armazenamento adequado

Vnculo com o prximo

nvel

O sistema de monitoramento de projeto est vinculado ao prximo nvel do

programa ou portflio da organizao.

20

Feedback

Guia para o PMD Pro

68

O gerenciamento do projeto
abrangente!

Monitoramento do progresso do projeto e risco do projeto

Embora a ateno do plano de monitoramento e avaliao esteja concentrada no

acompanhamento do progresso do projeto em relao aos indicadores em cada um dos
nveis do quadro lgico do projeto, a equipe tambm deve acompanhar o risco em toda a vida
do projeto.
O monitoramento do risco, em comparao com o monitoramento do progresso, envolve
pesquisar continuamente o horizonte do projeto e prever a possibilidade de que algo pode
sair errado ou no sair como planejado.
O gerente de projetos precisa pesquisar de modo contnuo e abrangente os riscos que tm o
potencial de ameaar o sucesso do projeto e gerenciar essas ameaas ativamente por toda a
vida do projeto. A prtica do gerenciamento de risco uma das seis disciplinas de
gerenciamento de projeto discutida mais detalhadamente na Seo 3 do Guia do PMD Pro.

2.2.5.3 Abordagens de avaliao de projeto

Ao planejar as atividades de avaliao de projeto a serem includas no plano de monitoramento e
avaliao do projeto, as organizaes devem escolher sua abordagem de avaliao com base nos
objetivos de aprendizagem. Trs abordagens de avaliao extensamente usadas no setor de
desenvolvimento so as avaliaes finais, as avaliaes intermedirias e as avaliaes ex-post.
As avaliaes finais, ordenadas frequentemente por uma agncia financiadora ou exigidas pela prpria
poltica da organizao de desenvolvimento, so realizadas no final do projeto. As perguntas comuns
podem incluir:

O projeto teve sucesso ao alcanar os resultados, metas e o impacto desejado?

O projeto foi relevante, efetivo e eficiente?
O projeto tem o potencial de ser sustentvel em suas operaes e impacto?
A teoria expressa na estrutura lgica foi confirmada?

As avaliaes intermedirias oferecem a vantagem de responder a muitas das mesmas perguntas

levantadas atravs das avaliaes finais, mas tambm fornecem a oportunidade de fornecer sugestes
para melhorar a eficincia e o impacto do projeto enquanto as atividades ainda esto em andamento.
As avaliaes ex-post examinam o impacto do projeto em um perodo definido aps sua concluso e,
algumas vezes, aps seu encerramento final. Algumas vezes chamada avaliao de impacto, a
avaliao ex-post mede a extenso at a qual o objetivo e impactos do projeto so atingidos atravs da
apropriao dos participantes. As descobertas da avaliao ex-post podem ser um meio especialmente
til de usar evidncias para defender uma abordagem melhorada de desenvolvimento. Por exemplo, um
Guia para o PMD Pro
69

relatrio ex-post foi usado por uma organizao de desenvolvimento para convencer um doador a apoiar
um treinamento em habilidade aritmtica e alfabetizao dentro de um programa de microfinanciamento.

2.2.5.4 Controle do projeto

Ao refletir sobre a evoluo, Charles Darwin observou que no o mais forte a espcie que sobrevive,
nem a mais inteligente, mas aqueles mais adaptveis s mudanas. De modo similar, os gerentes de
projetos tambm devem reconhecer que as mudanas sero frequentemente ou quase sempre
necessrias para o sucesso de seus projetos.
Essas mudanas so normais, aceitveis e (s vezes) at desejveis. Os planos de projeto no visam
ser documentos estticos e deve-se ter cuidado para se garantir que no sejam considerados estticos
ou excessivamente difceis de mudar. As equipes de projeto precisam se lembrar que um plano de
implementao um meio para um fim" e no um fim em si mesmo! Mais especificamente, a equipe
precisa reconhecer as armadilhas que existem quando os planos de projeto so tratados como
documentos estticos, incluindo:

No reconhecer que os planos originais so imperfeitos;

Medo de reconhecer para doadores externos (e internos) que o plano original no mais vivel;
Relutncia em revisitar os documentos originais para criar um plano novo e mais adequado;
Falta de clareza com relao a qual processo precisa ser seguido para atualizar os documentos
do projeto.

Entretanto, quando trata-se de gerenciar solicitaes de mudana, o gerente de projetos deve equilibrar
duas consideraes habilmente: Por um lado os documentos do projeto no devem ser considerados
como imutveis independentemente da realidade de mudana do projeto. Por outro lado, deve-se ter
cuidado para no fazer as mudanas de modo imprudente ou sem rigor.
Para gerenciar esse equilbrio, os gerentes de projeto precisam estabelecer normas que os permitam
incorporar flexivelmente as mudanas de projeto quando necessrio, mas tambm precisam garantir que
as alteraes propostas do projeto sejam gerenciadas atravs de um processo de controle de mudanas
rigoroso e integrado que assegure que qualquer mudana do projeto seja:
a. Gerenciada atravs de um processo formal de gerenciamento de mudana;
b. Analisada para garantir que as implicaes dessas mudanas sejam muito bem pensadas;
c. Documentada para ilustrar o impacto completo em todos os elementos integrados
do projeto
d. Comunicada aos principais interessados do projeto.

2.2.5.5 Mudanas do projeto: Tolerncias e transferncia para o nvel hierrquico superior

Uma questo que precisa ser respondida durante o gerenciamento de problemas se a mudana
proposta do projeto est dentro dos limites da autoridade do gerente de projetos. Se o problema e a
mudana proposta estiverem baixo a autoridade do gerente de projetos, o passo seguinte ser o gerente
de projetos tomar as providncias para solucion-lo. Se o gerente de projetos no tiver autoridade para
implementar a mudana proposta, ela precisar ser transferida para o nvel hierrquico superior.
Guia para o PMD Pro
70

O desafio ser diferenciar quais problemas e respostas propostos esto dentro da autoridade do gerente
de projetos e quais no esto. Para responder essa questo, importante primeiro explorar o tpico da
tolerncia e identificar o qual nvel de tolerncia foi definido para o projeto.
As tolerncias do projeto definem os limites de desempenho dentro dos quais o gerente de projetos pode
manter a autonomia. As tolerncias positivas (o valor at o qual voc pode ir) so as mais comuns.
Entretanto, as tolerncias negativas tambm so muito importantes. Por exemplo, ficar abaixo do
oramento significa que o dinheiro da empresa est desnecessariamente amarrado por um certo tempo.
As tolerncias so uma parte principal de ser capaz de trabalhar autonomamente como gerente de
projetos. Ter uma tolerncia significa que o gerente de projetos tem uma certa flexibilidade em relao
aos limites do projeto. Na prtica, isso significa que o projeto pode estar um pouco abaixo ou um pouco
acima e no precisa voltar continuamente para a governana de projeto (ou para o doador) e solicitar
aprovao para as mudanas do projeto.
As duas tolerncias usadas mais frequentemente so oramento e tempo, apesar de poderem ser
qualquer uma das seguintes reas:
Tolerncia de tempo o tempo em que a execuo do projeto pode atrasar ou adiantar em
relao data planejada.
Tolerncia de custo - a porcentagem ou o valor em dinheiro com que o projeto pode ultrapassar
ou ficar abaixo do oramento planejado.
Tolerncia de escopo medida como uma variao acordada da descrio do produto e
qualquer variao potencial deve ser documentada na estrutura de diviso de produto.
Tolerncia de risco fornece um ponto de referncia para quais riscos voc deve levar
comisso de projeto.
Tolerncia de qualidade limites que definem o desenvolvimento aceitvel para um produto,
documentado nas descries de produto.
Tolerncia de benefcios limites de desempenho aceitvel do projeto no nvel dos resultados.
Durante a fase de definio do projeto, as tolerncias devem ser definidas de modo a identificar os
parmetros dentro dos quais a entrega do projeto pode ser aceitvel os nveis gerais de tolerncia do
21
projeto. As tolerncias precisam ser definidas e aprovadas pela estrutura de controle do projeto. Pode
ser a governana de projeto, entretanto, se ela no existir, as tolerncias precisaro ser definidas pelo
patrocinador ou doador do projeto. Se, em qualquer momento durante o monitoramento, o gerente de
projetos perceber que o nvel de tolerncia pode ser ultrapassado, o corpo de governana do projeto
deve ser consultado.

21

Estrutura de governo ou governana do projeto, corpo de governana.

Guia para o PMD Pro

71

Mapeamento do processo de aprovao de solicitao de mudanas

Quando estiver claro qual nvel de autoridade necessrio para tomar decises em uma solicitao de
mudana de projeto, a prxima etapa responder s seguintes questes adicionais:

A solicitao de mudana permissvel conforme os acordos existentes?

Os impactos da solicitao da mudana sobre o cronograma, os recursos, os custos e a
qualidade foram explorados e aprovados?
Os interessados do projeto foram consultados em relao mudana proposta?
O plano do projeto completo e integrado foi atualizado para documentar as implicaes da
alterao proposta?
Os recursos (tempo, materiais, dinheiro, recursos humanos) esto prontos para implementar a
mudana proposta?

Um mapa de solicitao de mudana como o apresentado na Figura 36 pode fornecer recursos teis
para identificar e controlar o processo de gerenciamento de mudanas do plano do projeto.

Guia para o PMD Pro

72

Figura 36: Mapa ilustrativo do projeto para uma solicitao de mudana

Entretanto, embora um mapa de processo como da Figura 36 seja til, extremamente importante
reconhecer que ele varia substancialmente conforme a estrutura de governana do projeto, as relaes
dos doadores, as exigncias contratuais, os parceiros de implementao, etc. Portanto, importante
personalizar o diagrama de processo com a realidade do contexto operacional do projeto.
Independentemente do mapa de processo especfico para solicitao de mudanas, especialmente
importante que qualquer mudana seja gerenciada de modo integrado. Isso quer dizer, garantir que

Guia para o PMD Pro

73

qualquer reviso do plano do projeto identifique claramente as implicaes que a mudana possa ter em
outras sees do plano de gerenciamento do projeto. Pessoas familiarizadas com cada uma das reas
do plano do projeto (escopo, custo, cronograma, risco, servios de suprimento, qualidade, etc.)
precisaro avaliar o impacto das mudanas propostas sobre o plano inteiro do projeto. Quando houver
consenso de que a mudana proposta ser benfica e que as implicaes sero aceitveis, a solicitao
de mudana poder ser aprovada. Quando aprovado, o plano do projeto revisado deve ser comunicado
a toda a equipe de projeto para que todos trabalhem com o plano atualizado.

Uso de modelos de planejamento reiterativo para gerenciar mudanas

Essa situao soa familiar? Um projeto de trs anos entrou no segundo ano de sua fase de
implementao. Em geral, o projeto est indo bem. A lgica da interveno do projeto ainda vlida e
os resultados/produtos ainda so viveis. Existe, no entanto, um problema significativo com o plano do
projeto. A realidade de campo da implementao de dois anos tem diferenas com o que foi previsto
quando os planos do projeto foram desenvolvidos 20 meses antes. Est cada vez mais claro que
algumas estimativas oramentrias foram significativamente subestimadas, enquanto outros
componentes no so necessrios devidos s mudanas nas funes dos parceiros de implementao.
Embora esses desafios possam ser tratados atravs de uma combinao de gerenciamento de
problemas e solicitaes de mudanas, alguns projetos foram tratados atravs de uma estratgia de
planejamento reiterativo de projeto.
Em um modelo de planejamento reiterativo, um plano de projeto inicial estabelecido quando o projeto
aprovado. Entretanto, reconhecendo-se que a realidade de campo da implementao do projeto
pode/ir variar com o tempo, os detalhes do plano do projeto no so definidos at posteriormente. Em
vez de estabelecer um nico plano de implementao detalhado, os projetos apoiam um modelo de
planejamento que inclui atualizaes peridicas dos planos de implementao. Nos projetos de
desenvolvimento, esses planos peridicos geralmente so feitos anualmente e chamados de planos
operacionais anuais. Em um projeto de resposta emergencial, esse prazo, para os planos atualizados,
deve ser significativamente mais curto. O ECHO, o grupo de proteo civil e auxlio humanitrio da
comisso europeia, por exemplo, permite um ajuste das propostas de projeto uma vez a cada trs meses
com base em um entendimento sobre quem precisa autorizar as alteraes para cada um dos nveis da
estrutura lgica.
Ao adotar uma abordagem reiterativa de planejamento de projeto, as organizaes tem mais flexibilidade
para acomodar mudanas. A equipe do projeto consegue revisitar o plano de implementao do projeto
no incio de cada perodo para:
1. Confirmar a lgica, os riscos, as oportunidades, os pressupostos e os limites.
2. Atualizar e revisar as atividades, cronogramas e recursos do projeto.
3. Garantir que as atividades de interveno do projeto sejam concentradas no tratamento dos
riscos e problemas que apresentam as ameaas mais imediatas ao sucesso do projeto.

Guia para o PMD Pro

74

2.2.6 FASE 6: TRANSIO PARA O FINAL DO PROJETO

Figura 37: Transio para o final do projeto

Um projeto, por definio, um esforo temporrio, que tem um incio e um fim definidos (geralmente
limitados por data, mas possivelmente pelo financiamento ou resultados/produtos). A natureza
temporria dos projetos os diferencia das operaes comerciais normais de uma organizao (ou
operaes em andamento, que so produtos ou servios que produzem trabalho funcional repetitivo
permanente ou semipermanente). No campo de desenvolvimento, frequentemente encontram-se
projetos que esto em operao h anos com uma fase do projeto continuando o trabalho das fases
anteriores. Essa observao salienta a realidade que o fim de um projeto do setor de desenvolvimento
frequentemente caracterizado mais precisamente como uma fase de transio em vez de um
encerramento definido rigidamente. Na prtica, existem quatro situaes de transio para projetos de
desenvolvimento. Essas quatro situaes esto apresentadas na tabela abaixo.

Guia para o PMD Pro

75

*O
*Encerramento tambm pode incluir a transferncia ou a cesso das atividades do projeto para um
parceiro, instituio ou comunidade local.
** A extenso, embora possa ocorrer sem custo, cabe o entendimento que esta ausncia de custo se
refere a no haver desembolso direto do projeto, ou acrscimo de financiamento por parte do doador.
Sempre uma extenso ter custos, mesmo que invisveis, como, por exemplo, horas de trabalho da
equipe ou de colaboradores.
Infelizmente, embora a transio do projeto seja extremamente importante, ela frequentemente
negligenciada e/ou conta com poucos recursos. Com presses para ir para novos projetos e realocar os
integrantes da equipe para outras atividades, o modo mais prtico de garantir o encerramento completo
de um projeto inclui-lo no plano do projeto.

2.2.6.1 Gerenciamento da estratgia da transio para o final do projeto

Como mencionado na discusso da fase de planejamento do projeto, os planos completos do projeto
precisam incluir um plano de transio do projeto que descreve como o projeto pretende evoluir aps
a concluso do calendrio do projeto e garantir que o progresso na direo dos impactos continuar.
Um plano de transio pode incluir vrias situaes ou contingncias que tratem dos riscos e tambm
podem alocar recursos adicionais quando no for possvel sair inteiramente. O setor de desenvolvimento
considera a transio especialmente importante devido sua preocupao de que os impactos sejam
mantidos aps a finalizao do projeto.
Uma ferramenta usada para planejar a sustentabilidade do projeto a Matriz de planejamento de
transio conforme a tabela abaixo:

Guia para o PMD Pro

76

Figura 38: Matriz de planejamento de transio

Componente
1. Plano de
transio do
projeto

Principais questes
Que tipo de transio
est prevista?
Qual o cronograma e
quais so os pontos de
referncia?

Princpios de orientao
Anlise e reviso
do projeto em
andamento
Transparncia;
financiamento
especial

2. Desenvolver
parcerias e
vnculos locais

Seleo dos parceiros

corretos?
O que os parceiros
oferecem?

3. Gerar
capacidade
organizacional
local e humana

Que capacidades so
necessrias?
Que capacidades
existem?

4. Mobilizar
recursos locais e
externos

5. Descontinuao
escalonada de
vrias atividades

6. Permitir que os
relacionamentos
evoluam aps a
transio

Que insumos so
necessrias para
manter os servios?
Os benefcios podem
ser mantidos sem
contribuies
contnuas?

Quais so os principais
elementos do projeto?
Quais elementos
dependem de outros?

Que tipos de suporte

constante
(recomendaes,
aconselhamento,
assistncia tcnica,
etc.)?
Como o suporte
constante ser
financiado?

Guia para o PMD Pro

77

Diversidade:
podem ser
necessrios outros
insumos/recursos
do projeto
Metas claras e
comuns
Aproveitar a
capacidade
existente, se
possvel
Criar ambientes
que apoiem as
capacidades
Buscar servios de
suprimento
localmente quando
possvel
Trazer cada vez
mais recursos
externos sob o
controle local
Flexibilidade; a
sequncia
escalonada podese alterar na
implementao
Evita o desvio dos
objetivos
pretendidos do
projeto, incluindo
um projeto
estendido,
expandido ou
replanejado

Desafios
Equilbrio dos
compromissos da
organizao com
flexibilidade
Deixar o tempo
adequado para
desenvolver
capacidades
Alinhamento das
necessidades e
objetivos de diversos
interessados
Apoiar parceiros locais
Monitoramento de
design para
acompanhar a criao
de capacidade
Fornecer incentivos e
manter a equipe
experiente
Dificuldade de
encontrar recursos
locais adequados e
disponveis
Outros financiadores
no aderem aos
objetivos originais
Tempo suficiente para
que o ciclo do projeto
comece a ver o impacto
e os objetivos
pretendidos
Disponibilidade de
financiamento para o
suporte constante
Disponibilidade da
equipe que pode
concentrar tempo e
energia suficientes no
suporte constante

2.2.6.2 Verificao do escopo do projeto e aceitao dos resultados/produtos

Conforme o projeto entre na fase de transio para o final, o gerente de projetos deve entrar em contato
com os interessados externos (incluindo o comit do projeto ou o patrocinador do projeto) para verificar
se o escopo foi alcanado e se as resultados/produtos foram aceitas. Frequentemente, a verificao do
escopo medida em qualquer avaliao final conduzida para o projeto. Entretanto, em situaes em
que no realizada uma avaliao final, a verificao das resultados/produtos ainda deve ser realizada.
Isso geralmente ocorre em um processo de duas etapas.

A equipe de implementao do projeto se rene para verificar cuidadosamente o trabalho

concludo em relao ao plano de implementao do projeto. Pode haver, por exemplo,
atividades postergadas desde o incio do projeto e nunca foram executadas posteriormente.

Reunio com os principais interessados (doadores, grupos comunitrios) para:

Analisar os resultados em relao ao plano do projeto e depois obter sua aceitao
documentada por algum tipo de reconhecimento ou aceitao formal.
Certificar-se de que estejam satisfeitos, mas no apenas com os aspectos tcnicos do
projeto como tambm com os resultados gerais (isso geralmente uma questo de
percepo tanto quando questo da existncia de produtos e da conquista de resultados).

2.2.6.3 Encerramento administrativo, financeiro e contratual completo

Se o projeto precisar ser auditado dois anos aps o encerramento, o que aconteceria? Existem sistemas
para garantir que os elementos administrativos, financeiro e contratual do encerramento do projeto
estejam completos? Esses sistemas so crticos no apenas porque evitam problemas com as
auditorias de projeto como tambm reduzem o risco de que haver conflitos com fornecedores,
funcionrios e doadores sobre o status da conta. Os sistemas devem ser identificados para auxiliar cada
uma das seguintes trs reas de atividade:
Encerramento do contrato

Todos os contratos esto fechados? Fornecedores? Subcontratados? Doadores? Outros?

Organizaes de implementao?

O doador analisou e aceitou as resultados/produtos do projeto?

Encerramento financeiro

Todo o financiamento permitido foi recebido do doador?

Todas as contas a receber (adiantamentos do projeto, adiantamentos de viagem e adiantamento

para fornecedores) foram liquidadas ou transferidas para outro nmero de projeto ou cdigo
contbil?

Todas as contas a pagar foram pagas?

Encerramento administrativo

A equipe do projeto foi liberada ou reatribuda?

Os equipamentos, veculos, escritrios do projeto foram realocados? Vendidos? Transferidos?

Os relatrios do projeto e os documentos de encerramento esto completos?

Os arquivos e/ou arquivo morto do projeto esto atualizados?

Guia para o PMD Pro

78

2.2.6.4 Aprendizagem no final do projeto

As lies aprendidas so o banco de memria da organizao. De modo ideal, a equipe do projeto
criar um registro das lies aprendidas na fase do inicio ou definio do projeto que rastrear as lies
aprendidas conforme elas ocorrerem ou, pelo menos, os pontos de avaliao ou marcos importantes
durante todo o projeto. Conforme o projeto entra na fase de transio, importante garantir que as
lies aprendidas relacionadas ao projeto sejam detalhadas adequadamente, arquivadas e que fiquem
facilmente acessveis. Alm disso, crucial que o gerente de projetos distribua as lies aprendidas
para aqueles que podem se beneficiar delas. Sem um sistema para capturar a aprendizagem do final do
projeto, a organizao reinventar a roda perenemente toda vez que uma deciso for tomada ao
executar um projeto similar. Os doadores frequentemente esto interessados em assegurar que a
aprendizagem seja disseminada em todo o setor para garantir que os novos projetos se beneficiem da
aprendizagem gerada por outros projetos que financiaram. Hoje em dia as ONGs publicam
frequentemente relatrios de avaliao e existem bancos de dados que incluem milhares de relatrios de
avaliao de vrias organizaes diferentes.
Uma anlise da aprendizagem tambm chamada de Anlise aps a ao uma atividade de
aprendizagem simples, rpida e verstil que pode ser usada para identificar e registrar as lies de
conhecimento que surgem de um projeto. As anlises de aprendizagem so relativamente simples de
organizar e implementar. Durante a anlise, so feitas perguntas que ajudam os participantes a
entender o que foi planejado em comparao com o que realmente aconteceu:

O que planejamos fazer?

O que alcanamos? Concentrar-se mais em fatos do que em opinies;
O que deu realmente certo? Novamente, analisar os fatos. Por que deu certo? Comparar o plano
com a realidade.
O que poderia ter sido melhor? Comparar o plano com a realidade. O que nos impediu de fazer
mais?
O que podemos aprender com isso?

A vantagem de uma anlise de aprendizagem que ela pode coletar informaes teis com relativa
rapidez e sem gastar muitos recursos. A facilitao da anlise visa a ser rpida, aberta e no concentrada
no pensamento profundo e na discusso. A principal inteno informar as decises nas operaes,
poltica ou estratgia relacionada com intervenes de programas em andamento ou programas futuros.

2.2.6.5 Celebrao de resultados obtidos

Assim como importante reconhecer o incio de um projeto atravs de atividades de lanamento, um
gerente de projetos tambm deve comemorar adequadamente e reconhecer formalmente a transio
para o final do projeto:

Reconhecendo os esforos dos integrantes da equipe;

Reconhecendo as contribuies dos principais interessados no projeto; e
Expressando o apreo a indivduos e grupos que foram cruciais para o sucesso do projeto.

Guia para o PMD Pro

79

O reconhecimento das resultados obtidos do projeto dentro da organizao e para o mundo externo tambm
facilita a gerao de relaes pblicas positivas e prepara o caminho para futuras oportunidades de
negcio.

Guia para o PMD Pro

80

SEO 3

: GERENCIAMENTO DE PROJETO.

No h um caminho nico para o gerenciamento de projetos. Cada projeto nico e tem seus prprios
objetivos, contexto, recursos, relacionamentos e desafios.
E, mesmo assim, embora dois projetos no sejam exatamente iguais, o gerenciamento de projetos bemsucedido exige que todas as equipes de projeto apliquem um conjunto de disciplinas de gerenciamento
de projetos de modo abrangente e ativo por toda a vida do projeto. O PMD Pro identifica seis disciplinas
de gerenciamento de projetos especialmente importantes ao se gerenciar projetos no setor de
desenvolvimento. Elas so:

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do tempo

Gerenciamento de recursos do projeto

Gerenciamento de riscos

Gerenciamento da justificativa do projeto

Gerenciamento das partes interessadas

A seo Trs do Guia explora cada uma dessas disciplinas de gerenciamento de projeto, fornecendo
detalhes sobre as ferramentas e mecanismos especialmente teis ao se gerenciar cada uma das
disciplinas. Alm disso, reconhecendo que cada disciplina interage com as outras, o Guia tambm
explora abordagens para gerenciar disciplinas de um modo integrado, com cada disciplina alinhada
adequadamente e conectada com as outras.

3.1

D ISCIPLINA 1: G ERENCIAMENTO DO ESCOPO

A lenda do beisebol Americano, Yogi Berra, disse uma frase que ficou famosa se voc no sabe para
onde est indo, vai acabar em outro lugar. por isso que o gerenciamento de escopo to importante
para os projetos bem-sucedidos. Um escopo de projeto bem definido no apenas dir equipe de
projeto onde ele est indo, como tambm explicar como o projeto pretende chegar l.
Em seu ncleo, o gerenciamento de escopo tem dois componentes:
Escopo do produto inclui todos os resultados/produtos necessrios ao projeto, atendendo a
especificao acordada. (O que ser fornecido?)
Escopo do projeto inclui todo o trabalho necessrio para fornecer o objetivo do projeto. (Como as
resultados/produtos sero criadas e entregues?)

