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Guaratinguet - SP
2014
Guaratinguet
2014
Guaratinguet, 2014.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Muniz Junior
CDU 658.581
DADOS CURRICULARES
NASCIMENTO
05.07.1978 PINDAMONHANGABA / SP
FILIAO
1998/2005
Curso de Graduao
Engenharia Mecnica - Universidade de Taubat
2008/2010
AGRADECIMENTOS
A Silvia, Ana, Beta e Cludia, pela ajuda nos testes preliminares dos questionrios que
serviram de base para as pesquisas deste estudo.
Em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Muniz Junior pela orientao clara,
objetiva e pelo incentivo e tambm aos membros da banca examinadora, Prof. Dr. Fernando
Augusto Silva Marins e o Prof. Dr. Otvio Jos de Oliveira.
Aos amigos Eng. Daniel Augusto Rainha Rolando e Antnio de Oliveira Filho, pelo
apoio nas pesquisas, auxlio coleta de dados para concretizao deste trabalho.
RESUMO
ABSTRACT
The aim of this study is to analyze the critical factors for implementation of the "Autonomous
Maintenance" on the environment industrial worker, for improvement in operational
performance. This paper presents factors and environmental assessments of a metallurgical
industry, providing an analysis of the changes perceived by people involved with the shop
floor, provides managers and stakeholders in implementing this pillar of TPM as a
management tool, an analysis of the general aspects that impact on achieving and maintaining
the results achieved, which depend on such critical factors identified as the direction for
culture of continuous improvement, the top management commitment and leadership. This
study raises the factors through interviews with managers, leaders and staff members
responsible for implementing the initiative over the years 2007 and 2008, and presents
comparative data for gains in operating performance obtained.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura do TPM Modelo ALCOA ................................................................. 29
Figura 2 Falhas invisveis Iceberg ................................................................................. 30
Figura 3 Formulrio Mtodo FMEA................................................................................. 33
Figura 4 Perdas do OEE (em tempo) ............................................................................... 34
Figura 5 Roteiro de pesquisa e avaliao dos resultados ................................................... 43
Figura 6 Avaliao dos Fatores Crticos E1 ................................................................... 48
Figura 7 Avaliao dos Fatores Crticos E2 ................................................................... 49
Figura 8 Avaliao conjunta dos Fatores Crticos E1 e E2 ............................................. 50
Figura 9 Classificao conjunta dos Fatores Crticos E1 e E2 ....................................... 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Resumo de estudos com TPM ........................................................................... 17
Quadro 2 Comparativo entre Fatores Crticos de diferentes autores ................................. 27
Quadro 3 Comparativo entre os mtodos de Manuteno ................................................ 31
Quadro 4 Clculo do OEE ................................................................................................ 35
Quadro 5 Mitos e Realidades sobre aplicabilidade do OEE............................................... 36
Quadro 6 Fatores Crticos de Sucesso apontados por Lideres e Consultores ...................... 39
Quadro 7 Requisitos dos tipos de Survey .............................................................................41
Quadro 8 Descrio das Empresas.................................................................................... 42
Quadro 9 Perfil dos Entrevistados ................................................................................... 46
Quadro 10 Indicao de importncia x Peso atribudo para indicao ............................... 46
Quadro 11 Fatores Crticos de Sucesso Identificados........................................................ 47
Quadro 12 Processos de Melhoria Contnua ..................................................................... 60
Quadro 13 Formulrio com Perfil dos Entrevistados......................................................... 61
Quadro 14 Formulrio de pesquisa dos Fatores Crticos de Sucesso ................................. 62
Quadro 15 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes ................................ 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Ganhos obtidos .................................................................................................. 52
TQM
HRM
SUMRIO
1
INTRODUO .............................................................................................. 12
1.1
1.2
Justificativa ...................................................................................................... 13
1.3
Estrutura ........................................................................................................... 14
2.1
2.2
TPM ................................................................................................................. 28
2.2.1
2.2.2
2.2.3
OEE.................................................................................................................. 33
2.2.4
2.3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
4.1
4.2
CONCLUSO ................................................................................................ 54
5.1
5.2
12
1 INTRODUO
As empresas buscam solues para aumentar a rentabilidade dos negcios por meio da
eliminao das perdas, reduo do tempo gasto nas trocas de modelos e ferramentas na linha,
estabelecimento de padres de velocidade para as mquinas produtivas e melhora da
qualidade final dos produtos (CAKMAKCI e KARASU, 2006; CAKMAKCI, 2008).
Com vista a melhorar o desempenho operacional tem-se realizado programas de
melhoria contnua e usado ferramentas de controle e gesto da produo. Segundo Sugai et al.
