Administracin de Recursos

Humanos
Contenido
MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS................2
Entrada: Proceso de Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e
Induccin................................................................................................3
Perfil del Puesto...................................................................................3
Profesiogramas...................................................................................3
Reclutamiento.....................................................................................4
Seleccin.............................................................................................5
Contratacin........................................................................................6
Induccin.............................................................................................6
Proceso: Desarrollo, Capacitacin, Administracin de Sueldos y
Salarios, Relaciones Laborales...............................................................7
Desarrollo............................................................................................7
Capacitacin.......................................................................................7
Sueldos y Salarios...............................................................................9
Relaciones Laborales.........................................................................16
Diagrama Causa-Efecto de la Paz Laboral.........................................17
Salida: Jubilacin, Muerte, Renuncia, Despido, Incapacidad, Licencia. 18
Suspensin y terminacin del contrato de trabajo............................18
Suspensin del contrato de trabajo...................................................18
Terminacin del contrato de trabajo..................................................18
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo...19
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo.. .19
A.R.H. y sus Desafos en el Entorno.....................................................21
Diagrama de A.R.H. y sus Desafos en el Entorno.............................21

MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistmicos principalmente:

ENTRADA: Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.
PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos
salarios, relaciones laborales.

SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los
procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica,
econmica, social de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en
equipo, el tipo de organizacin, etc.

Entrada: Proceso de Reclutamiento, Seleccin,

Contratacin e Induccin
Perfil del Puesto
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar
los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza
faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de
una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin
encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn
ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten
en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un
puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente.

Profesiogramas
Son documentos en los que se definen las tareas, responsabilidades,
particularidades fsicas y ambientales, cualificaciones profesionales
requeridas y otras especificaciones que definan con total claridad los
tipos y las condiciones de cada uno de los puestos de trabajo de la
empresa.
Se pueden usar modelos generales normalizados, u otros diseados por
la propia empresa, en los que se predeterminen los diferentes apartados
a cumplimentar para establecer las caractersticas que presenta el
puesto concreto que se vaya a definir.
Ejemplo:
PROFESIOGRAMA DEL PUESTO DE TRABAJO DE REPARTIDOR
IDENTIFICACIN DEL PUESTO

Denominacin: Repartidor de comida a domicilio.

Ubicacin:
o
o

En el organigrama: departamento de reparto de comidas.

En sentido geogrfico: Domicilio de la empresa en las esperas,
circulando por la va pblica en los repartos y atencin en
domicilio de los clientes.
3

Superiores de los que depende: Del encargado del local.

Trabajo en equipo: Coordinarse con recepcionista de pedidos,
con cocina y con la administracin.
Subordinados: No tiene subordinados.
Responsabilidades a su cargo:
o

Econmicas (cantidades mximas autorizadas): Puede tomar

decisiones sin consultar previamente de hasta 12 en
determinadas circunstancias.
Otro tipo de responsabilidades: Responsable de comida para
entregar, de la motocicleta, de casco, uniforme, bolsa trmica
de comida y otros, as como de las cantidades de dinero que
debe cobrar a los clientes y entregar en la caja al finalizar el
reparto.

Finalidad de puesto de trabajo: Llevar a los domicilios de los

clientes con la rapidez adecuada los pedidos indicados y cobrar los
servicios efectuados.

DESCRIPCIN

Tipo de funcin: Reparto de comida a los domicilios

Tareas, actividades a realizar: Recepcin de bolsas trmicas
con comida y datos de domicilio de entrega, transporte hasta el
domicilio de los clientes, cobro de los servicios, atencin al cliente
en las quejas y reclamaciones si las hubiera, colaborar con buena
atencin a los clientes, conducir con especial atencin a las
normas de circulacin y buenos usos ciudadanos.
Medios que se utilizan: Uniforme de la empresa, casco para
motocicleta, motocicleta pequea cilindrada, bolsa trmica para el
traslado de la comida, monedero para cobros y cambios, telfono
mvil de contacto con empresa.
Tipo de tecnologa utilizada: No se utilizan equipos de
tecnologa compleja.

CARACTERSTICAS FSICAS Y AMBIENTALES

Trabajo interior y exterior: Trabajo bsicamente exterior en

calles y domicilios de clientes.
Ruido: Niveles altos de ruido durante la conduccin atenuados
por el casco insonorizado.
Iluminacin: Normal, con posibles deslumbramientos de faros de
vehculos cuando se trabaje en horas nocturnas.

Posicin habitual: Sentado en la sala de espera de pedidos en

sillones de descanso y conduciendo los vehculos de transporte de
comida.
Riesgos de accidentes: Altos durante la conduccin por vas
urbanas.

