The Ocean Blue Strategy

Ocean Blue es un libro escrito por W. Chan Kim y Rene Mauborgne donde
hacen una analoga de las empresas y los negocios y los ven como dos
ocanos, uno de color rojo y otro de color azul.
El Ocano rojo representa las reglas del juego que ya fueron establecidas y
son conocidas por todos los participantes, aqu y es donde ubican a gran
parte de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., quienes
luchan para lograr un posicionamiento en el mercado y obtener una mejor
rentabilidad, las mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de
competidores y barreras a las que se enfrentan muchas industrias, esto
ocasiona estandarizacin y decremento en las utilidades.
En el ocano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du
Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto
no hay competidores, hay innovacin, las reglas del juego las estn
implementando ellos mismos.
Cmo desarrollar una estrategia de ocano azul
De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la
estrategia de ocano azul es reducir los costos lo ms posible e incrementar el
valor que el consumidor final le de al producto, es decir, debe haber innovacin
en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario
comprenda las diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las
diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.
Diferencias entre el ocano rojo y el ocano azul
Ocano rojo

Economa basada en competencias

Depredacin de competidores

Explotacin de la misma demanda

Diferenciacin (innovacin o bajo costo)

No hay generacin de innovacin

Crecimiento limitado

Foco de estrategia, la competencia

Ocnao azul

Innovacin en valor, curva de valor

Creacin de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es

irrelevante

Creacin de nueva demanda

Cambio de paradigma, se busca la diferenciacin (innovacin) al menor

costo

Definicin de nuevas fronteras

Movimiento estratgico de mercado

Enfoque sistemtico

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o ms
bien crear su ocano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la
industria, tambin debe evitar la prueba/error, ms bien, se debe enfocar en la
formulacin de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por
ende los del mercado, para lo cual la empresa se deber guiar en el siguiente
procedimiento.

La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus

competidores directos, sino tambin se debe preocupar y enfocarse en
los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el
consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a
ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquera no solamente son
las dems taqueras, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a
donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.

Los ocanos azules no necesariamente surgen de industrias

alternativas, tambin lo pueden hacer desde su misma industria, e
decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria
ya existente. Por ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio
del segmento de mercado.

Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias

del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse

Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de

produccin, de mantenimiento o de atencin al cliente.

No enfocarse en la relacin calidad-precio, buscar ir ms all, como

buscar un sentimiento o emocin del cliente.

Herramientas analticas Lienzo estratgico

Se refiere a identifica dnde invierte la competencia, es decir, determinan los
factores clave de xito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos
factores de xito para crear un nuevo ocano azul (Correa, 2009)
(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnstico y ejecucin de
la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del
juego competitivo del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave
invierte la competencia, es decir, los factores clave sobre los que la
competencia tiene su diferenciacin.
En el eje de las x o eje horizontal se colocan las siguientes variables:
precio, enologa2, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras
que en el eje de las y o eje vertical se mide: la intensidad de cada factor, y
sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.
El tnel del precio
Est relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo ocano azul, es una
herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relacin con el
valor del mismo. Esto implica la interrelacin de la exclusividad (barreras a la
entrada, proteccin de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta
en los negocios del mismo sector o sustitutos.
La cruz de las cuatro acciones
(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada
la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: Qu factores
debern ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, qu factores
debern de ser reducidos lo ms posible, muy por debajo de los estndares de
la industria?, qu factores dados por sentados debern ser eliminados? Y
cules deberan ser aumentados muy por encima del estndar de la
industria?, de ah que las cuatro acciones sean:

Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generar una nueva demanda
y por ende el precio estratgico de la industria se ver desplazado.
Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afn de vencer a la
competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusin sobre la
misma, ya que fueron sobre-diseados.
Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera
tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las dems.
Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria obliga a sus
clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas
herramientas convencionales que sirven para el diagnstico empresarial
estratgico como: anlisis de los factores macroeconmicos, ciclo de vida
del producto, Anlisis de la inecuacin de valor, Anlisis del estado de la
competencia o hiperocompetencia.
La matriz C-R-E-A
(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creacin de una empresa con
ocano azul y es complemento de la cruz de cuatro acciones, aqu las
empresas no slo se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz
propone, sino que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas
curvas de valor.

La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciacin y la

reduccin de costos para romper con la idea del valor-costo.

La matriz seala aquellas empresas que se enfocan como la mayora en

incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de
produccin y un sobre-diseo en el producto, lo que en muchas
ocasiones provoca que al cliente no lo pueda adquirir por el precio tan
elevado o peor an que no le sea funcional.