(2011) e Joeng e Phillips (2001) importante identificar as caractersticas do perodo pssetup (perodo de acelerao) e compreender os tempos escondidos que oneram o processo
e que geram as grandes perdas.
Segundo Rodrigues e Hatakeyama (2006), algumas empresas em uma atitude
experimental costumam fragmentar um programa abrangente em partes. No exemplo de
Manuteno Produtiva Total (TPM), este tipo de atitude foca especificamente em alguns
pilares como, por exemplo, a Manuteno Autnoma. Os resultados inicialmente positivos e
atraentes alta administrao no se sustentam em longo prazo, e para atenuar esta condio
fundamental analisar e discutir os fatores crticos para sucesso da implantao do programa
abordando as dificuldades encontradas na adaptao (JOS NETTO, 2010 e TANAKA et al.
2012) e mensurar a eficincia da implementao do TPM (CHAN et al., 2003).
Segundo Paladini (1997), a Manuteno Autnoma tem como objetivo o aumento do
tempo de disponibilidade operacional dos equipamentos por meio da preparao e
envolvimento da equipe operacional, mas este objetivo pode ser prejudicado se ocorrer uma
implementao inadequada do programa, indefinio no planejamento, aliadas a falta de apoio
da alta administrao e comprometimento da equipe.
Identificar a influencia dos fatores contextuais (tamanho da planta tamanho, idade da
planta e condio de sindicalizao), ajuda a entender como so classificados e o impacto na
implementao de sistemas de gesto que consequentemente afetam o desempenho da planta
(SHAH e WARD, 2003).
13
Este trabalho adota o mtodo de pesquisa indicado por Tanaka et al. (2012), est
delimitado a um projeto de melhoria contnua utilizando o pilar Manuteno Autnoma do
TPM como mtodo de solues de problemas, numa indstria metalrgica e utiliza as
perspectivas de gestores do ambiente operrio.
1.2 Justificativa
14
1.3 Estrutura
15
2 REVISO TERICA
16
17
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM
Nr
Autor
Shah e Ward
(2003)
Objetivo
Avaliar os efeitos de
trs fatores
contextuais, que so:
tamanho da planta
tamanho, idade da
planta e condio de
sindicalizao, sobre a
probabilidade de
implementao de 22
prticas de fabricao
do sistema de
Produo Enxuta a
partir de 4 tpicos que
se correlacionam:
JIT, TQM, TPM e
HRM.
Resultado
Mtodo (5W1H)
O que: Avaliao da influncia dos
fatores contextuais correlacionados ao
JIT, TQM, TPM e HRM na
implementao de 22 prticas do
sistema de Produo Enxuta.
Quem: Gestores e Engenheiros.
Onde: Setor Industrial
Quando: 2003
Por que: Identificar a influencia dos
fatores contextuais, entender como so
classificados e o impacto na
implementao de sistemas de gesto
que consequentemente afetam o
desempenho da planta.
Sugesto
Trabalhos futuros
Controlar o
tamanho dos
efeitos e a
indstria. O
resultado positivo
no que diz respeito
ao impacto do
contexto sobre a
aplicao das
prticas enxutas
sugerem que outros
ambientes e
medies.
18
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Saurin e
Ferreira
(2008)
Resultado
Apresentar uma
avaliao qualitativa
da implantao de
prticas da Produo
Enxuta. Para isto
foram escolhidas
praticas 12 prticas
para avaliao, dentre
as quais est o TPM
ou Manuteno
Produtiva Total
(MPT) como foi
referenciada neste
trabalho.
Mtodo (5W1H)
O que: Identificao das evidncias
para o preenchimento de uma lista de
verificao com 88 itens distribudos
ao longo de 12 tpicas prticas da
Produo Enxuta.
Quem: Gestores e Engenheiros.
Onde: Setor Mquinas Agrcolas
Quando: 2008
Por que: Realizar uma abordagem
qualitativa para identificar pontos
fortes e fracos do sistema existente na
empresa. Indicar as diretrizes para o
aperfeioamento dos mtodos
existentes de avaliao de implantao
da Produo Enxuta.
Como: Avaliando as linhas de
montagem de colheitadeiras, usando
quatro fontes de evidncias: observao direta; entrevistas com 15 gerentes
e supervisores; entrevistas com 30
operadores; anlise de documentos
relativos ao sistema de Produo
Enxuta.
Sugesto
Trabalhos futuros
Outras prticas e
itens podem ser
adicionados em
estudos futuros
(por exemplo,
logstica lean). Em
que pese
subjetividade das
categorias de
avaliao da lista, o
preenchimento com
base em mltiplas
evidncias visa
reduzir essa
limitao. Para
tornar mais
consistente a
atribuio de notas
na lista, cada item
de avaliao
poderia ser
desagregado em
categorias com
descries
qualitativas acerca
das caractersticas.