Guia para o PMD Pro

81

Expectativas no claras: A
ambiguidade do escopo leva
confuso entre os interessados do
projeto com relao ao que se
esperar e no se esperar - do
projeto. Um escopo identificado
claramente ajuda os interessados a
compartilhar um entendimento
comum dos benefcios do projeto e
do trabalho necessrio para entregar
os resultados e produtos do projeto
com sucesso. Os interessados
precisam ter uma clareza de 100%
sobre o escopo para garantir que no
tenham expectativas incorretas ou
irreais sobre que produtos/servios
sero fornecidos.

Uma observao de advertncia sobre a

definio de escopo

O gerenciamento do projeto abrangente (e detalhado)!

Os dois componentes so crticos para o

sucesso do projeto e precisam ser
gerenciados diligentemente. Na ausncia de
uma definio clara do escopo, podem surgir
os seguintes problemas:

Embora o gerente de projetos possa ficar

tentado a pensar que os documentos gerados
durante a fase de identificao e design
(estrutura lgica, proposta do projeto, etc.) so
suficientes para definir o escopo do projeto, isso
raramente verdade!
Lembre-se, a estrutura lgica e a proposta do
projeto foram criados com fins bastante
distintos. Embora sejam especialmente fortes
em delinear a lgica de alto nvel do projeto e
em vender o projeto para doadores, no so
desenhados para guiar uma equipe na
implementao do projeto.
Antes do incio do trabalho real do projeto, o
gerente de projetos precisa confirmar que o
escopo do projeto est abrangente e detalhado.
Deve-se ter um cuidado especial para garantir
que as informaes sobre o trabalho indireto do
projeto sejam includas no escopo, por exemplo,
detalhes relacionados aos servios de
suprimento, coordenao, comunicaes,
recursos humanos e gerenciamento de risco.

Estimativas imprecisas: Os erros

da definio do escopo resultam
frequentemente em projetos que
falharam ao identificar todo o
trabalho necessrio para concluir o
projeto (de modo oposto, um escopo
criado de maneira inadequada pode gerar trabalho desnecessrio includo no projeto). Esses
erros de escopo podem gerar um efeito cascata que gerar erros no oramento e nas
estimativas de prazo. Esses erros de estimativa podem gerar erros no cronograma afetando
assim a ultrapassagem dos custos.

Avano lento do cronograma O propsito da definio do escopo descrever claramente e

chegar a um acordo sobre os limites das resultados/produtos do projeto e do trabalho do projeto.
Deixar de controlar esses limites leva a um avano lento do escopo uma das principais causas
de atrasos do projeto e de projetos que possivelmente no tero fim". Para evitar o avano
lento, o escopo precisa ser documentado e gerenciado por toda a durao do projeto atravs de
um processo formal de mudana.

Guia para o PMD Pro

82

3.1.1 DEFINIO DE PRODUTO E ESCOPO DO PROJETO

Reconhecendo a diferena stil, porm significativa entre dois elementos do escopo do projeto, vamos
examinar essas duas definies mais atentamente:
-

O ESCOPO DO PRODUTO descreve as resultados/produtos do projeto. Uma definio

completa do escopo do produto ser uma descrio inequvoca e abrangente e uma
especificao dos produtos/servios a serem entregues. O nvel de detalhe fornecido no escopo
do projeto deve ser suficiente para compensar qualquer discordncia potencial futura sobre o que
se pretendia. O escopo do produto orientado para o cliente, o que significa que sua definio
deve ser acordada com o cliente (os financiadores e usurios) das resultados/produtos do
projeto.

O ESCOPO DO PROJETO descreve o trabalho do projeto. Uma definio completa do

escopo do projeto fornece uma descrio abrangente e detalhada do trabalho que deve ser
realizado para o fornecimento das resultados/produtos do projeto. O escopo do projeto
orientado para o provedor, o que significa que ele depende do que a equipe do projeto decidir
como o modo mais adequado de se alcanar o escopo do produto.

Quando a equipe do projeto tiver definido o escopo do produto e do projeto, o gerente de projetos
deve analisar a definio do escopo quanto aos seguintes itens:

Totalidade a equipe sabe exatamente o que se est pedindo para ser entregue?

Ambiguidade i Os diferentes interessados tero a mesma compreenso do que est

sendo solicitado?

Recursos os requisitos de recurso foram entendidos e definidos?

Acordo a equipe concordou com as resultados/produtos?

Viabilidade a equipe capaz de produzir a mercadora acordada?

Aceitao todos (equipe e interessados) concordaram sobre o que constitui um produto

aceitvel?

3.1.2 FERRAMENTAS PARA A DEFINIO DO ESCOPO DO PROJETO

A Estrutura Analtica do Projeto (EAP)(Work Breakdown Structure WBS) a principal ferramenta que
os gerentes de projetos usam para definir o escopo do projeto. A EAP uma diviso hierrquica do
trabalho de um projeto. Simplificando, a EAP organiza o escopo do projeto em um resumo ou hierarquia
de pacotes de trabalho.
O formato da EAP geralmente assume um dos dois estilos a seguir:
O formato grfico fornece uma viso grfica fcil de ler nos nveis relativos do trabalho de um projeto.
Essa imagem permite que os parceiros e a equipe enxerguem os relacionamentos entre os elementos da
EAP e como os componentes menores do projeto se transformam em componentes maiores. Alm disso,
o formato grfico pode ser gerado facilmente em um ambiente de grupo usando-se post-it ou cartes que
Guia para o PMD Pro
83

so fceis de mudar de um lugar para outro. Para fins de apresentao, esse formato tambm facilita o
ajuste da profundidade dos detalhes adequados para vrios pblicos.
Figura 39: EAP do projeto Delta (criado parcialmente em formato grfico)

O formato indentado tem a vantagem de ser mais fcil de criar e editar em um computador. Tambm
um formato mais fcil de carregar em ferramentas de software de gerenciamento como o Microsoft
Project, assim como para imprimir relatrios e para o monitoramento computadorizado.
Comeando com o formato grfico da Figura 39, a EAP da Figura 40 fornece um exemplo de como seria
uma criao parcial da EAP para o projeto Rio Delta em um formato EAP indentado.
Figura 40: EAP do projeto Delta (criado parcialmente em formato indentado)
1. Sistema de gerenciamento de resduos fecais
1.1. Sistema de monitoramento de nvel fecal
1.2. Campanhas de conscientizao pblica
1.3. Construo de latrinas
1.3.1.Preparativos de pr-construo
1.3.1.1. Plano aprovado pelo ministrio
1.3.1.2. Especificaes de engenharia aprovadas
1.3.1.3. Estudo de lenis freticos
1.3.2.Preparativos dos proprietrios
1.3.3.Servios de suprimento
Guia para o PMD Pro
84

2.

Sistema de gerenciamento de lixo domstico

Embora a EAP seja uma ferramenta central

para os gerentes de projetos na maioria dos
setores, ela relativamente desconhecida no
setor de desenvolvimento. Conforme os
gerentes de projetos comeam a adotar a
EAP como uma ferramenta para identificar os
produtos e servios e o trabalho do projeto,
surgiro inevitavelmente vrias dvidas.

O gerenciamento do projeto integrado

2.1. etc.

Conexo do quadro lgico com a EAP

Observe que as grandes categorias de trabalho
da EAP so consistentes com o contedo da
estrutura lgica do projeto.
Entretanto, a EAP incluir um nvel de
abrangncia e detalhes que est
frequentemente ausente da estrutura lgica.
Pode haver categorias adicionais de trabalho
includas na EAP que no foram includas na
estrutura lgica. A EAP tambm visa a fornecer
o nvel de detalhe especfico que
frequentemente fica faltando na estrutura lgica.

Que formato? No final das contas, as

preferncias que a equipe do projeto e
interessados tenham para interpretar as
informaes provavelmente influenciaro o
formato da EAP. Algumas pessoas
conseguem processar dados mais facilmente
quando os visualizam graficamente, outras
preferem listas. s vezes uma boa ideia
criar os dois. Frequentemente o formato grfico gerado primeiro como um exerccio em grupo
facilitado. Um formato indentado ento criado para gerenciar a implementao do plano do projeto.

Quem deve estar envolvido? A participao da equipe de projeto inteira e dos principais interessados
importante durante o processo da EAP. Nenhuma pessoa isoladamente ou grupo pequeno consegue
saber o suficiente para fornecer o nvel de abrangncia e de detalhes necessrios na EAP. Por exemplo,
recomenda-se que os integrantes da equipe responsveis pelo gerenciamento financeiro e pelas
atividades de servios de suprimento do projeto se envolvam no apenas para informar a qualidade da
EAP, mas tambm para garantir que eles entendam as atividades pelas quais so responsveis.
Quantos nveis? A EAP tambm pode diferir significativamente no nmero de nveis que apresenta.
Embora no haja regras para estipular o nmero exato de nveis, a EAP deve ser detalhada o suficiente
para que as sub resultados/produtos possam ser controladas e monitoradas com sucesso.
O que deve ser includo na EAP? crucial que a EAP seja abrangente e inclua todas as atividades
necessrias para o sucesso do projeto. Isso inclui atividades de gerenciamento que so frequentemente
omitidas nas propostas de projeto e nas estruturas lgicas (planejamento e controle do projeto,
treinamento dos interessados, comunicaes, relatrios, servios de suprimento e atividades de
transio para o final do projeto).
Verbos ou substantivos? Mais comumente, a EAP definida como um diagrama orientado para o
produto, o que significa que as declaraes da EAP so escritas como substantivos. Entretanto,
algumas definies da EAP permitem que suas declaraes sejam orientadas para processos ou
declaradas na forma de verbos. Da perspectiva do PMD Pro, as declaraes da EAP podem ser escritas

Guia para o PMD Pro

85

como substantivos ou verbos. O importante garantir que o contedo da EAP seja abrangente e
detalhado.
Uma EAP bem elaborada pode ser usada para:
Guiar o processo de identificao e sequenciamento das atividades;

Fornecer uma base para:

o Estimativas precisas da durao do projeto;
o Estimativas precisas do custo do projeto;
o Estimativas precisas dos recursos (veculos, pessoas, suprimentos, materiais de
construo);

Identificar os servios departamentais, subcontratados e fornecedores necessrios;

Comunicar e concordar com o escopo do produto e do projeto com o interessado no projeto;

Mostrar a hierarquia do trabalho necessria para se concluir um projeto e indicar as interfaces

entre elas;

Delegar os pacotes de trabalho aos integrantes da equipe de projeto, parceiros de

implementao ou fornecedores;

D ISCIPLINA 2: G ERENCIAMENTO DO TEMP O

Imagine um projeto com desafios de

cronograma. Qual foi o problema? O projeto
alocou tempo insuficiente para concluir as
resultados/produtos? As principais tarefas do
projeto foram executadas com atraso? O
cronograma do projeto baseou-se em
estimativas de recursos (mo de obra,
maquinrio, outros?) no realistas?
Entregar projetos dentro do prazo um dos
maiores desafios enfrentados no
gerenciamento de projetos. Para gerenciar o
tempo com sucesso, os gerentes de projeto
exigem a capacidade de desenvolver
cronogramas precisos e implement-los por
toda a vida do projeto.
A primeira etapa do gerenciamento de tempo
bem-sucedido o planejamento do
cronograma. As etapas do processo de
planejamento do cronograma incluem:

O gerenciamento do tempo no ocorre no

vcuo!

O gerenciamento do projeto integrado!

3.2

Definio da atividade identificar de modo

Guia para o PMD Pro
86

Lembra-se do tringulo de gesto do projeto?

Os lados daquele tringulo so todos
conectados e impossvel mexer um dos
limites-chave do projeto (prazo/calendrio,
custo/recursos, escopo/qualidade) sem levar os
outros em considerao
Por exemplo, se o seu projeto tem uma limitao
de tempo inflexvel ele DEVE ser feito em um
ano! - certifique-se de que as exigncias de
escopo e os recursos (dinheiro, pessoas e
materiais) sejam planejados para garantir que o
cronograma seja realista.
De modo oposto, se um dos outros limites-chave
do projeto for fixo (Oramento? Escopo?
Ambos?) ento reconhea que provvel que
essas limitaes afetem o calendrio do projeto.

abrangente as atividades que precisam ser executadas para produzir as resultados/produtos do projeto.
Sequenciamento de atividades identificar o relacionamento que existe entre as vrias atividades do
cronograma.
Estimativa de recursos de atividade alocar o tipo e a quantidade de recursos
disponveis/necessrios para se executar cada atividade programa.
Estimativa da durao da atividade estimar o tempo necessrio para concluir as atividades do projeto.
Desenvolvimento do cronograma criar um cronograma de projeto baseada em atividades,
sequncias, duraes, recursos e limites do cronograma.

3.2.1 DEFINIO E SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

Comeando com a EAP, a equipe de projeto cria uma lista de atividades que registra de modo abrangente
todas as atividades dentro do escopo do projeto ou dentro do escopo de um pacote de trabalho especfico
do projeto. Em seguida, a equipe do projeto cria um diagrama de rede que representa graficamente as
sequncias, o relacionamento e as dependncias entre as atividades da EAP.
Retornando ao estudo de caso do projeto Rio Delta, a Figura 41 fornece uma representao parcial de
um diagrama de rede para o componente construo de latrinas do projeto. Observe que o diagrama da
Figura 41 est incompleto porque as unidades de tempo ainda precisam ser inseridas abaixo de cada
atividade do projeto.
Cada uma das caixas do diagrama de rede identifica uma atividade do escopo do projeto. Essas caixas
so conectadas por setas que indicam suas dependncias. Essas dependncias identificam como as
atividades de projeto esto relacionadas entre si dentro no contexto do calendrio e da sequncia
atravs da qual as atividades precisam ser concludas. Em alguns casos, a sequncia de caixas de
atividades linear, o que implica em um relacionamento precedente que requer que uma atividade seja
concluda para que outra possa ser iniciada. As outras caixas esto em caminhos paralelos e no
podem ser sequenciadas independentemente entre si.

Guia para o PMD Pro

87

Figura 41: Uso de um diagrama de rede para sequenciar as atividades de construo de latrinas

Algumas das mensagens que podem ser interpretadas a partir do design do diagrama de rede do projeto
de latrinas incluem:
-

A equipe do projeto deve aguardar a fabricao da tampa da latrina antes que ela possa ser
instalada.

A equipe do projeto no precisa aguardar a concluso da tampa da latrina antes de cavar o

buraco correspondente.

As atividades de treinamento podem ser concludas independentemente das atividades de

construo das latrinas. OBSERVAO: Se o treinamento foi exigido como um pr-requisito
para a participao em atividades de construo, a CAIXA DE TREINAMENTO DA
COMUNIDADE precisaria ser colocada em um caminho diferente daquele em que se localiza
atualmente.

3.2.2 ESTIMATIVA DE RECURSOS DE ATIVIDADE

Quando a sequncia de atividades identificada, tentador ir diretamente para a estimativa de durao
da atividade. Em primeiro lugar, entretanto, a etapa importante da estimativa de recursos deve ser
concluda. Em seu ncleo, o relacionamento entre as estimativas de recursos e as estimativas de
durao intuitivo. Todos sabem que levar mais tempo para uma outra pessoa cavar um buraco do
que para uma equipe de cinco pessoas. Alm disso, as estimativas de durao variam
consideravelmente dependendo de se a equipe de escavao planeja usar uma nica p, uma furadeira
pneumtica ou dinamite para fazer o furo.
Resumindo, os recursos so importantes. Eles so um dos fatores centrais que influenciam as
estimativas de durao do projeto. Portanto, as decises de recursos precisam ser tomadas antes da
realizao das estimativas de durao. As decises relativas ao nmero e qualidade dos recursos

Guia para o PMD Pro

88

comprometidos com uma atividade, por sua vez, dependem de vrios fatores incluindo (sem se limitar)
ao seguinte:
Tempo Se houver um prazo muito apertado, o projeto pode escolher se dedicar a altos nveis da
equipe, materiais e equipamento de capital para atender os limites de tempo. De modo inverso, se o
prazo for livre, o projeto pode escolher se dedicar a nveis mais baixos de recursos alocados para uma
atividade.
Oramento - Se o dinheiro estiver escasso, o projeto pode preferir investir em uma combinao de
recursos de baixo custo. Por exemplo, mais trabalhadores manuais e menos mquinas so uma
alternativa de baixo custo prefervel. Essa deciso de recurso, entretanto, estender a durao das
atividades de escavao de latrinas.
Polticas de regulamentos e organizacionais frequentemente os projetos so limitados por leis
trabalhistas ou polticas organizacionais internas que limitam os cronogramas de trabalho (horas por dia,
dias por semana, feriados por ano, polticas de licena familiar). Esses limites influenciam a
disponibilidade de recursos e, consequentemente, as estimativas de durao.
Outros fatores que influenciam a disponibilidade de recursos vrios outros fatores influenciam a
disponibilidade de recursos e assim, influenciam as estimativas de durao das atividades. Alguns
exemplos desses fatores so:
Limites devido ao clima atrasam um projeto agrcola em que a participao da comunidade e
impossvel durante a colheita.
Limites materiais atrasam um projeto de moradias que requer materiais de construo escassos,
o que torna a necessria a adoo de uma estratgia alternativa que demanda mais tempo.
Limites logsticos impedem um projeto de alvio de emergncia de acessar transportes,
estender o tempo necessrio para abastecer armazns de alimentos.
Limites de recursos humanos impede um projeto de sade de acessar mo de obra
qualificada, estender estimativas de durao por atividades tecnicamente complexas.

3.2.3 ESTIMATIVA DE DURAO DA ATIVIDADE

Quando as estimativas de recursos estiverem concludas, o diagrama de rede deve ser revisitado e as
estimativas de durao sero acrescentadas a todas as atividades. Retornando ao estudo de caso do
projeto Rio Delta, a Figura 42 fornece um diagrama de rede finalizado para o componente construo de
latrinas do projeto.

Guia para o PMD Pro

89

Figura 42: Diagrama de rede para o componente de latrinas do projeto Rio Delta

Agora o diagrama de rede est completo e pode ser usado para ajudar a equipe do projeto a identificar:
O caminho crtico do projeto o caminho crtico uma srie de tarefas que determinam o
tempo mnimo necessrio para concluir as atividades do projeto. Na Figura 42, o caminho crtico
a srie de tarefas sombreadas. Por que essa sequncia de atividades? Porque essa
sequncia de tarefas representa o caminho mais longo entre o incio e o fim do projeto
nesse caso, 23 dias. Nesse exemplo, o caminho crtico est nos dizendo que impossvel
concluir o projeto em menos de 23 dias, a MENOS que outros limites do tringulo de
gesto do projeto sejam alterados (dinheiro/recursos ou escopo/qualidade).
A flutuao (ou folga) do projeto no gerenciamento de projetos, a folga o tempo em que
uma tarefa de um diagrama de rede de projeto pode ser atrasada sem causar atraso na data de
concluso do projeto. No exemplo da latrina, existe uma folga zero no caminho crtico. No
entanto, a atividade construir tampa de latrinas pode ser atrasada em at oito dias sem afetar o
cronograma do projeto. De modo similar, as atividades de treinamento podem ser atrasadas em
at 20 dias sem afetar o cronograma do projeto. Se uma atividade que no est no caminho
crtico do projeto for atrasada alm da data tarde de incio, isso pode significar que o caminho
crtico determinado no plano do projeto no mais o caminho crtico.

3.2.4 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

Com base nas estimativas geradas atravs das etapas anteriores, a equipe do projeto agora pode criar
um cronograma do projeto. Dentro do setor de desenvolvimento, a ferramenta preferida para a criao
de organogramas de projetos o grfico Gantt. O planejamento e a implementao de projetos ficam
mais fceis se forem vistos como pequenos itens gerenciveis em que as dependncias so ilustradas
visualmente, os processos paralelos so aparentes e o cronograma geral representado graficamente.
Guia para o PMD Pro
90

Um grfico de Gantt usa barras para representar graficamente o cronograma das atividades de projeto,
incluindo a data inicial, a data final e as duraes esperadas.
A complexidade e a abrangncia do grfico de Gantt variam. Em seu ncleo, a ferramenta grfico de
Gantt tem a vantagem de ser relativamente fcil de preparar, ler e usar. Entretanto, importante
reconhecer que as tarefas de um projeto podem ser muito complexas e pode haver muitas dependncias
entre elas.
Um modo de manter a simplicidade no grfico de Gantt mesmo quando as tarefas e dependncias so
complexas, envolvem a implementao de atividades mais amplas e mais abrangentes de um projeto em
um grfico de Gantt resumido com os detalhes mais elaborados em um cronograma detalhado.
O grfico de Gantt resumido no difere apenas do grfico de Gantt detalhado em relao ao nvel de
detalhes, mas tambm em relao ao seu propsito. O grfico de Gantt resumido ser especialmente
til ao se discutir o progresso de alto nvel do projeto com interessados (integrantes do comit de projeto,
principais interessados, doadores, etc.). O grfico de Gantt detalhado, entretanto, ser menos
concentrado na comunicao de alto nvel e muito mais concentrado no planejamento operacional, na
implementao e monitoramento das atividades. Aqui, o pblico se concentrar na equipe do projeto e
nos fornecedores e parceiros de implementao responsveis pela execuo dos pacotes e tarefas de
trabalho do projeto.
Figura 43: Grfico de Gantt para o projeto de latrinas (criao limitada)

Nesse exemplo, os pacotes de trabalho, tarefas e subtarefas esto no eixo Y e a linha do tempo est no
eixo X. As barras mostram quando uma tarefa deve comear e quando deve acabar. As caixas
delineadas fornecem um cronograma de implementao resumido para o pacote de trabalho. As barras
mais escuras mostram as tarefas que foram concludas. As barras claras mostram o trabalho que ainda
precisa ser feito. Observe que esse grfico de Gantt foi desenhado para ser atualizador fornecendo
equipe de projeto uma ferramenta no apenas para indicar quais atividades foram planejadas para quais

Guia para o PMD Pro

91

meses, mas tambm para fornecer uma ferramenta visual para acompanhar quais atividades do projeto
foram concludas e quais no foram.
No grfico de Gantt do projeto de latrinas, a tabela foi criada usando-se um programa de computador.
Embora esse seja frequentemente o caso nos projetos de desenvolvimento, poderiam tambm ter sido
usadas outras ferramentas. Por exemplo, frequentemente os grficos de Gantt so desenhados mo,
no papel ou em quadros brancos que so mantidos no escritrio do projeto. Outra opo para a criao
e o gerenciamento de grficos de Gantt o emprego de programas de gerenciamento de projetos como
o Microsoft Project ou qualquer um das dezenas de outros programas do mercado.
Existem vrios fatores que devem ser considerados ao decidir quais ferramentas usar para criar o grfico
de Gantt. Alguns desses critrios so:

Acesso a programas de computador;

Habilidades com computadores e programas;
O valor e a complexidade do projeto;
Riqueza de recursos;
Robustez/flexibilidade para o gerenciamento de mudanas do projeto e para atualizao dos
planos do projeto.

Frequentemente, os critrios de cancelamento que as organizaes de desenvolvimento consideram ao

tomar decises so os tpicos um e dois da lista acima. A realidade que as equipes de projeto do
setor de desenvolvimento tendem a no ter acesso ao programa de gerenciamento de projetos ou no
ter a habilidade para usar esses programas. Por essa razo, as equipes de projeto tendem a gerenciar
seus projetos mo ou usando processadores de texto e planilhas eletrnicas de clculo.
Essa deciso aceitvel, entretanto, importante reconhecer que, conforme os projetos aumentam o
nvel de complexidade e risco, os programas comerciais de gerenciamento de projetos incluem recursos
avanados especialmente teis. Por exemplo, os grficos de Gantt feitos em programas de
gerenciamento de projetos incluem recursos que permitem s equipes de projeto:

Identificar vnculos entre as dependncias do projeto identificando automaticamente quais

tarefas devem ser concludas antes do incio das outras. Alm disso, identificar quando as
mudanas na execuo de uma tarefa geraro atrasos no incio de outras atividades.

Acompanhar atividades ao longo do caminho crtico indicando automaticamente quando os

atrasos das atividades ao longo do caminho crtico ameaam atrasar o cronograma geral do
projeto.

Vincular o grfico de Gantt do projeto a outros documentos crticos de gerenciamento do

projeto - identificando automaticamente quando as alteraes do grfico de Gantt do projeto
exigem a realizao de alteraes integradas em outros documentos do projeto como o
oramento do projeto e a estrutura da diviso de trabalho do projeto.

