La Excelencia de Servicio

LA EXCELENCIA
_
KARL ALBRECHT
LAWRENCE J. BRADFORD
.
TRADUCCION
Jess Villamizar Herrera
REVISION TECNICA
Humberto Serna Gmez
FONDO EDITORIAL
Material Reproducido por fines acadmicos,prohibida su reproduccin sin la autorizacin de los titulares de los derechos.
II
MOMENTOS DE VERDAD
En este momento, ya ms de 200 000 personas han ledo Gerencia

del seruicio (Legis. 1987). el bestseller escrito por Karl Albrecht y
Ron Zemke, que introdujo en Amrica el concepto de la gerencia del
servicio. Esta obra se ha convertido en lectura obligada en algunas
de las compaas mas grandes del mundo, como la Sheraton Corporation. Chrysler, Marriott, Banco de Montreal, el National Westminster Bank de Inglaterra y muchas otras. El resultado, La revolucin del seruicio (Legis, 1990). de Albrecht, ha sido todo un xito
tambin. Estos dos libros se escribieron para introducir el concepto de la gerencia del servicio y sus tcnicas de ejecucin a gran escala.
GERENCIA DEL SERVICIO

La gerencia del servicio es un mtodo organizacional total para
hacer del mejor servicio la fuerza motriz del negocio. Es un concep-
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MOMENTOS DE VERDAD
25
to trasformativo, una filosofa, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y -tarde o temprano- un conjunto de
mtodos. La razn ms imperativa de lograr un mejor Conocimiento
del cliente y de hacer del servicio la fuerza motriz, es la de crear una
diferencia con los competidores. Pensemos en esto as. Nuestro
negocio se puede comparar, de muchas maneras, con cualquier
competidor que se resuelva a hacerlo. Si construimos un hermoso
edificio, ellos tambin lo pueden hacer. Si ofrecemos una nueva
lnea de productos, tambin lo pueden hacer. Si una compaa ha
logrado paridad de costos con los competidores, se tendrn que encontrar nuevas maneras de incrementar la rentabilidad. Si usted es
un lector de publicaciones comerciales, sabe que muchas compalas utilizan reducciones de precios paraganar una ventaja competitiva. Pero el profesor Michael Porter, de la Escuela de Administracin de Harvard, cree que este sistema es un error. Reducir precios
generalmente es una insensatez, si la competencia puede ir tan lentamente como usted, dice Porter. "Hay que buscar un plan de accin competitivo diferente. La calidad se vuelve el foco central, lo
mismo que el servicio y la innovacin.
Una encuesta reciente, hecha por American Bunker. revel que
slo el 20% de los clientes de instituciones financieras caracterizan
la calidad del servicio como grande. Leonard Berry. profesor de
Texas A&M University y director de su Center for Retailing Studies.
respondi al estudio: Creo que estos nmeros deben ser una fuente real de preocupacin para los banqueros. . . Lo bueno no es suficientemente bueno en el mercado de hoy desregularizado y donde
todo el mundo entra en el negocio de todos los dems.
1989 Lawrence J. Bradford
Figura 2.1. El modelo de opcin dimensional.
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LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO
Uno de los mtodos ms poderosos de crear diferenciacin del

mercado es vinculando la calidad del servicio con la calidad del producto. Aqu es donde muchos negocios tropiezan con un dilema
aparente. Frecuentemente sienten la presin de salir adelante con
presupuestos y lneas de produccin. Empiezan a considerar la calidad del servicio y la necesidad muy real de la responsabilidad fiscal
como una cosa u otra. La figura 2.1 muestra cmo se puede empezara ejercer traccin de tres maneras. Mientras se reconoce la necesidad de calidad del producto y calidad del servicio, ambas pueden sentir la traccin de una tercera dimensin, la reduccin del
costo.
Este modelo representa tres aspectos importantes de la gerencia del servicio. Es sorprendente cmo muchos negocios quedan
atrapados al hacer una eleccin forzoza entre los tres elementos.
Cuando un negocio ve cada lnea del modelo como una dicotoma de
una u otra cosa, sintindose obligado a escoger entre calidad del
servicio o reduccin del costo, entre calidad del producto o calidad
del servicio o entre calidad del producto o reduccin del costo, entonces se limitan las opciones para decisiones inteligentes en el negocio. Lo que deben reconocer los propietarios y jefes es que se
puede crear una opcin de tanto-como en cada dimensin: tanto
calidad del servicio como calidad del producto: tanto calidad del servicio como reduccin del costo: tantocalidad del producto como reduccin del costo.
La gerencia del servicio crea una organizacin centrada en el
cliente que hace de las necesidades y expectativas del cliente el foco
central del negocio. Todos los aspectos del negocio, cuando hay manejo del servicio. se estructuran para facilitar que el cliente haga
negocio con nosotros. Todas las interacciones con los clientes se
rigen por un principio nico e inviolable: el cliente no siempre
puede tener la razn. pero siempre est primero.
EL TRIANGULO DEL SERVICIO