18
Objetivo
19
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
O que: Identificao dos perodos de
desacelerao e acelerao produtiva
nos quais o sistema de produo no
atinge a capacidade produtiva ideal.
Quem: Gestores e Engenheiros.
Onde: Indstria Metal-Mecnica
Sugai et al.
(2011)
Identificar
principalmente as
caractersticas do
perodo
ps-setup,
denominado perodo
de acelerao,
compreendendo os
seus principais
elementos.
Destacou-se a importncia de
distinguir os tipos de perodos de
acelerao e avaliar o seu perfil e
durao, a fim de ajudar os
gestores a conhecerem melhor o
impacto que as atividades de setup
provocam na realidade, no s no
perodo sem produo, mas na
fase de acelerao.
Quando: 2011
Por que: Oferecer uma classificao
para o perodo de acelerao pode-se
distinguir melhor a realidade produtiva
e indicar sinais de perdas de produo
que passam muitas vezes
despercebidas pelos gestores.
Como: Observar e compreender
melhor o perodo ps-setup e a forma
como ele se apresenta conforme seus
principais elementos. Coleta e
tabulao de dados, anlises
preliminares e propor uma
classificao do perodo ps-setup
conforme os principais elementos.
Sugesto
Trabalhos futuros
Oferecer uma
classificao para o
perodo de
acelerao,
distinguir melhor a
realidade produtiva
e indicar sinais de
perdas de
produo. Com a
metodologia
descrita neste
artigo, possvel
utilizar o mtodo e
as frmulas para
situaes
semelhantes.
Propor
possibilidades para
reduzir a
instabilidade do
ps-setup.
19
20
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
Cakmakci e
Karasu
(2006)
Apresentar
metodologia do MTM
em complemento
utilizao do SMED
para estabelecer os
padres e
procedimentos para
proporcionar
sustentabilidade ao
estudo realizado,
preservando o arranjo
que ofereceu o melhor
resultado na medio
dos tempos.
Apresentou a metodologia do
MTM como uma microanlise em
complemento as macro anlises
do SMED. Apontou os pontos de
controle que devem ser
incorporados ao TPM, sugeriu
uma equipe de operadores
especializada, que contradiz a
proposta do TPM, na qual o
operador responsvel pelas
pequenas manutenes e
verificaes de rotina, para isto
existe a equipe de manuteno
(suporte). O autor discorda desta
segregao.
Sugesto
Trabalhos futuros
21
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Cakmakci
(2008)
Objetivo
Apresentar as tcnicas
de avaliao da troca
de ferramentas por
meio do SMED,
utilizado com um
elemento do TPM
para analisar a relao
entre o projeto do
equipamento e
metodologia do
SMED e propor
melhorias para elevar
o desempenho.
Resultado
Mtodo (5W1H)
Sugesto
Trabalhos futuros
Sugere a aplicao
da metodologia
SMED durante o
desenvolvimento e
elaborao dos
projetos dos
equipamentos.
21
22
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
Rodrigues
Hatakeyama
(2006)
Sugesto
Trabalhos futuros
Sugere com base
neste estudo uma
mudana de atitude
entre a Alta
Administrao,
Gerentes,
Operadores e
Mantenedores. As
sugestes dadas
pelo pessoal
envolvido tm que
ser levada a srio e
a falta de
explicaes para
ausncia de
recursos gera
desmotivao,
esclarecer os
motivos e a
estratgia para
manter o programa
ativo. preciso
haver sinergia para
que as aes no
sejam apenas
paliativas.
22
23
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Tanaka
(2010)
Resultado
Analisar fatores
crticos para a
implantao de
projetos de melhoria
contnua.
Foram identificados 17
fatores crticos de sucesso
para implementao dos
projetos de melhoria, segundo
lderes de projeto e
consultores de diferentes
setores, sendo: 1) Cultura de
melhoria contnua; 2)
Comprometimento da Alta
direo; 3) Liderana; 4)
Exemplo do lder; 5)
Comprometimento da
Equipe; 6) Estrutura de
trabalho; 7) Pessoas
vivenciando o problema; 8)
Sinergia na equipe; 9) Apoio
das reas de suporte; 10)
Motivo desafiador; 11)
Projetos alinhados com as
metas do negcio; 12) Escopo
do Projeto; 13) Metas; 14)
Cronograma (Plano) das fases
do projeto; 15)
Acompanhamento dos
resultados; 16) Tempo de
Respostas; 17) Quantidade
excessiva de projetos.
Mtodo (5W1H)
Sugesto Trabalhos
futuros
Objetivo
24
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Jos Netto
(2010)
Objetivo
Analisar fatores
crticos que resultam
eficazmente em
implantao de
projetos de melhoria
contnua.