Es fcil de comprender, por lo que los gerentes de cualquier nivel

jerrquico podrn aplicarlo y comprometerse con el mismo.

La empresa deber estructurar cada factor competitivo de su

industria de manera detenida, para encontrar el rango de supuestos
sobre los cuales se ha venido compitiendo.

Los seis principios de la estrategia ocano azul

(Sperat, 2007) Kim y Mauborgne proponen cuatro principios para
formular la estrategia del ocano azul y dos ms para su ejecucin y a su
vez, cada principio est enfocado en minimizar los riesgos bsicos de cualquier
estrategia innovadora.
Principios para la formulacin

Reconstruir las fronteras del mercado

Focalizar en la idea innovadora, no en los nmeros
Ir ms all de la demanda existente
Obtener la secuencia estratgica correcta
Factor de riesgo que atena
Riesgo de bsqueda
Riesgo de planificacin
Riesgo de escala
Riesgo del modelo de negocios
Principios para la ejecucin
Superar obstculos organizacionales
Incorporar la gestin a la estrategia
Factor de riesgo que atena
Riesgo organizacional
Riesgo de gestin
Principios para la formulacin
Reconstruir las fronteras del mercado
(Sperat, 2007) Las empresas que estn en un ocano rojo, tienden a analizar
su posicionamiento estratgico en el mercado de una manera muy tradicional,
sin embargo, las empresas que se encuentran en su ocano azul han logrado
mitigar el riesgo de la bsqueda y analizar todo desde otra perspectiva, como
se muestra en la siguiente tabla:

Anlisis del posicionamiento en el

Perspectivas de anlisis para una

mercado de
ocano rojo

una

empresa

en

empresa en su ocano azul

Define la empresa igual que su

competencia y trata de ser el mejor
en la industria que se desarrolla.

Industrias alternativas: Determinar

qu factores analiza el consumidor
para seleccionar el producto de la
empresa analizada.

Ven a la industria con sus grupos

estratgicos y tienden a competir
para ser los mejores de su grupo.

Grupos estratgicos en la industria:

Analizar minuciosamente que es lo
que busca el consumidor final para ir
y venir entre los diferentes niveles de
grupos de competidores en la
industria.

Se concentran en el mismo grupo de

compradores, usuarios e incluso
influenciadores.

Cadena de clientes: Evaluar y definir

la cadena de compradores, es decir,
definir a quin le vende.

Todos tienen la misma manera de

hacer llegar su producto o servicio.

Productos
y
servicios
complementarios: Es muy importante
el seguimiento al producto, recoger
crticas que existan respecto a l, y
como realizar las mejoras o eliminar
posibles fallas.

Aceptan la orientacin emocional o

funcional de la industria en la que se
desenvuelven.

Atractivo funcional o emocional: es

importante determinar si se le pueden
agregar elementos al producto para
hacerlo ms emocionante en caso de
que siempre haya sido muy funcional
o viceversa.

Se concentran en un lapso de tiempo

para formular su estrategia.

Anlisis Intertemporal: El empresario

se debe preguntar si es factible
ofrecer un producto que proporciona
una utilidad mayor a la que tiene.

Focalizar en la gran idea, no en los nmeros

(Sperat, 2007) Con el fin de reducir el riesgo de la planificacin Kim y

Mauborgne proponen concentrarse en los siguientes pasos:
1. Despertar visual: primeramente el empresario debe comparar su
empresa con su competencia (en base al lienzo estratgico) para
posteriormente determinar qu es lo que debe cambiar.
2. Exploracin visual: el empresario deber llevar a cabo un estudio de
campo donde se analicen los factores de competencia en la industria en
base a las seis perspectivas (de la reconstruccin de las fronteras del
mercado), observar las caractersticas distintivas de los competidores
tanto directos como indirectos o alternativos y finalmente utilizar la cruz
C- R-E-A conjuntamente con la matriz de las 4 acciones.
3. Anlisis estratgico visual: es importante que todo el personal est
consciente de la diferencia que implica la evolucin, es decir, migrar de
un ocano rojo a uno azul y esto se va a lograr mediante el comentarios
y o sugerencias de lienzos estratgicos alternativos de los diferentes
integrantes del mercado, como lo son: clientes reales y clientes
potenciales que es lo mismo que decir no clientes y clientes de la
competencia, con el objetivo de crear una estrategia futura basada en la
retroalimentacin.
Ya que el personal hubo participado con la lluvia de ideas, es importante darles
a conocer el avance, por lo que se les repartirn los lienzos estratgicos actual
y futuro para que puedan llevar a cabo una comparacin de los mismos y de
sta manera puedan apoyar al o a los proyectos que catapulten a la empresa
hacia el xito por medio de una nueva estrategia.
Ir ms all de la demanda existente