As como la gerencia del servicio se ha convertido en el grito de
nimo para hacer negocios en la dcada del 90, as tambin el tringulo del seruicio de Karl Albrecht se ha convertido en el escudo de
armas para las banderas de las compaas que manejan el servicio,
tanto nacional como internacional. El tringulo del seruicio es una
,
MOMENTOS DE VERDAD
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1985 Karl Albrecht
Figura 2.2. El tringulo del servicio.
ilustracin visual de toda la filosofa de la gerencia del servicio y

creemos que es importante repetirlo aqu.
Las partes del tringulo del servicio son: el cliente, la estrategia
del servicio, la gente y los sistemas. Todos componentes claves en
una organizacin con gerencia del servicio. Este libro se concentra
en el crculo central: el cliente. Otros libros de la familia de la gerencia del servicio amplan ideas sobre las estrategias del servicio. las
opciones de entrenamiento y las revisiones de los sistemas. Una
breve introduccin al. tringulo del servicio es oportuna.
El cliente
El corazn del modelo es el crculo central: el cliente. Cuando el lector termine de leer este libro, va a entender mucho ms aquello de
llegara conocer a los clientes. Los clientes se deben identificar tanto
en forma sicogrfica como demogrfica. En los ltimos captulos.
aprenderemos a descubrir tanto las caractersticas demogrficas
como sicogrficas de nuestros clientes.
La estrategia del servicio

Observemos la lnea que conecta el crculo del cliente con el crculo
de la estrategia del servicio. La estrategia del servicio se construye
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sobre la informacin demogrfica y sicogrfica que se obtiene en la

