Administracin De

Recursos Humanos
Contenido
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, TIPOS DE ORGANIZACIONES Y
AMBIENTE ORGANIZACIONAL...............................................................2
Conceptos..............................................................................................2
Organizacin.......................................................................................2
Estructura Organizacional...................................................................2
Departamento.....................................................................................2
Elementos de la Organizacin................................................................3
Divisin del Trabajo.............................................................................3
Tipos de Organizacin............................................................................4
1. Organizacin Formal......................................................................4
2. Organizacin Lineal.......................................................................4
3. Organizacin Funcional.................................................................5
4. Organizacin de Tipo Lnea-Staf...................................................7
Ambiente Organizacional.....................................................................12
El Mecanista......................................................................................12
El Orgnico........................................................................................12
Reduccin de Tamao.......................................................................12
La Estructura y el Proceso de la Organizacin.....................................13
Organizacin Funcional.....................................................................13
Organizacin por Producto/Mercadeo................................................13
Organizacin Matricial.......................................................................13
Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.....................................15
Enfoque Estratgico de Planeacin de Recursos Humanos..................16
1. Describir el proceso de planeacin de recursos humanos...........16
2. Acciones que puede emprender una compaa si tiene un
excedente de trabajadores...............................................................16
3. Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos
humanos...........................................................................................16
4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de
habilidades. Componentes esenciales de cada uno..........................17
5. Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de una
organizacin......................................................................................18
6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la
disponibilidad de los recursos humanos............................................20
7. Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos.
Pasos bsicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM..................20
1

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, TIPOS DE

ORGANIZACIONES Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Conceptos
Organizacin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

Estructura Organizacional
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Departamento
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o
sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeo de actividades especficas.

Elementos de la Organizacin
Divisin del Trabajo
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas:

La primera: jerarquizacin, que dispone de las funciones del

grupo social por orden de rango, grado o importancia.
La segunda: departamentalizacin, que divide y agrupa todas las
funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su
similitud.
Coordinacin: es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos
de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Tipos de Organizacin
1. Organizacin Formal
Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos
o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organizacin para lograr los objetivos.

Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos

en el organigrama.
Es racional.
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la
organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por
consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional sper especializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

2. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.

Caractersticas de La Organizacin Lineal

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene

una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por
Fayol en su teora clsica de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican
los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con
su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la
organizacin.
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.

Ventajas de la Organizacin Lineal

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Estructura sencilla y de fcil compresin.

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos
o cargos involucrados.
Facilidad de implantacin.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

Desventajas de la Organizacin Lineal

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y
constantes de la sociedad moderna.
Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse
autoritaria.
Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organizacin lineal impide la
especializacin).
A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos
de la organizacin.
rganos internos de asesora.

Campo de Aplicacin de La Organizacin Lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos

especialistas en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones.
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la
ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del
mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en
consultora externa u obtener servicios externos, que establecer

3. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones para cada tarea.

Caractersticas de la Organizacin Funcional

5

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en

el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios,
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan
a los rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los
rganos a cargo.

Ventajas de la Organizacin Funcional

Mxima especializacin.
Mejor suspensin tcnica.
Comunicacin directa ms rpida
Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas de la Organizacin Funcional

Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia

y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene
problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta
en la delimitacin de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto
que los diversos rganos o cargos son especializados en
determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su
punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin:
la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de
conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando
conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la
organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre
el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

Campo de Aplicacin de la Organizacin Funcional

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de

especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organizacin delega durante un perodo determinado autoridad
funcional a algn rgano especializado.

4. Organizacin de Tipo Lnea-Staf

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva.

Criterios para Diferenciar Lnea y Staf

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn
directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staf
estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las
actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades
metas los dems rganos complementarios y secundarios representan
las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staf tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el
exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que
los rganos de staf estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staf.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staf no
necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y
prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staf para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staf necesita la lnea para aplicar sus ideas
y planes.
Las principales funciones del staf son:
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Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staf pueden existir en cualquier nivel de una

organizacin desde el ms bajo al ms alto.

Caractersticas de La Organizacin Lnea-Staf

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano
responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la
autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de lnea, sino de staf, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas
directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas
formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de
apoyo (asesora), la organizacin lnea-staf representan un modelo de
organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos
de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y
la disciplina, mientras la especializacin (staf) provee los servicios de
consultora y de asesora.