3.2.5 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

Os gerentes de projetos devem monitorar seus cronogramas regularmente para garantir que o calendrio
do projeto permanea no caminho certo. Se o cronograma do projeto comear a variar, a equipe do
Guia para o PMD Pro
92

projeto ter vrias opes atravs das quais o projeto poder voltar ao rumo certo. Por exemplo, os
prazos podem ser atrasados ou o escopo do projeto pode ser reduzido.
Entretanto, se os prazos do projeto forem fixos e o escopo do projeto no puder ser alterado, pode no
ser possvel que o projeto volte ao rumo certo atravs das tcnicas comuns de gerenciamento de
cronograma. Como alternativa, em situaes em que o escopo e o calendrio so inflexveis, duas
tcnicas a serem consideradas so o procedimento acelerado e compresso de durao.
Usar o procedimento acelerado no cronograma de um projeto envolve pegar atividades que
normalmente seriam concludas em sequncia e conclu-las em paralelo. Para obter o mximo do
procedimento acelerado, as equipes de projeto devem visar as tarefas do caminho crtico primeiro, pois
elas tm maior potencial de acelerar o cronograma em geral do projeto.
Por exemplo, em um diagrama de rede do projeto de construo de latrinas, o plano original era construir
a estrutura de latrinas DEPOIS da escavao das fossas. Na situao do procedimento acelerado
(Figura 44), o diagrama de rede (e, portanto, o grfico de Gantt) foi alterado de modo que a estrutura da
latrina agora construda ao mesmo tempo em que as fossas so escavadas. Ao concluir as atividades
em paralelo, o caminho crtico do projeto reduzido dos 23 dias originais para 17 dias, permitindo assim
que o projeto compense o tempo perdido.
Figura 44: Uso do procedimento acelerado no cronograma do projeto de latrinas

Comprimir a durao do cronograma significa acrescentar outros recursos ao caminho crtico para
acelerar o progresso, entretanto, sem necessariamente obter o mais alto nvel de eficincia. Por
exemplo, digamos que o plano original do projeto de latrinas tinha uma pessoa trabalhando 14 dias para
Guia para o PMD Pro
93

cavar um buraco. Para reduzir esse prazo, uma opo ser acrescentar uma segunda pessoa
atividade de CAVAR BURACO. Isso muito provavelmente aumentar a velocidade em que a atividade
CAVAR BURACO ser concluda. Entretanto, no considere que dobrar recursos dobrar a
produtividade. Frequentemente a produtividade adicional do segundo recurso inferior. A produtividade
inferior dos recursos marginais pode resultar de vrias razes. Por exemplo, pode no haver espao
suficiente no buraco para que duas pessoas trabalhem eficientemente ou o projeto pode no ter
materiais de escavao (ps, caambas, picaretas, cordas, etc.) para apoiar o trabalho dos dois
cavadores.
No caso do projeto da latrina, acrescentar um segundo cavador equipe de escavao reduz o tempo
gasto na atividade CAVAR BURACO de 14 para 10 dias. Portanto, como resultado da compresso de
durao do projeto, o caminho crtico foi reduzido de 23 para 19 dias.
Figura 45: Compresso de durao do cronograma do projeto de latrinas

Guia para o PMD Pro

94

3.3

D ISCIPLINA 3: G ERENCIAMENTO DE RECU RSOS DO PROJETO

Como o nome sugere, o gerenciamento de recursos do projeto a organizao e a distribuio dos

recursos disponveis de um projeto. Os recursos do projeto normalmente incluem finanas, suprimento e
inventrio, tempo humano, habilidades e insumos, equipamentos e tecnologia da informao.

3.3.1 POR QUE O GERENCIAMENTO EFICAZ DE RECURSOS IMPORTANTE?

Um dos trabalhos mais importantes e mais
desafiadores de um gerente de projetos
organizar efetiva e eficientemente todos os
recursos envolvidos em um projeto. No
preciso dizer que a complexidade dessa
tarefa depende enormemente do escopo e da
natureza do projeto em questo. Mas, em
todos os casos, UM FATOR CRTICO POR
TRS DO SUCESSO OU DO FRACASSO.

O gerenciamento do projeto integrado!

A qualquer momento, o gerente de projetos

deve saber como equilibrar efetivamente
vrios recursos do projeto. O gerente deve
saber como criar e se manter dentro de um
oramento de modo que os fundos sejam
alocados onde so necessrios e como
organizar com eficcia os trabalhadores e a
equipe do projeto de modo que as pessoas
certas sejam designadas para as tarefas
corretas. Alm disso, necessrio ter uma
implementao e um fluxo eficazes de
servios, suprimentos e inventrio de modo
que o projeto tenha acesso ao que precisa,
quando e onde precisar e com o preo mais
adequado.

Colaborao com a equipe de suporte

A comunicao efetiva e fluida com os

servios de suporte vital para o sucesso do
projeto. Diz-se frequentemente que o
gerenciamento de projetos muito
importante para ser deixado unicamente com
a equipe do projeto. Os integrantes da
equipe de suporte tm habilidades e

Guia para o PMD Pro

95

Um dos desafios mais importantes do

gerenciamento de recursos do projeto garantir
que o gerente de projetos, juntamente com a
equipe de suporte do projeto (isto , finanas,
recursos humanos, tecnologia da informao e
cadeia de suprimentos) e seus gerentes estejam
intimamente alinhados e integrados. A criao
desse relacionamento deve comear durante a
fase de identificao e design. Conforme o
design inicial do projeto formulado, a equipe de
suporte adequada deve ser envolvida na
definio de parmetros oramentrios de alto
nvel na identificao de habilidades e na
especificao de necessidades de suprimentos.
Conforme o projeto entra na fase de
planejamento, a equipe de suporte pode ser
especialmente til ao assegurar que os formatos
dos oramentos estejam corretos, que as
estimativas sejam precisas, que a lista de itens
do oramento seja abrangente e que o
oramento seja detalhado. Eles garantiro que os
planos da cadeia de suprimentos sejam precisos
e que o recrutamento e o planejamento do
desenvolvimento de habilidades seja incorporado
nos planos do projeto.
Posteriormente, conforme o projeto entra na fase
de monitoramento, avaliao e controle, a equipe
de suporte ser crtica para garantir que os
relatrios financeiros do projeto sejam precisos,
oportunos e teis. Apenas com essas
informaes a equipe de projeto ser capaz de
obter uma compreenso total de onde o projeto
se encontra em relao ao seu progresso.

experincias crticas. Eles precisam estar envolvidos no projeto o mais cedo possvel. Deixar de
envolv-los geralmente resultar no planejamento impreciso e/ou incompleto e, como resultado, em uma
implementao e entrega inadequadas.
O PMD Pro se concentra em trs das reas de gerenciamento de recursos do projeto: gerenciamento
financeiro, gerenciamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento de recursos humanos. Esses trs
formam o ncleo dos servios de suporte do projeto.
importante ficar claro que a responsabilidade mxima pelas finanas do projeto, pela cadeia de
suprimentos e pelo gerenciamento dos recursos humanos fica com o gerente de projetos. Isso verdadeiro
mesmo apesar de o gerente de projetos no ter responsabilidade gerencial direta pelas finanas, cadeia de
suprimentos e equipe. trabalho do gerente de projetos garantir que as finanas do projeto sejam bem
gerenciadas; que os bens, servios e materiais sejam gerenciados eficaz e eficientemente e que a equipe
do projeto tenha todas as habilidades necessrias para alcanar o sucesso.

3.3.2 GERENCIAMENTO DAS FINANAS DO PROJETO

As organizaes do setor de desenvolvimento geralmente contam com doadores individuais ou
organizacionais para financiar programas e eles esperam que as doaes sejam bem gerenciadas. As
organizaes de desenvolvimento tambm tm obrigao com as comunidades e parceiros que atende,
sendo responsveis por garantir que os recursos obtidos em seu nome sejam usados da maneira ideal
para maximizar o impacto.
Para exercer o gerenciamento financeiro prudente do projeto, o gerente de projetos precisar
desenvolver habilidades nestas trs reas:

Criao de oramentos
Identificao de estimativas de custo
Monitoramento de oramentos e gastos

a realidade prtica da maioria dos projetos que o gerente no tenha controle total sobre todos os
processos financeiros. Para ser bem-sucedido, um gerente de projetos precisar colaborar e coordenar
intimamente com um gerente financeiro mais um conjunto de outras pessoas em todas as etapas do
processo do gerenciamento financeiro. Contudo, apesar de haver elementos de gerenciamento
financeiro onde o gerente no tem autoridade e controle sobre os processos, o gerente de projetos ainda
responsvel. Estas seis reas de coordenao e colaborao de finanas so especialmente crticas:

Acesso de dados histricos para relatrios financeiros

Explicao de variaes do oramento
Emisso de cheques
Autorizao de gastos
Gerenciamento de saldos de caixa
Implementao de polticas de compras

Como discutido anteriormente, o mandato do gerente de projetos assumir a responsabilidade para

garantir o sucesso geral do projeto. No caso dos elementos financeiros, o gerente de projetos deve

Guia para o PMD Pro

96

garantir que as funes e responsabilidades de todos os indivduos envolvidos nos processos financeiros
estejam claras E que os indivduos estejam cumprindo seus compromissos.

3.3.3 CRIAO DE ORAMENTOS

Um oramento a descrio do plano financeiro do projeto que inclui uma lista das estimativas de custo
do projeto. Como o caso de todos os componentes do plano do projeto, a chave para um oramento
preciso garantir que ele seja abrangente e detalhado.
Oramentos abrangentes todos os itens do oramento necessrios para entregar os produtos e
servios devem ser includos. Como primeira etapa, a equipe do projeto precisa identificar os gastos
necessrios para entregar os produtos e servios do projeto. Eles so as despesas relacionadas ao
trabalho direto do projeto; incluindo salrios, veculos, materiais, suprimentos, equipamentos, etc.
Entretanto, importante no parar a, mas lembrar-se de que um oramento abrangente deve prever as
despesas relacionadas com o trabalho indireto do projeto. Um gerente de projetos deve fazer uma
pergunta importante: que recursos sero necessrios para apoiar os processos vitais para o sucesso
do projeto? Eles incluem os recursos necessrios para comunicaes, gerenciamento de risco,
monitoramento, avaliao, servios de gerenciamento do projeto, gerenciamento de recursos humanos,
processos de servios de suprimento, integrao do projeto e despesas indiretas gerais do projeto.
Oramentos detalhados exatamente como o escopo do projeto deve se aprofundar para identificar
atividades especficas necessrias implementao bem-sucedida de um projeto, assim deve ser o
oramento do projeto. Embora oramentos de alto nvel sejam teis para comunicar os parmetros
gerais do projeto a vrios interessados, a equipe do projeto requer uma identificao mais precisa e
especfica dos custos do projeto para implementar as atividades com sucesso.
Alguns exemplos do nvel de detalhe que precisam ser includos no projeto so:
Custos de operao: por exemplo, ao identificar o custo dos servios de suprimento, o
oramento da equipe deve no apenas identificar o custo direto do servio ou produto
como tambm o custo do gerenciamento do processo dos servios de abastecimento. O
nvel de detalhe do oramento deve incluir as despesas necessrias para iniciar um
projeto (estabelecimento de controles internos, sistemas de contabilidade, processos de
contratao, etc.) e o custo do transio dos projetos (encerramento de contratos,
encerramento da equipe, etc.).
Servios compartilhados: outro nvel de detalhes frequentemente ausente nos
oramentos de projetos o custo dos servios alocados para o projeto pela organizao
de desenvolvimento propriamente dita. Por exemplo, o oramento precisa incluir as
despesas da porcentagem do tempo alocado ao projeto pelo gerente financeiro, um
motorista, uma equipe de tecnologia da informao ou outros? Se o projeto deixar de
incluir o nvel suficiente de detalhes no oramento, correr o risco de no conseguir
acessar a gama completa de servios e superviso necessrias para a implementao
bem-sucedida do projeto.

Guia para o PMD Pro

97

O design e a estrutura de um documento oramentrio dependem frequentemente da fonte do

financiamento do projeto. Por exemplo, nas situaes em que os projetos de desenvolvimento recebem
dinheiro de doadores externos, os parmetros oramentrios seguem mais frequentemente as diretrizes
do doador. Como resultado, os oramentos dos projetos variam consideravelmente em relao tabela
de contas e cronologia.
Tabelas de contas os itens do oramento do projeto so agrupados em categorias de custos
que ajudam as equipes de projeto a capturar e analisar as transaes por rea de programa,
fonte de financiamento, localizao, departamento, etc. Por sua vez, essas categorias de custos
so agrupadas em subelementos fornecidos com cdigos de itens de linha. Embora seja uma
prtica comum para os oramentos empregar uma abordagem de tabela de contas que
identifique todas as contas do projeto, as categorias de custo e os itens de linha no so
padronizados e variam conforme os doadores, organizaes de implementao e/ou parceiros
de projeto.
Cronologia: todos os oramentos devem definir o perodo ao qual se aplicam. Existem vrias
abordagens para o gerenciamento do cronograma do oramento:
Oramento vida do projeto (ou oramento multianual) aqui o oramento global
para toda a vida do projeto criado e serve como o documento financeiro oficial que
acompanha o plano do projeto.
Oramentos de projetos anuais alguns projetos adotam a norma de revisitar o
oramento vida do projeto regularmente e requerem que uma equipe do projeto submeta
um oramento de um ano aps a concluso de cada ano do projeto. Embora os
oramentos multianuais tendam a ser o padro do setor de desenvolvimento, requerer
um oramento de projeto anual diminui o risco de que as estimativas de oramentos
baseadas em horizontes multianuais sejam imprecisas, sofram com a variabilidade de
preos ou no sejam flexveis o suficiente para ajustar-se a mudanas no ambiente
operacional de campo.

3.3.4 ORAMENTOS BASEADOS EM ATIVIDADES

Os oramentos baseados em atividades se concentram na identificao dos custos das atividades que
ocorrem em todas as reas de um projeto e na determinao de como essas atividades se relacionam
entre si, incluindo o trabalho direto e indireto.
Os proponentes veem os oramentos baseados em atividades como mais realistas do que outras
abordagens de oramentos, pois eles envolvem a compreenso de quanto as atividades realmente
custaro. Se um gerente de projetos conseguir desenvolver uma lista completa (abrangente e separada)
das atividades junto com as estimativas de custo das atividades, ento o oramento se mostrar preciso.
Os oramentos baseados em atividades tambm oferecem mais oportunidades para a equipe da linha de
frente se envolver, aumentando a probabilidade do oramento ser preciso.
Guia para o PMD Pro
98

Embora haja vrios formatos possveis de oramentos baseados em atividades que acrescentam
detalhes como cdigos de conta, cdigos de doadores e custos unitrios todos tm dois requisitos
similares:
1) Criar uma lista completa de atividades durante o planejamento do escopo.
2) Trabalhar o que for necessrio para alcanar cada atividade e estimar quando ela custar.
Atendendo esses dois requisitos, o oramento fornecer detalhes para cada atividade e mostrar os
custos associados que podem, por sua vez, ser monitorados. Se o monitoramento mostrar que os
gastos reais ultrapassaram as estimativas de custo, o gerente de projetos saber que o projeto
provavelmente no entregar o escopo completo. Deve-se replanejar o trabalho para encontrar
maneiras mais eficientes de se implementar as atividades restantes. Como alternativa, o gerente pode
solicitar um comit de projeto ou outra estrutura de governana de projeto para ajustar o escopo.
Figura 46: Exemplo de oramento baseado em atividade simples

3.3.5 IDENTIFICAO DE ESTIMATIVAS DE CUSTO

Independentemente do projeto ou do formato de seu oramento, um plano financeiro to bom quanto
as estimativas sobre as quais ele se baseia. At certo ponto, sempre haver um risco associado com as
estimativas do projeto. A estimativa nunca ser uma cincia precisa que produz resultados 100%
precisos. Os gerentes de projetos no conseguem prever o futuro. Sempre haver variveis de projeto
que ficaro de fora do controle da equipe do projeto.
E, mesmo assim, embora haja muitas razes pelas quais fazer estimativas precisas um desafio, elas
podem ser precisas o suficiente para apoiar boas decises do projeto. Alm disso, existem as melhores
prticas que ajudam os gerentes de projetos a aprimorar a preciso de suas estimativas oramentrias:
Guia para o PMD Pro
99

1. Selecionar a abordagem correta para fazer a estimativa as estimativas geralmente so

desenvolvidas atravs da combinao das trs tcnicas a seguir:
Estimativas de cima para baixo comeam com uma estimativa global do custo de um projeto e
depois atribuem uma porcentagem do total para diferentes fases ou pacotes de trabalho do
projeto. As porcentagens atribudas aos componentes so geralmente identificadas por
indivduos que tm experincia anterior em projetos similares. Essa abordagem para estimar
tende a ser mais exclusiva e envolve um grupo relativamente pequeno de pessoas consideradas
especialistas com base em sua experincia passada.
Estimativas de baixo para cima no comeam com uma estimativa global do custo do projeto.
Em vez disso, as tarefas so estimadas e implementadas. Nesse modelo, as estimativas so
solicitadas das pessoas que tm conhecimento da realidade de campo do projeto e
frequentemente so as mesmas pessoas responsveis pela implementao das atividades do
projeto (incluindo parceiros, fornecedores, integrantes da comunidade, etc.). A estimativa de
baixo para cima tende a envolver um nmero maior de participantes e exige maior esforo para
ser gerenciada. As estimativas de baixo para cima tm maior probabilidade de serem precisas
pois a equipe de campo provavelmente ter uma conscincia melhor dos limites dos recursos
que afetam as estimativas de custo. Como exemplo, elas podem saber exatamente quanto
recurso as diferentes comunidades podem fornecer para ajudar com a escavao de latrinas
dando uma estimativa muito melhor do que considerar que todas as comunidades podem
fornecer o mesmo recurso.
Estimativas paramtricas contam menos com as pessoas e, em vez disso, usam um
relacionamento estatstico entre os dados histricos e outras variveis (por exemplo, a rea de
construo, metros de estrada, etc.). As estimativas paramtricas tendem a ser usadas para
projetos e componentes do projeto que geram produtos concretos (por exemplo, construo de
infraestrutura, construo de estradas, servios de traduo, etc.). Aqui a estimativa feita pela
identificao dos dados histricos de projetos que forneceram produtos similares (por exemplo,
quilmetros de estada, rea de construo, linhas de texto) e usando-os para calcular
estimativas de escopo/qualidade, custo/recursos e/ou tempo/calendrio. Essa tcnica pode
produzir nveis mais altos de preciso, mas depende da qualidade dos dados bsicos integrados
no modelo.
2. Estimativas da fase de desenvolvimento (quando possvel) no incio da implementao do
projeto, os doadores frequentemente exigem um compromisso firme com o oramento da vida do
projeto. Embora essa prtica seja considerada frequentemente uma boa estratgia para gerenciar
oramentos descontrolados, ela funciona somente at o ponto em que os oramentos dos projetos
so realistas. Frequentemente difcil elaborar oramentos precisos durante os primeiros estgios
da vida do projeto. A realidade de campo muitas vezes se altera durante a implementao. Custos
no previstos surgiro. A realidade de campo evoluir. Os preos e a inflao mudaro. Por essa
razo, as equipes de projeto preferem frequentemente trabalhar atravs de um processo de
estimativa em fases que permite a possibilidade da criao de uma srie de oramentos em
diferentes pontos ao longo do calendrio do projeto (isso pode, por exemplo, ser uma cadeia de
Guia para o PMD Pro
100

oramentos anuais). Essa estratgia ajuda a garantir que os oramentos do projeto sejam precisos
e que entrem na fase seguinte do projeto. Ela tambm fornece um ponto lgico para o corpo de
governana do projeto verificar a justificativa do projeto e garantir que ele ainda "faa sentido" antes
de empregar fundos adicionais.

3.3.6 MONITORAMENTO DO DESEMPENHO FINANCEIRO DO PROJETO

Ao monitorar o desempenho financeiro do projeto, a primeira pergunta geralmente o projeto est
acima ou abaixo do oramento? Para responder essa questo, a maioria das equipes de projeto
considera os dados do oramento mais recente e compara os custos planejados cumulativos com os
custos reais cumulativos do projeto at uma certa data. Infelizmente, esse clculo frequentemente
limitado em sua utilidade. Embora possa fornecer uma foto indicando se o projeto gastou mais ou
menos dinheiro do que o estimado em um certo perodo, ele no fornece dados para explicar por que
pode existir alguma variao.
Considere, por exemplo, os dados fornecidos na Figura 47. A anlise inicial dos dados do ms trs
desse projeto indicaria que ele est acima do oramento. Isso ocorre porque o custo cumulativo
planejado no final do ms trs (1100) inferior ao custo cumulativo real (1300).
Figura 47: Oramento ilustrativo de um projeto de seis meses (incluindo os custos reais at o ms 3)
Tarefa

Custo
Ms um
planejado

Ms dois Ms trs Ms
quatro

100

200

200

100

100

400

400

100

100

200

200

200

200

100

100

300

100

Ms
cinco

Ms seis

100

300
100

Custo total planejado por ms

100

300

700

300

300

100

Custo cumulativo planejado

100

400

1100

1400

1700

1800

Custo total real por ms

150

350

800

Custo cumulativo real

150

500

1300

Guia para o PMD Pro

101

Infelizmente esse clculo rpido no d o panorama inteiro do status financeiro do projeto. Sim, o
projeto gastou 200 (11%) a mais do que o que foi orado para os primeiros trs meses do projeto.
Entretanto, embora seja tentador considerar que a variao do custo no final do ms trs significa que o
projeto est acima do oramento, tenha cuidado para no tirar concluses precipitadas! Os custos
maiores do que o esperado podem ser atribudos a uma das duas razes:

Situao A: Por um lado, o projeto pode ser mais caro do que foi estimado originalmente.
Nesse caso, as atividades do projeto esto dentro do cronograma, mas custam mais do que o
previsto no oramento. Anlise: a situao A definitivamente problemtica. Ela aponta para
uma tendncia que, caso continue, resultar em um projeto acima do oramento. Nessa
situao, sero necessrias aes corretivas para garantir que o projeto evite dficits de
oramento.

Situao B: Por outro lado, o projeto pode estar gastando mais do que o esperado porque ele
est adiantado no cronograma. Como resultado, o projeto est gastando mais do que o previsto
nos primeiros trs meses do projeto. Anlise: a situao B no necessariamente
problemtica. Sim, o projeto da situao B est gastando mais dinheiro por ms do que o que foi
planejado originalmente, entretanto, tambm est realizando mais trabalho do que foi planejado.
Nessa situao, o projeto precisa coletar mais informaes para decidir se est gastando mais
dinheiro do que tinha previsto para a quantidade de trabalho que est realizando.
Observao - nas duas situaes o projeto precisar garantir que tem dinheiro suficiente em
mos (fluxo de caixa) para continuar as operaes porque ele est gastando mais dinheiro por
ms do que o previsto originalmente.

A situao B fornece um desafio interessante para a equipe de projeto. Essa situao salienta a
mensagem importante de que no suficiente analisar apenas se o oramento gastou mais ou menos
dinheiro do que o estimado em um certo perodo. Em vez disso, o monitoramento do desempenho
financeiro tambm deve observar dois indicadores separados, porm relacionados: o monitoramento do
fluxo de caixa e o monitoramento dos custos atravs da anlise do valor agregado.

3.3.6.1 Monitoramento de custos de projeto atravs da anlise do valor agregado

Para melhor monitorar os custos do projeto, prefervel monitorar o custo do trabalho concludo durante
um perodo. A anlise do valor agregado uma ferramenta que compara os custos planejados e reais de
cada tarefa realizada e TAMBM compara a taxa de progresso de cada tarefa com o que foi planejado
no plano do projeto. Isso significa que para realizar a anlise de valor agregado o gerente de projetos
precisar de um conjunto mais completo de dados que combinam elementos do oramento do projeto E
do calendrio do projeto.
A Figura 48 fornece uma viso atualizada do projeto de seis meses apresentado anteriormente, mas
agora ela inclui duas novas colunas que fornecem o custo real de cada tarefa e a porcentagem do
trabalho concludo de cada tarefa.

Guia para o PMD Pro

102

Figura 48: Exemplo de um oramento de projeto de seis meses (incluindo dados da anlise de
valor agregado)
Tarefa

Custo
planejad
o

Custo
real

%
conclu
da

Ms um

Ms
dois

Ms
trs

Ms
quatro

100

150

100%

100

200

200

100%

200

100

100

100%

100

400

400

100%

400

100

0%

100

200

100

50%

200

200

200

100%

200

100

50

50%

100

300

100

50%

100

Ms
cinco

Ms
seis

300

0%

100

Custo total
planejado por ms

100

300

700

300

300

100

Custo cumulativo
planejado

100

400

1100

1400

1700

1800

Custo total real por

ms

150

350

800

Custo cumulativo
real

150

500

1300

Ao analisar as informaes da Figura 48, existem duas concluses importantes que devem ser retiradas
dos dados:

Aps trs meses o projeto concluiu integral ou parcialmente oito tarefas. Ao comparar os custos
planejados de cada uma dessas tarefas com o custo real de desempenho dessas tarefas, podese mostrar que o projeto est EXATAMENTE dentro do oramento quando comparado com o
trabalho realizado (o projeto gastou 1300 para obter o valor do trabalho correspondente a 1300).

O plano do projeto pede o valor de 1100 do trabalho a ser realizado em trs meses. Em vez
disso, foram obtidos 1300. Isso significa que o projeto est 18% adiantado no cronograma.

Assim, que concluses podem ser derivadas dessa anlise?