averiguacin, para llegar a conocer ms ntimamente a nuestros
clientes. Tiene dos partes claves: la dedicacin oficial corporativa al
servicio, que se enfoca internamente, y la promesa del servicio a los
clientes, que se enfoca externamente. La estrategia del servicio
llega a ser un modelo de gerencia para decisiones futuras sobre la
compaa, su servicio y sus operaciones. Esta estrategia, la cual
tiene que basarse en un claro entendimiento del cliente, deben
martillarla casi siempre en un seminario ejecutivo la alta gerencia y
los propietarios.
La gente
Esta parte del modelo del tringulo del servicio incluye a todos los
ejecutivos. gerentes y empleados de la organizacin. Representa el
aspecto educativo de la gerencia del servicio. La lnea que conecta
este crculo con la estrategia del servicio significa que debe haber
un conjunto de valores compartidos sobre el servicio en toda la organizacin. Todas las personas deben saber, entender y obligarse a
la promesa del servicio, que fluye de la estrategia del servicio. En
segundo lugar, la lnea que conecta el crculo de la gente con el crculo del cliente representa una conexin frente a frente que tienen
con los clientes todos los empleados y gerentes de la compaa.
Tambin nos recuerda que toda la gente del negocio debe saber lo.
que hay en la libreta de calificaciones de los clientes.
Los sistemas
Observemos la lnea que conecta el crculo de la gente con el crculo
delos sistemas. Todas las personas de la organizacin, desde la alta
gerencia hasta los empleados de contacto con el pblico, deben trabajar dentro de los sistemas que establecen la forma de dirigir el
negocio. Observemos tambin la lnea que va del crculo de los sistemas al crculo del cliente. Esa sirve para mostrar la interrelacin
entre los clientes y los sistemas de la organizacin. Los clientes
deben abrirse paso a travs de nuestros sistemas, con el fin de hacer negocios con nosotros. Finalmente, vemos la lnea que conecta
el crculo de la estrategia del servicio con el crculo de los sistemas.
Nuestra estrategia del servicio tendr una influencia profunda en
MOMENTOS DE VERDAD
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nuestros sistemas comerciales a medida que nos convirtamos paulatinamente en una organizacin centrada en el cliente. Todas las
organizaciones estn compuestas de numerosos sistemas que se
entrelazan. Si intervenimos en uno de estos sistemas, se afectan
todos los dems sistemas de la organizacin. Pero hay cuatro sistemas principales en la organizacin o subsistemas, que es preciso
escudriar si deseamos crear una cultura orientada hacia el servicio.
El sistema gerencial. Cuando uno est dentro del rol gerencial
de la compaa, forma parte de este sistema. Sus miembros incluyen a los propietarios, ejecutivos y gerentes que realmente estn a
cargo del negocio y que toman las decisiones estratgicas que lo
orientan a corto y largo plazo.
El sistema de reglas y regulaciones, Estas son todas pautas
para empleados y clientes. Estas son las leyes de la organizacin: lo
que es correcto o incorrecto hacer. Ejemplo: manuales de empleados, regulaciones nacionales y principios gerenciales.
El sistema tcnico. Este sistema representa todas las herramientas fsicas y tcnicas utilizadas para realizar el producto o
servicio. Por ejemplo, un hospital tiene salas de ciruga, computadores, archivadores, telfonos, instrumentos quirrgicos.
sistemas contables, programas de computador y el alto grado de conocimientos que se necesitan para practicar la medicina. Todo esto
forma parte del sistema tcnico.
El sistema social. Este es el sistema humano. Representa a
toda la gente del negocio y la forma de interactuar entre s: cmo se
hace el trabajo conjuntamente. Este es el sistema en el cual la gente
practica o no practica el trabajo en equipo, la cooperacin, la solucin de problemas y el manejo del conflicto.
Hay dos preguntas claves que se deben hacer sobre cada uno de
estos sistemas principales:
1. Son amables con sus clientes?
2. Son amables con los empleados?
Por cliente amable entendemos un sistema que le facilita al
cliente hacer negocios con nosotros. La segunda pregunta llama la
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atencin hacia el interior de la organizacin: Son nuestros sistemas amables con los empleados? Se han establecido en tal forma
que facilitan a los empleados ofrecer un mejor servicio a los clientes? 0, en efecto, maniatan a los empleados que realmente quieren poner a los clientes primero, pero no pueden hacerlo debido a
alguna regla o regulacin que deben cumplir?
En nuestro trabajo con la gerencia del servicio, hemos descubierto que muchos sistemas se han diseado y puesto en marcha
para la conveniencia del negocio y no para la conveniencia del cliente. Cuando uno se detiene un momento y observa la organizacin,
ve sistemas amables con los clientes y amables con los empleados?
Esta es, en forma muy breve, una revisin general del tringulo
del servicio. Una comprensin fundamental de ste y la interrelacin de sus componentes es esencial para el trabajo que encontramos ms adelante.
EL MOMENTO DE VERDAD
Esta frase, el momento de verdad. se ha convertido en el himno de
la gerencia del servicio. La fuerza de la metfora que sugiere, no slo
la hace descriptiva sino extremadamente til para entender la aplicacin diaria de la gerencia del servicio.
Jan Carlzon, presidente de SAS, utiliz la frase para reanimar a
los empleados de SAS en una poca en que el sistema de aerolnea
estaba en terribles apuros econmicos. Los convenci de que cada
contacto entre un cliente y cualquier empleado de la aerolnea constituia un momento de verdad. Carlzon deca que en estos breves encuentros el cliente tomaba una determinacin acerca de la calidad
del servicio y la calidad del producto ofrecidos por SAS. Carlzon calculaba que haba 50 000 momentos de verdad en un da determinado en el sistema SAS; 50 000 momentos de verdad que tena que
manejar cada persona, cada hora, cada da. Su xito, pasar a Scandinavian Airlines de casi la bancarrota a la rentabilidad en menos
de dos aos, es un caso de estudio en la gerencia de servicio. El lector puede leer la notable historia completa de Carlzon en su libro
Momentos de verdad.
Por el momento, basta que entendamos esto: un momento de
verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma
una opinin acerca de la calidad del servicio y virtualmente la
MOMENTOS DE VERDAD
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calidad del producto. Cuntos momentos de verdad hay en nuestro negocio en un da determinado? Quentin McKenna. presidente
de Kennametal, estimaba que en las operaciones de todo el mundo
en la compaa haba un contacto con un cliente para Kennametal
cada dos segundos cada da, y que dar apoyo a este contacto externo
quiere decir 60 casos por segundo y por da.
Un negocio puede no tener tantos momentos de verdad como
Kennametal o Scandinavian Airlines, pero casi con seguridad podemos decir que cada da se presentan varios centenares. y cada uno
de ellos se debe manejar hacia un resultado positivo si uno espera
renovar la lealtad del cliente una y otra vez. Es importante recordar
que un momento de verdad, por s solo, no es positivo o negativo. Es
la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al
momento de verdad en una experiencia positiva o negativa para el
cliente.
Hay que tener tambin en mente que un momento de verdad no
implica necesariamente contacto humano. El cliente experimenta
un momento de verdad cuando entra al parqueadero. Hay suficiente espacio para estacionar? Se puede encontrar fcilmente la
entrada al negocio? El sitio es limpio y agradable? Las seales
estn colocadas lgicamente y son fciles de leer? Todos estos son
momentos potenciales de verdad y ocurren aun antes de tener la
oportunidad de actuar para el cliente.
El lector tal vez conozca la historia de aquel hombre que abrio
las puertas de su negocio una maana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacn, con intenciones de entrar, pero daban
la vuelta y se marchaban. Todas las luces estaban encendidas en el
almacn y claramente el negocio estaba abierto. Verific que el
aviso de ABIERTO daba a la calle. Despus de observar a varias personas que llegaban hasta la entrada del almacn, slo para dar la
vuelta y marcharse, sali a la calle para examinar la perspectiva
desde el ngulo de los clientes. Todo estaba perfectamente bien
hasta que trat de entrar de nuevo. Fue entonces cuando descubri
que la puerta no giraba hacia adentro como deba. Tuvo que empujarla muy fuerte para abrirla. Un simple problema mecnico con la
puerta la haba costado clientes en potencia. Cada cliente que se
acercaba a su almacn y empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento de verdad y tomaba mentalmente una decisin instantnea de que el sitio estaba cerrado.
Naturalmente, algunos negocios parecen desear que se marchen los clientes. Qu tal este aviso en un almacn de neumticos:
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Si usted tiene tan ta prisa, mejor vyase y vuelva cuando tenga ms