Resultado
Sugesto Trabalhos
futuros
Desenvolver um
trabalho especfico
sobre a sistemtica de
motivao para a
melhoria contnua
para equipe do
projeto, mas
estendendo para os
nveis estratgicos
(mdia e alta
administrao),
visando envolvimento
dos responsveis pelo
controle do projeto.
Mtodo (5W1H)
25
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
Joeng e
Phillips
(2001)
Apresentar uma
maneira de identificar
os tempos
Apresentou uma metodologia que
escondidos que
utiliza recursos computacionais
oneram o processo por atravs de um sistema otimizado e
meio de uma analise
desenvolvido para comparar as
da Eficincia
perdas de diferentes mquinas e
Operacional, da
equipamentos pelo OEE. Trata-se
medio da Eficcia,
de um sistema de visualizao e
propondo uma nova
melhoria da produtividade. Esta
classificao das
metodologia de coleta de dados
perdas utilizando
serve de suporte para as decises
dados e recursos
operacionais.
computacionais
baseados no OEE.
Sugesto
Trabalhos futuros
Sugere a utilizao
do mtodo como
parmetro e prope
a comparao entre
os equipamentos
no somente por
meio do OEE, mas
tambm por outras
anlises
comaprativas
possveis.
25
26
Quadro 1 - Resumo de estudos com TPM Cont.
Nr
Autor
Objetivo
Resultado
Mtodo (5W1H)
Sugesto Trabalhos
futuros
10
Chan et al.
(2003)
Implementar o TPM
em outros
equipamentos da
produo, levando
em considerao os
fatores crticos
identificados. Neste
em especifico o
programa se
concentrou somente
nos equipamentos
para fabricao dos
condutores e semicondutores.
Comparando os trabalhos realizados por Tanaka (2010), Jos Netto (2010), os demais artigos citados e o presente estudo verificam-se
coincidncias e divergncias entre os Fatores Crticos de Sucesso levantados em diferentes situaes e ambientes, cada qual com suas
particularidades, porm, apesar da disparidade entre as empresas avaliadas neste estudo e as avaliadas nos estudos dos autores referenciados,
26
possvel observar atravs dos Fatores Crticos de Sucesso coincidentes a repetio de deficincias que precisam ser devidamente tratadas.
27
O Quadro 2 apresenta um comparativo com a relao entre os Fatores Crticos de Sucesso apontados nos estudos citados.
FCS1 -
Comprometimento da Alta
Administrao
TANAKA
(2010)
NETTO
JOS
(2010)
SHAH e
WARD
(2003)
SAURIN e
FERREIRA
(2008)
SUGAI,
NOVASKI,
OMIZOLO e
MORAES
(2011)
CAKMAKCI
RODRIGUES e
CAKMAKCI
e KARASU
HATAKEYAMA
(2008)
(2006)
(2006)
JOENG e
PHILLIPS
(2001)
X
X
FCS6 - Liderana
FCS7 - Treinamento
X
X
X
X
X
X
27
Comprometimento da
Equipe
FCS13 -
CHAN, LAU,
IP, CHAN e
KONG
(2003)
28
29
3- Planejamento;
4- Treinamento;
5- Ciclo de vida.
30
Yamaguchi (2005) destaca o conceito da quebra zero, que parte do principio que
toda quebra uma falha visvel, onde a falha visvel causada por uma coleo de falhas
invisveis como um iceberg, apresentado na Figura 6.
Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as
falhas invisveis, a quebra deixar ocorrer.
Takahashi e Osada (1993) enfatizam que as falhas invisveis normalmente deixam e
ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos.
Motivos fsicos: As falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou
encobertas por detritos e sujeiras.
Motivos psicolgicos: As falhas deixam de ser detectadas devido falta de interesse
ou de capacitao dos operadores ou mantenedores.
31
No TPM o operador passa a ser responsvel pela mquina, torna-se o responsvel pela
manuteno do equipamento em um processo contnuo integrado produo. A manuteno
feita por pessoas especializadas que esto locadas no prprio setor ou, eventualmente, so os
prprios operadores que fazem a manuteno.
Paladini (1997) faz uma comparao entre a Manuteno Convencional e a
Manuteno Produtiva Total, conforme Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 Comparativo entre os mtodos de Manuteno
Manuteno Convencional
H o setor de manuteno.
manuteno
parte
do
processo
produtivo.
No h burocracia.
H um checklist para o operador.
A aquisio considera a opinio dos
operadores.
32
manuteno tem mais tempo disponvel para desenvolver e estudar formas de melhorar os
equipamentos e facilitar sua interveno. Isto torna o sistema um ciclo virtuoso de melhoria
contnua e consequente reduo das perdas relacionadas a quebras, falhas, perda de
velocidade e qualidade.