Reclutamiento
Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al
personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste
debe de ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza
son las siguientes:
Manpower.
Medios de comunicacin masivos.
Bolsas de trabajo.
Agencias de colocacin.
Internet (websites, e-mail).
Instituciones educativas.

Las
requisiciones
de
puesto
frecuentemente son las siguientes:

Numero Vacante (s).

Nombre del puesto.
Descripcin principal del
puesto.
Perfil del candidato.
Genero.

que

se

hacen

Edad.
Sueldo.
Experiencia.
Estado civil.
Estudios universitarios.
Horario.

As mismo se pide al aspirante los siguientes

documentos:

Solicitud de empleo
Currculo de vida

Seleccin
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar
candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto
de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas.
Tomando como base que todo individuo puede trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es
decir, buscar la gente idnea para el puesto idneo.
5

Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y

economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del
azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la pre solicitud, solicitud,
currculo, entrevista inicial, exmenes psicomtricos, psicotcnicos y de
conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de rea o supervisor,
as mismo un examen del rea, un examen mdico y de las referencias.

Herramientas:

Solicitud:

Datos personales.
Documentacin.
Escolaridad.
Experiencia.
Referencias personales y
laborales.

Currculo.
Debe de ser detallado:

Datos personales.
Documentacin.
Escolaridad.
Experiencia.
Empleos.
Habilidades.
Visin de vida o en la
organizacin.

Contratacin
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante
dos lneas:

Individual: Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o

bien por obra (trabajador - empresa).
Colectivo: Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que
es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o econmica
(Empresa con un sindicato).

Induccin
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes
y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del
individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo
con la empresa, en el conocimiento de la empresa.

Induccin en el departamento de personal.

Induccin en el puesto.
Ayudas tcnicas.

Sus instrumentos son:

Reglamento interno de trabajo.

Contrato.
Descripcin de puestos.
Manuales de organizacin, procedimientos, etc.
Folletos.
Pelculas.
7

Recorrido por las instalaciones.

Proceso: Desarrollo, Capacitacin, Administracin de

Sueldos y Salarios, Relaciones Laborales.
Desarrollo

Concepto: Capacidad que tengo de crecer.

Instrumentos:

Planes de vida y carrera.

Calificacin de mritos.
Evaluacin del desempeo.
Evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3
personas. ms tambin, compaeros de rea, compaeros de
otras reas).

Capacitacin

Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.

Objetivos:

Adaptar la persona en el cargo.

Lograr eficiencia y optimizar las labores.
Incrementar la productividad.
Preparar para otros niveles.
Promover seguridad en el empleo.
Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo.
Promover el mejoramiento de sistemas.
Reducir quejas y alta moral.
Facilitar supervisin del personal.
Promover ascensos por merito.
Reducir rotacin, accidente y costos de operacin.

Importancia de la capacitacin:

Evitar altos costos por retrabajos y problemas de servicios y

calidad.
Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades.
Trabajadores motivados y seguros.

Como instrumento se tiene material didctico:

9

Cursos.
Manuales.
Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de
audio, video, e imgenes.
Programas.

Se debe de tomar en cuenta:

Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y
adiestramiento perfil del puesto.

10

Sueldos y Salarios
La administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto
de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas
estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. los salarios con respecto a los dems cargos de la propia
organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos
salarios;
2. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas
que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el
equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas
obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un
programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas
obtenidas mediante la investigacin de salarios.

Objetivos de la administracin de salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios
equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los
siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de
acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios
adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las
posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de
remuneracin adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la
organizacin y su poltica de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nmina.

Consideraciones Bsicas para determinar los Niveles

de Pago
Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir
qu tanto pagar a los empleados, ellos son:
11

1. Consideraciones Legales en la Compensacin

Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de
salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

En Colombia lo relacionado con la remuneracin del personal se

encuentra consagrado en el Cdigo Laboral Colombiano, en
donde se contempla por mandato de leyes el rgimen laboral
utilizado en nuestro pas.

2. Influencia de los Sindicatos en las Decisiones de

Compensacin

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los

planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente
experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que
cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado
para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente
en una herramienta para malas prcticas administrativas.
Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos
mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia
de utilizar varios factores de referencia, como el grado de
responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede
ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los
trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los
miembros del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es
requerir su participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo
de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos
puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus
prerrogativas- como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del
puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se
pierdan.
3. Polticas de Compensacin
Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de
compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser
lder en materia de sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de
compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las
12

polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra

y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio
militar, deberes ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el
director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la
gerencia de alto nivel.
4. Equidad y su Impacto en los Niveles de Sueldo
La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la
determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad
que se tendrn que considerar:

Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse

favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn
dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
Equidad Interna: los ndices de pago deben ser equitativos en
cuanto que todos los empleados deben ver su remuneracin como
equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organizacin.

