01-Module 1-Approche Generale Du Diagnostic D'entreprise

Formation des Consultants de lUEMOA lOutil de Diagnostic CDE
(Guine Bissau Sngal)
Module 1
Approche gnrale du
Diagnostic dentreprise
Programme dActions pour la Promotion et le Financement des PME dans lUEMOA PAPF-UEMOA
Lentreprise moderne et le management

Le Diagnostic : maillon cl de lapproche
stratgique
Les dimensions du Diagnostic
Les outils et mthodes du diagnostic
LENTREPRISE
MODERNE
ET LE
MANAGEMENT
Economies post
industrielles
Recherche de
lefficience, de la
productivit
Structures
pyramidales
Economies
numriques
Information
adapte et hyper
personnalise
Nouvelles
possibilits
inpuisables aux
entreprises et
aux
consommateurs
LEntreprise africaine volue dsormais dans un

monde et un environnement qui changent, en
continue et de manire irrversible.
Il est important de passer en revue les
diffrents points majeurs de cette volution.
Socit
industrielle
Socit de linformation
Circuits
classiques de
distribution
Dsintermdiation
Economie
nationale
Economie mondiale
Secteurs
conomiques
tanches
Convergences
intersectorielles
Opportunisme
en affaires
Approches stratgiques
Solutions de
masse
Personnalisation
Mirages du
Nord
Opportunits du Sud
Centralisation
des dcisions
Dcentralisation des
centres de dcision
Structures
hirarchiques
Structures en rseaux
Les diffrents changements se rpercutent sur

lenvironnement local
des entreprises
Environnement
commercial
trs
concurrentiel
Environnement
technologique
en perptuel
volution
Environnement
lgislatif et
rglementaire
nouveau
Environnement
financier
Entreprise
LEntreprise et le Management
profondes volutions.
ont
connu
de
Do le rappel de limportance de lApproche

stratgique dans le management moderne :
Faire le choix dlibr de se distinguer des
autres dans le but de gagner dans une
comptition donne.
Le Diagnostic :
MAILLON CL DE
LAPPROCHE
STRATGIQUE
Le diagnostic dentreprise
dfinition:
Entreprise
: toute entit conomique, quelle
que soit sa nature juridique, permettant de

rassembler
et
dorganiser
de
faon
cohrente un ensemble de ressources
autour dun objet social dfini, sous une
direction commune, et sous le contrle des
principaux
apporteurs
de
ressources.
Exemple : socits commerciales ou civiles,
prives ou publiques ou dconomie mixte,
groupes de socits, ONG, associations, etc.
dfinition:
Diagnostic : n. m.. Identification dune maladie par
ses symptmes. Identification de la nature dun
dysfonctionnement,
dune
difficult.
(Le
petit
Larousse illustr, 2006)
Selon lAFNOR : Examen volontaire caractrisant une
entit (personne, organisation, fonction, matriel)

selon un certain nombre de critres propres
lexpert (gnralement un spcialiste appel) et
visant
partir
des
dysfonctionnements
ou
symptmes reprs, dgager la cause du (des)
dysfonctionnement(s)
et
proposer
des
recommandations.
dfinition:
Le diagnostic dentreprise est un jugement
port sur la situation et la dynamique dune
entreprise ou dune organisation en fonction
de ses traits essentiels et des contraintes de
son environnement et visant identifier et
amliorer la marge de manuvre dont elle
dispose
pour
atteindre
ses
objectifs,
ventuellement
alors
redfinis
.
(MTHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC D'ENTREPRISE)
La Dmarche stratgique dans le Management
Lorsqu'une entreprise choisit de se passer de

lapproche stratgique, le prix ne se fait pas
ressentir court terme, mais il se rvle trs lev
sur le long terme.
LE PROCESSUS STRATEGIQUE DE CREATION DE VALEUR

Diagnostic
stratgique
Nos forces, nos faiblesses,

les menaces, les opportunits,
nos clients et nos produits les
plus rentables, quelles axes de
progrs ? Etc.
Pourquoi nous existons?