Desarrollo de La Organizacin Lnea-Staf

La organizacin lnea-staf es la evolucin de la jerarqua funcional frente
a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el
desglose de algunas fases consecutivas:
1. Fase: no existe especializacin de servicios.
2. Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3. Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
8

4. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento,

se descentralizan en la seccin.

Ventajas de la Organizacin Lnea-Staf

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el

principio de la autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staf.

Desventajas de la Organizacin Lnea- Staf

La organizacin lnea-staf presenta algunas desventajas y

limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staf es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la
prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero
menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su
prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa,
el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staf a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero
tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio
dinmico entre la lnea y staf.

Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staf

La organizacin lnea-staf ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay
una
tendencia
a
considerar
la
organizacin
y
la
departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de
las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se

destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los
gerentes adicionales, el staf que los asesora y la necesidad de coordinar
las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones
para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene
mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en
sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que
el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del
tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.

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Factores
que
Determinan
Organizacin Lnea-Staf

la

Amplitud

de

la

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de

niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitacin del Subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del
gerente, sino tambin menos contacto con l.

2. Claridad de la Delegacin de Autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la
duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la
gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha
de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una
tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a
cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3. Claridad de los Planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido
por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha
delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende
lo que se espera, se necesitar menos supervisin.

4. Uso de Estndares Objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.

5. Rapidez de Cambio
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Esta es una determinante importante ya que pueden formularse

polticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Tcnicas de Comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e
instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan
expresarse bien.

7. Contacto Personal Necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no
pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.

8. Variacin por Nivel Organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del
tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros Factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que
carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la
aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr
riesgos razonables

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Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos
sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:

El Mecanista
En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y
siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

El Orgnico
En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o
de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan
alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es
conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma
tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Reduccin de Tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de
reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para
convertirse en estructuras ms delgadas y flexibles, que puedan
responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.

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La Estructura y el Proceso de la Organizacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas
bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama
funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y
bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas
empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la
supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms
se necesitan.

Organizacin por Producto/Mercadeo

La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada
organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los
que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de
cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por
regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los
gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios
productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de
patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada
empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin
cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos
los clientes dan a los productos.

tres
por
por
que

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Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando
mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho,
dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de
mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma
vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver
un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que
concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como
a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con
buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

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Planeacin Estratgica de Recursos Humanos

Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de
recursos humanos debe considerar los siguientes factores:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin

del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en
cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la
cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones
sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y
penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la
organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos
prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de
administracin de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel
cultural y problemtica familiar.
2. Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de
recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y
salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.

Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus

caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.

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Enfoque Estratgico de Planeacin de Recursos

Humanos.
1. Describir el
humanos.

proceso

de

planeacin

de

recursos

La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el

ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades
futuras de la organizacin.

2. Acciones que puede emprender una compaa si tiene

un excedente de trabajadores.
Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema
coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en produccin y /o
ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas
estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos, etc.,
las decisiones en materia de planificacin de los recursos humanos
deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo
tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar despus de
la accin tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de
acuerdo a los factores externos, una poltica que permita no caer en la
situacin contraria de escasez de personal debidamente capacitado.
Esto es, que la empresa podr desde licenciar temporalmente algn
personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotacin de turnos
para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminucin de
jornadas laborales, hasta la decisin de los despidos masivos, segn la
situacin del mercado laboral circundante.

3. Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de

recursos humanos.

a) Tcnicas
de
experiencia.

pronstico

basadas

en

la

Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos

y amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto implica,
involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente
relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.

b) Pronsticos basados en las tendencias.

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Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa

durante el pasado (tendencia histrica como predictora de
requerimientos futuros.) Dos mtodos sencillos son la extrapolacin y la
indexacin, los cuales son basados en tcnicas de estadstica donde se
consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que
guardan correlacin entre s.
Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la
empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores
especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras
de 2 a 5 aos por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero
(Presupuesto base cero) que parte del anlisis del nivel actual de la
organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el
enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades
organizacionales ms bajas para prever los requerimientos en materia
de empleo.

c) Anlisis de presupuestos y planeacin.