33
Anlise Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) uma metodologia que objetiva
avaliar e minimizar riscos por meio da anlise das possveis falhas (determinao da causa,
efeito e risco de cada tipo de falha) e implantao de aes para aumentar a confiabilidade.
Originalmente desenvolvida para novos produtos e processos, a metodologia foi
adaptada para diversas aplicaes, dentre as quais se destaca a anlise de falhas. O processo
de anlise se estende alm da deteco, mas tambm avalia a severidade, a ocorrncia e a
proporo do evento.
As bases e definies para a aplicao desta metodologia esto contidas em um
formulrio FMEA, conforme Figura 3.
Figura 3 Formulrio Mtodo FMEA
O Overall Equipment Effectiveness (OEE), e parte integrante do programa TPM, tratase de uma mtrica fundamental para controle de perdas e desperdcios no processo produtivo.
O OEE obtido pelo produto da disponibilidade, desempenho e qualidade, pela
seguinte frmula:
34
Tempo de Operao
Tempo de Operao
Lquido
Tempo
Produtivo
Paradas
Planejadas
Perdas
Disponibilidade
Perdas
Desempenho
OEE
Perdas
Qualidade
Lquido
Fonte: (SUJKOWSKI, 2008).
35
O autor ainda apresenta, conforme Quadro 4, como devem ser calculados os ndices de
Disponibilidade, Desempenho e Qualidade.
COMO CALCULADO
Perdas de
Desempenho
Perdas de
Qualidade
36
REALIDADES
Este pensamento descaracteriza o OEE como
uma ferramenta de soluo de problemas no
cho de fbrica.
Abordagem computacional menos importante
que a interpretao. O calculo manual permite
analisar e se perguntar: Por qu?
OEE fornece uma rotina para guiar as solues
de problemas. O principal objetivo realizar
medies das perdas ocultas em todos os
equipamentos.
OEE uma medio, mas no a nica
utilizada pelo TPM. H outras incluindo
produtividade, custos, qualidade, entregas,
segurana e meio ambiente.
O trabalho de gesto maximizar o valor
gerado a partir de ativos da empresa. Isto inclui
o desenvolvimento de negcios admitindo que
um baixo OEE desafie o bom senso comercial.
37
estudioso,
estatstico, professor
universitrio,
autor,
palestrante
consultor americano, fez contribuies significativas para o Japo tornar-se notrio pela
fabricao de produtos inovadores de alta qualidade);
- Atentar aos seus 10 marcos de referncia para o Sucesso da Qualidade que englobam o
conceito de cliente e de melhoria contnua (Feigenbaum: expert em qualidade da General
Eletric (GE) em Nova Iorque);
- Usar o princpio de Pareto para definir os poucos problemas crticos e designar
equipes para resolver esses problemas e incutir a perspectiva de que um esforo de melhoria
impulsionado por muitas melhorias pequenas, passo a passo (Juran: consultor de negcios
famoso por seu trabalho com qualidade e Gesto da Qualidade);
- Desenvolver a autonomia dos colaboradores para gerenciar a organizao, buscar a
qualidade e melhorar o desempenho (Ishikawa: Engenheiro de controle de qualidade, terico
da administrao das companhias japonesas).
Vrias organizaes utilizam-se das mais variadas ferramentas de melhoria contnua,
inclusive utilizam-se desta condio para conotar modernidade, mas nem todas buscam de
fato a mais adequada cultura da empresa, se limitam apenas a controlar e deixam de lado a
oportunidade de estimular a continuidade das aes efetivas e torna-las ganhos para empresa,
38
isto ocorre muitas vezes pela falta de cuidado na escolha dos gestores e colaboradores com as
competncias necessrias para aperfeioar e manter a filosofia da melhoria continua.
O Apndice A, apresenta algumas ferramentas de melhoria contnua.
Identificar e focar esforos nos temas que so cruciais para manter o negcio
competitivo e lucrativo a base para um planejamento estratgico bem estruturado.
Estes temas so definidos como: Fatores Crticos, apesar do fcil entendimento da sua
relevante importncia, identifica-los no uma misso muito simples, requerem mtodos, a
participao de todos os envolvidos e principalmente do comprometimento da alta
administrao.
Os Fatores Crticos devem estar alinhados com a Misso e a Viso da organizao,
devem ser definidos pela alta administrao, mas desdobrados para todos os nveis da
empresa, devem ser objetivos e enumerados de acordo com o nvel de importncia, embora
em quantidade reduzida sua abrangncia possa at ser ampla, porm, focada no que se
pretende ao definir o Fator Crtico.