Mission
Ce qui est important pour nous
Valeurs
O voulons-nous nous trouver?
Vision
Comment y parvenir ?
Stratgie
Ce que nous devons faire
Objectifs et initiative
Ce que je dois faire
Objectifs individuels
Rsultats
Clients combls
Actionnaires satisfaits
Processus efficaces et efficients

Collaborateurs motivs et
prpars
Les Fonctions de lEntreprise

Les fonctions premires dune entreprise varient selon le
contexte.
Mais parmi les diffrentes fonctions oprationnelles
habituellement observes, on peut citer :
Satisfaire des besoins de consommateurs
Gagner de largent et produire des excdents
Maximiser lutilit sociale dans certains cas
Atteindre un but technique (dans certains cas)
Etc.
Do les fonctions classiquement cites : le MARKETING, la
PRODUCTION, les RH, les FINANCES, lADMINISTRATION
Ainsi,
Les activits de gouvernance visent orienter lentreprise et

assurer une quit entre toutes les parties prenantes
Les activits commerciales visent permettre lentreprise de
satisfaire les besoins du march
Les activits de production et dapprovisionnement consistent
mettre en uvre les moyens et procds pour raliser les produits
et/ou services
Les activits de Gestion des Ressources humaines consistent
procurer lentreprise, les ressources humaines ncessaires
Les activits financires visent procurer lentreprise, les moyens

financiers et les ressources montaires gnres par son activit

Avec les volutions de lenvironnement des entreprises, de
nouvelles fonctions ou sous-fonctions sont nes, souvent
essentiels pour la survie et le dveloppement de toute
entreprise moderne.
Sans tre exhaustif, on peut citer :
Le Systme d'information.
La Qualit
La Gouvernance
La Recherche et Dveloppement
LInnovation
La Logistique (Supply Chain Management).
La Scurit
Lenvironnement
Les fonctions de lentreprise

Caractristiques dun management stratgique efficace
La capacit d'atteindre l'objectif dsir
La bonne adaptation la fois l'environnement externe et
aux ressources et comptences internes
Sa capacit fournir lentreprise un avantage comptitif,
idalement grce sa viabilit et sa singularit
Son dynamisme, sa flexibilit, son aptitude s'adapter des
changements de situation
Son degr dautosuffisance : fournir une issue favorable sans
avoir recours indispensable un apport externe
En synthse, le Management stratgique doit

permettre
de
rpondre
aux
questions
fondamentales suivantes :
Qui suis-je ?
Quest ce que je veux ?
Quest ce que je peux ?
Quest ce qui est possible ?
Comment et quand le faire ?
Diagnostic
Stratgie, Plan
dactions
Des questions logiques une dmarche

logique pour lamlioration des performances
Pourquoi ? :
Vision/Mission
Qui ?
Que ?
:
Quoi ?
Comment ? :
Quoi ?
O ?
Diagnostic global
Stratgies
Plans dactions
Combien ?
Quand ?
Pour quoi ? : Suivi / Tableau de bord
LES
DIMENSIONS
DU DIAGNOSTIC
Un diagnostic doit permettre de rpondre

2 types de questions
Celles relatives
conformit
au
diagnostic
de
Celles relatives au diagnostic de

performance
Diagnostic de conformit
Analyse de lenvironnement
Moyens matriels et humains

Moyens financiers
Savoirs faire
Stratgies et Politiques
Organisation et Mthodes de
gestion Systmes de contrle
Styles de management
Activits et Rsultats
actuels
Projections et tendances pour
lavenir
Plans dactions : activits futures
raliser
Rsultats souhaits
Diagnostic de performance
Situation socio-politique
Facteurs socio culturels
Conjoncture
Etat du march et de la concurrence
Etat des technologies
March de lemploi
Lgislation commerciale, fiscale,
foncire March des capitaux
Analyse du potentiel interne
Questions pour un Diagnostic de conformit

Quelle est la structure actuelle de lentreprise ?
Quelle apprciation peut-on faire de son management et
sa gouvernance ?
Sont-ils conformes et cohrents avec les exigences de
lenvironnement juridique, conomique, financire,...?
Quelles actions doivent-elles tre mises en uvre pour
raliser cette cohrence et cette conformit ?
Un diagnostic de conformit est destin vrifier la
conformit de lEntreprise et ses modes de fonctionnement
avec les rgles et normes pratiques ou exiges dans
lenvironnement
Questions pour un Diagnostic de performance