tiempo.
Un antiguo ejecutivo de una gran fbrica de acero les contaba a
los reporteros de Newsweek, acerca del impacto que tuvo cuando
un gerente de Toyota lleg a inspeccionar la calidad de las lminas
de acero. El representante de Toyota rechaz muestra tras muestra, diciendo: No sirve, no sirve. *Nuestros muchachos estaban
furiosos, deca el ejecutivo. En lugar de tratar de hacer los cambios
que el hombre de Toyota quera, deseaban decirle a dnde deba lar3
garse. Perdimos el negocio . Otro momento de verdad perdido, y
con l un negocio.
El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la
calidad del servicio regresa a la mediocridad ante los ojos de los
clientes. Y con mucha frecuencia, esa percepcin de servicio mediocre se traslada a la lnea de productos de la compaa. Justo? No.
Ocurre esto? Siempre.
Barry Leeds, presidente de Barry Leeds & Associates, una firma
investigadora de la industria bancaria, cree que slo del 28 al 30%
de los clientes de un banco puede estar extremadamente satisfecho* con el servicio que reciben. Creo que el nivel actual es terrible, le comentaba Leeds a un reportero de American Banker.
Cuando le manifestamos a la alta gerencia que sus bancos se ajustan a lo normal, muchos se sienten felices. Yo dira que se sienten
felices con la mediocridad4. Una cosa que hemos llegado a creer es
que la bsqueda de la mediocridad siempre tiene xito.
Cmo podemos descubrir los momentos de verdad en nuestro
negocio? Una forma consiste en sentarnos con los gerentes, supervisres y empleados y hacer una lista de los encuentros breves que
los clientes tienen con cualquier aspecto del negocio. Pero hay que
estar dispuestos a mirar a travs de los ojos de los clientes cuando
se hace este ejercicio. No hay que tratar de racionalizar o buscar excusas. Simplemente hagamos una lista de todos los puntos de encuentro en que podamos pensar, en los cuales el cliente tenga una
percepcin de la calidad del servicio y potencialmente del producto.
Se termina con una lista inmensa. Este es slo el principio.
Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al
azar. Generalmente ocurren en una secuencia lgica y medible, y
esto es una buena noticia para uno, para el dueo del negocio, el
ejecutivo o el gerente. Colocar los momentos de verdad en su secuencia lgica nos permite a todos identificar aquellos encuentros
exactos por los cuales somos responsables. La mejor forma de hacer
esto es aprender a crear un ciclo del servicio.
MOMENTOS DE VERDAD
33
EL CICLO DEL SERVICIO

Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes. El ciclo del servicio se activa
cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro negocio.
As como hay centenares de momentos de verdad en un da determinado, hay tambin ese nmero de ciclos del servicio.
El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes aspectos de la organizacin consiste en que podemos mirar a
travs de los ojos de los clientes y ver el negocio desde el punto de
vista de ellos.
Levantar el mapa de los ciclos del servicio es una tarea que hace
mejor el gerente o supervisor y los empleados que estn directamente involucrados en prestar el servicio para ese ciclo particular. La
tcnica es sencilla y efectiva: valindose de un papelgrafo o cualquier superficie amplia para escribir, se traza un crculo: ste servir como marco de referencia para hacer la lista de los diferentes
momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los
experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad
en su orden de sucesin acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto de vista del cliente. La figura 2.3 es un
ejemplo de un ciclo del servicio para un cliente de supermercado.
Como se puede ver, hay muchos momentos de verdad en este
ciclo del servicio del comprador. La razn de sugerir que se haga la
lista como en circunferencia sobre el crculo es para destacar ante
los empleados cmo cada aspecto de la experiencia del cliente est
relacionado con cada otro aspecto. Aqu hay otra forma de mirarlo.
Los gerentes y empleados en casi todos los negocios tienden a considerar su da de trabajo como una serie de fotografas instantneas.
Si le diramos a cada departamento una cmara y le pidiramos que
tomara una fotografa de cada persona que entrara a pedir algo o
hacer alguna compra, al final del da cada departamento tendra
toda una coleccin de fotografas. Algunas de ellas seran de colegas, que son clientes internos (ms adelante veremos esto). Otras
seran retratos de numerosos clientes que pasaron ese da por el departamento. Lo importante es que la gente que ofrece productos y
servicios tiende a ver las interacciones con los clientes, internos y
externos, como una serie de acontecimientos inconexos, sin relacin alguna entre s.
El cliente ve la situacin no como una serie de instantneas,
sino como una pelcula,, donde cada escena se conecta con cada
34
Figura 2.3. Modelo del ciclo del servicio.
una de las otras escenas. Al hacer el mapa con el encuentro de servicios como lo hicimos anteriormente, se puede destacar este punto
para aquellos que manejan los momentos de verdad en el ciclo del
servicio.
Una segunda razn para explicar los encuentros de servicios en
una forma cclica, consiste en separar los momentos importantes
de verdad de los momentos crticos de verdad. Si bien todos los momentos de verdad en un encuentro de servicio son importantes, generalmente hay un nmero menor que es de tal importancia para el
xito del negocio, los cuales se denominan los momentos crticos de
verdad.
MOMENTOS CRITICOS DE VERDAD

Una vez creados los ciclos de servicio para las operaciones principales de la organizacin, estamos en condiciones de detectar aquellos
momentos de verdad que, si no se manejan positivamente. casi con
seguridad conducen al descontento del cliente. la prdida de lealtad
MOMENTOS DE VERDAD
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para nuestro servicio o producto y posible prdida por completo del

