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Stratgie Corporate
G Dejean
Stratgie Corporate
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La Stratgie Corporate
A vocation assurer la prennit, clarifier le long terme
Assurer la survie, dans un Environnement capitalistique en croissance permanente,
Passe par la matrise de la croissance pour lEntreprise
la croissance nest pas un choix pour lEntreprise, cest une contrainte vitale
Matriser la croissance passe par la clarification de trois types dinterrogation :
Ou la Croissance ? : les Voies de la Croissance
Le Mtier permet de dfinir lidentit de lEntreprise, et la fourchette de cohrence lui permettant de cadrer sa croissance
Celle ci sera traduite par le Portefeuille dActivits Stratgiques , et la Sphre Internationale dIntervention de lEntreprise
La Stratgie Horizontale recherchera les synergies entre les Business
Comment la Croissance ? : les Modes de Croissance
Les Modes de Dveloppement requirent la rponse deux grands types de questions :
Croissance Interne ou Croissance Externe , Make Or Buy , et Croissance autonome ou Croissance Partage ,
Ouvrant sur le champ de toutes les Stratgies Relationnelles
La Stratgie Financire relve de la Matrise du Haut de Bilan , et du partage du pouvoir dans lEntreprise
Comment maintenir lhomognit de lensemble en Croissance ?
Les Stratgies Sociales clarifient le champ du dialogue social et celui de la gestion des comptences et des potentiels
Les Stratgies Socitales et la Communication Institutionnelle dfinissent les axes stratgiques selon lesquels lEntreprise
Amliorera son intgration dans son Environnement Socital
Se crera une image de marque au niveau Groupe
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LA STRATEGIE CORPORATE
Les MODES de CROISSANCE
MAINTIEN de la COHERENCE
La Croissance Comment ?
La Croissance Ou?
Mtier
Comptences
Stratgiques
Modes
De
Dveloppement
Stratgies
Sociales
Portefeuille &
Champ
DActivits
Stratgie
Financire
Stratgies
Socitales &
Institutionnelles
Stratgies
Horizontales
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Mtier
AT
AS
AS
AS
AT
Les Activits situes lintrieur de la fourchette de cohrence, du Mtier, sont Stratgiques , les autres sont Tactiques
Seules les Activits stratgiques contribuent la prennit du Groupe, au long terme
Les Activits Tactiques seront conserves sous contrainte
Quelles soient rentables court terme, et quelles ne ncessitent pas dinvestissement en nergie sur le long Tterme
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Metier
Business
SBU
Segments
Marketing
Architecture en BALLON
Ce type darchitecture conduit une identit culturelle
INDUSTRIELLE
Architecture en BALAI
Ce type darchitecture conduit une identit culturelle
COMMERCIALE
En PME, il faut, autant que faire ce peut, adopter une architecture stratgique, et donc une identit culturelle
Correspondant aux Comptences du dirigeant
Afin dviter les problmes de partage du Pouvoir entre ce dirigeant et les collaborateurs,
Auxquels il sera oblig de dlguer la responsabilit de la mise en oeuvre des Comptences quil na pas
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Clarifie
LINTERNATIONALISATION
de la FONCTION PRODUCTION
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Marchs Stratgiques
Marchs Tactiques
Atouts de lEntreprise
Comptences Scientifiques et Technologiques, Comptences Socitales, Capabilities
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Economies dEchelle
Intensit Capitalistique
Faiblesse des Cots Logistiques,
Rsultante de lIntgration
Rsultante de lAdaptation
Industries
GLOBALES
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Industries
TRANSNATIONALES
Industries
MULTINATIONALES
Industries
MULTIDOMESTIQUES
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Industries
GLOBALES
Intgration Forte
Adaptation Faible
Industries
TRANSNATIONALES
Intgration Forte
Adaptation Forte
Industries
MULTINATIONALES
Intgration Faible
Adaptation Faible
Industries
MULTIDOMESTIQUES
Intgration Faible
Adaptation Forte
Coca Colas
Microprocesseurs
Aronautique
Mars Alimentaire
Charcuterie
Adidas
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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Les MODES dIMPLANTATION sur les MARCHES EXTERIEURS
Modes dImplantation sur les Marchs-Cibles
Niveau
DEngagement
Dans la Zone
Elev
Filiale Intgre
Filiale Commerciale
Joint Venture
Moyen
Piggy Back
Groupement Export
Agent Commercial
Faible
Cession Licences
Faire Faire
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Faire
Degr de Contrle
des
Oprations
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PRIORITE
A la
CROISSANCE
EXTERNE
Difficults du
Dveloppement
Pour
LEntreprise
Acquisition
de Ressources
Secondaires
ou de
Facilities
PRIORITE
A la
CROISSANCE
INTERNE
PRIORITE
A la
CROISSANCE
INTERNE
+
+
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PRIORITE
A la
CROISSANCE
EXTERNE
Urgence du Dveloppement
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ALLIANCE
CO-INTEGRATION
ALLIANCE
PSEUDO-CONCENTRATION
OBJECTIFS
Effets de taille sur le produit complet
Commun aux diffrents acteurs
ALLIANCE
COMPLEMENTAIRE
Valorisation de la complmentarit
des contributions et des comptences
EXEMPLES
Monospace Peugeot / Fiat / VW
Recherche commune IBM / APPLE
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Recrutement
Formation
Mobilit
Rmunrations
..
Long Terme
Approche
Collective
GPEC
Gestion des Postes
Organigrammes
De Remplacement
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STRATEGIES
SOCIALES
Approche
Individuelle
Gestion des
Comptences
Gestion des
Potentiels
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