(Sperat, 2007) Con el objetivo de reducir el riesgo de escala es importante

evitar segmentar la demanda en el ocano azul, es decir, hay que tratar de
introducir la mayor cantidad de demanda, lo que le permitir a la empresa
enfocarse en los no-clientes y as determinar sus caractersticas. Hay tres tipos
de capas de no-clientes:
1. Los prximos a abordar la nave
2. Los que niegan la industria en la que se est compitiendo
3. Los que pertenecen a mercados lejanos e inexplorados
Obtener la secuencia estratgica correcta
(Sperat, 2007) Aqu la empresa se enfoca en reducir el riesgo de modelo de
negocio verificando su viabilidad comercial, lo que se lograr siguiendo el
orden de: utilidad, precio, costo y adopcin, cada una de ellas se describe
brevemente a continuacin:
1. Cmo descubrir utilidad excepcional para el comprador: Se debe llevar a
cabo un anlisis sistemtico mediante la matriz denominada Mapa de
Utilidad del Comprador donde en el eje de las x se encuentran:
compra, entrega, suplementos, mantenimiento y disposicin; mientras
que en el eje de las y estn: productividad, simplicidad, conveniencia,
riesgo, diversin/imagen y amabilidad con el medio ambiente. Una
vez llenada y analizada la matriz se podrn definir los precios.
2. Fijar el precio correcto: Una oferta no siempre es suficiente, es
importante analizar la capacidad econmica del cliente. Normalmente
las

empresas

slo

se

enfoque

en

la competencia de su propia

industria y no van ms all, de tal forma que el ejercicio es insuficiente.

Una forma de conocer la sensibilidad

al precio de los posibles

compradores es mediante un anlisis de productos y servicios que:

primero que aun siendo diferentes tienen la misma funcionalidad y
segundo, tienen forma y funcin diferentes pero con el mismo objetivo.
Una vez hecho esto, el empresario tendr la posibilidad de descubrir cul
es el corredor de precios de la masa, es decir, reconocer el rango de
precios mnimos y mximos que atrae a una mayor cantidad de clientes
potenciales y as encontrar su lugar o nivel dentro del citado corredor.
3. De precio estratgico a costeo objetivo, en este punto se debe analizar
la rentabilidad del modelo, es decir, se calculan los costos a partir del
precio al cual se le resta el margen de utilidad. Aqu eliminar y reducir
son acciones importantes, ya que permiten reducir los costos mediante:
dinamizar y modernizar las actividades, mediante la innovacin en los
costos, alianzas con terceros, innovacin de precios (cambiar el modelo
de precios de la industria en cuestin) como: leasing. Es importante
recordar que objetivo es reducir los costos sin mover el precio
estratgico.
4. Adopcin de la nueva oferta: Toda evolucin implica cambio lo que en
muchas ocasiones genera resistencia por el miedo, ste miedo o
resistencia

se

puede

generalizar

nivel

empresarial

entre

los

empleados, clientes y hasta proveedores, razn por la cual es imperativo

que la empresa dedique tiempo a educar de forma planificada a todos
ellos
Principios para la ejecucin
Superar obstculos organizacionales
Con sta herramienta, la empresa aplicar una estrategia diferente de
negociar, es decir, cambiar la forma de negocios a la que tradicionalmente

est acostumbrada, de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional

y al aplicarlo, los gerentes se han topado con 4 barreras:
1. La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razn a los empleados sobre la
necesidad del cambio, que vean cuan cruda es la realidad de la
empresa, esto se puede lograr visitando a los clientes descontentos.
2. De recursos, ya que la empresa est recortando los recursos, lo
importante es distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y
sustanciales en la efectividad del cambio.
3. La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los
influenciadores clave dentro de la empresa, hacindolos quedar a la
luz y atizando los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.
4. La poltica, se trata de mantener relaciones con personas en puestos
bien ubicados, como lo son las gerencias.
Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el
juego justo que se trata de 3 simples principios bsicos: involucramiento,
explicacin y expectativas.
Sustentabilidad y renovacin de estrategias de ocano azul
Una vez que una empresa descubre o crea su ocano azul debe permanecer en
constante movimiento, es decir innovando, sera un error permanecer esttico
y dormirse en sus laureles, ya que la competencia ms temprano que tarde
va a llegar, la pregunta no es cundo?, sino Qu barreras a la entrada
existen, qu tan fcil s imitar la estrategia?
Algunas de las barreras a la imitacin de la estrategia de ocano azul
son:

La innovacin de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha

modificado su pensamiento y an sigue el modelo tradicional de la
industria,

En algunas ocasiones, el propio mercado es el que no puede sustentar

a un segundo competidor,

Las patentes,

Los bajos costos de la empresa le otorgan una

competitiva, lo que puede desalentar a su competencia,

La innovacin requiere cambios en varios mbitos y niveles

La fidelidad de los clientes

ventaja

CASO SOUTHWEST AIRLINES

Southwest Airlines, una compaa estadounidense, hizo historia como la

primera aerolnea de bajo costo en el mundo. Southwest Airlines analiz las
industrias alternativas y cre nuevos beneficios para sus no clientes: viajeros
para los cuales el costo si es significativo y prefieren manejar.
As, la aerolnea de bajo costo se posicion como un competidor para el
automvil - no a otras aerolneas - y adaptado su estrategia a las nuevas
exigencias:

Reduccin de los precios debido a la eliminacin de los servicios

adicionales
La mejora de los tiempos de check-in
Aumento de la frecuencia de vuelos

Esta nueva combinacin crea una oferta que permiti al cliente beneficiarse de
las altas velocidades de desplazamiento de un avin a precios bajos
combinados con la flexibilidad de viajar en auto.
Caractersticas de la estrategia de los ocanos azules
El perfil estratgico de la compaa demuestra cmo estas cualidades, las
cuales se basan en la estrategia efectiva de la reinvencin de la industria de
las aerolneas de viajes cortos por medio de la innovacin de valores.
Southwest cre un ocano azul, rompiendo el balance que solan hacer los
clientes entre la velocidad de los aviones, y la economa y flexibilidad del viaje
en automvil.
Para lograr esto, la empresa ofreci transporte de alta velocidad con salidas
frecuentes y flexibles, con precios que resultaran competitivos para los
compradores.
Al eliminar y reducir ciertos factores de competencia, y haciendo surgir otros
en la industria tradicional de las aerolneas, y a su vez, creando nuevos
factores, que fueron tomados de la industria alternativa del transporte en
automvil, SWA fue capaz de obtener utilidades sin precedentes para los
viajeros areos, y alcanz un salto de valor con un modelo de negocio de costo
bajo.

Como se ha visto, la curva de valor de SWA, difiere notablemente de la de sus

competidores, en el campo de las estrategias. Su perfil estratgico, es un
ejemplo tpico de la estrategia de lograr un ocano azul.
-

Enfoque

Cada buena estrategia tiene un enfoque, y un perfil estratgico de la empresa,

o curva de valor, debera claramente reflejar un enfoque. Si prestamos
atencin al perfil de SWA, podemos observar de una vez que la compaa solo
hace nfasis en tres factores:
-

Servicio amigable
Velocidad
Salidas frecuentes de punto a punto.

Este enfoque ha permitido a SWA pueda ofrecer un precio contra la

transportacin por auto, no se incurre en costos de la comida que se de los
vuelos, lo asientos asignados
Por otra parte, los competidores tradicionales, invierten en los factores
competitivos de la industria de las aerolneas, haciendo ms difcil para ellos,
alcanzar el liderazgo de los precios de SWA.
Con inversin a travs del tablero , estas compaas dejan que los movimientos
de sus competidores, determinen sus propias agendas, en lugar de modelos de
negocios costosos.

Conclusin
Cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente pensamos en lo
mismo, una papelera o una tiendita en la esquina; si mi pap tena una
ferretera, pues yo voy a hacer lo mismo, no importa que haya mucha
competencia, al fin y al cabo el pastel es muy grande y alcanza para todos.
Pero qu pasara si de repente tuviramos una idea fugaz, un as de luz que
nos permitiera vislumbrar un nuevo horizonte?, o por otro lado, qu pasara si
vemos cmo nuestra empresa poco a poco va muriendo a causa de la
competencia y requiere de RPC urgentemente?, claro est que no le podemos
dar respiracin cardio-pulmonar a la empresa, pero si le podemos inyectar
innovacin, cambio de mentalidad y de rumbo.

Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino

crear una necesidad, es decir

un

nuevo

mercado

todo

lo

que

se

requiere es una idea innovadora, pensamiento sistemtico y mucho empuje

para no darse por vencido.
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