negocio con el cliente. Estos son los momentos crticos de verdad.
Es imprescindible que aquellas personas en la organizacin, cuyo
trabajo se desarrolla alrededor de estos encuentros claves con los
clientes, estn dotadas de las habilidades necesarias para asegurar
resultados positivos. Por ejemplo, un momento crtico de verdad
para la mayor parte de los negocios se presenta cuando falla alguno
de los sistemas organizacionales, como ciertamente ocurre con frecuencia. En ese preciso momento, est en juego la reputacin del
servicio. Cuando falla uno de los sistemas ser necesario que una
persona de pensamiento gil arregle de nuevo la situacin con el
cliente. El registro de recuperaciones para reaccionar ante la falla
de los sistemas es uno de los sellos distintivos de credibilidad para
un negocio orientado hacia el servicio.
Los momentos crticos de verdad varan de acuerdo con la naturaleza del negocio, la naturaleza del productoy la naturaleza del servicio ofrecido al cliente. Pero una cosa s es comn en todos los
casos: los momentos crticos de verdad, si se dejan de manejar, in-
variablemente conducen a la prdida de la confianza del cliente.
Una vez perdida la cnfianza del cliente, vienen inmediatamente la
prdida de lealtad y la prdida de nuevos negocios.
Otro ejemplo de un momento crtico de verdad se presenta diariamente en todo el pas en las operaciones de servicio de comidas.
Cuando uno se sienta en el restaurante favorito o en la cafetera de
la compaa, en forma inconsciente examina la limpieza de la mesa,
los platos y los cubiertos. La percepcin de la temperatura de los
alimentos, su gusto, la correccin del orden y la aproximacin y cortesa de la persona que sirve, todos son potenciales momentos crticos de verdad.
Regresemos al ciclo del servicio que hicimos para el comprador
del supermercado en la figura 2.3. Si uno fuera el comprador del
ejemplo, cul de estos momentos de verdad sera decisivo? Algunas personas valoran la rapidez del servicio en la caja de pago. Si se
dan cuenta de que el servicio de caja es lento, se ha perdido ese momento de verdad. Luckys, una cadena de tiendas de vveres en la
costa occidental, descubri esto en una forma bastante diciente. La
compaa lanz una campaa publicitaria, segn la cual se prometa que cada vez que hubiera ms de tres personas esperando en la
fila, se abrira una nueva caja de pagos. Un da estall en uno de los
almacenes una pequea rebelin de clientes, cuando estaban esperandoen la fila ms de tres,personas y no se abri otra caja, como se
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prometa. Todo el mundo en la fila empez a gritar en coro y en voz

al ta: tres, tres, tres!.
Otros prefieren un ambiente agradable de compras. Otros grupos desean que las personas que estn atendiendo a los clientes
sean tiles y amables. Mientras las preferencias individuales varan
entre los clientes, los momentos crticos de verdad tienden a ser
oportunidades repetidas que impactan las preferencias individuales. Esa es la razn fundamental por la cual todo el mundo en el negocio debe participar en la elaboracin de los mapas de los ciclos de
servicio para los diferentes departamentos y divisiones en los cuales trabaja. Esa es la nica forma en que realmente ellos pueden detectar aquellos momentos crticos de verdad en que existe una
oportunidad de manejar las percepciones de los clientes.
MODELO DE UN MOMENTO DE VERDAD

Es notable ver el gran nmero de factores que pueden contribuir a
un momento determinado de verdad. Cada uno puede ser nico en
su gnero. Ser un pensador del servicio significa poder entender y
analizar los ingredientes de cualquier momento de verdad y de entender tos factores que crean calidad en ese instante. Nosotros
hemos venido desarrollando ms y ms modelos y mtodos para
analizar esta episdica calidad del servicio.
Una nueva forma de mirar los momentos de verdad

En Gerencia del servicio, Albrecht introdujo el tringulo del servicio@. En su segundo libro sobre servicio, La revolucin del
servicio, present el tringulo interno del servicio . Como hemos
venido trabajando con numerosos gerentes en todos los Estados
Unidos y en el exterior, nos hemos dado cuenta de que un creciente
nmero de personas pregunta por un modelo concreto que puedan
utilizar para analizar momentos de verdad. Como respuesta a esa
necesidad hemos preparado el modelo de la figura 2.4. All se explica la gran diversidad de insumos, es decir, los factores de influencia
que entran en cualquier momento de verdad.
Es un principio fundamental de la comunicacin humana que
la gente asigna un significado a las personas y acontecimientos con
que tropieza. Un antiguo adagio entre los tericos de la comunica-
1989 Karl Albrecht y Lawrence J. Bradford
Figura 2.4. Modelo de un momento de verdad.
cin es: Las palabras no tienen sentido: la gente tiene sentido. El

mismo principio se aplica al encuentro de un momento de verdad
que aparece en la figura 2.4. Miremos un poco ms de cerca esto.
El contexto del servicio
--
Una premisa importante para explicar la forma en que los humanos

