Chapitre 3 : les structures organisationnelles

I. SO : Clarification du concept
Un concept : diffrentes approches
En terme de composante : la SO = superstructure + infrastructure
En terme dattribut : Description de la SO en terme de certains paramtres dont
les lentreprise est administre et sur les lments utiliss, trois attributs sont
dominants : le degr de complexit ; le degr de formalisation et le degr de
dcentralisation.
En terme de fonction : perception instrumentale de la SO par rapport au but et
la stratgie de lorganisation.

2 ambigits du concept

Difficult de dlimitation des frontires du concept : entre superstructure et

Infrastructure.
Divergence de perception : entre vision statique et vision interactionniste.

Do la ncessit dune vision synthtique et systmique : la structure est la fois produit

et contrainte des comportements des acteurs de lorganisation
Essais de dfinition :
M.Kalika (1984) : Ensemble des mcanismes mises en uvre conformment la volont
implicite ou explicite de la direction afin de permettre dune part la spcialisation des taches
et dautre part la coordination, de telle sorte que soient atteints les objectifs de lentreprise.
Henry Mintzberg (1982) : Somme totale des moyens employs pour diviser le travail en
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches

II. Les choix fondamentaux de l'organisation

Une organisation interne d'entreprise rsulte bien sr de son histoire, de son activit, des
hommes qui la composent Mais en pratique, le manager est confront cinq choix
fondamentaux lorsqu'il dfinit une structure: ces choix seront successivement abords:
1. Comment spcialiser le travail?
2. O situer l'autorit ?
3. Jusqu'o faut-il dcentraliser?
4. Comment coordonner?
5. Quel quilibre trouver entre diffrenciation et Intgration?

1. La spcialisation du travail
Il est ncessaire, dans une structure, de spcialiser ds que les tches se rptent et qu'une
seule personne ne suffit pas pour y faire face. La spcialisation du travail a pour corollaire sa
division, sa rpartition entre plusieurs personnes. L'artisan qui travaille seul n'est gure
confront a des problmes de spcialisation des tches: Il ne doit rsoudre que des problmes
d'organisation de son temps personnel de travail.
La spcialisation des tches s'opre entre les individus, au sein des services, et entre les
services.
En fait la spcialisation des tches a une traduction horizontale, la spcialisation
fonctionnelle, et une traduction verticale, le nombre de niveaux hirarchiques (figure 62).
La spcialisation horizontale du travail
La spcialisation des tches se justifie par des considrations conomiques. On considre
gnralement que la spcialisation est synonyme de productivit. En effet, plusieurs
avantages sont associs la spcialisation des tches. Mais, attention, les spcialistes de
l'organisation savent qu'elle ne prsente pas que des attraits.
En fait les avantages et les inconvnients de la spcialisation dpendent de la nature de la
spcialisation retenue. Autant une spcialisation conduisant des tches lmentaires
rptitives sur une chane de production risque d'tre dmotivante, autant une spcialisation
par client dans un service commercial peut tre stimulante.
Figure 6.3. La spcialisation horizontale des tches

Combinaison des types de spcialisation

 La spcialisation verticale du travail et l'ventail de subordination

Sur un plan arithmtique, effectif constant, le nombre de niveaux hirarchiques d'une
organisation va dpendre de l'ventail de subordination de chaque chef, c'est--dire du
nombre de collaborateurs que chacun supervise.

Sur un plan plus managrial l'ventail de subordination, et donc le nombre de niveaux

hirarchiques, vont dpendre:
- de l'autonomie donne aux collaborateurs.
- du dveloppement des procdures et des systmes d'information et de contrle.
- de la nature des tches
- du niveau hirarchique.
2. La rpartition de l'autorit
Les diverses modalits de rpartition de l'autorit, c'est--dire le pouvoir de commander, se
fondent sur des principes distincts qui s'opposent mais parfois aussi se combinent Quatre
types sont identifis.
L'autorit hirarchique : L'unit de commandement
C'est la premire forme d'autorit a laquelle on peut penser: chaque subordonn ne dpend
que d'un seul chef, c'est l'application de la ligne hirarchique. On assiste donc un empilage
de responsabilits trs cloisonnes.

L'autorit fonctionnelle
Taylor fut le dfenseur de l'autorit dans la spcialit, galement appele autorit
fonctionnelle. Elle dcoule trs directement de la ncessit de spcialisation impose par
l'OST (organisation scientifique du travail). Pour tre efficace, il convient d'tre spcialis ;
c'est vrai de l'ouvrier son poste de travail, mais cela s'applique aussi a l'encadrement Le
schma propos par Taylor correspond a un atelier.

 L'autorit hirarchico-fonctionnelle
On constate que. les deux schmas prcdents rvlant des limites, il parat judicieux de
tenter de les combiner pour en recueillir les bienfaits et en effacer les critiques. Le principe
est celui de la double ligne d'autorit: staff and Une. Une ligne dispose d'une autorit
gnrale, hirarchique (Une: pouvoir de commandement), une autre dispose d'autorit dans
la spcialit (staff: pouvoir d'expertise).

 L'autorit clate :
De nos jours, les conditions d'exercice de l'autorit se transforment car le niveau de
formation des employs devient plus lev et l'aspiration l'autonomie plus grande. En
outre, les nouvelles technologies de l'information et de la communication se perfectionnent
tandis que se renforcent les dlocalisations devenues plantaires. Il en rsulte un profond
besoin de modifier l'art de dcider, d'animer, de motiver tous les groupes d'acteurs
composant une firme.
3. La dcentralisation
La dcentralisation est une notion complexe. Elle doit tre entendue comme la division du
travail de direction. Elle ne se confond donc ni avec la dispersion (une secrtaire dans le
bureau de chaque cadre et non un pool dactylographique), ni avec la dlgation (confier un
subordonn un objectif prcis et les moyens d'y parvenir).
Une entreprise est dcentralise si le pouvoir de dcision de la direction gnrale est rparti.
Nanmoins, plusieurs formes de dcentralisation peuvent tre distingues.
O La dcentralisation verticale
O La dcentralisation horizontale
O La dcentralisation globale

Les facteurs de dcentralisation et de centralisation

4. Les mcanismes de la coordination

La coordination a pour objet d'ajuster les lments de la structure, aussi bien
horizontalement que verticalement Comme une force vitale, la coordination maintient
ensemble les diffrentes parties et les diffrents acteurs de la firme.
Selon Mintzberg, trois mcanismes caractrisent la coordination.

La succession des mcanismes de coordination

Coordination prsentielle et distance

5. L'quilibre diffrenciation-intgration
Spcialiser les tches, diviser le travail, dcentraliser les dcisions, c'est introduire de la
diffrenciation (au sens organisationnel) et dvelopper des forces centrifuges qui conduisent
l'clatement de l'entreprise et a la perte de son identit commune Ces tendances qui
remettent en cause l'unit de entreprise doivent tre compenses par des mcanismes
d'intgration.
La diffrenciation organisationnelle

L'intgration
L'Intgration est ncessaire pour maintenir unit et cohrence dans le fonctionnement de
l'entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractre transversal des relations entre
services.
Le terme d'intgration est plus large que celui de coordination. La coordination fait rfrence
au mcanisme formel permettant de rendre cohrentes et de synchroniser les actions des
services. L'intgration est plus large dans la mesure o elle prend en compte le
comportement des individus et leur volont de cooprer afin de rsoudre les conflits
interservices au mieux des intrts globaux de l'entreprise.

La balance organisationnelle

Les mcanismes dintgration

III. Les configurations structurelles de Mintzberg

1. Les composantes de la SO

2. Les configurations