Consideraciones Legales en la Compensacin

A continuacin se presentan algunos apartados de inters para el tema
en mencin:

ARTCULO 127: DEFINICIN DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS

Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable,
sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como
contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o
denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones
habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor
del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y
comisiones.
El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador
en una relacin de trabajo dependiente.
Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:

En dinero.
En especie.

13

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la

modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario est integrado por dos tipos de
retribucin: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la
extraordinaria.
La remuneracin ordinaria, est compuesta por lo que comn o
regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago
convenidos.
La remuneracin extraordinaria, est conformada por las sumas que
el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y
por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad
de tiempo, das, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo
al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde
admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra,
a destajo o por comisin.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe
actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio
econmico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines
primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL

Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores

que devenguen diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales
pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar como
remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario
ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por
el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en
especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo
derecho se conserva.

ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO

Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el
estipulado por perodos mayores.

ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO

14

El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en

moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a
una semana y para sueldos no mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por
el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del
periodo en que se han causado, o a ms tardar con el salario del periodo
siguiente.

ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL.

A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo,
edad, nacionalidad, raza, religin, opinin poltica o actividades
sindicales.

ARTICULO 145. SALARIO MINIMO.

El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden
material, moral y cultural.

ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida,
las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y
patronos y las condiciones de cada regin y actividad.

REMUNERACION
SUPLEMENTARIO

DEL

TRABAJO

NOCTURNO

DEL

ARTICULO 168 .TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS

El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por
ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno.
El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por
ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.
El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco
por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS

15

1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO.

El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario
ordinario de un da, a los trabajadores que habindose obligado a
prestar sus servicios en todos los das laborales de la semana, no falten
al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o
disposicin del trabajador.
2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DAS DE FIESTA.
La remuneracin correspondiente al descanso en los das festivos se
liquidar como para el descanso dominical, pero sin que haya lugar a
descuento alguno por falta al trabajo.
3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO.
El trabajo en domingo o das de fiesta se remunera con un recargo del
ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporcin a las
horas laboradas.
4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS.
1. los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un
(1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de
vacaciones remuneradas.
2. Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario
ordinario que est devengando el da en que comience a disfrutar
de ellas.
5. PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador
en dinero, especies, servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los
riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relacin
de trabajo o motivo de la misma.
El Cdigo Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a
cargo del empleador en dos grandes grupos:
a. Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa
independientemente de su capital, tales como: las prestaciones
por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por
enfermedad no profesional, calzado y overoles, proteccin a la
maternidad, auxilio funerario, auxilio de cesanta, etc.
b. Prestaciones Especiales: estn a cargo de ciertas empresas
atendiendo a su capital, como son: la pensin de jubilacin, el
16

auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especializacin,

primas de servicios y el seguro de vida colectivo.
Prestaciones Sociales a Cargo Exclusivo del Empleador
PRESTACIO PATRONO
N SOCIAL
OBLIGADO

EN QUE CONSISTEN BASE PARA LA

LIQUIDACIN

AUXILIO DE Todo patrono

TRANSPOR
TE

En una suma fija que Se

paga
a
los
establece el gobierno por trabajadores
que
decreto.
devenguen hasta dos
veces
el
salario
mnimo legal ms alto
vigente.
Dotacin
y
vestido
apropiado a la labor que
desempea el trabajador,
tres veces en el ao, 30
de abril, 31 de agosto y 20
de Diciembre.

Se
paga
a
los
trabajadores
que
devenguen hasta dos
veces
el
salario
mnimo legal vigente.

CESANTIAS Todo patrono

Sistema tradicional. Un
mes de salario por cada
ao
de
servicio
y
proporcional por fraccin.
Se paga a la terminacin
del contrato de trabajo y
en los casos autorizados
de liquidacin parcial.

Se toma como base el

ltimo
salario
mensual siempre que
no
haya
tenido
variaciones en los
ltimos tres meses.
A los trabajadores del
servicio
domestico
solo se les liquida
sobre el salario que
reciben en dinero.

INTERESES Todo empleador

SOBRE LA obligado a pagar
Cesanta.
CESANTIA

En el pago durante el mes Monto consolidado de

de enero del 12% anual cesanta en diciembre
sobre saldos en 31 de 31 de cada ao.
diciembre o en las fechas
de retiro del trabajador o
de liquidacin parcial, en
forma
proporcional
al
tiempo de servicios.