Guia para o PMD Pro

103

Se o projeto continuar no ndice de trabalho atual, ele ser concludo cedo;

Se as tendncias do projeto continuarem imutveis, o projeto ser concludo dentro do

oramento.

Observe que as concluses da anlise do valor agregadodiferem das concluses da anlise de variao
de custo cumulativo da seo anterior. Isso ocorre porque a anlise do valor agregadofornece dados
mais ricos que integram o escopo, oramento e os dados do calendrio no nvel da atividade do projeto.
Como resultado, a anlise do valor agregadoajuda a salientar que nem todas as situaes onde os
custos cumulativos ultrapassam o oramento do projeto so ruins. De modo inverso, nem todas as
situaes em que os custos cumulativos estejam aqum do oramento so boas. O gerente de
projetos deve explorar ainda mais para obter uma compreenso mais clara da situao em comparao
com a concluso programada das resultados/produtos do projeto.
A Figura 49 fornece uma viso geral das contribuies dos resultados que podem ocorrer durante a
realizao da anlise de valor agregado e identifica a implicao das diferentes situaes. Observe que
as clulas da tabela fornecem algumas combinaes de oramento/cronograma que so boas, outras
que so "ruins" e algumas que requerem mais dados para se entender o status do projeto.
Figura 49: Combinaes dos resultados para a anlise do valor agregado
Atraso no cronograma

Dentro do prazo

Adiantado no
cronograma

Abaixo do oramento

So necessrios mais
dados

Bom

Bom

Dentro do oramento

Ruim

Bom

Bom

Ruim

Ruim

So necessrios mais
dados

Acima do oramento

Embora as classificaes de status na Figura 49 sejam teis, independentemente da classificao, os

gerentes de projeto devem us-la para iniciar uma explorao mais profunda sobre a razo pela qual
nosso status de anlise de valor agregado atual. O que isso? nosso status atual, um resultado das
decises que o projeto tomou em relao ao gerenciamento de qualidade, ao gerenciamento de risco, o
gerenciamento de interessados ou qualquer um dos muitos outros tpicos que influenciam o oramento e
o calendrio.
Ao concluirmos essa explorao do monitoramento financeiro, h uma observao final importante a se
destacar. Embora a anlise do valor agregadopossa fornecer dados ricos que ajudem a melhor monitorar
o status financeiro do projeto, ela tambm requer um sistema de contabilidade preciso do projeto que
Guia para o PMD Pro
104

integre o custo baseado nas atividades e os dados do cronograma. Juntos, esses dados podem ser
usados para calcular as medidas do valor agregado para o custo total do projeto e desempenho do
cronograma. O sistema de contabilidade precisar ser baseado em uma estrutura prtica e dividida em
trabalhos orientados para atividades e precisar incluir as informaes oportunas dos custos. Qualquer
atraso nos relatrios de custos um atraso na capacidade de avaliar o custo atual e o status do
cronograma do projeto. Esses pr-requisitos frequentemente esto ausentes dos sistemas de
organizaes de desenvolvimento, o que torna difcil a adoo dessa ferramenta de gerenciamento
dentro do contexto dos projetos de desenvolvimento.

3.3.7 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Imagine que voc est construindo uma casa. Como voc enfrentaria os complexos desafios
relacionados com o gerenciamento do fluxo de bens e servios entre seus pontos de origem e seu uso
eventual na construo da casa? Como voc planeja comprar os materiais, definir os cronogramas de
entrega, comprar equipamentos, identificar instalaes de armazenagem para os materiais, obter
licenas, acompanhar o status dos materiais... e a lista segue em frente!
Agora imagine construir a mesma casa em uma comunidade remota e com poucos recursos. Como
gerente de projetos, agora voc precisar gerenciar todos os desafios do complexo gerenciamento de
suprimentos listados acima, mas tambm precisar gerenciar um conjunto de riscos exclusivos ao
contexto de desenvolvimento. Os fornecedores so confiveis? Existe corrupo no sistema de
servios de suprimento? Existe algum mecanismo para o transporte de materiais? Existem problemas
de segurana? A segurana da equipe uma preocupao? Quais so os limites dos recursos?
Mesmo essa lista curta de riscos fornece uma ideia do desafio de gerenciar suprimentos nos projetos de
desenvolvimento. Os atrasos causados por um gerenciamento de linha de suprimentos inadequado
levam no apenas perda do controle do projeto como tambm perda da reputao e da satisfao
dos beneficiados. Esses ativos so inestimveis e so praticamente impossveis de se recuperar depois
de perdidos. Alm disso, devido natureza crtica dos servios que as organizaes de
desenvolvimento prestam, as falhas e os descuidos podem resultar em srias consequncias para os
beneficirios, o que poderia significar literalmente a diferena entre a vida e a morte.
Alm disso, o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser responsvel por uma porcentagem
significativa do oramento de um projeto. Por isso importante que os suprimentos do projeto sejam
gerenciados o mais eficiente e eficazmente possvel.
Provavelmente o gerente de projetos no se responsabilizar pelo gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Pode haver uma equipe de especialistas em logstica que fornea suporte aos servios de
suprimento e logstica para vrios projetos. Apesar disso, o gerente de projetos responsvel por
garantir que o projeto tenha acesso aos bens e servios corretos no momento adequado e, como
resultado, precisa exercer a colaborao e coordenao rigorosamente com a funo de suporte da
cadeia de suprimentos para garantir o sucesso.
O PMD Pro define trs componentes do gerenciamento da cadeia de suprimentos:
Guia para o PMD Pro
105

Gerenciamento dos servios de suprimento - incluindo a identificao de que materiais e servios so

necessrios, quando so necessrios e a identificao de como eles sero adquiridos e por quem. O
plano dos servios de suprimentos tambm precisa ser integrado com todos os outros elementos do
plano do projeto para garantir que todas as decises dos servios de suprimentos estejam alinhadas
com o oramento, calendrio, e parmetros de risco e qualidade do projeto.
Gerenciamento de logstica incluindo o planejamento, a implementao e o controle do fluxo e do
armazenamento eficiente e econmico das matrias-primas do inventrio em processo, dos bens
acabados e das informaes relacionadas do ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito
de estar em conformidade com os requisitos do cliente.
Gerenciamento de ativos incluindo os sistemas em que os itens de valor de um projeto so
monitorados, mantidos e descartados.
O gerente de projetos responsvel por garantir que esses componentes esto sendo bem gerenciados.

3.3.7.1 Gerenciamento dos servios de suprimento

Os servios de suprimento incluem o processo completo de obteno de bens e servios, desde a
preparao e o processamento de uma requisio at o recebimento e a aprovao da fatura para o
pagamento. O gerente de projetos pode ser responsvel pelos servios de suprimento atuais dos
servios ou produtos necessrios para desenvolver e implementar o projeto ou pode direcionar essas
atividades atravs de um lder de equipe de contratos ou servios de suprimento. Independentemente do
papel e da responsabilidade precisos do gerente de projetos, essas atividades de servios de suprimento
podem ter um impacto significativo no oramento e no cronograma do projeto para que possam ser
integrados no plano, oramento e cronograma do projeto geral.
Os exemplos de servios de suprimento tpicos associados a um projeto incluem:

Materiais: Podem variar de produtos tpicos como mveis e computadores pessoais, at

produtos altamente especializados para o projeto como equipamentos mdicos, mquinas
perfuratrizes ou materiais para construo de estradas. O gerente de projetos pode ser
responsvel pelos servios de suprimento atuais dos servios ou produtos necessrios para
desenvolver e implementar o projeto ou pode direcionar essas atividades atravs de um
especialista em servios de suprimento.

Consultores: Frequentemente, embora haja recursos internos disponveis para se realizar uma
parte significativa do trabalho do projeto, so necessrios recursos adicionais para conclu-lo em
tempo ou para fornecer alguma habilidade necessria. Uma estratgia obter recursos externos,
geralmente de consultores, para aumentar a equipe do projeto.

Fornecedores: Nesse caso, o fornecedor assume a responsabilidade de executar todos os

aspectos de um servio selecionado, geralmente conforme normas especficas ou por um custo
fixo. Nesse tipo de situao, o projeto compra o servio especfico. Os exemplos podem incluir
servios de demolio, servios de transporte, servios de segurana e servios de construo.

Guia para o PMD Pro

106

Existem trs etapas no gerenciamento dos servios de suprimento:

Planejamento dos servios de suprimento

Identificao de fornecedores

Seleo, negociao e concesso.

3.3.7.1.1 Planejamento dos servios de suprimento

aconselhvel criar um plano de servios de suprimento sempre que o projeto exigir que os itens sejam
comprados de fornecedores. Um plano logstico define os produtos e servios que o projeto receber de
fornecedores externos. Um bom plano de servios de suprimento vai um passo alm descrevendo o
processo pelo qual voc passar para indicar esses fornecedores contratualmente. As etapas no
planejamento de servios de suprimento incluem:

Definio dos itens que voc precisa;

Definio do processo para aquisio desses itens;
Programao dos prazos de entrega.

3.3.7.1.2 Identificao de fornecedores

Vrios documentos de servios de suprimento podem ser usados para solicitar informaes de
fornecedores em potencial de servios e materiais.
Estimativas: Uma estimativa independente do tempo e do custo para fornecer o servio ou os materiais
geralmente fornecida quando o critrio de avaliao para a seleo do fornecedor relativamente
simples e ser decidido principalmente/exclusivamente pelo preo.
Embora o preo seja uma considerao especialmente importante durante a avaliao das estimativas,
deve-se ter cuidado para avaliar se o custo proposto uma estimativa realista e no excessivamente
otimista de modo que leve em considerao as tecnologias e as habilidades envolvidas no projeto. Se
houver variaes significativas entre as estimativas de custo e cronograma em propostas enviadas, a
oferta menor nem sempre tem o melhor valor. Se a oferta baixa significativamente menor do que as
outras estimativas, ela deve ser analisada com muito cuidado. Se o contrato no for lucrativo, ele pode
gerar vrios problemas para o contratante e para a agncia.
Propostas: Quando os critrios de seleo dos fornecedores em potencial forem mais complexos, os
documentos da estimativa no coletaro necessariamente todas as informaes necessrias para se
tomar uma deciso bem informada. Esses tipos de servios de suprimento podem coletar informaes
adicionais atravs de um Convite para oferta (IFB) ou um processo de Solicitao de proposta (RFP). A
RFP deve conter uma declarao abrangente e concisa do trabalho (SOW) que defina claramente os
produtos desejados, seus requisitos funcionais, caractersticas operacionais e de desempenho e as
interfaces geradas com outros sistemas e processos da agncia.

Guia para o PMD Pro

107

3.3.7.1.3 Seleo, negociao e concesso:

O processo de servios de suprimento deve ser planejado para permitir que uma organizao obtenha e
avalie estimativas/propostas de vrios fornecedores diferentes, usando vrios critrios que podem ser
relevantes para a deciso.
Os critrios de seleo podem ser limitados ao preo e calendrio se o material ou servio estiver
prontamente disponvel e for relativamente simples em sua configurao. Geralmente, entretanto, a
seleo do fornecedor baseia-se em uma combinao de consideraes financeiras e tcnicas.
Quaisquer que sejam os critrios de seleo empregados, o grupo tomador de deciso deve ser claro
sobre os critrios a serem usados para tomar as decises e os seus pesos relativos. Esse entendimento
informar sua opo final de modo a facilitar a avaliao das respostas.

3.3.7.2

Gerenciamento de logstica

Como muitos projetos dependem do fornecimento oportuno de materiais, o suporte adequado de

logstica uma necessidade importante. Logstica significa ter as coisas certas no lugar certo e na hora
certa. Em seu senso mais limitado, a logstica envolve o transporte de bem, porm mais do que isso.
Em um sentido muito mais amplo, a logstica inclui todas as atividades necessrias para fornecer itens
precisa e eficientemente, dentro do cronograma, em um local e para a pessoa a quem se destinam. A
definio mais ampla da logstica efetiva envolve:

Gerenciamento de inventrio e armazns

Transporte de materiais

3.3.7.2.1 Gerenciamento de inventrio e armazns

Dependendo do projeto, o inventrio pode representar um custo grande no valor total do projeto. Esse
valor composto do custo do inventrio propriamente dito, mais o custo do transporte de bens, do custo
do gerenciamento dos bens (mo de obra, embalagens, etc.) e manter os bens em armazns. A equipe
do projeto precisa definir um gerenciamento de inventrio para garantir que o estoque esteja disponvel
para atender as necessidades do projeto como e quando necessrio.
Para isso, o gerente de projetos deve coordenar juntamente com os integrantes da equipe diretamente
responsvel pelo gerenciamento do inventrio, conectando constantemente os requisitos de inventrio
com as necessidades de alteraes e as prioridades do projeto. Como parte desse desafio, o projeto
deve definir o equilbrio entre o fornecimento e a demanda estabelecendo um estoque mnimo para
cobrir os tempos de produo.
Conforme a equipe do projeto estabelece esse equilbrio, o gerente de projetos deve garantir que as
polticas adequadas estejam em vigor para definir as normas e controles para o gerenciamento de todos
os elementos do controle do inventrio e armazm.

Guia para o PMD Pro

108

3.3.7.2.2 Transporte de materiais

O objetivo do transporte deslocar os suprimentos fisicamente de maneira confivel e segura, dentro do
prazo, econmica e eficientemente at o seu destino.
A estratgia de transporte depende no apenas das necessidades do projeto como tambm varia de
situao para situao.

3.3.7.3

Gerenciamento de ativos

Todos os equipamentos, suprimentos e outras propriedades financiadas ou fornecidas ao projeto devem

ser considerados como seu ativo. Como tal, o projeto deve identificar uma poltica de gerenciamento de
ativo em que os materiais de valor do projeto sejam monitorados, mantidos e descartados de maneira
consistente com as exigncias da organizao e/ou dos doadores. Essa poltica deve incluir a
orientao sobre os seguintes tpicos:
Definio de ativos: Cada organizao precisar encontrar sua prpria definio de valor e vida til que
defina o que um ativo. Essa definio varia conforme a organizao, o doador e/ou o projeto. O
UNDP, por exemplo, identifica o limite dos ativos fixos como US$ 1.000 ou mais e uma vida til de pelo
menos trs anos. A tabela abaixo fornece uma viso geral de vrias das principais categorias de ativos
que gerencia e a vida til de cada categoria de ativos.
Figura 50: Categorias de ativos do UNDP
CATEGORIA

VIDA TIL

Itens tpicos que funcionam com

eletricidade: (ex.: computadores,
impressoras)

3 anos

Mquinas grandes: (ex.:

geradores, condicionadores de
ar)

20 anos

Mveis

10 anos

Veculos

5 anos

OUTROS FATORES

OU 100.000 quilmetros (62.000

milhas).

Registro de ativos: Os projetos devem manter registros completos e precisos de todas as aquisies
de ativos fixos. Todos os ativos adquiridos para o projeto (atravs de compras, transferncias ou
doaes) devem ser registrados.

Guia para o PMD Pro

109

Rotulao de ativos Os ativos do projeto devem ser rotulados para facilitar a superviso e
controle. Qualquer conveno de rotulao adequada pode ser usada desde que seja aplicada
consistentemente e sirva o propsito do monitoramento dos ativos.
Monitoramento e registro de ativos As informaes dos ativos devem ser atualizadas
regularmente para prestar contas sobre a aquisio, os ajustes, a transferncia e informaes de
descarte. Isso incluir uma contagem fsica e as discrepncias precisaro ser investigadas, entendidas e
documentadas no registro de problemas do projeto.
Proteo dos ativos: Garantir que os controles adequados estejam em vigor de modo que os ativos
fixos sejam mantidos e protegidos de maneira adequada. Esses controles variam conforme o ativo e o
risco. Por exemplo, uma organizao pode exigir que laptops sejam protegidos por um cabo de
travamento adequado e colocados de modo seguro em uma gaveta trancada ou em um arquivo quando
no estiverem sendo usados. Outro exemplo seria uma exigncia de que os equipamentos de escritrio
emprestados aos integrantes da equipe sejam sempre registrados nos registros de
equipamentos/emprstimos.
Descarte de ativos deve-se dever processos claros de descarte dos ativos que incluam qualquer
requisito relacionado com aprovaes, publicidade, requisitos dos doadores e relatrios. Se necessrio,
a poltica deve incluir qualquer requisito necessrio relacionado com o valor do ativo ou o tipo de
ativo que est sendo gerenciado (veculos, computadores, outros). O descarte inadequado de
ativos pode ter um impacto importante nas finanas do projeto pois os doadores podem se
recusar a permitir gastos em ativos que no foram descartados corretamente e podem exigir o
pagamento e reduzir o valor dos pagamentos finais do contrato.

3.3.8

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento de recursos humanos uma arte e uma cincia. A arte do gerenciamento de recursos
humanos depende de habilidades interpessoais e da liderana do gerente de projetos. O gerente de
projetos consegue motivar os interessados? Inspira confiana? Gerencia conflitos? Melhora o moral da
equipe? A cincia do gerenciamento dos recursos humanos depende de um planejamento eficaz. O
planejamento dos recursos humanos um elemento integral de um plano de projeto abrangente de
implementao. O plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto identifica as atividades e os
recursos necessrios para gerenciar a equipe do projeto. Os componentes do gerenciamento dos
recursos humanos so:
Formao de uma equipe de projeto Como parte da funo de gerenciamento da equipe, o lder
da equipe de projeto deve ser claro em seus sistemas para identificar candidatos para a equipe,
entrevistar candidatos, identificar os critrios de seleo e fazer as selees finais da equipe de
projeto.
Identificao das atribuies da equipe do projeto As atribuies da equipe do projeto so a lista de
deveres, das funes e responsabilidades dos integrantes da equipe. As atribuies da equipe
Guia para o PMD Pro
110

frequentemente so usadas durante o processo de monitorao e controle para avaliar os integrantes da

equipe individualmente.
Documentao do organograma do projeto Os organogramas representam os relacionamentos
hierrquicos entre os integrantes da equipe.
Desenvolvimento da equipe do projeto Que habilidades so necessrias? Quais so os
treinamentos necessrios? Existem exigncias de certificao? Quais so os problemas de
conformidade?
Realizao da avaliao de desempenho As avaliaes de desempenho so avaliaes formais ou
informais documentadas do desempenho dos integrantes da equipe. Aps analisar as informaes, os
gerentes de projeto podem identificar e resolver problemas, reduzir conflitos e aprimorar o trabalho geral
da equipe.
Promoo de um ambiente altamente produtivo para a equipe como lder da equipe do projeto, o
gerente de projetos deve trabalhar ativamente para identificar problemas e conflitos e trabalhar
criativamente para solucion-los.
Muitas das atividades envolvidas no gerenciamento da equipe do projeto (implementao do plano da
equipe do projeto, aquisio da equipe, identificao das atribuies da equipe, documentao dos
organogramas) tm natureza tcnica frequentemente so descritos como a cincia do gerenciamento
da equipe do projeto. As habilidades, atitudes e comportamentos necessrios para se promover um
ambiente altamente produtivo para a equipe, entretanto, depende da capacidade do gerente do projeto
de ir alm da cincia do gerenciamento do projeto e se envolver na arte da disciplina. Para promover
um ambiente altamente produtivo para a equipe, o gerente de projetos deve ser habilidoso na
comunicao da viso, no encorajamento da propriedade compartilhada, em transferir pautas dentro ou
fora da organizao e gerenciar situaes em que no haja nenhuma autoridade hierrquica direta.

3.4

D ISCIPLINA 4: G ERENCIAMENTO DE RISC OS

Ao explorar os elementos essenciais do gerenciamento competente de projetos, a maioria das

discusses converge rapidamente para o tpico de risco.
Mas o que risco? O termo usado frequentemente solto, sem consistncia e, algumas vezes,
incorretamente. No contexto do PMD Pro, o risco o efeito potencial da incerteza sobre os objetivos do
projeto.
Ao considerar a definio do risco, existem duas ideias principais que precisam ser mais exploradas:
Probabilidade o risco pode ser visto como relativo probabilidade de eventos futuros incertos
(se comparados com problemas que lidam com os eventos atuais que devem ser tratados
imediatamente). Lembre-se, conforme discutido na fase de implementao de projeto da seo
dois, esses problemas so riscos que podem se tornar realidade.

Guia para o PMD Pro

111

Impacto o risco tem o potencial de afetar o projeto. A maioria das equipes de projeto se
concentra no risco negativo que tem o potencial de prejudicar o projeto (prazo/calendrio,
custo/recursos, qualidade, escopo, etc.). Em geral, os riscos negativos devem ser evitados. Os
riscos positivos, por outro lado, so conhecidos e entendidos menos amplamente. As equipes
de projeto podem considerar riscos positivos se virem uma oportunidade potencial juntamente
com um potencial de falha. Isso se chama assumir riscos com inteligncia.
O gerenciamento de riscos, entretanto, uma disciplina central do gerenciamento de projetos e o
objetivo deste captulo fornecer um guia conciso do gerenciamento de riscos no setor de
desenvolvimento. Um evento de risco algo que pode ocorrer e afetar o projeto. Observe que as
palavras podem ocorrer indicam uma probabilidade inferior a 100%. Se um evento tem uma
probabilidade de 100% - em outras palavras ele ocorrer o evento se tornou um problema (consulte a
discusso sobre o gerenciamento de problemas na Seo dois).
Durante os primeiros estgios da identificao e design do projeto, a equipe comear a ganhar um
entendimento inicial dos riscos potenciais que podem confrontar o projeto. Por exemplo, em um projeto
de agricultura as entrevistas iniciais com famlias de agricultores podem identificar problemas nos canais
de distribuio e de marketing do produto.
Conforme o projeto evolui, alguns riscos sero resolvidos ou diminudos, enquanto outros podem
aparecer e serem acrescentados. importante, entretanto, revisitar continuamente a questo do risco
dos primeiros estgios do projeto atravs de toda a fase de implementao.
Os riscos so gerenciados atravs de um processo de quatro etapas:

Identificao de riscos - a identificao e documentao de todos os riscos que podem afetar o

projeto.

Avaliao de riscos a determinao da probabilidade de que os riscos ocorram e a estimativa

de seu impacto potencial e priorizao dos riscos.

Planejamento de resposta aos riscos decidir quais aes so necessrias para reduzir ou
remover as ameaas, especialmente aquelas com alta probabilidade e alto impacto.

Controle e monitoramento de riscos responder aos riscos conforme eles ocorrem e garantir
que os procedimentos adequados de gerenciamento de riscos estejam sendo seguidos.

Guia para o PMD Pro

112

3.4.1 IDENTIFICAO DE RISCOS

Existem duas etapas dentro do processo de

Riscos negativos e positivos

identificao de riscos:
1. Definir as categorias de risco do
projeto.

3.4.1.1 Definir as categorias de

risco
A categorizao de riscos pode ser
comparada com uma avaliao mdica
eficaz. Se o mdico perguntar: Como voc
se sente?", o paciente pode dizer "timo."
Mas o exame muito mais revelador se o
mdico perguntar: O que voc sente no
joelho? E nos pulmes? Alguma dor nas
costas? Com essas perguntas, o paciente
comear a pensar especialmente sobre
reas especficas do corpo.

O gerenciamento do projeto abrangente!

2. Identificar riscos especficos em cada

uma das categorias de risco.

O gerenciamento completo de riscos se

concentrar tanto nos riscos negativos quanto
nos positivos.