A amplitude do Fator Crtico deve ser delimitada e monitorada atravs dos indicadores
que estejam interligados entre si e que demonstrem prontamente as interferncias e variaes
a serem ajustadas, tanto no cho de fbrica quanto nos nveis hierrquicos mais elevados.
Tanaka (2010) refora a citao de Rockart (1979) que apresenta o termo Fator Crtico
de Sucesso (FCS), o complemento do termo com a palavra sucesso chama ateno para os
fatores que realmente exigem ateno gerencial. Cita ainda que as aes gerenciais devem ser
pautadas por decises tomadas sobre os Fatores Crticos de Sucesso, os quais iro promover
os melhores resultados.
Vale ressaltar que a definio correta dos Fatores Crticos de Sucesso em mercados cada
vez mais acirrados, em destaque o mercado de bens de capital, do qual pertencem s
indstrias metalrgicas que compem este estudo, so primordiais e definem a sobrevivncia
do negcio e se destacam como um diferencial competitivo.
Tanaka (2010) cita que os autores e estudiosos deste tema afirmam que os gerentes
que erram o diagnstico sobre quais fatores so realmente cruciais para o sucesso competitivo
de longo prazo, ficam sujeitos a empregar estratgias mal concebidas e perseguir metas
competitivas de menor importncia.
39
Rockart (1979) sugere a anlise dos Fatores Crticos de Sucesso em dois aspectos
distintos, primeiro quanto origem e o segundo quanto ao nvel estratgico (a ser
monitorado). Subdivide o primeiro, origem, em internos e externos.
O FCS interno remete as questes que esto no mbito gerencial e o FCS externo a
situaes que no esto sob a atuao gerencial, dentre as quais se destaca: as condies
ditadas pelo mercado que esto fortemente presentes no ramo de atuao da indstria
metalrgica, o que eleva a importncia da definio dos Fatores Crticos de Sucesso
corretamente, enfatiza o papel dos gerentes na liderana, o auxlio das ferramentas de gesto
adequadas e bem empregadas como premissas para se atingir os objetivos traados
estrategicamente.
Tanaka (2010) apresenta 17 Fatores Crticos de Sucesso, este estudo foi realizado no
ambiente fabril e em uma empresa de consultoria especializada em projetos de melhoria
contnua que utiliza a filosofia da manufatura enxuta. O autor apresenta em sua pesquisa o
ponto de vista dos Lideres dos projetos e dos Consultores, a maioria formados em nvel
superior, que se complementam e apontam tambm para uma viso convergente em alguns
aspectos, conforme Quadro 6.
Jos Netto (2010) apresenta 10 fatores crticos para a melhor implantao de projeto de
melhoria, estudo realizado em uma indstria siderrgica. Foram pesquisados cinquenta
profissionais que participaram de projetos de melhoria realizados entre 2007 e 2009,
totalizando 14 projetos.
FCS5 - Comprometimento da
Equipe
FCS3 - Liderana
40
FCS13 - Metas
FCS14 - Cronograma (Plano)
das fases do projeto
FCS15 - Acompanhamento
dos resultados
FCS16 - Tempo de Respostas
FCS17 - Quantidade excessiva Os inmeros projetos concorrentes dos mesmos recursos e com a
de projetos
mesma prioridade.
Fonte: (TANAKA, MUNIZ Jr. e FARIA NETO, 2012)
41
3 MTODO DE PESQUISA
Exploratria
Descritiva
Explanatria
Unidade(s) de anlise
Claramente
definidas
Respondentes
Representativas
unidades de
anlise
Representativos da unidade de
anlise
Representativos da unidade de
anlise
Hipteses de
pesquisa
No necessria
Critrios de seleo
da amostra
Por aproximao
Representatividade
da amostra
No necessrio
Tamanho da amostra
Pr-teste do
questionrio
Suficiente para
incluir uma gama
de fenmeno
Realizado com
uma parte da
amostra
Taxa de retorno
No tem mnimo
Mltiplos
mtodos
No necessrio
Mltiplos mtodos
42
Nmero de Funcionrios
Faturamento
Produo
Tempo de atuao
Fonte: (O Autor, 2014)
Empresa 1 (E1)
350
R$ 60 e 110 milhes / ano
110 mil toneladas / ano
Mais de 50 anos
Empresa 1 (E2)
450
R$ 40 e 90 milhes / ano
70 mil toneladas / ano
Mais de 50 anos
43
Reviso
bibliogrfica
Levantamento dos
fatores crticos
preliminares de sucesso
Delineamento do
trabalho de campo
Caracterizao
do Mtodo
Trabalho de
campo
Aplicao do mtodo
de pesquisa
Planejamento
da entrevista
(questionrio
aberto)
Planejamento
da avaliao
(questionrio
fechado)
Identificao dos
fatores crticos
Este estudo reproduz o mtodo apresentado por Tanaka, Muniz Jr. e Faria Neto
(2012).