PRIMA DE Toda
SERVICIOS de

A quien labore todo el

semestre,
o
proporcionalmente
por
fraccin igual o superior a
la mitad del respectivo
semestre
atendido
al
capital de la empresa as:
15
das
de
salario
pagaderos una semana el
ltimo da de junio y la

CALZADO Y
VESTIDO
DE LABOR

Todo trabajador
que
habitualmente
ocupe uno (1) o
ms
trabajadores
permanentes.

empresa
carcter
permanente.
Capital
menor
de $ 200.000.
Capital igual o
superior
a
$
200.000

Promedio mensual de
lo devengado en el
respectivo semestre.
En los contratos a
trmino fijo inferior a
un ao se paga en
proporcin al tiempo
de servicio, cualquiera
que ste sea.

17

otra en los primeros 20

das de Diciembre.
Un
mes
de
salario
pagadero una quincena el
ltimo da de junio y otra
en los 20 primeros das de
diciembre.

VACACIONE 15 das hbiles Compensacin en dinero: Salario ordinario que

consecutivos de
previa autorizacin se devengue el da en
S
descanso
remunerado por
cada ao de
servicios
y
proporcionalmen
te por fraccin
superior a seis
meses.

SUBSIDIO
FAMILIAR

Todo empleador
que ocupe uno o
ms
trabajadores
permanentes.
No se permite el
pago directo

del Ministerio de
Trabajo se pueden
compensar hasta la
mitad.
Si
el
contrato
termina sin que el
trabajador hubiera
disfrutado
de
vacaciones opera
la
compensacin
proporcional
por
fraccin superior a
6 meses.

que
se
inicie
el
disfrute. No se incluye
el valor del trabajo
extra, ni el de los das
de
descanso
obligatorio.
El
ltimo
salario
devengado
por
el
trabajador.
El monto del salario
integral.
En los contratos a
trmino fijo inferior a
un ao se paga en
proporcin al tiempo
de servicio.

En una suma de dinero, en

pagos en especie y en
servicios, los cuales se
prestan y cancelan por
una caja de compensacin
familiar o por la Caja
Agraria
para
los
trabajadores del sector
primario siempre que se
cumplan los requisitos de
la ley.

Son beneficiarios los

trabajadores
que
devengan hasta 4
veces
el
salario
mnimo legal.
Sobre
la
nmina
mensual de salarios el
patrono aporta

18

Relaciones Laborales
Las relaciones laborales son para cualquier pas un elemento de
importancia esencial. No slo porque definen la calidad de las
interacciones
entre
empleadores
y
trabajadores,
sino
fundamentalmente, porque definen tambin la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y
restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan
fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios,
tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a
la productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de
trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la
disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente
laboral, las medidas de bienestar, la informacin y participacin, as
como tambin, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones
laborales es su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el
conjunto de deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin
que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores.
Ecuanimidad y equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que una
legislacin tenga legitimidad social, es decir una adhesin basada en
convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no
slo como una imposicin externa asegurada con medidas de fuerza o
de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no
es neutra. En su conformacin influyen las concepciones polticas,
econmicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar slo
algunas caractersticas, las relaciones entre empleadores y trabajado-res
pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden
tener un carcter predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones
sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad
instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologas o
prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la
economa y la sociedad, o presentar una cierta disfuncin a ese
desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros
econmicos y sociales. Pueden tambin tener diferentes grados de
legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consensuales
o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterizacin que de ellas se haga, es importante
tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un
fenmeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son
un elemento esencial en su definicin . Por ello, sera equivocado
19

conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o

econmico mecnico, aunque evidentemente, la economa y la
dimensin estructural son parte constitutiva de stas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, est dado
por cada pas en su legislacin laboral y contempla todos los aspectos
antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de
trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del
producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de
los mercados laborales.

Diagrama Causa-Efecto de la Paz Laboral

20

Salida: Jubilacin, Muerte, Renuncia, Despido,

Incapacidad, Licencia
El proceso de salida puede darse por:

Suspensin y terminacin del contrato de trabajo.

Suspensin del contrato de trabajo.
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el
trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el
tiempo se podr descontar en vacaciones, cesantas, y pensin de
jubilacin.

Causales:

Fuerza mayor o caso fortuito.

Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensin de
labores.
Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta
por ciento veinte (120) das y preaviso al trabajador con un (1)
mes de anticipacin.