Quelle sont les produits et services de lEntreprise et quelles
sont leur pertinence par rapport au march et au
positionnement de lentreprise ?
Quels sont les objectifs et les niveaux de performances

atteints par rapport ceux souhaits ou attendus ?
Quelle est la structure organisationnelle de lEntreprise, les
forces et faiblesses de ses diffrentes fonctions ?
Les moyens humains et matriels en termes qualitatifs et

quantitatifs dont dispose lentreprise sont ils adapts et
suffisants pour latteinte de ses objectifs ?
Un diagnostic de performance vise apprcier le niveau datteinte des
rsultats souhaits, justifier ou expliquer les carts enregistrs par
rapport ces attentes, en vue daider identifier les actions correctrices
Dimensions du Diagnostic
Analyse interne
Identification des Forces et Faiblesses des principales
fonctions de lEntreprise :
Gouvernance, Administration
Marketing
Production, Technique, Approvisionnements
Ressources Humaines
Finances
Systmes dinformation
Autres
Dimensions du Diagnostic
Analyse externe
Identification des Contraintes et des Opportunits :
Environnement
conomique,
social, culturel
Environnement
sociopolitique
Environnement
rglementaire
Entreprise
Environnement
cologique
Environnement
technologique
LES OUTILS
ET MTHODES
DE
DIAGNOSTIC
Analyse de lenvironnement externe

de lentreprise
Il sagit de :
Se faire une ide des diffrentes dimensions de
lenvironnement
rglementaire,
conomique,
technologique, financier, etc., ayant un impact significatif
sur lentreprise.
Identifier les diffrents acteurs et partenaires (individus,
entreprises, institutions, Etat, etc.) qui animent ces volets
de lenvironnement.
Evaluer les niveaux dinfluence (positif et/ou ngatif, quils
pourraient avoir sur chacune lEntreprise).
Cadre schmatique de lanalyse de lenvironnement externe

Les niveaux
Le Cadre Gnral
Le Sectoriel
Environnement
rglementaire et
administratif
LOHADA, le SYSCOA, la
lgislation fiscale en
vigueur, etc.
Rglementations et
rgles sectorielles
Rgles spcifiques,
particulires
Environnement
conomique et
politique
Situation politique et
conomique nationale,
rgionale et
internationale
Conjoncture sectorielle
Environnement direct :
clients, fournisseurs,
partenaires directs
Environnement socioculturel
Contexte socioculturel
gnral
Systmes de valeur
propres au secteur
facteurs socioculturels
spcifiques
Les domaines
Environnement
technologique
Environnement
financier
Tendances Evolutions
technologiques
gnrales
La politique montaire,
March financier, etc.
Evolutions
technologiques
sectorielles
Environnement
financier sectoriel
Le Spcifique
Evolutions
technologiques
spcifiques
Partenaires financiers
directs
Analyse du potentiel interne de lentreprise

Processus de diagnostic interne par fonction
Prciser les Objectifs du diagnostic de la fonction
Analyser les rsultats obtenus par la fonction
Etudier les politiques menes au sein de la fonction
Evaluer les moyens disponibles pour la fonction

Identifier les dysfonctionnements par rapport aux
mthodes de gestion et de contrle de la fonction
Gouvernance
Elments du
Diagnostic
Contenu du diagnostic
Objectifs du diagnostic
Evaluer le niveau dthique et dquilibre entre toutes les parties

prenantes de lEntreprise
Analyse des rsultats
Analyser les performances sur le long terme, les volutions futures

et venir de lEntreprise, le niveau de participation des parties
prenantes la vie de lentreprise et leur niveau de satisfaction
Etude des politiques

menes
Etudier la pertinence des fondamentaux de lEntreprise (Mission,

Vision, Valeurs), les stratgies et les politiques long terme
Moyens et
organisation
Inventorier et valuer les moyens matriels, les comptences

humaines, lorganisation au niveau des dirigeants
Identifier
les
Identifier les dysfonctionnements relatifs aux procdures et aux
dysfonctionnements
par
rapport
aux mthodes au niveau de la gouvernance (conseils dadministration,
mthodes de gestion etc.), des mcanismes contrle .
et de contrle
Marketing
Elments du
Diagnostic
Evaluer la capacit marketing et mesurer la performance