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar
las autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en
algunas reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la
fuerza de trabajo, pueden proporcionar clculos de necesidades a corto
plazo.

d) Anlisis de nuevas operaciones.

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para
ello, se toma como base la comparacin con los requerimientos
efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.

e) Los modelos de computadoras.

Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin, la
indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la
fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se
incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de prediccin.

4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un

inventario de habilidades. Componentes esenciales de
cada uno.
18

Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra

cada uno acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.
Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario de
recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones
potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los
empleados. Un inventario de habilidades se compone de:
a. Informacin general del cargo que ocupa el empleado.
b. Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal.
c. Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para promocin,
deficiencias).
d. Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir como:
responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto
total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que
supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales
anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una
fuente vital de informacin para identificar el potencial de los
empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para
promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o
formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos
humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar
un cuadro general de reemplazos potenciales.

5. Definir y describir el propsito de la reduccin de

tamao de una organizacin.
Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han
provocado que las estrategias de reestructuracin o de reduccin del
tamao de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenmeno
empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de
Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas
partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurs al uso
preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa ms reducida,
ms flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y
decisiones ms rpidas, ms especializada en aquellas actividades que
mejor domina.
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe
como un conjunto nico y organizado de recursos. Esta coleccin de
recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el
19

contrario, est en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar

de sta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y
adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles,
humanos y financieros. As, el crecimiento interno empresarial se explica
por el cumplimiento simultneo de tres requisitos:

La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los

estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros nuevos,
y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
existen costes de transaccin que imponen restricciones a la venta
de esos recursos sobrantes en el mercado.

Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas

configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para
lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar
continuamente plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser ms
tiles los recursos sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los
nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.
Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones
como consecuencia de otras decisiones de direccin contraria a las de
crecimiento. Los imperativos del entorno tambin llevan en muchos
casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las competencias
centrales
para
asegurar
la
supervivencia
futura,
a
un
redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de
disminucin selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la
empresa. Estas seran las estrategias corporativas de reestructuracin o
downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos
estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estn
atrayendo en la actualidad un inters creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples
posibilidades. Aunque las decisiones tcticas que llevan asociadas
normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal,
desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la
actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. As, pueden
distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de recursos:

Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una

reduccin
de
recursos
pero
mantenindose
o
incluso
fortalecindose la posicin que la empresa ocupa en su negocio;
no se dan cambios en el mbito o alcance de la empresa y se
mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen
en este apartado seran las de centralizacin y especializacin de
las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y
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cambios organizativos en el nmero de niveles jerrquicos. El

objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de
reingeniera y cierre y eliminacin de equipos y puestos de trabajo
redundantes.
Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido
recorte de recursos humanos y fsicos para mantener o incluso
reducir el output de la empresa y as mantener la oferta en lnea
con la demanda. En la medida que estos recortes afecten
exclusivamente a la escala de actividad y no al nmero de
negocios en los que participa, se clasificaran en este apartado, si
no es as en el siguiente.
Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o
refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la
variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da
una reduccin del grado de diversificacin o de integracin
vertical, lo que puede traducirse en una disminucin tambin del
output total.

Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de

enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de
reestructuracin siempre tienen un resultado: menos empleados.

6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la

disponibilidad de los recursos humanos.
Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda
de recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo.
Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten
un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen
mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos
se hacen ms precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de
necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y
pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos
permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente
constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado ptimo de eficiencia.
Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten
a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados
actuales y cules deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que
esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos
humanos.
Para ello, las empresas desarrollan los listados de
promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis
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para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual

manera,
existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales
constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de
sustitucin dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de
recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s)
persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico
(puestos clasificados como inciales, las empresas recurren a fuentes
externas de recursos humanos).

7. Propsito de un sistema de informacin de recursos

humanos.
Pasos bsicos a tomar en cuenta al
desarrollar un SIRM.
Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staf, esta rea debe proporcionar, a todos los
organismos de lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada
uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a
sus subordinados.
Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en
informacin de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de
ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un
sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos. El
objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas
informacin acerca del personal.
El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere
anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus
respectivas necesidades de informacin.

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