As categorias, entretanto, no devem ser

muito amplas ou muito especficas. Se, no
exemplo acima, o mdico perguntasse

O risco negativo representado por eventos

potenciais que podem prejudicar o projeto. Em
geral, esses riscos devem ser evitados. Os riscos
positivos, por outro lado, referem-se a riscos que
ns mesmos geramos porque vemos uma
oportunidade potencial, juntamente com um
potencial de falha.
Considere, por exemplo, um projeto de
agricultura com estimativa de ser concludo em
seis meses. A equipe do projeto percebe que se
forem acrescentados vrios novos parceiros de
implementao, o projeto pode ser concludo na
metade do tempo. Obviamente, novos parceiros
significam novos riscos. E se a capacidade deles
for baixa? E se houver atrasos na adoo de
novos sistemas? Etc. A est o dilema: voc
arrisca e introduz o risco para obter um ganho
positivo? Ou continua com os parceiros
tradicionais e se conforma com o prazo de
entrega de seis meses?

apenas sobre a parte superior e inferior do

corpo do paciente, isso no ajudaria muito.
Por outro lado, se o mdico perguntasse sobre cada osso, junta e rgo, o paciente rapidamente ficaria
frustrado com a perda de tempo. Em vez disso, o mdico deve identificar um nmero adequado de
categorias significativas que ajudaro o paciente a identificar os problemas.
Ao criar as categorias dos riscos do projeto de desenvolvimento, importante reconhecer que cada
projeto nico e que no possvel criar um conjunto nico de categorias de risco adequadas a todas
as organizaes e projetos. As equipes do projeto devem pesquisar o contexto do desenvolvimento do
projeto especfico, criar um conjunto de categorias de risco adequadas s suas necessidades
especficas. Algumas categorias potenciais de risco do projeto incluem:
Estratgia/comercial
Guia para o PMD Pro
113

 Falha dos fornecedores em cumprir os compromissos contratuais

Fraude/roubo
Parceiros de implementao que deixam de fornecer o resultado desejado
Econmico/financeiro/mercado
Flutuao da taxa de cmbio
Instabilidade da taxa de juros
Inflao
Desenvolvimentos de mercado que afetam os planos negativamente.
Jurdico e regulamentar
Legislaes novas ou alteradas invalidam os pressupostos do projeto
Deixar de obter a aprovao adequada (ex.: planejamento, consentimento)
Composies contratuais no satisfatrias
Fatores organizacionais/de gerenciamento/humanos
Liderana inadequada
Autoridade inadequada de pessoas-chave para desempenhar as funes
Procedimentos inadequados de seleo da equipe
Falta de clareza sobre as funes e responsabilidades
Desavenas pessoais
Falta de suporte operacional
Poltico
Mudana de governo ou de polticas governamentais
Guerra e desordem
Opinio pblica adversa/interveno na mdia
Interferncia de polticos nas decises de desenvolvimento
Meio ambiente
Desastres naturais
Mudanas bruscas nos padres do clima
Tcnico/operacional/infraestrutura
Design inadequado
Mudana do escopo
Expectativas no claras
Risco de gerenciamento de projeto
Falta de planejamento, anlise de risco, contingncias
Acompanhamento e resposta de controle inadequados
Cronogramas irreais
Logstica mal gerenciada
Atrasos na aprovao dos documentos do projeto

3.4.1.2 Identificar riscos especficos das categorias

Quando as categorias de risco em geral forem identificadas, a equipe do projeto deve colaborar com os
principais interessados para identificar riscos especficos de cada categoria de risco. No mnimo, a
equipe e os principais interessados devem comear examinando os documentos programticos e
especficos do projeto. Existem vrias tcnicas disponveis para facilitar o risco. Elas incluem tempestade
de ideias, grupos de foco, planejamento de situaes e entrevistas com especialistas.
Ao identificar os riscos, deve-se ter cuidado para anotar o risco de modo que trs fatores fiquem
aparentes para um futuro leitor. Eles so:

A causa ou origem do risco;

Guia para o PMD Pro

114

O evento do risco ou a situao propriamente dita;

O impacto do risco sobre o projeto.

Por exemplo, Como o transporte de materiais para essa rea pode ser afetado por inundaes, existe o
risco de que as entregas de cimento no sejam feitas oportunamente, o que significa que as bases das
latrinas no seriam concludas dentro do cronograma. Descrever os riscos dessa maneira permite a
criao de respostas que tratem da causa, do risco propriamente dito ou do efeito.
Muitos dos riscos iniciais sero identificados durante a fase de identificao e design do projeto.
Conforme a equipe do projeto pesquisa o contexto do projeto atravs das atividades de avaliao e
anlise, os resultados desses exerccios comearo a mostrar o panorama dos riscos potenciais do
projeto. O processo de identificao de riscos, entretanto, precisa continuar por toda a vida do projeto.
Isso ocorre porque os riscos do projeto envolvero horas extras. Por exemplo, durante as primeiras
fases de um projeto, os riscos podem ser mais centrados na aquisio de fundos ou no gerenciamento
dos interessados. Conforme o design de identificao do projeto entra na implementao, os riscos
podem se tornar mais operacionais na natureza e ser centralizados em questes de cronograma,
estimativa de custos e oramentos/controles.
Tudo isso aponta para a importncia de se garantir que a identificao dos riscos no seja uma atividade
nica que ocorra apenas uma vez no incio do projeto. Os riscos devem ser monitorados por toda a vida
do projeto para garantir que a equipe do projeto esteja ciente das ameaas potenciais ao sucesso do
projeto, que surgiro inevitavelmente.

3.4.2 AVALIAO DE RISCO

A avaliao de risco o processo de quantificar os riscos documentados no estgio de identificao de
risco. A avaliao de risco trata de dois desafios especialmente difceis durante o gerenciamento dos
riscos do projeto:

Priorizao de riscos: Usando critrios acordados pela equipe do projeto e pelos principais
interessados, os riscos so classificados de acordo com sua probabilidade e impacto.

Identificao da tolerncia ao risco: Em seguida, a equipe do projeto precisa trabalhar com os

principais interessados para identificar seus nveis de tolerncia aos riscos, quais riscos so
aceitveis, quais extrapolam os nveis de tolerncia aceitveis e precisam ser gerenciados
ativamente.

Uma ferramenta til para avaliar riscos a Matriz de avaliao de riscos. A tabela abaixo fornece um
exemplo de como a matriz pode ser usada para avaliar os riscos em um projeto de desenvolvimento.

Guia para o PMD Pro

115

Figura 51: Matriz de avaliao de riscos

Risco B

Alta
Risco C

Mdia
PROBABILIDADE
do risco ocorrer

Risco A

Baixa
Baixa

Mdia

Alta

IMPACTO potencial sobre o projeto

No exemplo acima, o processo de criao da matriz de avaliao de riscos seguiu um processo de duas
etapas:
Classificao de prioridade dos riscos: A equipe do projeto e os interessados priorizaram trs
riscos classificando sua probabilidade e impacto potencial em uma escala Baixa, Mdia ou Alta
Identificar a linha de tolerncia ao risco: Os riscos esto classificados por cor (vermelho,
laranja, amarelo, sem cor). Nesse exemplo, o Risco B uma preocupao clara e ser
gerenciado ativamente. O Risco A est em uma clula sombreada (amarela), mas uma
preocupao de nvel inferior e no ser monitorado. O Risco C no est em uma clula
sombreada, portanto, no extrapola as tolerncias de risco do projeto.
De algumas formas, a matriz de avaliao de riscos uma ferramenta ilusoriamente simples. Embora a
matriz possa ser relativamente simples, para us-la produtivamente a equipe do projeto e os principais
interessados precisam compartilhar um entendimento comum dos critrios usados para priorizar o risco e
identificar os nveis de tolerncia ao risco. Para chegar a esse entendimento comum, o gerente de
projetos deve trabalhar com os principais interessados para concluir o processo, algumas vezes difcil,
associado com a resposta s seguintes perguntas:

Que critrios sero usados para priorizar os riscos? Tempo? Escopo? Custo? Outros fatores
como o valor para proteger beneficirios? Regulamentos de conformidade dos doadores?
Segurana dos funcionrios?

Que processo ser usado para identificar as tolerncias ao risco?

3.4.3 RESPOSTA AO RISCO

A identificao e a avaliao do risco formam a base para opes slidas de respostas ao risco. Quando
um risco for identificado acima da linha de tolerncia ao risco do projeto, a equipe do projeto deve
identificar uma estratgia que responda melhor ao risco.

Guia para o PMD Pro

116

Lembre-se! O objetivo do gerenciamento do risco NO ELIMINAR TODOS os riscos do projeto. Ao

contrrio, o objetivo reconhecer quando responder se o risco ultrapassar os nveis de tolerncia do
projeto. Por exemplo, os projetos intolerantes ao risco tentaro ativamente gerenciar os riscos,
independentemente de onde eles caiam na matriz. Por outro lado, projetos tolerantes ao risco podem
estar dispostos a aceitar riscos grandes sem intervir para gerenciar ativamente a situao.
Se o projeto decidir gerenciar um risco ativamente, as estratgias de resposta incluiro as seguintes
opes (ou combinao de opes):

Evitar riscos no faa (ou faa de um modo diferente) uma parte do escopo que tem alto
impacto e/ou alta probabilidade de risco. Por exemplo, um projeto pode escolher no trabalhar
em uma rea geogrfica porque h muita insegurana.

Transferncia de risco compartilhar o risco com outros atores para alguns aspectos do
projeto. O exemplo mais comum de transferncia de risco o seguro. Por exemplo, as polticas
de seguro transferem o risco de danos ao veculo e perda para a empresa seguradora.

Mitigao do risco ato para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco potencial.
Considere, por exemplo, um projeto preocupado com o risco de roubo de resultados/produtos.
o A probabilidade do roubo em potencial pode ser reduzida aumentando-se o sistema
de segurana do prdio (guardas, portas novas, janelas com grade).
o O impacto do roubo potencial pode ser reduzido instituindo-se uma poltica em que
apenas as resultados/produtos necessrias para os sete dias seguintes fiquem
protegidas no armazm.

Aceitao do risco se a probabilidade percebida e o impacto do risco forem avaliados como

aceitveis, uma organizao pode escolher no tomar nenhuma providncia. Por exemplo, um
projeto pode reconhecer que enfrenta a possibilidade do incio de uma estao chuvosa tardia
interrompendo seu ciclo agrcola, mas a equipe escolhe conviver com o risco e no toma
nenhuma precauo para evitar, transferir ou minimiz-la.

Observe que ignorar no uma estratgia de resposta ao risco aceitvel. O risco no deve deixar de
ser reconhecido, gerenciado e no deve ser ignorado. Mesmo em situaes em que o risco aceito, ele
no estar sendo ignorado. Nesses casos, a deciso de aceitar o risco baseia-se em um processo
lgico de identificao, avaliao e resposta ao risco, com o resultado sendo a deciso de aceitar o risco.
Nesse momento, a equipe do projeto precisar formular um plano de ao para as atividades de
resposta ao risco selecionadas. O documento do gerenciamento do risco precisar realizar o seguinte:

Elaborar um plano de gerenciamento de risco organizado e completo;

Determinar os mtodos a serem usados para implementar as respostas ao risco;

Planejar os recursos adequados de resposta ao risco.

Cada plano de risco deve ser documentado, mas o nvel de detalhe variar dependendo do projeto.
Projetos grandes ou projetos com altos nveis de incerteza se beneficiaro de planos de gerenciamento
de risco detalhados e formais que registrem todos os aspectos da identificao do risco, da avaliao do

Guia para o PMD Pro

117

risco e da resposta ao risco. Projetos menores ou que contm incertezas mnimas podem exigir uma
lista de itens de sinais de perigo que pode ser atualizada em marcos crticos durante todo o
desenvolvimento e a construo do projeto.
Uma lista de itens de sinal de perigo criada nos primeiros estgios do design do projeto e mantida
como uma lista de verificao durante a vida do projeto. Ao listar os itens que podem possivelmente
afetar o custo, o cronograma, o escopo e a qualidade do projeto (ou outros fatores que os interessados
concordaram como sendo prioridade especfica) e mantendo a lista atual, a equipe do projeto tem uma
perspectiva melhor para definir as contingncias adequadas e controlar os riscos.
Para projetos mais complexos e projetos com mais incertezas, um documento de registro de risco
fornece uma identificao mais formal e mais detalhada dos riscos e o plano para enfrent-los. Similar
lista de sinais de perigo, o registro do projeto force aos gerentes de projetos uma lista dos riscos
significativos. Entretanto, o registro dos riscos tambm contm informaes sobre a magnitude da
probabilidade e o impacto da ocorrncia do risco. Ele tambm pode incluir as respostas de minimizao
propostas, os proprietrios do risco e o status atual do risco. O registro do risco tambm pode incluir
informaes sobre os impactos dos riscos no custo e no cronograma.
Embora o formato do registro de riscos possa variar conforme a organizao ou conforme o projeto, um
exemplo de formato seria incluir as informaes abaixo.

Quando

Responsvel

Resposta

Pontuao do
risco

Impacto

Probabilidade

Status

Nome do risco

Categoria de
risco

Figura 52: Registro de riscos

Estratgia Falta de
capacidade
do parceiro

Ativo o risco 3/5

est sendo
monitorado
ativamente

4/5

Minimizar dinheiro
do oramento para
treinamento em
contabilidade

Marian

T1

Natureza

A chuva
atrasa as
atividades

Isolado risco 2/5

eliminado

3/5

Evitar atrasar
atividades at a
estao seca

PM

T1

Poltico

A insegurana Isolado
ameaa as
o risco foi
entregas
solucionado

5/5

Transferir contratar
transportadores para
absorver o risco de
perda

MV

T2

2/5

Etc.

Guia para o PMD Pro

118

3.4.4 CONTROLE E MONITORAMENTO DE RISCOS

A etapa final do processo de gerenciamento de risco monitor-los continuamente para identificar
qualquer alterao de seus status ou se eles se transformarem em um problema. melhor manter as
anlises de risco regulares para identificar as aes pendentes, o impacto e a probabilidade do risco,
remover riscos que passaram e identificar novos riscos.
Recomenda-se que o registro de riscos seja criado o mais cedo possvel na vida do projeto. Se ele
ainda no tiver sido criado durante a fase de definio do projeto, ele deve ser definido no mesmo
momento que outros elementos do sistema de controle interno forem definidos. Em seguida, o registro
de riscos deve ser mantido durante todo o restante do projeto pois os riscos so dinmicos. A lista dos
riscos e estratgias associadas de gerenciamento de risco provavelmente mudaro conforme o projeto
amadurece e novos riscos surgem ou os riscos previstos desaparecem. As anlises de risco de projeto
programadas regularmente podem ser usadas para garantir que o risco do projeto seja um item da pauta
em todas as reunies de gerenciamento do projeto. Se surgirem riscos no previstos ou o impacto de um
risco for maior do que o esperado, a resposta planejada ou a alocao do risco pode no ser adequada.
Nesse momento, a equipe do projeto deve realizar um planejamento de resposta adicional para controlar
o risco.

3.5

D ISCIPLINA 5: G ERENCIAMENTO DA JUST IFICATIVA DO PROJETO

Os projetos so empreendidos por vrias razes, mas no final, os investimentos so feitos por causa do
valor potencial que o projeto fornecer aos interessados envolvidos. Por exemplo:

A organizao doadora precisa ser convencida de que um investimento nessa atividade valer
pena;

A comunidade em que o projeto funcionar precisa perceber que sua participao resultar em
benefcios concretos;

A liderana da organizao de desenvolvimento precisa estar assegurada de que o sucesso do

projeto contribuir para os objetivos maiores do programa (ou portflio).

O gerenciamento competente da justificativa do projeto ajuda a demonstrar por que um projeto faz muito
sentido para a organizao, para o doador e para as comunidades beneficirias. Os gerentes de
projetos bem-sucedidos precisam ter as habilidades e as competncias para:

Identificar a justificativa de seus projetos;

Comunicar a justificativa para um pblico maior;

Acompanhar o progresso do projeto ao alcanar o valor que justificou sua existncia.

Guia para o PMD Pro

119

3.5.1 IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES BASEADAS EM ATIVOS OU

BASEADAS EM PROBLEMAS
Em outros setores que dependem enormemente de uma cultura de projetos (tecnologia da informao,
telecomunicaes, etc.), a justificativa do projeto associada mais frequentemente com o Retorno sobre
o investimento (ROI) e os benefcios comerciais. As perguntas feitas mais frequentemente pelos
patrocinadores de projetos giram em torno da justificativa financeira do projeto: "Quanto tempo levar
para que a organizao recupere seu investimento no projeto?" E ainda, embora o ROI oferea uma
tremenda alavancagem e benefcios na definio de uma justificativa para um projeto, apenas uma das
vrias ferramentas que podem ser usadas para apoiar uma deciso de investimento.
No contexto do setor de desenvolvimento, os exerccios de justificativa do projeto comeam geralmente
com uma anlise da necessidade. Alm disso, conforme a equipe do projeto comea a coletar os dados
referentes ao design preliminar do projeto, uma das decises que devem ser tomadas se o projeto
definir as necessidades com base na abordagem baseada em problemas ou a baseada em ativos.
Em uma abordagem das necessidades baseadas em problemas, a primeira pergunta feita para a
comunidade Quais so os problemas que vocs tm? Essa pergunta visa a identificar as
lacunas/falhas que podem ser solucionadas. O desafio dessa abordagem tradicional que se procurar
problemas, voc invariavelmente os encontrar e, s vezes, eles podem ser problemas que de outro
modo no seriam preocupantes se no tivessem sido identificados pela pergunta.
Uma abordagem baseada em ativos mais positiva no foco e enfatiza as oportunidades em vez dos
problemas. Aqui a pergunta de abertura procura os pontos positivos e os recursos existentes. Por
exemplo, O que est indo bem? Que reas de excelncia voc gostaria de compartilhar com outras
pessoas?" Ao identificar os ativos/recursos que existem atualmente em uma comunidade, o foco da
definio das necessidades fica menos concentrado em se consertar o que est quebrado e mais
concentrado em se reproduzir e reforar o que est funcionando.
Figura 53: Abordagem baseada em problemas x abordagem baseada em ativos
Abordagem baseada em problemas
Definir o problema
Consertar o que est quebrado
Foco no negativo

Abordagem baseada em ativos

Procurar solues/ativos que j existem
Reforar o que est funcionando
Foco no positivo

3.5.2 MUDANDO DE PROBLEMAS PARA UMA ESTRATGIA DE INTERVENO

Muito do trabalho do gerenciamento de justificativa ocorre durante a primeira fase do projeto,
identificao e design. Se nesse momento a equipe do projeto escolher seguir uma abordagem
concentrada no problema para definir as necessidades, muito frequentemente o passo seguinte do
processo de justificativa ser a criao de uma rvore de problemas. A rvore de problemas fornece
uma verso simplificada, porm robusta da realidade e identifica no apenas o problema central a ser
solucionado, mas tambm afeta o problema principal e os problemas subjacentes e as causas razes que
contribuem para o estado atual.

Guia para o PMD Pro

120

Ao criar uma rvore de problema, importante iniciar o processo com a identificao do problema
iniciador que pode ser identificado atravs de um processo aberto de tempestade de ideias com os
interessados ou pr-identificado com base na anlise preliminar de informaes existentes. Quando o
problema iniciador for identificado, o processo subsequente da elaborao da rvore de problemas ser
concludo (preferivelmente atravs de um processo de grupo participativo) usando estas instrues:

Problemas que so a causa direta do problema iniciador so colocados abaixo (causa):

Problemas que so efeitos diretos do problema iniciador so colocados em cima (efeitos).

A questo guia por trs da lgica da rvore do problema O que causa isso? Se houver duas ou mais
causas combinadas produzindo um efeito, elas so colocadas no mesmo nvel no diagrama. As setas de
causa/efeito so usadas para conectar os nveis da rvore de problemas.
O grfico abaixo ilustra uma rvore de problemas elaborada na comunidade do Rio Delta e que
examinou as causas e os efeitos da deteriorao da qualidade da gua do rio naquela rea. Observe
que esse diagrama uma representao simplificada da situao e no incomum que as rvores de
problemas tenham vrios nveis de causa e efeito ao redor do problema principal. Como resultado, as
rvores de problema frequentemente se tornam extremamente complexas.

Figura 54: rvore de problemas do Rio Delta

Quando uma rvore de problemas concluda, a etapa seguinte mais comum elaborar uma rvore de
objetivos que comece a identificar as possveis intervenes que podem ocorrer para consertar o que
Guia para o PMD Pro
121

est quebrado na rvore de problemas. Em sua forma mais simples, a rvore de objetivos uma
imagem espelhada da rvore de problemas em que cada declarao da rvore de problemas
transformada em uma declarao objetiva e positiva. Embora a rvore de problemas exiba os
relacionamentos de causa e efeito, a rvore de objetivos mostra os relacionamentos de meios com os
fins. Novamente, usando o exemplo da deteriorao da qualidade da gua, a rvore de problemas se
tornaria uma rvore de objetivos parecida com o seguinte:

Figura 55: rvore de objetivos do projeto do Rio Delta

Quando a coleta ampla de necessidades identificada (atravs da anlise do problema como fizemos
com o exemplo da rvore de problemas acima ou atravs de um processo baseado em ativos), o
prximo desafio analisar as necessidades que foram identificadas e determinar inicialmente se h uma
justificativa adequada para a interveno de um projeto.
Nesse ponto, a organizao de desenvolvimento deve considerar duas perguntas estratgicas crticas:

Quais elementos da rvore de objetivos sero includos na interveno do projeto?

Quais elementos no sero includos no escopo do projeto?

Guia para o PMD Pro

122

O consenso sobre essas questes pode ser ardiloso e o processo de tomada de decises tem o
potencial de se tornar muito complexo e controverso. Mas no se esquea das lies aprendidas na
Seo 2 do Guia. Na discusso da fase de identificao e design do projeto, foi identificada uma srie
de critrios (Figura 16) que pode ser usada para guiar essas decises em relao seleo do escopo
do projeto.
Esses critrios ajudaro a equipe do projeto e os interessados a tomar decises concretas sobre onde o
projeto intervm, os servios que so prestados, quem ser atendido e como os servios sero
prestados.
Voltando ao projeto do Rio Delta, os critrios de seleo do escopo incluram a disponibilidade de
recursos, a capacidade da organizao de implementao, as prioridades do governo local e as
necessidades das casas. Com base nesses critrios, a equipe do projeto criou uma rvore de
alternativas que comunica os resultados, objetivos e metas (veja as caixas coloridas mais claras na
imagem abaixo) que a organizao pretende seguir. importante observar que a rvore de alternativas
tambm comunica quais elementos no entram no escopo do projeto (as caixas coloridas mais escuras
da imagem).
Figura 56: rvore de alternativas do projeto do Rio Delta

Guia para o PMD Pro

123

3.6

D ISCIPLINA 6: G ERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Os projetos de desenvolvimento so complexos e afetam um conjunto de interessados indivduos,

grupos e organizaes envolvidos ativamente em um projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execuo ou concluso do projeto.
A experincia mostra que quando os interessados so negligenciados ou mal entendidos no design do
projeto ou seus interesses so envolvidos inadequadamente ou excludos durante o planejamento e a
implementao do projeto, os resultados so resultados inesperados e indesejados. Em contraste, os
projetos que dedicam tempo para identificar e entender os interessados se beneficiam de:

Um entendimento mais claro dos indivduos, grupos e instituies que sero afetados e que
devem se beneficiar das atividades do projeto.
Uma indicao melhor das capacidades desses interessados;
Um entendimento mais bem informado de quem pode influenciar e contribuir com o
planejamento e a implementao do projeto;
Uma perspectiva aprimorada sobre alternativas para desenhar intervenes de projeto e tratar
de conflitos do projeto.

Para ter sucesso, a equipe do projeto precisa criar a disciplina de gerenciar o relacionamento desses
interessados. Os integrantes da equipe precisam entender a realidade e a complexidade dos interesses
e das relaes, avaliar e prever os impactos (positivos e negativos) do projeto sobre todos os grupos de
interessados; desenhar e implementar planos de envolvimento que estimulem a participao e a
comunicao eficiente no projeto.
Os componentes de um sistema de gerenciamento competente dos interessados incluem:

Identificao dos interessados

Anlise dos interessados
Envolvimento dos interessados
Comunicao com os interessados

3.6.1 IDENTIFICAO DOS INTERESSADOS

Durante as primeiras fases de um projeto, a identificao e o design, geralmente fica claro que o projeto
ter vrios interessados. Como resultado, uma das primeiras etapas da fase de identificao e design
do projeto identificar os interessados.
Para auxiliar nesse processo, a PMD Pro reconhece seis categorias de interessados que fornecem um
ponto inicial para a identificao dos interessados no projeto.
Os usurios so pessoas que se beneficiaro diretamente dos produtos e/ou servios do
projeto. Por exemplo, em um projeto de gerenciamento de um manancial, os usurios incluiro,
sem dvida, integrantes da comunidade que sero beneficiados devido melhor qualidade do
solo e as famlias, com um acesso melhor gua (de qualidade).
Guia para o PMD Pro
124

Interessados da governana so as pessoas ou grupos de pessoas que tm um interesse em

como as coisas so gerenciadas no projeto. Por exemplo, essa categoria pode incluir os
seguintes subgrupos:

Comisses de projeto, grupos de coordenao ou patrocinadores que gerenciam a

estrutura de governana do projeto;

Auditores e reguladores que definiram os requisitos de conformidade e o contexto

regulatrio do projeto;

Financiadores (indivduos ou organizaes) que fornecem o financiamento do projeto.

Esses financiadores podem ser externos (como quando uma organizao doadora
fornece financiamento) ou internos (como quando o projeto financiado com fundos
internos).

Fornecedores so indivduos que participam ativamente no trabalho do projeto. Gerentes,

integrantes da equipe, organizaes de implementao, empreiteiros e fornecedores esto
nessa categoria.
Influenciadores so as pessoas que tm a capacidade de mudar a direo (positiva ou
negativamente) do projeto. Um exemplo pode ser a mdia local, funcionrios do governo,
interessados comerciais e lderes de comunidade.
Dependentes so aqueles que querem algo do projeto alm do produto ou servio final
planejado. Normalmente, os dependentes so outros projetos ou unidades funcionais da
organizao que precisam de um dos resultados/produtos do projeto. Voltando ao projeto de
desenvolvimento de um manancial, um projeto de moradias para famlias de baixa renda da
mesma comunidade pode estar aguardando a concluso do plano de zoneamento do manancial
para comear suas atividades de construo.
Sustentadores so grupos responsveis por apoiar o produto aps a concluso do projeto.
Novamente, usando o projeto de gerenciamento de um manancial como exemplo, pode-se
esperar que o ministrio de obras pblicas e o ministrio da agricultura assumam a propriedade
de mdio e longo prazo das atividades de gerenciamento do manancial aps a concluso das
resultados/produtos do projeto.
Algumas consideraes a ter em mente ao se classificar os interessados em categorias incluem:
-

Reconhecer quando as categorias de usurios se sobrepem. Existem vrios

exemplos em que um indivduo ou grupo entraria em mais do que uma categoria. Por
exemplo, as comunidades poderiam ser usurios e sustentadores.