commerciale
Analyser lvolution des CA, des parts de march, de la position

concurrentielle, et de la rentabilit commerciale

menes
Etudier les politiques de produits et services, de prix, de force de
Moyens et
organisation
Inventorier et valuer les moyens matriels, les comptences

humaines, lorganisation ddies la fonction
vente, de promotion
Identifier
les
Identifier les dysfonctionnements relatifs aux procdures
dysfonctionnements
par
rapport
aux commerciales, aux mthodes et aux procdures de la gestion
mthodes de gestion prvisionnelle (prvisions, ralis, contrle)
et de contrle
Production
Elments du
Diagnostic
Evaluer les performances techniques et de production et analyser

les causes
Analyser les volumes et les cots de production, les niveaux de

qualit, le respect des dlais, les rotations des stocks, le cot des
approvisionnements

menes
Etudier les politiques dinvestissements, de productivit, de

qualit, dachats, de relations fournisseurs, etc.
Moyens et
organisation
Inventorier et valuer les moyens matriels, humains, les savoir

faire technique, lorganisation et logistique, etc.
Identifier
les
dysfonctionnements
par
rapport
aux
mthodes de gestion
et de contrle
Identifier les dysfonctionnements relatifs aux mthodes de

production, dapprovisionnement, des processus de planification du
travail, du contrle quantitatif et de qualit, de la gestion des
stocks
Ressources Humaines
Elments du
Diagnostic
Mesurer la performance sociale, valuer le potentiel humain
Analyser la productivit et le rendement du personnel, le climat

social, labsentisme, le turn-over du personnel, etc.

menes
Etudier les politiques de recrutement, de rmunration, de
Moyens et
organisation
Evaluer les organigrammes, la structure des effectifs : nombre,

profils, expriences, potentiels, moyens de travail
formation, de gestion des carrires, les politiques sociales, etc.
Identifier
les
dysfonctionnements
Identifier les dysfonctionnements relatifs la gestion des
par
rapport
aux
effectifs, de la paye du personnel, de lvaluation du personnel, etc.
mthodes de gestion
et de contrle
Finances
Elments du
Diagnostic
Mesurer la qualit de la politique financire et lefficacit des

mthodes de gestion
Analyser la rentabilit financire et conomique de lentreprise, la

structure financire le degr et de solvabilit de lentreprise, sa
fragilit face aux risques

menes
Etudier les politiques de croissance, dendettement, de trsorerie,
Moyens et
organisation
Evaluer les moyens bureautiques, les systmes informatiques, le

personnel, les conseils externes
de relations bancaires, etc.
Identifier
les
Identifier les dysfonctionnements de la comptabilit gnrale, de
dysfonctionnements
par
rapport
aux comptabilit analytique, du contrle budgtaire, des plans de
mthodes de gestion financement, de la gestion de trsorerie, etc.
et de contrle
Systme dinformation
Elments du
Diagnostic
Mesurer la performance du systme dinformation de lentreprise

et analyser les causes des problmes
Analyser les outputs au niveau du systme dinformation, leur

contribution et pertinence dans le support au systme de dcision
et de fonctionnement de lentreprise

menes
Etudier les politiques en matire de systme dinformation
Moyens et
organisation
Inventorier et valuer les moyens matriels, (soft et hard), humains,

lorganisation disponibles pour le management du systme
dinformation
Identifier
les
dysfonctionnements
Identifier les dysfonctionnements du management du systme
par
rapport
aux
dinformation
mthodes de gestion
et de contrle
Synthse de lAnalyse SWOT

Strenghts (Forces)
Weaknesses
(Faiblesses)
Gouvernance
Administration
Gouvernance
Administration
Marketing
Marketing
Production
Production
Ressources
Humaines
Ressources
Humaines
Finances
Finances
Synthse de lAnalyse SWOT

Opportunities
(Opportunits)
Env. socio politique
Env.
socioconomique
Env. Rglementaire
Env. Technologique
Env. cologique
Threats (Menaces)
Env. socio politique
Env.
socioconomique
Env. Rglementaire
Env. Technologique
Env. cologique
DU DIAGNOSTIC
AU
PLAN DACTIONS
Pourquoi le Diagnostic est dsormais au cur de

la recherche damlioration de la performance de
lentreprise ?
4
Parce que le diagnostic vise aboutir un Plan dactions

destin obtenir :
Une entreprise dont la structure et le mode de

fonctionnement sont compatibles et cohrents avec
le nouvel environnement juridique, conomique et
financier.
Une entreprise dote de systmes de gestion
adapts au contexte, oprationnels et comptitifs.
Le Diagnostic doit :
Permettre didentifier les sources de problmes
et les opportunits de dveloppement.
Aider ajuster au besoin les fondamentaux de
lEntreprise : Vision, Mission, Valeurs.
Aider formuler les orientations stratgiques.
Alimenter les plans dactions oprationnels
dans tous les domaines de lEntreprise.
Apprciation et explication des rsultats