En estos 3 casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de

reanudacin del trabajo por notificacin personal o avisos publicados
ms de 2 veces en un peridico de la ciudad admitiendo a los que se
presenten en los 3 das siguientes.

Licencia, permiso o sancin disciplinaria del trabajador.

Prestacin del servicio militar por el trabajador: El empleador debe
conservar el puesto hasta seis (6) meses despus de haber
terminado el servicio militar.
Detencin preventiva del trabajador.
Huelga legal.

Terminacin del contrato de trabajo.

La terminacin del contrato deber hacerse por escrito, narrando hechos
y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:

Muerte del trabajador.

Mutuo acuerdo.
Vencimiento del trmino pactado.
21

Terminacin de la obra contratada.

Liquidacin o cierre definitivo de la empresa o establecimiento.
Suspensin de labores por el empleador por ms de ciento veinte
(120) das.
Sentencia judicial.
Decisin unilateral con justa causa de empleador o trabajador.
Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo.

El empleador podr dar por terminado el contrato al

trabajador que:

Presento certificados falsos para la admisin.

Cometi actos de violencia, injuria, malos tratos o grave
indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del
servicio o compaeros de trabajo en el servicio.
Ocasion dao material intencional a los edificios, maquinarias y
materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la
seguridad de personas o cosas.
Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en
desempeo de sus labores.
Viole
gravemente obligaciones
o prohibiciones
que le
corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos
arbtrales, contratos individuales o reglamentos.
Este detenido preventivamente por ms de treinta (30) das.
Revele secretos tcnicos o comerciales, de a conocer asuntos de
carcter reservado con perjuicio de la empresa.

Adems podr dar por terminado el contrato de

trabajo, mediante aviso dado con anticipacin de
quince (15) das al trabajador que presente:

Deficiente rendimiento en el trabajo.

Incumpla obligaciones convencionales o legales.
Vicios que perturben la disciplina.
Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilcticas
para evitar accidentes o enfermedades.
Ineptitud en sus labores.
Reconocimiento de pensin de jubilacin o invalidez.
Enfermedad contagiosa o crnica por ms de ciento ochenta (180)
das, que no sea enfermedad profesional.

Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo.

22

En los siguientes casos, el trabajador podr dar por terminado el

contrato por causa que se atribuye al empleador

Si sufri engao respecto de las condiciones del trabajo.

Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra l o su
familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador,
parientes, dependientes y representantes legales.
Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilcitos o contrariar
sus convicciones polticas o religiosas.
Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y
que el empleador no modifique.
Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestacin del
servicio.
Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales
o legales.
Por exigir la prestacin de servicio distinto o en lugares diversos al
contratado sin justa causa.
Violacin de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o
convenciones colectivas, fallos arbtrales, reglamentos o contratos
individuales.

El trabajador tiene derecho al pago de indemnizacin.

23

A.R.H. y sus Desafos en el Entorno

El departamento de recursos humanos es un sistema abierto
porque influyen muchos elementos de la sociedad en l.

Diagrama de A.R.H. y sus Desafos en el Entorno

1. Fundamentos y Desafos: Los desafos a los cuales se

puede enfrentar el departamento de recursos humanos son
contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia
de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera
eficiente y eficaz la creciente internacionalizacin de la actividad
econmica, el incremento de la competencia entre diversas
corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores
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sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se

organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar
a los gerentes operativos en sus labores.

2. Preparacin y Seleccin: Es necesario que el departamento

de personal tenga una base de informacin con la cual podr tener
el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor
a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los
puestos que supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a
mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin
proactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores.

3. Desarrollo y Evaluacin: Ya que se contrat al nuevo

personal se le da la capacitacin necesaria para desarrollar bien su
trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden
tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de
manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en
una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de
los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas.
Estas evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir
alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para
identificar los aspectos que necesitan mejorar.

4. Compensacin y Proteccin: En todas las organizaciones

debe de haber un sistema de compensacin justo para que el
personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen
prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no
tiene un trato justo en cuanto a la compensacin de sus
empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es
necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa
tiene la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad
y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues
junto con los gerentes operativos logran las metas que se
persiguen en esta cuestin.

5. Relacin con el Personal y Evaluacin: No basta con

una buena compensacin ni buenas instalaciones sino tambin es
necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con
sus directivos. El departamento de recursos humanos es el
responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su
trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan
asesora en sus problemas individuales o interpersonales en los
cuales
debe
aplicar
medidas
disciplinarias.
El
mismo
departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e
identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de
25

servir a la organizacin y esto se hace sometiendo

departamento de personal a auditorias peridicas.

al

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