Considere dividir as categorias. As categorias podem ser divididas em subcategorias

se isso for til. A categoria de interessados da governana, por exemplo, j est dividida
em trs subcategorias. De modo similar, pode ser especialmente til dividir a categoria
de usurios em mais subgrupos.

Guia para o PMD Pro

125

Reconhecer que os interessados do projeto mudam com o tempo. Novos

interessados podem entrar na rea de interveno enquanto outros perdem sua
influncia ou interesse. A identificao dos interessados , portanto, um processo
contnuo que deve ser revisitado em intervalos regulares durante toda a vida do projeto.

3.6.2 ANLISE DOS INTERESSADOS

Quando os interessados do projeto estiverem identificados, a prxima etapa concluir a anlise dos
interessados. O processo de anlise dos interessados envolve:

Explorar os benefcios dos interessados. O que eles podem ganhar ou perder com o projeto?
Quais so as expectativas dos interessados (positivas e/ou negativas)? Que recursos eles
podem comprometer? Quais so as funes potenciais dos interessados? Quais so suas
capacidades? Eles so apoiadores ou bloqueadores?

Mapeamento da influncia dos interessados. A Influncia refere-se ao poder que os

interessados tm sobre um projeto com sua autoridade de tomada de deciso ou sua
capacidade de influenciar as atividades do projeto ou interessados de maneira positiva ou
negativa. Qual a extenso da cooperao ou conflito em relacionamentos entre os
interessados? Quem tem o poder de fazer as mudanas acontecerem para problemas
imediatos, problemas subjacentes e causas razes?

Embora haja muitas ferramentas que podem ser usadas para conduzir atividades de anlises de
interessados, esse documento se concentrar em duas delas em particular

Diagramas de Venn

Matriz de anlise de interessados

Os diagramas de Venn so criados para analisar e ilustrar a natureza dos relacionamentos entre os
principais grupos de interessados. Um diagrama de Venn desenvolvido atravs da perspectiva de um
nico interessado no projeto (ou grupo de interessados no projeto). Cada crculo do diagrama identifica
um interessado envolvido no projeto. O tamanho do crculo usado pode ajudar a indicar a
influncia/poder relativo de cada interessado, enquanto a separao espacial usada para indicar a
fora ou fraqueza relativa do relacionamento/interao de trabalho entre diferentes grupos/organizaes.
Os diagramas de Venn normalmente so usados como uma ferramenta de planejamento participativo
com grupos alvo para ajud-los a classificar o conceito de tais relacionamentos.
A imagem abaixo fornece um exemplo do uso de um diagrama de Venn para identificar o poder e a
influncia de vrios interessados envolvidos no gerenciamento pesqueiro em uma comunidade que vive
margem do rio. Observe que o diagrama de Venn retratado pela perspectiva de um dos grupos de
interessados, nesse caso, famlias de pescadores. O tamanho e a localizao do crculo da empresa X
indica que ela muito influente, porm remota. Usando a mesma lgica, a agncia de proteo
ambiental est remota e claramente alinhada com os interesses da indstria. As cooperativas
pesqueiras representam os interesses dos pescadores e tm um relacionamento ntimo com os
varejistas. O pequeno tamanho do crculo que representa o departamento de pesca indica que ele tem
pouca influncia.
Guia para o PMD Pro
126

Figura 57: Diagrama de Venn dos interessados do projeto Rio Delta

A matriz de anlise dos interessados usa os resultados do diagrama de Venn (ou outra ferramenta de
mapeamento da influncia dos interessados) para identificar, elaborar e comunicar melhor os interesses,
a capacidade e as aes potenciais dos interessados no projeto. Ao contrrio do diagrama de Venn, a
matriz permite uma narrativa mais profunda que fornece dados adicionais sobre os interessados, seus
benefcios, sua influncia e aes potenciais para tratar dos benefcios dos interessados.
A tabela abaixo fornece uma matriz de anlise dos interessados do projeto de gerenciamento de pesca
apresentado no diagrama de Venn acima. A matriz ajuda a identificar maneiras para envolver os
interessados adequadamente de modo que possam participar significativamente de todos os estgios do
ciclo de vida do projeto. Por exemplo, a tabela identifica os riscos potenciais para o sucesso do projeto
que vm de setores txteis mal regulamentados. Reconhecendo essa possvel ameaa, a equipe do
design do projeto pode tomar as medidas para garantir melhor o sucesso do projeto - talvez se reunindo
com lderes do setor txtil para negociar solues ou para identificar maneiras de envolv-los no projeto.

Guia para o PMD Pro

127

Figura 58: Matriz de anlise de interessados

Caractersticas
bsicas e partes
interessadas

Interesse e como eles

so afetados pelo
problema

Capacidade e
motivao para
viabilizar mudanas

Aes possveis para

tratar os interesses
dos interessados.

Famlias de
pescadores
20,000 famlias,
trabalhadores de baixa
renda, empresas
familiares de baixa
produo,
Organizados em
cooperativas informais.
Mulheres envolvidas
ativamente no
processamento de
peixes.

Manter e melhorar o
meio de
subsistncia
A poluio est
afetando o volume
e a qualidade da
pesca
A sade da famlia
est sofrendo,
especialmente
mes e crianas.

Profundo interesse
em medidas de
controle da poluio
Influncia poltica
limitada, dada a
fraqueza da
estrutura
organizacional

Capacidade de apoio
para organizar e
fazer lobby
Reduzir a poluio
Identificar e
desenvolver fontes
alternativas de
renda.

Indstria Txtil
Operao industrial de
mdia escala, mal
regulamentada e sem
sindicatos. Bem
relacionada com o
partido de governo.
Histrico ambiental
ruim.

Manter/ aumentar
lucros
Uma certa
preocupao com a
imagem pblica
Preocupao pelos
custos dos
regulamentos
ambientais atuais.

Ter recursos
financeiros e
tcnicos para
empregar
tecnologias novas e
mais limpas.
Motivao atual
limitada para a
mudana

Aumentar a
conscincia do
impacto social e
ambiental
Fazer presso poltica
para influenciar no
comportamento da
indstria
Fortalecer e pr na
prtica as leis
ambientais

Casas
45,000 casas
descartam lixo
domstico no rio que
tambm usado como
fonte de gua potvel e
para pesca

Conscincia da
poluio da
indstria txtil e do
impacto na
qualidade da gua
Gostaria de descartar
o prprio lixo longe
da casa
Gostaria de acesso
gua limpa

Compreenso
limitada do impacto
na sade do
descarte do lixo na
gua
Parecem dispostos a
pagar por melhores
servios de controle
de resduos

Acrescentar a
conscincia das
implicaes das
prticas de
descarte de
resduos
Trabalhar com as
comunidades e o
governo para tratar
os problemas de
saneamento e de
gua

Etc.

Etc.

Etc.

Agncia de proteo
ambiental:
Etc.

Guia para o PMD Pro

128

3.6.3 ENVOLVIMENTO DOS INTERESSADOS

Um gerente de projetos raramente trabalha sozinho. Mesmo os menores projetos dependem de redes
de interessados. Como a complexidade dos projetos aumenta, a rede de relacionamentos se expande
at poder potencialmente incluir grupos da comunidade, ministrios do governo, fornecedores,
organizaes no governamentais locais, universidades, organizaes religiosas e outras.
Um dos desafios no gerenciamento de uma rede de interessados garantir que haja clareza em relao
s funes, responsabilidades, autoridade e comunicaes dos diferentes autores do projeto. Uma
ferramenta que ajuda nesse desafio o grfico RECI uma matriz normalmente criada com um eixo
vertical (coluna esquerda) de tarefas ou resultados/produtos e um eixo horizontal (linha superior) de
funes e cujo nome vem de um acrnimo das quatro principais funes geralmente identificadas na
matriz:
Responsvel Um Responsvel inclui aqueles que fazem o trabalho para conquistar a tarefa. Para cada
tarefa existe um papel que o principal na execuo do trabalho, apesar de outros poderem ser
delegados para auxiliar. Encarregado O Responsvel pela prestao de contas deve aprovar (assinar)
o trabalho que a pessoa Responsvel prestou. Deve haver apenas uma Pessoa responsvel pela
prestao de contas especificada para cada tarefa ou mercadoria.
Consultado
Aqueles cujas opinies so procuradas; e com quem h uma comunicao recproca.
Informado
Aqueles que so mantidos atualizados sobre o progresso, frequentemente apenas na
execuo de uma tarefa ou mercadoria e com que h comunicao de apenas uma via.
A tabela a seguir fornece um exemplo de uma matriz RECI simplificada para o projeto Rio Delta:

Guia para o PMD Pro

129

Figura 59: Matriz RACI do Rio Delta

Tipo de
participao

Quem o
responsvel?

Tarefa do projeto

Quem est
fazendo
acontecer?
Fazendo o
trabalho
associado com
a tarefa?
Lder
Gerente de
projetos
Assistente
Organizao de
implementao
Lder
Gerente de
projetos
Assistente
ONG de
implementao
Lder
Gerente de
projetos
Assistente
ONG de
implementao

Observao do
conceito

Avaliao do
design
Anlise
Estrutura lgica e
planejamento de
M&E
Elaborao e
envio da proposta

Planejamento do
programa
detalhado

Lder
Gerente de
projetos
ONG de
implementao

Implementao

Lder
Gerente de
Projetos
ONG de
implementao

Monitoramento e
avaliao

Lder
Funcionrio do
Programa
Doador

Quem o
Encarregado pela
prestao de
contas?
Quem aprova a
mercadoria
associada tarefa?

Quem precisa ser

consultado?

Quem precisa
ser informado?

Quem precisa ser

solicitado
ativamente para
dar informaes?

Quem precisa
ser mantido em
dia atravs de
cpias de
relatrios, emails, etc.

Gerente de
projetos

Conselheiro tcnico
de saneamento

Funcionrios do
ministrio da
sade (MOH)

ONG de
implementao
Conselheiro tcnico
Gerentes de
projetos
Funcionrios locais
ONG de
implementao
Pessoal tcnico
Conselheiro sobre
AIDS
Gerente de
projetos
Equipe comercial
da sede
ONG de
implementao
Gerente de
projetos
Funcionrios locais

Participantes do
projeto
Funcionrios do
MOH local
Doador

Funcionrios do
MOH
(nvel nacional)

Funcionrios do
MOH local
Doador

Participantes
do projeto

Participantes do
projeto
Funcionrios do
MOH local
Conselheiro tcnico
de saneamento
Doador
Funcionrio do
Programa

Funcionrios do
MOH
(nvel nacional)

Conselheiro tcnico
regional

Funcionrios do
MOH
(nvel nacional)

ONG de
implementao,
Participantes do
projeto,
Gerente de
projetos
Participantes do
projeto
Funcionrio do
projeto

Doador

Quando criada, a matriz RECI pode ser compartilhada entre a equipe do projeto e os interessados do
projeto para assegurar o entendimento e as expectativas dos cargos e responsabilidades do projeto.

Guia para o PMD Pro

130

3.6.4 COMUNICAO COM OS INTERESSADOS

Quando as funes e responsabilidades dos interessados no projeto estiverem definidas, o desafio de
implementao seguinte o gerenciamento das comunicaes do projeto com esses grupos. Uma boa
comunicao tanto uma arte como uma cincia. Por outro lado, a arte da comunicao bem-sucedida
depende das habilidades interpessoais e de liderana do gerente de projetos. A cincia das
comunicaes, entretanto, uma questo de planejamento e execuo.
Parte da cincia da boa comunicao identificar cuidadosamente a estratgia de comunicao
adequada em relao ao tamanho e complexidade do projeto. Por exemplo, no contexto de um projeto
pequeno, prticas de comunicao excessivamente formais podem se tornar rapidamente um fardo
administrativo que interferir em outras atividades do projeto. No contexto de um projeto grande, as
prticas de comunicao informais e eventuais podem transformar rapidamente o sucesso em desastre
se os problemas e as oportunidades importantes se perderem atravs de planejamentos e
implementaes de comunicao negligentes.
Como resultado, deve haver clareza em relao a o que, porqu , quem, como e quando das
comunicaes. Essas informaes podem ser identificadas em uma comunicao com um formato de
plano como o seguinte:
Figura 60: Plano de comunicaes
Comunicao

Objetivo

Pblico-alvo

Autor

Atribudo
a

Veculo de
comunicao

Frequncia

Ao identificar o veculo para comunicaes, o mecanismo precisa ser compatvel com as mensagens e
interessados do projeto. Como um guia, veja as vrias perguntas a serem respondidas durante a
determinao de quais mecanismos usar para a comunicao do projeto:

Qual mecanismo ou veculo aumentar a probabilidade de que a mensagem ser realmente

recebida, entendida e que providncias sero tomadas?

Quanta informao ser includa e em que nvel de detalhe?

Qual mecanismo mais adequado para o tipo da mensagem?

Que mecanismo os interessados preferem?

Que nvel de interao necessrio (uma via ou duas vias)?

Alm disso, importante diferenciar entre comunicaes regulares ou contnuas com os integrantes da
equipe do projeto, patrocinadores e outros principais interessados regularmente. Os mtodos
selecionados incluem relatrios de status, reunies agendadas, atualizaes mensais, comunicaes
orientadas para eventos, sesses de problemas crticos, reunies com fornecedores, cronogramas de
treinamento e cronogramas de implementao.

Guia para o PMD Pro

131

SEO 4

: ADAPTAO AO PMD PRO

Como fazer o PDM Pro trabalhar para voc?

Ferramentas, tcnicas, metodologias e assim por diante no conseguiro nada se a equipe de projeto
no puder faz-las funcionar em seu ambiente real de projeto. Esta seo analisa como adaptar as
vrias ferramentas e tcnicas que foram apresentadas para faz-las trabalhar para o gerente de projetos
e para a equipe de implementao do projeto.

4.1

P RINCPIOS FUNDAMENTA IS DA ADAPTAO

Como mencionado anteriormente neste guia do PMD Pro, no h um nico caminho para se gerenciar
projetos. Cada projeto nico com seus objetivos especficos. Simplesmente aplicar ferramentas e
tcnicas sem pensar no contexto, nos recursos, nos relacionamentos e desafios, na melhor das
hipteses, contribuir para um projeto robtico e direcionado para modelos. Alm de criar muito
trabalho desnecessrio, apenas acrescentar ferramentas e tcnicas sem pensar cuidadosamente na
justificativa e na aplicao, provavelmente confundir e desmoralizar o projeto e a equipe parceira de
implementao.
Dois gerentes de projetos concluram o treinamento do PDM Pro e obtiveram um conhecimento e
uma compreenso claros da metodologia. Nenhuma dessas organizaes, infelizmente, tinha
muita considerao ou entendimento sobre o gerenciamento do projeto. Ao voltar ao local de
trabalho disseram a um gerente de projetos: aquelas ferramentas PMD Pro so boas, mas ns
no gostamos de fazer isso dessa maneira aqui. Um superior disse ao outro gerente de
projetos: voc deve decidir que ferramentas e tcnicas deseja e implement-las voc mesmo.
Embora um gerente de projetos deve estar disposto a tomar a iniciativa individual apesar das restries
organizacionais, as duas situaes descritas no exemplo acima devem ser evitadas sempre que
possvel. A implementao do PDM Pro deve envolver ferramentas e tcnicas de avaliao disponveis,
decidindo quais sero mais teis em uma situao em particular e pensando em como essas
ferramentas podem ser integradas nos processos e sistemas organizacionais. Por exemplo, a fotografia
abaixo exibe os resultados de um exerccio simples de mapeamento que uma equipe de projetos
concebeu em uma tempestade de ideias aps a concluso do curso PMD Pro tentando conectar as
novas ferramentas do PM s ferramentas existentes.

Guia para o PMD Pro

132

Sempre que possvel, os gerentes de projetos devem se envolver com suas organizaes para discutir o
seguinte:

Uma nova ferramenta complementar ou substituir uma ferramenta existente?

Como as informaes de uma nova ferramenta se encaixaro nos processos existentes?
Precisamos fazer mudanas nos processos existentes como resultado da integrao de uma
nova ferramenta ou tcnica?

Alm disso , um gerente de projetos deve analisar todas as ferramentas e tcnicas e fazer essa
pergunta: Posso implementar essa ferramenta agora ou quero mais suporte organizacional?
A Figura 59 ilustra um exemplo de um plano de adaptao de ferramentas. Ele preenchido com dados
de amostragem que mostram o status e indicam se as mudanas organizacionais ainda sero
necessrias para viabilizar a implementao da ferramenta com sucesso.
Figura 61: Exemplo de ferramentas de gerenciamento de projetos de adaptao
Ferramenta
EAP

Diagramas
de rede
Documento
bsico do
projeto
Diagrama
RECI
Controle de
mudanas

4.2

Posso
implementar
agora?
Sim

Desejo mais
suporte?

Sim

No

No

Sim

Sim

No

Sim

Sim

No

Que mudanas organizacionais devem ser feitas

antes que possamos adaptar adequadamente
e usar essa ferramenta?
Certificar-se de que minha equipe e nossos
colaboradores contribuem com sua experincia
especfica e com detalhes
Certificar-se de que minha equipe entenda o
propsito e os processos.
Encorajar nossa organizao a concordar com um
formato aprovado.
Deve ser usado para solicitar e compartilhar
informaes com nossos interessados
Deve se integrar e se vincular com nosso sistema de
governana de projeto

F ATORES A SEREM CONSI DERADOS NA ADAPTAO DO PMD P RO

Nenhum projeto existe no vcuo. Os projetos vivem em programas e portflios. Alm disso, os projetos
so gerenciados dentro do contexto dos sistemas organizacionais e estruturas dos doadores. Em um
sentido, eles so um ambiente de operao mais amplo para os projetos. Portanto, como esses fatores
afetam o desempenho dos projetos, devem ser levados em considerao na adaptao do PMD Pro aos
projetos.
C ONSIDERAES DO PROGRAM A Conforme indicado anteriormente neste Guia, os programas
consistem em um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para se obter
benefcios e o controle no disponvel atravs do gerenciamento individual. As escalas de tempo dos
programas so maiores e os resultados geralmente so mais complexos, com cada projeto individual
Guia para o PMD Pro
133

desenhado para fazer uma contribuio para os objetivos. Claramente, em um programa bem
gerenciado, haver consistncia de ferramentas, mtodos e abordagens.
Algumas ONGs tm uma unidade de gerenciamento de programa ou escritrio (PMU ou PMO), cuja
funo garantir a consistncia das abordagens, padres, gerao de capacidade, kits de ferramentas e
manuais de operao. Em tais situaes, os gerentes de projetos e suas equipes precisam se alinhar s
diretrizes, ferramentas e abordagens da unidade do programa.
Alm disso, em relao conexo entre os programas e os projetos, as ONGs do setor de
desenvolvimento internacional tendem a desenhar projetos grandes e complexos, quando seria mais
adequado construir um programa que contivesse uma gama de projetos menores e mais simples.
C ONSIDERAES DOS SISTEMAS Um gerente de projetos raramente tem a oportunidade de influenciar
a escolha dos sistemas organizacionais. Independentemente disso, o gerente de projetos deve certificarse de que o fluxo de informaes de e para a organizao atenda as necessidades da equipe do projeto.
Os dois exemplos abaixo ilustram como um gerente de projetos deve examinar e entender os sistemas
organizacionais para planejar maneiras de trabalhar para o benefcio do projeto.
Relatrios financeiros/oramentrios: Os oramentos das propostas dos doadores
geralmente so em forma de oramentos de atividades. Vrias ONGs, na verdade, no tm
sistemas financeiros que conseguem reproduzir relatrios baseados em atividades mas usam
relatrios com itens de linha/cdigos de conta. Em tal situao, um gerente de projetos deve
garantir que o trabalho necessrio para traduzir as informaes financeiras de um formato para
outro seja planejado e implementado de maneira oportuna.
Moeda e taxas de cmbio do oramento: No incomum que um gerente de projetos seja
informado de que um projeto tem uma perda de US$ 20.000 devido taxa de cmbio, portanto
necessrio realizar menos atividades para compensar. Embora estratgias de hedging
possam ser usadas pelas organizaes para reduzir o impacto, a variao da taxa de cmbio
no pode ser eliminada. Apesar disso, um gerente de projetos pode selecionar e usar as
abordagens de gerenciamento mais adequadas para minimizar a defasagem. Como a tarefa de
escolher a moeda do oramento feita frequentemente pela equipe do departamento de
finanas ou angariamento de fundos, eles frequentemente selecionam a moeda do contrato. Se
o gasto for feito em uma moeda diferente, isso complica imediatamente a vida da equipe do
projeto que fica com o oramento em uma moeda e os gastos em outra. Embora no seja
sempre possvel, o gerente de projetos deve insistir para que o oramento e os gastos sejam
feitos na mesma moeda. Mesmo se a opo da moeda no for negocivel, o gerente de projetos
pode insistir na aplicao de uma taxa de cmbio atual em toda a vida do projeto em vez de
usar uma taxa contbil fcil de calcular. Embora tais estratgias de gerenciamento no
minimizem as flutuaes da moeda, elas ajudam a reduzir a variao da taxa de cmbio.
C ONSIDERAES SOBRE TAM ANHO , COMPLEXIDADE E RISCO - O bom senso diz que um projeto
pequeno e simples no requer a mesma considerao de um projeto de um milho de dlares com
vrios locais e vrias equipes em um ambiente difcil e inseguro e com vrios interessados.
Independentemente desse conhecimento, os fatores associados com as consideraes de tamanho,
Guia para o PMD Pro
134

complexidade e risco muito frequentemente recebem ateno insuficiente dos gerentes de projetos e
suas organizaes no setor de desenvolvimento internacional. Duas reas importantes e relacionadas
esto citadas abaixo como exemplos:
Planejamento e gerenciamento de risco um registro de riscos sempre til. Em um projeto
de baixo valor e baixa complexidade, um registro de riscos simples e qualitativo pode ser
suficiente. Em um projeto com um perfil de risco muito mais alto, o gerente provavelmente
precisar de um registro quantitativo de risco. Alm disso, as normas do projeto para usar e
modificar o registro de risco diferem. Quem pode modific-lo? Quem pode sugerir mudanas?
Quando o registro de risco ser analisado? Como com todas as ferramentas do PMD Pro, o
gerente de projetos precisa pensar sobre a melhor maneira de usar as ferramentas e garantir
que elas ajudem a equipe do projeto.
Governana do projeto uma rea-chave que precisar de ateno em projetos mais
complexos a governana. Projetos menores e mais simples podem compartilhar uma estrutura
de governana com vrios projetos similares talvez em um Comt do programa ou um Comit
dos projetos do pas ou uma estrutura similar. Um projeto de milhes de dlares, vrios locais e
vrias equipes, precisar do seu prprio comit do projeto com usurio snior, um fornecedor
snior e um executivo de projetos representando seus interessados e suas perspectivas. O
comit do projeto precisar de termos claros de normas de referncia e operao. Os
integrantes do comit devem entender suas funes e responsabilidades. Alm disso, pode ser
necessrio alterar o perfil do comit do projeto em um projeto mais longo para garantir que as
perspectivas corretas sejam representadas.
CONSIDERAES SOBRE APRENDIZAGEM E COMPETNCIA Embora o gerente de projetos seja responsvel
por garantir que os integrantes da equipe e parceiros de implementao tenham as competncias
corretas, incluindo o conhecimento, as atitudes e habilidades, o gerente no deve esperar a gerao de
capacidades para tratar de todos os pontos fracos imediatamente. Uma parte essencial da adaptao do
PMD Pro ser a avaliao do nvel atual da equipe e a implementao das competncias dos parceiros e
em seguida a promoo da aprendizagem para aumentar as capacidades onde forem identificadas
lacunas. Uma ferramenta chamada diagrama aranha ilustra as lacunas entre as competncias atuais
(referncias) e as desejadas (alvo) em um determinado perodo. A Figura 61 mostra uma maneira que o
diagrama aranha pode ser usado observando que existem vrias outras aplicaes desse diagrama.
Figura 62: Diagrama aranha mostrando as referncias e os alvos das competncias selecionadas
do PMD Pro

Guia para o PMD Pro

135

Se, por exemplo, um gerente de projetos tentar implementar uma Estrutura Analtica do Projeto
(EAP)(WBS) sem certificar-se de que cada integrante individual da equipe e que cada parceiro de
implementao entenda os fundamentos, aprecie o valor e possa realmente usar a EAP em uma
situao real; a implementao provavelmente fracassar. Para organizaes que implementam o PMD
Pro, muitas das necessidades de aprendizagem e de competncia provavelmente j tero sido
consideradas. Entretanto, um gerente de projetos ainda precisa confirmar que todos parceiros e equipes
do projeto possam usar corretamente cada uma das ferramentas escolhidas na prtica real. As lacunas
identificadas no desempenho precisam ser tratadas atravs de treinamento ou outras aes de
gerenciamento.
C ONSIDERAES DE DESEMPENHO O gerente de projetos no apenas responsvel por garantir que
a equipe do projeto se torne cada vez mais competente, mas, o mais importante, que o desempenho no
trabalho contribua com os impactos visados pela organizao. Deve-se lembrar que as alteraes das
organizaes que trabalham no setor de desenvolvimento internacional geralmente tm como alvo a
qualidade de vida, o bem-estar, a sustentabilidade, a reduo da pobreza, a capacitao, a conscincia
social e/ou as reas de melhoria ambiental. O curso do PMD Pro no deve ser visto como um evento
"nico" mas deve ser o incio de um processo dinmico que transforma a aprendizagem em desempenho
aprimorado e, mais importante, contribui para o aprimoramento contnuo do projeto. Ao vincular o PMD
Pro com os resultados do projeto e exigindo que a equipe seja responsvel por colocar o que
aprenderam em prtica, os gerentes de projetos aumentam as chances de ver alteraes que realmente
importam e que esto muito prximas dos objetivos do projeto.
O escritrio de uma ONG, aps conduzir alguns cursos do PMD Pro, decidiu que todos os
participantes do evento de aprendizagem do PMD Pro deveriam desenvolver um plano individual
de aprendizagem contnua e implementao do PMD Pro (envolvendo tambm uma equipe de
projetos, quando possvel). O modelo do plano pedia os detalhes da aplicao pretendida do
conhecimento e ferramentas do PM no trabalho em um perodo de 12 meses. Um indivduo
designado da unidade de gerenciamento de projetos foi designado a se comunicar com cada
aluno e seu supervisor direto com um intervalo de 3 meses para avaliar a conformidade, medir a
Guia para o PMD Pro
136

contribuio para os resultados e coletar/compartilhar melhores prticas. O escritrio dessa ONG

tambm est oferecendo maneiras para que os alunos obtenham acesso virtual (por telefone, emails, mdias sociais, etc.), a especialistas em gerenciamento de projetos que possam
aconselh-los sobre o uso/adaptao da ferramenta e outros problemas de implementao do
PMD Pro que possam surgir. Eles tambm decidiram comear fazendo uma transio para a
introduo das ferramentas do PM de modo a permitir a experimentao, adaptao e
aprendizagem contextualizada na prtica. Eles decidiram que a caixa de ferramentas inicial
incluiria quatro ferramentas de PM que foram consideradas mais crticas para o aprimoramento
inicial. Eles escolheram o RECI, o registro de riscos, a EAP e o registro de problemas.
E M RESUMO Adaptar o PMD Pro, conforme detalhado acima, realmente essencial. Entretanto, devese observar uma advertncia: O trabalho do gerente de projetos NO deve ser reduzido a um conjunto
de regras rgidas aplicadas irrefletidamente em todo e cada projeto, programa ou portflio. Lembre-se,
conforme declarado anteriormente neste Guia, o gerenciamento de projetos tanto uma arte quanto
uma cincia. Haver circunstncias em que uma ferramenta ou tcnica de PM podero ser usadas
mas, por vrias razes, ela pode NO ser a opo mais inteligente. Em outras palavras, estar muito
entusiasmado em exigir a adoo obrigatria e uniforme das ferramentas e tcnicas de PM em todos os
projetos, programas e portflios pode ser um erro enorme. Todo e qualquer gerente de projetos deve
aprender a ser disciplinado e cuidadoso tornando-se proficiente na anlise de cada projeto individual
antes de selecionar cuidadosa e colaborativamente e adotar o melhor do PMD Pro.