Mesure des carts entre ralis et
opportunits de lenvironnement.
Mesure des carts entre ralis et objectifs.
Mesure des carts par rapport aux rsultats
passs.
Mesure des carts par rapport aux rsultats de
la concurrence.
Explications des causes des diffrents carts.
Choix et Formulation de stratgies

En fonction des alternatives en prsence,
dfinition du type de stratgie globale, ou par
activit permettant datteindre les objectifs viss.
Estimation de rsultats prvisionnels issus des
stratgies envisages.
Propositions de choix de stratgies en fonction
des critres dfinis et des prfrences des
dirigeants.
Planification oprationnelle des actions

Programmation des actions : objectifs sectoriels,
actions mener, moyens ncessaires, budgets
correspondants, dsignation des responsables
Ces Plans dactions doivent couvrir tous les

domaines dactivits de lentreprise jugs
pertinents
Conception de Tableaux de bord, avec indicateurs,
constats et analyse des carts, actions
damlioration

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(Guine Bissau Sngal)

Lentreprise moderne et le management

LEntreprise africaine volue dsormais dans un

Les diffrents changements se rpercutent sur

Do le rappel de limportance de lApproche

: toute entit conomique, quelle

que soit sa nature juridique, permettant de

entit (personne, organisation, fonction, matriel)

La Dmarche stratgique dans le Management

Lorsqu'une entreprise choisit de se passer de

LE PROCESSUS STRATEGIQUE DE CREATION DE VALEUR

Nos forces, nos faiblesses,

Pourquoi nous existons?

Processus efficaces et efficients

Les Fonctions de lEntreprise

Les Fonctions de lEntreprise

Les activits de gouvernance visent orienter lentreprise et

Les activits financires visent procurer lentreprise, les moyens

Les Fonctions de lEntreprise

Les fonctions de lentreprise

En synthse, le Management stratgique doit

Comment et quand le faire ?

Des questions logiques une dmarche

Un diagnostic doit permettre de rpondre

Celles relatives au diagnostic de

Moyens matriels et humains

Analyse du potentiel interne

Questions pour un Diagnostic de conformit

Questions pour un Diagnostic de performance

Quels sont les objectifs et les niveaux de performances

Les moyens humains et matriels en termes qualitatifs et

Analyse de lenvironnement externe

Cadre schmatique de lanalyse de lenvironnement externe

Analyse du potentiel interne de lentreprise

Analyser les rsultats obtenus par la fonction

Etudier les politiques menes au sein de la fonction

Evaluer les moyens disponibles pour la fonction

Evaluer le niveau dthique et dquilibre entre toutes les parties

Analyse des rsultats

Analyser les performances sur le long terme, les volutions futures

Etude des politiques

Etudier la pertinence des fondamentaux de lEntreprise (Mission,

Inventorier et valuer les moyens matriels, les comptences

Evaluer la capacit marketing et mesurer la performance

Analyse des rsultats

Analyser lvolution des CA, des parts de march, de la position

Etude des politiques

Etudier les politiques de produits et services, de prix, de force de

Inventorier et valuer les moyens matriels, les comptences

Evaluer les performances techniques et de production et analyser

Analyse des rsultats

Analyser les volumes et les cots de production, les niveaux de

Etude des politiques

Etudier les politiques dinvestissements, de productivit, de

Inventorier et valuer les moyens matriels, humains, les savoir

Identifier les dysfonctionnements relatifs aux mthodes de

Mesurer la performance sociale, valuer le potentiel humain

Analyse des rsultats

Analyser la productivit et le rendement du personnel, le climat

Etude des politiques

Etudier les politiques de recrutement, de rmunration, de

Evaluer les organigrammes, la structure des effectifs : nombre,