44
As respostas da entrevista aberta foram obtidas com profissionais nos seguintes perfis:
- 4 Lderes de projetos de melhoria na empresa 1 (E1).
- 1 Lder de projeto de melhoria na empresa 2 (E2).
A pesquisa foi realizada em duas empresas diferentes, mas que atuam no mesmo ramo
de atividade.
A Entrevista Aberta foi avaliada e classificada para elaborao do Questionrio
Fechado Apndice A, conforme o mtodo de Anlise de Contedo definido por Bardin
(1991).
O Questionrio Fechado foi elaborado com base no perfil dos entrevistados. O perfil dos
entrevistados foi obtido por meio do Formulrio com Perfil dos Entrevistados, conforme
Apndice B - Quadro 13. Informamos previamente que a identidade dos entrevistados seria
mantida em sigilo.
45
46
Formao
Lder 1
E1
Engenharia
Lder 2
E1
Tecnlogo
Lder 3
E1
Tcnico
12
Lder 4
E1
Engenharia
Lder 5
E1
Tcnico
11
Lder 6
E2
Tcnico
15
Lder 7
E2
Engenharia
17
Lder 8
E2
Engenharia
20
Lder 9
E2
Tecnlogo
Lder 10
E2
Engenharia
O tratamento dos dados e ordenao dos Fatores Crticos de Sucesso visa evidenciar
os que foram considerados de maior importncia. O Quadro 10 apresenta o peso atribudo
para cada um dos 13 fatores relacionados. Os dados consolidados esto apresentados no
capitulo 4.
Os pesos foram atribudos de maneira arbitrria, com objetivo de destacar os 5 fatores
mais importantes do restante, ento definir as prioridades para continuidade do programa.
100
75
50
25
10
6 a 13
47
FCS1- Comprometimento da
Alta Administrao
FCS2- Financiamento do
Projeto
FCS3- Definio das
Responsabilidades
Ao aporte financeiro que deve ser mensurado e investido no programa para que se
cumpram todas as etapas necessrias para obter os resultados esperados.
A definio dos responsveis diretos pelo projeto, com autonomia e autoridade para
distribuir as responsabilidades para equipe.
As ferramentas e mtodos definidos para implementao do projeto, a forma com que
foi seccionado um programa mais abrangente em relao ao escopo acordado
incialmente.
Ao cumprimento das etapas previamente estabelecidas, respeitando o tempo e a
sequncia necessrios para o sucesso do projeto.
Ao perfil do Lder necessrio para conduo dos trabalhos em equipe, com influencia e
motivao para buscar os resultados, premissas fundamentais para o sucesso do projeto.
A preparao dos membros da equipe, disseminao dos conhecimentos e equalizao
do nvel de informaes entre todos os envolvidos.
Ao suporte e auxlio que deve ser dado pelas reas de apoio que no esto diretamente
envolvidas no projeto.
A ateno que deve ser dispensada por parte dos Gestores nas aes definidas pelo
grupo, desvinculados das atividades de rotina, dando a devida importncia e
disponibilizando os recursos necessrios.
A definio das atividades e a conciliao da rotina com a dedicao necessria de toda
equipe em relao ao projeto.
A definio de indicadores que estejam alinhados e que tenham interao com os
objetivos do negcio. Metas ousadas, mas compatveis com os projetos em andamento.
FCS13- Comprometimento da
Equipe
48
Figura 6 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes da Empresa 1 (E1)
49
Figura 7 Avaliao dos Fatores Crticos de Sucesso pelos Lderes da Empresa 2 (E2)
50
Vale ressaltar que mesmo em nveis distintos em relao aos programas estudados,
coincidentemente Netto Jos (2010) e Tanaka (2010) tambm indicaram o Comprometimento
da Alta Administrao (FCS 1) como um fator crtico a ser tratado para o sucesso dos
programas.
51
FCS1
FCS6
FCS9
FCS11
FCS5
FCS2
FCS12
FCS3
FCS4
FCS13
FCS8
FCS10
FCS7
Nestes projetos, mesmo que tenha sido uma tentativa de implementao parcial e apesar
das falhas de estrutura no programa, ainda assim, foi possvel constatar que as empresas
analisadas identificaram ganhos.
52
Troca de Ferramenta
(h / ms) (1)
43,08
28,54
33,75%
E1
12,68
10,52
17,03%
E2
Paradas de Mquina
"pequenos eventos"
(h / turno) (2)
1,47
0,51
65,31%
E1
2,51
1,27
49,49%
E2
7,53
8,49
12,75%
E1
6,49
7,73
19,09%
E2
Fonte: (O Autor,2014).
Notas:
(1) Considera valores mdios do "mix" de produtos.