Guia para o PMD Pro

137

SEO 5
5.1

: ANEXOS

A NEXO 1: G LOSSRIO DE TERMOS

Atividades

Baseado em ativos
Anlise aps a ao
Consideraes

Referncia

Taxonomia de Bloom
Estimativa de baixo
para cima
Capacidades

Certificado
Competncias

Observao do
conceito
Compresso de
durao
Credencial
Caminho crtico
Porta de deciso

As aes realizadas atravs de quais entradas (recursos financeiros,

humanos, tcnicos, materiais e de tempo) so mobilizadas para produzir
resultados/produtos (treinamento, construo, etc.) de um projeto para o qual
a equipe pode ser responsabilizada e que, quando agregada, produz produtos
Metodologia que procura descobrir e destacar os pontos positivos da
comunidade como um meio para o desenvolvimento sustentvel
Uma atividade de aprendizagem simples, rpida e verstil que pode ser usada
para identificar e gravar lies e os conhecimentos que surgem de um projeto.
Hipteses sobre condies necessrias, internas e externas, identificadas em
um design para garantir que os relacionamentos de causa e efeito presumidos
funcionam conforme esperado e que as atividades planejadas produzem os
resultados esperados
Um ponto fatual de referncia sobre as condies ou desempenho antes do
incio de uma interveno necessrio para servir de base para o
monitoramento, avaliao e controle do projeto
Uma classificao de nveis de conhecimento/habilidades que fornecem uma
estrutura para o planejamento da aprendizagem
Essa tcnica de estimativa comea consultando as mesmas pessoas
responsveis pelas tarefas do projeto e agregando suas estimativas em um
oramento global completo.
Competncias, habilidades, entendimentos, atitudes, valores,
relacionamentos, comportamentos, motivaes, recursos e condies que
permitem que os indivduos, organizaes, redes/setores e sistemas sociais
mais amplos executem as funes e alcancem os objetivos com o tempo.
Um documento emitido para uma pessoa aps a concluso bem-sucedida de
um curso de estudo
Conjuntos integrados de habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos necessrios para se ter um desempenho eficiente em um
determinado trabalho, cargo ou situao
Uma viso geral de alto nvel de um projeto elaborada para solicitar feedback
antes de comprometer recursos para criar uma proposta extensa
Acrescentar recursos adicionais ao projeto para acelerar o progresso do
cronograma
Prova de qualificao, competncia ou autorizao vinculada a uma pessoa
A sequncia de atividades que representam o caminho mais longo entre o
incio e o fim do projeto
Os grandes pontos de controle usados para concluir e aceitar os produtos de
uma fase particular do projeto e seguir para a fase seguinte

Guia para o PMD Pro

138

Separao
DM&E
Organizao de
desenvolvimento

Procedimento
acelerado
Flutuao (ou folga)
Grfico de Gantt
Meta

Definio
Impacto
Insumos
Problema
Registro de controle de
problemas
Iterao
Logstica

Diagrama de rede
Resultados

Uma tcnica para separar ou dividir as resultados/produtos do projeto em

elementos, componentes ou partes menores
Design, monitoramento e avaliao
Um espectro das organizaes que entram em um contnuo amplo de alvio e
desenvolvimento em seus projetos e prticas: uma extremidade do contnuo
facilita os programas de longo prazo e de desenvolvimento participativo em
reas como meio ambiente, sade, educao e agricultora e a outra
extremidade do contnuo envolve mais diretamente a implementao rpida e
temporria de projetos de alvio para pessoas que passam por inanio, falta
de moradia ou desamparo devido a conflitos ou desastres naturais repentinos
Acelerar o cronograma de um projeto realizando atividades que normalmente
seriam concludas em sequncia e conclu-las em paralelo.
O tempo em que uma tarefa do diagrama de rede de um projeto pode ser
atrasada, sem causar atraso na data de concluso do projeto
Um grfico de barras que representa graficamente o cronograma das
atividades do projeto
O nvel mais alto desejado de resultados finais ou impactos (transformaes,
sustentabilidade, sustento, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui - o
objetivo mximo de muitas estruturas lgicas
O processo de descrever e decidir comear um projeto e autorizar o gerente
de projetos a empregar recursos, esforos e dinheiro
O efeito significativo ou resultado de longo prazo (identificado com os
resultados e nveis de meta em vrias estruturas lgicas)
Os recursos que o projeto deve mobilizar e aplicar em suas atividades
(recursos humanos e financeiros, equipamentos, etc.)
Um risco que ocorre no momento. Ele pode assumir a forma de uma deciso,
situao ou problema no resolvido que impactar significativamente o projeto
Um documento acessvel ou banco de dados que resuma os problemas, seu
status atual e quem responsvel atualmente pela soluo
O ato de repetir um processo por uma segunda, terceira ou mais vezes para
atingir a meta, o objetivo ou resultado desejado
O processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e do
armazenamento eficiente e econmico das matrias-primas do inventrio em
processo, dos bens acabados e das informaes relacionadas do ponto de
origem at o ponto de consumo com o propsito de estar em conformidade
com os requisitos do cliente.
Resumo ilustrado das decises e fluxos que compem um procedimento ou
processo do incio at o fim
O que o projeto espera conseguir no nvel de beneficirio (ex.: uso do
conhecimento e habilidades na prtica atual com o tempo; o transporte de
bens em estradas construdas com o tempo) e contribuem com as alteraes
do nvel populacional (reduo da m nutrio, melhoria da renda, aumento
dos rendimentos, etc.) que agregam e promovem o alcance dos objetivos e o
impacto com o tempo

Guia para o PMD Pro

139

Produtos

Estimativa paramtrica

Portflio
Gerenciamento de
portflio
Servios de suprimento

Escopo do produto
Programa

Projeto
Documento bsico do
projeto
Controle do projeto
Plano de
implementao do
projeto
Gerenciamento de
Projetos
Gerente de projetos

Proposta do projeto

Escopo do projeto
Risco
Planejamento em
ondas sucessivas

As resultados/produtos tangveis que resultam das atividades do projeto,

incluindo produtos, bens, servios e alteraes (ex.: pessoas treinadas com
conhecimento e habilidade maiores; estradas de boa qualidade construdas)
que agregam e contribuem com os resultados desejados
O uso de dados histricos de projetos similares para definir estimativas para
as atividades do projeto. Essa tcnica de estimativa baseia-se menos nas
pessoas e mais em dados estatsticos.
Um composto de programas/projetos de atividades, equipes e oramentos
alocados a cada um deles
Incio e gerenciamento o portflio total de programas/projetos
Planejamento e implementao de todos os aspectos da aquisio de
recursos, incluindo desenvolvimento de especificaes, pesquisa do mercado
de fornecedores, negociaes, atividades de compra, administrao de
contratos e controle de inventrio
Todas as resultados/produtos definidos para a entrega do projeto, atendendo
a especificao acordada. (O que ser fornecido)
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para
obter os benefcios e o controle no disponveis atravs do gerenciamento
individual deles
Um conjunto de atividades que atende os objetivos acordados em um perodo
especfico com um conjunto acordado de recursos
Um documento que descreve o projeto em um alto nvel de detalhes e que
usado para autorizar o gerente de projetos a comear o trabalho
O processo de medio e de relatos do andamento e a tomada de medidas
corretivas para garantir que os objetivos do projeto sejam alcanados
Uma apresentao abrangente e lgica do modelo de projeto detalhado para
garantir que ele chegue a tempo, conforme o escopo e dentro do oramento
Planejamento, organizao e gerenciamento de recursos para viabilizar a
execuo bem-sucedida dos objetivos, resultados e produtos especficos do
projeto
Um profissional do campo de gerenciamento de projeto que tem a
responsabilidade de planejar, implementar e fechar projetos para viabilizar a
execuo bem-sucedida dos objetivos, resultados e produtos especficos do
projeto
Uma oferta clara e concisa que busca a aprovao de um financiador em
potencial para fornecer produtos e/ou servios em reposta s solicitaes ou
necessidades previstas do doador
Todo o trabalho necessrio para entregar o escopo do produto. (Como as
resultados/produtos sero criadas e entregues)
O efeito potencial da incerteza sobre os objetivos do projeto
Processo reiterativo de fornecer maiores nveis e detalhe para o projeto.
Preparao para a implementao no tempo

Guia para o PMD Pro

140

Estimativa de cima para

baixo
Estrutura Analtica do
Projeto (EAP)(WBS)

Essa tcnica de estimativa conta com um grupo relativamente pequeno de

especialistas que trabalham para definir a estimativa global de um projeto
que seja ento decomposta em pacotes de trabalho menores.
Uma lista hierrquica de tarefas criada pela decomposio do projeto em
componentes e a diviso do processo do projeto em tarefas cada vez mais
detalhadas

Guia para o PMD Pro

141

5.2

A NEXO 2: R ESULTADOS DA APRENDI ZAGEM DO PMD P RO

O objetivo do Anexo 2 identificar os resultados de aprendizagem associados ao Guia do PMD Pro.

Esses resultados de aprendizagem, por sua vez, fornecem aos candidatos ao exame do PMD Pro (e s
organizaes de treinamento) uma diviso detalhada do que os exames PMD Pro1 e PMD Pro2
avaliaro.
O modelo de avaliao de resultado de aprendizagem PMD Pro identifica quatro nveis de resultados de
aprendizagem. O exame PMD Pro1 mede os resultados dos nveis 1 e 2; enquanto o exame PMD Pro2
mede os resultados dos nveis 3 e 4.
Figura 63: O modelo de avaliao dos resultados da aprendizagem do PMD Pro
Modelo de avaliao dos resultados da aprendizagem do PMD Pro

Definio genrica
do modelo de
avaliao dos
resultados de
aprendizagem do
APMG

1. Conhecimento

2. Compreenso

3. Aplicao

4. Anlise

Conhecer fatos,
termos e conceitos
chave do
manual/orientao

Entender os
conceitos chave do
manual/orientao

Ser capaz de aplicar

os conceitos chave
relativos rea do
plano de estudos
para uma
determinada situao

Ser capaz de
identificar, analisar
e distinguir o uso
adequado e
inadequado do
PMD Pro

Figura 64: Resultados de aprendizagem do Guia do PMD Pro

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
PR

rea do plano de estudos:

Projetos do setor de desenvolvimento

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Nvel Tpico
Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados aos projetos no tpico do setor de
desenvolvimento.
01

01

01

02

01

03

Definir os termos do gerenciamento de projeto no contexto do

desenvolvimento internacional, incluindo projetos, programas, portflios e
gerenciamento de projetos.
Identificar os trs lados do tringulo de gesto conforme definido no PMD
Pro
Recordar as competncias dos gerentes de projetos no setor de
desenvolvimento

Guia para o PMD Pro

142

1.3, 1.4

1.3
1.6

01

04

Recordar as responsabilidades dos gerentes de projetos no setor de

desenvolvimento
Entender os projetos do tpico do setor de desenvolvimento

1.3

02

01

1.2

Explicar como a cultura de projetos do setor de desenvolvimento difere do

de outros setores.
02
02
Mapear as habilidades e as responsabilidades dos gerentes de projetos no
setor de desenvolvimento
02
03
Explicar o relacionamento entre os lados de um tringulo de gesto e as
suas implicaes no gerenciamento de projetos.
Ser capaz de aplicar e personalizar os projetos do setor de desenvolvimento a uma
situao especfica
03

1.6
1.3

01

Gerenciar o desempenho da equipe que tem vrios nveis de competncia

no gerenciamento de projetos
03
02
Identificar as vantagens do gerenciamento de um grupo de projetos dentro
do contexto de um programa
03
03
Identificar o desenvolvimento das habilidades necessrias conforme um
integrante da equipe de projeto progride da gerencia de projetos de nvel
bsico para um gerente de projetos experiente.
03
04
Dada uma situao em que os limites do projeto so instveis, identificar
alternativas para gerenciar o tringulo de gesto .
Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e
inadequada dos projetos na rea do plano de estudos do setor de desenvolvimento
em uma situao especfica
04

01

04

02

04

03

1.4
1.6

1.3

Identificar as diferenas das competncias do gerenciamento de projetos

necessrias conforme aumentam o tamanho, complexidade e o risco de
uma situao do projeto
Comparar e contrastar o contedo, propsito e o processo dos projetos,
programas e portflios internacionalmente
Identificar as implicaes das mudanas nos limites do projeto no
gerenciamento do tringulo de gesto .

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
PM
Nvel

1.6

rea do plano de estudos:

O modelo De Projeto por Fases do PMD Pro

1.6

1.4
1.3

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao modelo de fase de projeto PMD.

01

01

Identificar as seis fases no modelo de fase de projeto do PMD Pro.

2.2

01

02

Recortar termos, fatos e conceitos relacionados s seis fases do ciclo de

vida do projeto genrico do setor internacional de desenvolvimento

2.2

Entender o modelo De Projeto por Fases do PMD Pro

Guia para o PMD Pro

143

02

01

Explicar as maneiras que as fases do projeto do modelo de fase de projeto

do PMD Pro interagem entre si.

2.2

02

02

Explicar a diferena entre o design, monitoramento e avaliao do projeto e

o gerenciamento do projeto no contexto do setor de desenvolvimento
internacional.

2.2

02

03

Entender o propsito e os benefcios das portas de deciso de

gerenciamento atravs do ciclo de vida do projeto do PMD Pro.

2.2

02

04

Explicar a importncia da incorporao dos princpios do gerenciamento de

projetos durante toda a vida de um projeto.

2.2

Ser capaz de aplicar e personalizar o modelo de fase de projeto do PMD Pro a uma
situao especfica
03

01

Capacidade de aplicar as seis fases, personalizando as atividades e as

aes recomendadas quando adequado a uma situao especfica do
projeto

2.2

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada da rea do plano de estudos e o modelo de fase de projeto do PMD Pro a
uma situao especfica.
04

01

Capacidade de avaliar a aplicao das seis fases a uma situao

especfica do projeto, avaliando se as atividades relevantes do processo
foram aplicadas corretamente

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
ID
Nvel

rea do plano de estudos:

Identificao e design do projeto

2.2

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea de identificao e design do

projeto.
01

01

Recordar as trs categorias dominantes do trabalho na fase de

identificao e design do projeto

2.2.1

01

02

Identificar os propsitos da coleta e anlise de dados

2.2.1.1, 2.2.2.2

01

03

Identificar metodologias, abordagens e ferramentas para coleta de

dados

2.2.1.2

01

04

Identificar metodologias, abordagens e ferramentas para a anlise de

dados

2.2.1.2

01

05

Identificar os propsitos da estrutura lgica

2.2.1.3

01

06

Definir as 5 caractersticas de um indicador SMART

2.2.1.3

Guia para o PMD Pro

144

01

07

Recordar os parmetros chave do projeto descritos na estrutura lgica

2.2.1.3

01

08

Recordar os exemplos de portas de deciso na vida de um projeto

2.2.1.4

Entender a fase de identificao e design do projeto

02

01

Explicar o conceito da diminuio de oportunidades para gerenciar

economicamente as mudanas durante a vida do projeto

2.2.1

02

02

Identificar as diferenas entre as quatro categorias de necessidades

sociais

2.2.1.1

02

03

Explicar a importncia da triangulao da fase de identificao e design do

projeto

2.2.1.1

02

04

Identificar as diferenas entre os dados primrios (qualitativos e

quantitativos) e os dados secundrios.

2.2.1.1

02

05

Explicar as categorias de critrios que determinam o que est includo nas

intervenes do projeto

2.2.1.2

02

06

Entender a lgica vertical e horizontal do quadro lgico do projeto

2.2.1.3

02

07

Explicar os benefcios das portas de deciso de gerenciamento no

contexto do gerenciamento do projeto.

2.2.1.4

Ser capaz de aplicar e personalizar a fase de identificao e design do projeto a uma

situao especfica
03

01

Selecionar a ferramenta mais adequada para os objetivos pretendidos da

coleta e anlise de dados

2.2.1.1, 2.2.1.2

03

02

Identificar os elementos a serem includos nas intervenes do projeto

com base em categorias de critrios de deciso identificadas claramente.

2.2.1.2

03

03

Dada uma situao especfica, usar critrios de deciso prosseguir/no

prosseguir para identificar se os projetos devem ser aprovados

2.2.1.4

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada da rea do plano de estudos Fase de identificao e design do projeto a
uma situao especfica
Especificamente para:
04

01

Diferenciar as vantagens de cada um dos tipos de coleta de dados

2.2.1.1

04

02

Comparar e contrastar as resultados/produtos e indicadores do quadro

lgico do PMD Pro em cada um dos quatro nveis.

2.2.1.3

04

03

Explicar as variaes da oportunidade de gerenciar as alteraes

economicamente durante a vida de um projeto

2.2.1

04

04

Dada uma situao especfica de um projeto, diferenciar entre as 4

categorias de necessidades do projeto.

2.2.1.1

04

05

Interpretar a lgica vertical e horizontal de um quadro lgico.

2.2.1.3

04

06

Avaliar a qualidade dos indicadores do projeto com base no uso dos

critrios SMART

2.2.1.3

Guia para o PMD Pro

145

Cdigo da
rea do plano
de estudos
SU
Nvel

rea do plano de estudos:

Definio do projeto

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea de definio do projeto.

01

01

Conhecer os objetivos da fase de definio do projeto

2.2.2.1

01

02

Identificar as trs perspectivas que devem ser representadas em um

comit de projetos.

2.2.2.2

01

03

Identificar o propsito das comunicaes de lanamento do projeto

2.2.2.4

Entender a definio do projeto

02

01

Entender o propsito do documento bsico do projeto

2.2.2.3

02

02

Explicar a importncia da definio de uma estrutura de governana do

projeto

2.2.2.2

02

03

Explicar a conexo entre as tolerncias e a governana do projeto

2.2.2.1

02

04

Explicar as responsabilidades do patrocinador de um projeto e de um

comit de projeto

2.2.2.2

Ser capaz de aplicar e personalizar a definio do projeto a uma situao especfica

03

01

Com base em uma situao do projeto, criar ou atualizar o documento

bsico do projeto.

2.2.2.3

03

02

Com base em uma situao do projeto, identificar estratgias para

aprimorar o desempenho do projeto atravs de processos aprimorados de
governana do projeto.

2.2.2.2

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada da rea do plano de estudos da configurao do projeto a uma situao
especfica
04

01

Capacidade de avaliar a aplicao das aes da fase de definio do

projeto ao se deparar com uma situao especfica do projeto

Guia para o PMD Pro

146

2.2.2

Cdigo da
rea do plano
de estudos
PP
Nvel

rea do plano de estudos

Planejamento do projeto

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea de planejamento do projeto.

01

01

Recordar fatos, termos e conceitos relacionados importncia e

cronologia do plano de implementao do projeto.

01

02

Identificar os oito componentes de um plano de projeto abrangente.

01

03

Identificar as vantagens de desenvolver planos de projeto atravs de um

processo participativo

2.2.3

2.2.3.3

2.2.3.5

Entender a fase de planejamento do projeto

Especificamente para:
02

01

Explicar a importncia de incorporar cada um dos princpios do gerenciamento de projetos do PMD Pro no processo de planejamento de projetos

02

02

Entender as vantagens do planejamento em ondas sucessivas

02

03

Comparar e contrastar os quadros lgicos, propostas e planos de

implementao do projeto

2.2.3.2 -2.2.3.6

2.2.3.6

2.2.3

Ser capaz de aplicar e personalizar a fase de planejamento do projeto a uma situao

especfica
Especificamente para:
03

01

Identificar situaes em que se deve usar uma abordagem de

planejamento em ondas sucessivas.

03

02

Com base nas situaes do projeto, identificar os pontos positivos e

negativos do plano do projeto em termos de equilbrio, entendimento,
integrao, participao e iterao.

2.2.3.6

2.2.3.2
2.2.3.6

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e inadequada

da rea do plano de estudos do planejamento do projeto a uma situao especfica
para:
04

01

Comparar e contrastar o propsito da estrutura lgica, a proposta do

projeto e o plano de implementao do projeto em termos de propsito,
contedo, pblico e processo.

04

02

Explicar o relacionamento entre as reas de disciplina do projeto e um

plano de projeto abrangente.

2.2.3.3

04

03

Explicar o relacionamento entre o tringulo dos limites do projeto e um

plano de projeto integrado.

2.2.3.4

Guia para o PMD Pro

147

2.2.3.3

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
PI
Nvel

rea do plano de estudos:

Implementao do projeto

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea da fase de implementao

do projeto.
01

01

Definir os termos relacionados implementao do projeto, incluindo

problemas, registros de problemas e controles internos

2.2.4.1
2.2.4.3

01

02

Identificar os quatro processos bsicos no processo de gerenciamento de

problemas

2.2.4.1

01

03

Identificar as atividades conduzidas para gerenciar pessoas durante a

implementao do projeto

2.2.4.2

Entender a fase de implementao do projeto

02

01

Entender a importncia do gerenciamento de problemas na

implementao dos projetos de desenvolvimento

2.2.4.1

02

02

Explicar a sequncia e a relao entre os quatro processos bsicos do

gerenciamento de problemas

2.2.4.1

02

03

Identificar os benefcios de sistemas de controle internos bem gerenciado

2.2.4.3

Ser capaz de aplicar e personalizar a fase de planejamento do projeto a uma situao

especfica
03

01

Desenvolver um registro de problemas com base em uma situao

especfica do projeto

2.2.4.1

03

02

Aplicar um processo de quatro etapas no gerenciamento de problemas em

uma situao especfica do projeto

2.2.4.1

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada da rea do plano de estudos do planejamento do projeto a uma situao
especfica
04

01

Identificar alternativas para sistemas de controle interno com base nas

categorias de sistemas administrativos, financeiros e logsticos

Guia para o PMD Pro

148

2.2.4.3

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
ME
Nvel

rea do plano de estudos:

Monitoramento, avaliao e controle do projeto

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea da fase de monitoramento,

avaliao e controle do projeto.
01

01

Recordar os fatos, termos e conceitos relacionados com os nveis de

avaliao/monitoramento do projeto e sua conexo com a estrutura lgica
do projeto.

2.2.5.1
2.2.5.3

01

02

Recordar fatos, termos e conceitos relacionados a diferentes abordagens

de avaliao

2.25.2

01

03

Recordar fatos, termos e conceitos relacionados com o plano de

monitoramento e avaliao do projeto

01

04

Recordar fatos, termos e conceitos relacionados com o gerenciamento do

controle de mudanas

2.2.5.2

Entender a fase de monitoramento, avaliao e controle do projeto.

02

01

Identificar os seis elementos de um sistema de monitoramento do projeto

2.25.2

02

02

Identificar as seis reas de tolerncias do projeto

2.2.5.5

02

03

Explicar a troca entre custo e complexidade durante a coleta de dados de

monitoramento

2.2..5.2

Ser capaz de aplicar e personalizar a fase de monitoramento, avaliao e controle do

projeto a uma situao especfica
03

01

Explicar a importncia do plano de monitoramento do projeto e como seu

contedo difere daquele contido no quadro lgico e no plano do projeto.

2.2.5.2

03

02

Entender os elementos que devem informar o plano de monitoramento e

avaliao do projeto

2.2.5.2

03

03

Explicar as razes para avaliar os projetos

2.2.5.3

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e inadequada

da rea do plano de estudos do monitoramento, avaliao e controle do projeto
04

01

Comparar e contrastar o contedo, o processo e o propsito dos

indicadores quantitativos e qualitativos

2.2.5.2

04

02

Comparar e contrastar o custo e a complexidade das diferentes

abordagens de monitoramento

2.2.5.2

04

03

Comparar as diferenas entre o monitoramento, a avaliao e o controle

do projeto.

2.2.5.1

04

04

Explicar o relacionamento entre o monitoramento e a avaliao do projeto

e um processo de planejamento reiterativo.

2.2.5.1

Guia para o PMD Pro

149

04

05

Diferenciar entre os indicadores de monitoramento e avaliao em nveis

diferentes da estrutura lgica do projeto

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
EP
Nvel

rea do plano de estudos:

Transio para o final do projeto

2.2.5.1

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea da fase de transio para o

final do projeto.
01

01

Recordar as 4 opes para transio do projeto

2.2.6.1

01

02

Recordar as atividades relacionadas ao encerramento administrativo,

contratual e financeiro dos projetos

2.2.6.3

01

03

Identificar o processo de duas etapas para verificar as resultados/produtos

do projeto.

2.2.6.2

Entender a fase de transio para o final do projeto

02

01

Distinguir entre as anlises aps a ao e as avaliaes do final do projeto

2.2.6.4

02

02

Explicar o propsito e o contedo de uma matriz de planejamento de

transio do projeto

2.2.6.1

Ser capaz de aplicar e personalizar a fase de transio para o final do projeto a uma
situao especfica
03

01

Criar uma estratgia de transio para o final do projeto

2.2.6.1

03

02

Selecionar entre as melhores ferramentas para coletar o aprendizado no

final do projeto com base nos limites dos projetos e objetivos de
aprendizagem.

2.2.6.4

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada da rea do plano de estudos da fase de transio para o final do projeto a
uma situao especfica
04

01

Distinguir entre a aplicao adequada e inadequada do encerramento

administrativo, contratual e financeiro de um projeto.

2.2.6.4

04

02

Comparar e contrastar as diferentes opes para a aprendizagem no final

do projeto

2.2.6.5

04

03

Distinguir entre a aplicao adequada e inadequada do encerramento

administrativo, contratual e financeiro.

3.3.6.4

Guia para o PMD Pro

150

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
DO
Nvel

rea do plano de estudos:

Viso geral das disciplinas de gerenciamento do projeto

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea do plano de estudos.

01

01

Conhecer as seis disciplinas de gerenciamento de projetos.

3.0

Entender o tpico Viso geral das disciplinas e gerenciamento do projeto.

02

01

Entender como o ciclo de projeto do PMD Pro apoiado pelas seis

disciplinas de gerenciamento de projetos.

3.0

02

02

Explicar como as seis disciplinas podem ser aplicadas dentro do ciclo de

projetos do PMD Pro.

3.0

Ser capaz de aplicar e personalizar o tpico Viso geral das disciplinas de

gerenciamento do projeto a uma situao especfica
03

01

Capacidade de aplicar as seis disciplinas a uma situao especfica do

projeto.

3.0

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do tpico Viso geral das disciplinas de gerenciamento de projeto a uma
situao especfica
04

01

Capacidade de avaliar a aplicao das seis disciplinas a uma situao

especfica do projeto.

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
SM
Nvel

rea do plano de estudos:

Gerenciamento do escopo

3.0

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento do escopo.

01

01

Recordar os fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento do

escopo, incluindo o escopo do produto, o escopo do projeto e a EAP

3.1.1 3.1.2

01

02

Identificar os benefcios de uma estrutura de diviso do trabalho

3.1.2

Entender o gerenciamento do escopo

02

01

Entender a diferena entre o escopo do produto e o escopo do projeto.

3.1.1

02

02

Entender que o escopo do projeto deve ser confirmado, abrangente e

detalhado.

3.1.1

Guia para o PMD Pro

151

02

03

Entender os trs problemas mais comuns que surgem da ausncia de um

escopo definido claramente

3.1.1

02

04

Entender a composio de uma EAP (estrutura de diviso de trabalho).

3.1.2

02

05

Explicar as vantagens dos dois formados da EAP.

3.1.2

Ser capaz de aplicar e personalizar o gerenciamento do escopo a uma situao

especfica
03

01

Produzir uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP)simples para uma

situao especfica do projeto em um formato encomendado.

3.1.2

03

02

Capacidade de produzir uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP)simples

para uma situao especfica do projeto em um formato de diagrama
grfico.

3.1.2

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento do escopo a uma situao especfica
04

01

Explicar o escopo abrangente e detalhado do produto e do projeto atravs

do uso de uma situao especfica do projeto.

3.1.1

04

02

Avaliar uma estrutura de diviso do trabalho em termos de abrangncia e

detalhes para uma situao especfica do projeto.

3.1.2

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
TM
Nvel

rea do plano de estudos:

Gerenciamento do tempo

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento do tempo.

01

01

Conhecer as 5 etapas do planejamento do cronograma.

3.2.0

01

02

Definir os termos relacionados ao gerenciamento do tempo, incluindo os

diagramas de rede, os caminhos crticos, o grfico de Gantt, a folga do
projeto, o procedimento acelerado e compresso de durao do projeto.

3.2.1-3.2.5

Entender o gerenciamento do tempo

02

01

Entender as cinco etapas do processo de planejamento do cronograma:

3.2.0

02

02

Explicar o relacionamento entre a estimativa de recursos e a criao do

calendrio

3.2.2 3.2.3

02

03

Entender o relacionamento entre o tringulo de limites do projeto e o

desenvolvimento do cronograma

3.2..0

02

04

Entender o propsito, a estrutura e o contedo de um grfico de Gantt.

3.2.4

02

05

Entender o propsito, a estrutura e o contedo de um diagrama de rede

3.2.1

Guia para o PMD Pro

152

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
TM
02

06

rea do plano de estudos:

Gerenciamento do tempo

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Explicar o propsito e o processo de compresso de durao e

procedimento acelerado

Referncia
manual
primria
3.2.5

Ser capaz de aplicar e personalizar o gerenciamento do tempo a uma situao

especfica
03

01

Capacidade de construir um diagrama de rede simples dada uma situao

especfica do projeto.

3.2.1 3.2.4

03

02

Capacidade de construir um grfico de Gantt simples dada uma situao

especfica do projeto.

3.2.4

03

03

Capacidade de identificar fatores de durao potenciais do projeto em uma

dada situao especfica do projeto.

3.2.3

03

04

Capacidade de identificar o caminho crtico de um projeto em um dado

diagrama de rede para uma situao especfica do projeto.

3.2.3

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento do tempo a uma situao especfica
04

01

Discriminar quais tarefas de um dado diagrama de rede so parte do

caminho crtico do projeto versus aqueles que so flutuao ou folga do
projeto

3.2.3

04

02

Capacidade de explicar quando um grfico de Gantt resumido usado

versus um grfico de Gantt completo.

3.2.4

04

03

Identificar as oportunidades de gerenciar projetos atrasados atravs da

compresso de durao e do procedimento acelerado.

3.2.5

Cdigo da
rea do
plano de
estudos

rea do plano de estudos:

Gerenciamento financeiro

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

FM
Nvel

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento financeiro.

01

01

Definir os termos relacionados ao gerenciamento financeiro, incluindo

custos diretos, indiretos, custos de transao, servios compartilhados,
tabelas de contas, variao e anlise dos valores agregados

3.3.1 3.3.3

01

02

Definir as trs abordagens para a realizao de estimativas do projeto

3.3.2

Entender o gerenciamento financeiro

Guia para o PMD Pro

153

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
TM

rea do plano de estudos:

Gerenciamento do tempo

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

02

01

Explicar a vantagem de criar estimativas de fase de oramento.

3.3.2

02

02

Entender as vantagens e desvantagens das trs tcnicas de estimativa

3.3.2

02

03

Explicar a importncia do monitoramento do fluxo de caixa

3.3.3

02

04

Entender o significado da anlise do valor agregado

3.3.3

Ser capaz de aplicar e personalizar a situao do gerenciamento financeiro

03

01

Capacidade de criar um oramento simples

3.3.1

03

02

Explicar o processo de medio do valor agregado.

3.3.3

03

03

Explicar o propsito e criar uma tabela de contas

3.3.1

03

04

Dada uma situao especfica do projeto, selecionar entre as estimativas

com base nos resultados de cima para baixo, de baixo para cima e
paramtricos

3.3.2

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento financeiro a uma situao especfica
04

01

Capacidade de avaliar a aplicao da criao de um oramento para uma

dada situao especfica do projeto

3.3.1

04

02

Identificar as vantagens da anlise do valor agregado

3.3.3

04

03

Com os dados do oramento, analisar a variao do custo cumulativo de

um projeto.

3.3.3

04

03

Dado um oramento e uma data calendrio, analisar o status do valor

agregado de um projeto

3.3.3

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
FM
Nvel

rea do plano de estudos:

Gerenciamento financeiro

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento financeiro.

01

01

Definir os termos relacionados ao gerenciamento financeiro, incluindo

custos diretos, indiretos, custos de transao, servios compartilhados,
tabelas de contas, variao e anlise dos valores agregados

3.3.1 3.3.3

01

02

Definir as trs abordagens para a realizao de estimativas do projeto

3.3.2

Guia para o PMD Pro

154

Entender o gerenciamento financeiro

02

01

Explicar a vantagem de criar estimativas de fase de oramento.

3.3.2

02

02

Entender as vantagens e desvantagens das trs tcnicas de estimativa

3.3.2

02

03

Explicar a importncia do monitoramento do fluxo de caixa

3.3.3

02

04

Entender o significado da anlise do valor agregado

3.3.3

Ser capaz de aplicar e personalizar a situao do gerenciamento financeiro

03

01

Capacidade de criar um oramento simples

3.3.1

03

02

Explicar o processo de medio do valor agregado.

3.3.3

03

03

Explicar o propsito e criar uma tabela de contas

3.3.1

03

04

Dada uma situao especfica do projeto, selecionar entre as estimativas

com base nos resultados de cima para baixo, de baixo para cima e
paramtricos

3.3.2

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento financeiro a uma situao especfica
04

01

Capacidade de avaliar a aplicao da criao de um oramento para uma

dada situao especfica do projeto

3.3.1

04

02

Identificar as vantagens da anlise do valor agregado

3.3.3

04

03

Com os dados do oramento, analisar a variao do custo cumulativo de

um projeto.

3.3.3

04

03

Dado um oramento e uma data calendrio, analisar o status do valor

agregado de um projeto

3.3.3

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
RM
Nvel

rea do plano de estudos:

Gerenciamento de riscos

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento de riscos.

01

01

Identificar o processo de gerenciamento de riscos de quatro etapas

3.4.0

01

02

Definir os termos relacionados ao gerenciamento de riscos, incluindo os

riscos positivos, riscos negativos, o registro de riscos, a matriz de
avaliao e riscos e as tolerncias aos riscos

3.4.1 - 3.4.4

01

03

Identificar as quatro estratgias de resposta aos riscos.

3.4.3

Entender o gerenciamento de riscos

Guia para o PMD Pro

155

02

01

Explicar a importncia da probabilidade e o impacto no contexto do

gerenciamento de riscos.

3.4.2

02

02

Explicar a natureza reiterativa do gerenciamento de riscos e sua

importncia e toda a vida do projeto.

3.4.4

02

03

Entender o contedo e a estrutura de um registro de riscos

3.4.1

02

04

Explicar o propsito, a estrutura e o contedo de uma matriz de avaliao

de riscos

3.4.2

Ser capaz de aplicar e personalizar o gerenciamento de riscos a uma situao

especfica
03

01

Aplicar a matriz de avaliao de riscos em uma situao especfica do

projeto.

3.4.2

03

02

Organizar os riscos do projeto por categoria.

3.4.1

03

03

Capacidade de aplicar as quatro estratgias de gerenciamento de riscos

em situaes baseadas em casos.

3.4.1 3.4.4

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento de riscos a uma situao especfica
04

01

Interpretar uma matriz de avaliao de riscos para diferenciar os riscos

que podem ser tolerados versus os riscos que podem ser eliminados em
uma situao no complexa do projeto.

3.4.2

04

02

Categorizar as estratgias de resposta ao risco

3.4.3

04

03

Interpretar o contedo de um registro de riscos

3.4.1

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
JM
Nvel

rea do plano de estudos:

Gerenciamento da justificativa

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados rea do plano de estudos.

01

01

Definir os termos relacionados ao gerenciamento da justificativa do projeto,

incluindo a identificao das necessidades baseadas em problemas, na
identificao das necessidades baseadas nos ativos, rvores de
problemas e rvores de objetivos

3.5.1 3.5.2

Entender o gerenciamento da justificativa do projeto

02

01

Entender a importncia da justificativa do projeto para a equipe do projeto,

assim como para seus interessados

3.5.0

02

02

Diferenciar as abordagens baseadas em problema e baseadas em

ativos para a identificao de necessidades

3.5.1

Guia para o PMD Pro

156

02

03

Entender o relacionamento entre uma rvore de problemas e uma rvore

de objetivos

3.5.2

02

04

Identificar e explicar os nveis da hierarquia no processo da rvore de

problemas

3.5.2

Ser capaz de aplicar e personalizar o gerenciamento da justificativa a uma situao

especfica
03

01

Criar uma rvore de problemas bsica dada uma situao especfica do

projeto

3.5.2

03

02

Criar uma rvore de objetivos baseada em uma rvore de problemas dada

3.5.2

03

03

Determinar como os objetivos de interveno do projeto proposto atendem

os critrios de justificativa do projeto em uma situao especfica do projeto

3.5.2

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento da justificativa a uma situao especfica
04

01

Capacidade de avaliar se existe uma justificativa adequada para a

interveno do projeto com base em uma abordagem baseada em
necessidades para os problemas propostos de um projeto

3.5.2

04

02

Interpretar os relacionamentos de causa e efeito em uma rvore de

problemas

3.5.2

Comparar e contrastar as abordagens baseadas em problemas com as

abordagens baseadas em ativos para a identificao das necessidades

3.5.1

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
SM
Nvel

rea do plano de estudos:

Gerenciamento dos interessados

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento dos interessados

01

01

Listar as seis categorias de interessados

3.6.1

01

02

Conhecer os componentes de uma tabela RACI.

3.6.3

01

03

Saber que a comunicao com os interessados essencial e exige

planejamento e execuo.

3.6.4

01

04

Recordar as ferramentas para identificar os interessados em termos de

dependncia, risco e poder do projeto

3.6.2

Entender o gerenciamento dos interessados

02

01

Entender as quatro funes chave identificadas na tabela RACI:

3.6.3

02

02

Entender os componentes de um plano de comunicao.

3.6.4

Guia para o PMD Pro

157

02

03

3.6.1 3.6.4

Explicar o propsito e a criao das ferramentas de anlise dos

interessados, incluindo as tabelas RACI, os diagramas de Venn, as
matrizes de anlise dos interessados e os planos de comunicao

Ser capaz de aplicar e personalizar o gerenciamento de interessados a uma situao

especfica
03

01

Categorizar grupos de interessados em uma dada situao especfica do

projeto

3.6.1

03

02

Criar um diagrama de Venn para uma situao especfica do projeto

3.6.2

03

03

Criar uma matriz RACI de uma situao especfica do projeto

3.6.3

03

04

Criar uma matriz de anlise de interessados para uma situao especfica

do projeto

2.6.2

03

05

Aplicar os componentes recomendados em um plano de comunicao em

uma situao especfica do projeto

3.6.4

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento de interessados a uma situao especfica
Especificamente para:
04

01

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
SC
Nvel

3.6.1 3.6.4

Interpretar o contedo das ferramentas de gerenciamento dos

interessados incluindo a tabela RACI, o diagrama de Venn, a matriz de
anlise dos interessados e o plano de comunicao

rea do plano de estudos:

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados ao gerenciamento da cadeia de

suprimentos.
01

01

Identificar os quatro componentes que compem o gerenciamento da

cadeia de suprimentos

3.7.0

01

02

Identificar as quatro etapas do gerenciamento dos servios de suprimentos

3.7.1

Entender o gerenciamento da cadeia de suprimentos

02

01

Explicar os 4 elementos do gerenciamento da logstica:

3.7.2

02

02

Identificar alternativas para identificar os fornecedores no processo de

servios de suprimento

3.7.1

Ser capaz de aplicar e personalizar o gerenciamento da cadeia de suprimentos a uma

situao especfica

Guia para o PMD Pro

158

03

01

3.7.1 3.7.4

Capacidade de aplicar os princpios do gerenciamento da cadeia de

suprimentos a uma situao especfica do projeto

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada do gerenciamento da cadeia de suprimentos a uma situao especfica
04

01

Cdigo da
rea do
plano de
estudos
AD
Nvel

3.7.1 3.7.4

Capacidade de avaliar, usando o contedo recomendado, o uso dos

seguintes processos da cadeia de suprimentos em uma situao especfica
do projeto: gerenciamento dos servios de suprimento, gerenciamento de
logstica, gerenciamento de ativos e gerenciamento de informaes

rea do plano de estudos:

Adaptao ao PMD Pro

PMD
Pro1

PMD
Pro2

Referncia
manual
primria

Tpico

Conhecer fatos, termos e conceitos relacionados adaptao da rea do plano de

estudos do PMD Pro.
01

01

Recordar os princpios da adaptao

4.1

Entender a adaptao da rea do plano de estudos do PMD Pro.

02

01

Entender os fatores a considerar ao se adaptar o PMD Pro aos projetos

4.4

02

02

Entender a funo dos sistemas na adaptao das ferramentas e tcnicas

do PMD Pro

4.4

02

03

Entender o relacionamento entre um perfil de risco do projeto e a escolha

das ferramentas e tcnicas do PMD Pro

4.4

02

04

Apreciar as consideraes necessrias durante a implementao de

projetos usando o PMD Pro atravs dos parceiros de implementao

4.4

Ser capaz de aplicar e personalizar o modelo de fase de projeto do PMD Pro a uma
situao especfica
03

01

Adaptar as disciplinas do PMD Pro a situaes individuais do projeto

4.1 4.4

03

02

Fazer as recomendaes para aplicar os princpios do PMD Pro nos

programas e na organizao mais ampla

4.1 4.4

Ser capaz de identificar, analisar e distinguir entre a aplicao adequada e

inadequada da rea do plano de estudos a uma situao especfica
04

01

Interpretar as aplicaes das ferramentas e tcnicas do PMD Pro a

projetos especficos

4.1 4.4

04

02

Vincular as ferramentas e tcnicas do PMD Pro a processos comerciais

4.4

Guia para o PMD Pro

159

5.3

A NEXO 3: L ISTA DE REFERNCIAS

Blackman, Rachel, 2003, Project cycle management, Teddington: Tearfund.

Boston University Corporate Education Center, Project Management Competency Development Process.
Britton, Bruce, Heaney, Deborah, Sterne, Rod, 2001, The Partnership Toolbox, London: WWF.
Council of Europe and European Commission, 2000, Project Management T-Kit, Strasbourg: Council of
Europe publishing.
Dearden, Philip N., 2001, Program and Project Cycle management (PPCM): Lessons from DFID and
other organizations, Tokyo: CIDT.
Deming, W. Edwards, 1986,. Out of the Crisis, Boston: MIT Center for Advanced Engineering Study.
Department for International Development (DFID), 2002, Tools for Development version 15,
DFID, Impact Assessment & Project Management Cycle (PMC).
Emergency Capacity Building Project (ECB), 2007, Impact Measurement and Accountability in
Emergencies The Good Enough Guide. London: Oxfam Publishing.
Erwin, James, Smith, Michael L., Role & Responsibility Charting (RACI).
European Commission, 2004, Aid Delivery Methods volume 1 Project Cycle Management Guidelines,
Brussels: European Commission.
Foundation Terre des Hommes, 2001, Project Cycle Handbook, Le Mont-sur-Lausanne: Foundation
Terre des Hommes.
Gardner, Alison, Greenblott, Kara, Joubert, Erika, 2005, What We Know About Exit Strategies
Practical Guidance For Developing Exit Strategies in the Field, C -SAFE Regional Learning Spaces
Initiative.
GB Equal Support Unit, A Project Cycle Management and Logical Framework Toolkit A practical guide
for Equal Development Partnerships, Herefordshire: Local Livelihoods Ltd.
Geyer, Yvette, 2005, Project Management, Pretoria: IDASA.
GTZ, Manual of Project Management for Development Practitioners.
International Fund for Agricultural Development (IFAD), Participatory Approaches for an Impact-Oriented
Project Cycle
International Fund for Agricultural Development, 2002, A Guide for Project M&E, Rome: IFAD.
Levine, Carlisle J., 2007, Catholic Relief Services (CRS) Guidance for Developing Logical and Results
Frameworks, Baltimore: CRS.
Guia para o PMD Pro
160

Lipczinsky, Malte, 1996, Getting to Know PEMT, Berne: SDC, Evaluation Section.
McMillan, Della E., Willard Alice, 2006, Preparing for the Evaluation Guidelines and Tools for PreEvaluation Planning, Baltimore: CRS.
Mercy Corps, 2005, Design, Monitoring and Evaluation Guidebook, Portland: Mercy Corps.
Novartis Foundation for Sustainable Development, Project Management Handbook, A Working Tool for
Project Managers.
Pataki, George E., Dillon, James T., 2003, McCormack Michael, Project Management, Guidebook
Release 2, New York: New York State Office for Technology.
Picard, Mary, 2001, Course Materials for the Design, Monitoring and Evaluation (DME) Course, Kosovo:
CARE.
Plan International, 2002, Project Management Methodology
Project Management Institute. 2004. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK
Guide Third Edition.
Rugh, J. 2002, Comparisons between Terminologies of Different Donor Agencies for Results/ Logical
Frameworks, Atlanta: CARE International and InterActions Evaluation Interest Group.
Saldanha, Cedric D., Whittle, John F., 1998, Using the Logical Framework for Sector Analysis and Project
Design: A Users Guide, Manila: Asian Development Bank.
Siles R. 2004, Guidelines for Planning, Implementing and Managing a DME Project Information System.
Atlanta: CARE.
Standish Group. 1995. The Chaos Report. Boston: The Standish Group.
Stetson, G. Sharrock, and S. Hahn, 2004, Propack The CRS Project Package: Project Design and
Proposal Guidance for CRS Project and Program Managers. Baltimore: CRS.
Stetson, S. Hahn, D. Leege, D. Reynolds and G. Sharrock, 2007, Propack II The CRS Project Package:
Project Management and Implementation Guidance for CRS Project and Program Managers. Baltimore:
CRS.
The Centre for Development and Population Activities, 1994, Project Design for Program Managers,
Washington, D.C.: The Centre for Development and Population Activities.
United Nations Environment Program, 2005, UNEP project manual: formulation, approval, monitoring and
evaluation.
VCP, 2003, Facts for Projects (draft version).
Verzuh, Eric, 2008, The Fast Forward Project Management-Third Edition, New Jersey: John Wiley &
Sons, Inc.
Guia para o PMD Pro
161

Wheelwright, S.C., Clark, K.B. 1995, LEADING Product Development: A Senior Manager's Guide to
Creating and Shaping the Enterprise, New York: Free Press.
Wideman, Max, 2001, Project Management Simply Explained A Logical Framework to Help Your
Understanding, Vancouver: AEW Services
World Bank, 2006, Managing the Implementation of Development Projects New Edition.
World Vision Development Resource Team, 2007, Learning through Evaluation with Accountability and
Planning: World Visions Approach to Design, Monitoring and Evaluation (LEAP) Second Edition,
Washington, DC: World Vision International.
World Vision Development Resource Team, 2009, LEAP Lexicon Second Edition, Washington, DC:
World Vision International.
Youker, Robert, 1989, Managing the project cycle for time, cost and quality: lessons from World Bank
experience, Butterworth & C. (Publishers) Ltd.

Guia para o PMD Pro

162