(2) Considera valores mdios referentes a um turno de trabalho eliminando somente as
Paradas de Mquina dos "pequenos eventos", este valor no representa a
Disponibilidade real do equipamento, h outras paradas que impactam neste calculo
que no foram consideradas.
Observaes:
- As redues nas Paradas de Mquinas consideram somente os "pequenos eventos" que
foram eliminados/melhorados com novas prticas operacionais, implementao de
rotinas da Manuteno Autnoma, como por exemplo: o revezamento das equipes de
apoio nas manutenes preventivas em paradas programadas (ex.: hora das refeies).
53
54
5 CONCLUSO
55
56
REFERNCIAS
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CHAN, F.T.S. et al. Implementation of total productive maintenance: A case study. Hong
Kong: Int. J. Production Economics, 2003.
YAMAGUCHI, C. T. TPM Manuteno Produtiva Total, ICAP, So Joo Del Rei, 2005.
57
OSADA, T. Housekeepng 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: Atlas,
1992.
ROCKART, J. F. Chief Executives Define Their Own Data Needs. Harvard Business
Review Mar.-Apr., 1979.
58
TANAKA, W. Y.; MUNIZ Jr., J.; FARIA NETO, A. Fatores Crticos para implantao de
Projetos de Melhoria Contnua segundo Lderes e Consultores Industriais. 7. Revista
Eletrnica Sistemas & Gesto, 2012. p. 103-121.
59
WILLMOT, P. Total Quality With Teeth. v. 6. 4. The TQM Magazine. MCB University
Press, 1994. p. 48-50.
60
DEFINIO
AUTOR
10S
Silva (2004)
Ishikawa (1993),
Osada (1992)
PDCA
Diagrama Causa
e Efeito
Kume (1993),
Ishikawa (1993),
Campos (1992)
Estratificao
Campos (1998),
Oliveira (1996)
Pareto
5W2H
Campos (1998),
Oliveira (1996)
Folha de
Verificao
Vieira (1999),
Campos (1998)
61
DADOS
IDADE:
FORMAO:
TEMPO DE EMPRESA:
TEMPO TOTAL DE ATUAO NO RAMO:
POSSUI EXPERINCIA EM PROJETOS DE MELHORIA CONTNUA:
Fonte: (O Autor, 2014).
62
Quadro 14 Formulrio de pesquisa dos Fatores Crticos de Sucesso
FATOR
PALAVRA CHAVE
FCS1
Comprometimento da
Alta Administrao
FCS2
FCS3
CLASSIFICAO
ATRIBUDA
Ao apoio integral da alta administrao da empresa, acompanhando, participando e monitorando as aes em busca do
resultado.
Ao aporte financeiro que deve ser mensurado e investido no programa para que se cumpram todas as etapas
Financiamento do Projeto
necessrias para obter os resultados esperados.
Definio das
A definio dos responsveis diretos pelo projeto, com autonomia e autoridade para distribuir as responsabilidades
Responsabilidades
para equipe.
FCS4
Metodologia e Escopo
adotados
FCS5
FCS6
Liderana
FCS7
Treinamento
FCS8
reas de apoio
FCS9
Dedicao da Gesto
FCS10
Carga de Trabalho
FCS11
Indicadores e Metas
A definio de indicadores que estejam alinhados e que tenham interao com os objetivos do negcio. Metas ousadas,
mas compatveis com os projetos em andamento.
FCS12
Motivao da Equipe
Ao reconhecimento do trabalho realizado e aplicabilidade dos projetos desenvolvidos de modo que contribua para o
crescimento da empresa e possa gerar ganhos para equipe.
FCS13
Comprometimento da
Equipe
Ao cumprimento das etapas previamente estabelecidas, respeitando o tempo e a sequncia necessrios para o sucesso
do projeto.
Ao perfil do Lder necessrio para conduo dos trabalhos em equipe, com influencia e motivao para buscar os
resultados, premissas fundamentais para o sucesso do projeto.
A preparao dos membros da equipe, disseminao dos conhecimentos e equalizao do nvel de informaes entre
todos os envolvidos.
Ao suporte e auxlio que deve ser dado pelas reas de apoio que no esto diretamente envolvidas no projeto.
A ateno que deve ser dispensada por parte dos Gestores nas aes definidas pelo grupo, desvinculados das atividades
de rotina, dando a devida importncia e disponibilizando os recursos necessrios.
A definio das atividades e a conciliao da rotina com a dedicao necessria de toda equipe em relao ao projeto.
62
As ferramentas e mtodos definidos para implementao do projeto, a forma com que foi seccionado um programa
mais abrangente em relao ao escopo acordado incialmente.
63
APNDICE C Avaliao dos dados do Questionrio Fechado
63