interactuamos y nos comunicamos consiste en que toda comunicacin est limitada al contexto. Eso significa que todos los elementos
que rodean una interaccin entre dos seres humanos tienen un
efecto profundo sobre la gente, la interaccin propiamente dicha y
el resultado. Por ejemplo, dos personas que discuten frente a frente
una poltica de la compaa en la oficina, estn en un contexto diferente de otro en el cual hablan acerca de sus relaciones personales.
mientras estn bien sentados en un sof frente a la chimenea.
Se ha preguntado alguna vez usted por qu los extraos que se
encuentran en un avin estn dispuestos a ofrecerle voluntariamente toda clase de informacin personal? Eso se debe al contexto:
el avin, la certeza de que su encuentro est limitado por el tiempo y
el espacio y el hecho de que probablemente nunca se volvern a ver.
Este fenmeno se conoce tambin con el nombre de: sndrome del
pasajero de bus.
Ahora apliquemos estos factores de la comunicacin a nuestro
negocio. Todos los encuentros entre los clientes y los negocios se
presentan
en lo que nosotros llamamos el contexto del servicio. En
- el modelo de momento de verdad de la figura 2.4, el contexto del servicio o ambiente es el impacto colectivo de todos los elementos que
se presentan durante el momento de verdad. Veamos un ejemplo de
un excelente contexto deservicio que puede sorprendernos.
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La sucursal Santa Fe del Servicio Postal de los E.U., en Denver,

se ha hecho a una gran reputacin por su gran servicio al cliente.
Aunque muchas personas creen que el servicio postal es una especie de irona, este caso es diferente. Los empleados son amables.
Saludan a sus clientes y parecen verdaderamente ansiosos por ofrecer cualquier ayuda que puedan. En una maana llena de trabajo,
los clientes llegaron y encontraron una larga fila de personas esperando que los atendieran. Uno de los empleados que trabajan en la
oficina de clasificacin del correo sali frente al mostrador y abri
otra ventanilla para cualquiera de ustedes que necesite hacer transacciones en efectivo. El contexto del servicio que se crea es el efecto general del ambiente que se logra con la actitud y aproximacin
de estos empleados, cuando estn atendiendo a los clientes.
Veamos otro caso: las compaas de alquiler de autos. Existe
una enorme diferencia en el contexto del servicio cuando uno saca
un auto, comparado con el contexto del servicio cuando se trae el
auto para devolverlo.
Cuando se saca un vehculo de alquiler, generalmente hay una
gran presin para crear ingresos agregados en la compaa de alquiler. Los agentes sugieren un vehculo ms grande (por solo dos
dlares al da) o tratan de vender un costoso seguro (porque usted
es responsable del costo total del vehculo en caso de un accidente).
Existen ciertos rituales y ceremoniasrelacionados con el hecho de
alquilar el auto: la presentacin de la tarjeta de crdito de la compaa de alquiler o alguna otra tarjeta importante: la validacin de la
licencia para conducir; el crdito de millas de viaje de una aerolnea
asociada con algunas firmas de alquiler de auto; dar direcciones
para su hotel o destino: viajar al parqueadero en el bus de la oficina
de alquiler y finalmente entregar un vehculo ltimo modelo (generalmente) limpio y brillante. Se le entregan las llaves e indefectiblemente se le desea un feliz da.
Pero comparemos ese contexto del servicio con el proceso de
entregar el automvil. Usted llega al parqueadero y estaciona el
vehculo. Una voz incorprea de una grabadora resuena repetidas
veces: deje las llaves en el auto y siga a la oficina de entrega. Este es
un punto en el cual la compaia y el cliente perciben diferentes contextos de servicio, desde sus respectivos marcos de referencia. La
compaa considera que el servicio est completo cuando se paga la
cuenta. Para el cliente pagar y entregar constituyen una molestia.
El cliente considera que el servicio ha terminado cuando sale del
automvil. El resto se considera como un galimatas para el beneficio de la compaa.
MOMENTOS DE VERDAD
3 9
Rara vez alguien pregunta si el automvil result satisfactorio y

tuvo buenas condiciones de operacin. Nadie pregunta si el viaje de
negocios tuvo xito o si se le puede ofrecer algn servicio adicional.
No hay ninguna ceremonia o ritual de valor agregado que le pueda
hacer recordar a uno esa agencia de alquiler de autos que la distinga de las millares de agencias que hay en este negocio. En resumen,
el cliente se va con una cuenta en la mano y eso es todo. No hay ningn beneficio percibido o valor inherente al contexto del servicio de
encender un vehculo de alquiler. El contexto no es algo en lo cual el
cliente se sienta valorado. El momento de entregar, a nosotros nos
parece un momento ideal para causar una ltima impresin favorable, pero, segn nuestra experiencia, esto no ha ocurrido.
Veamos algunos de los factores que contribuyen al contexto del
servicio, los cuales, cuando se agregan a los insumos para los marcos de referencia del cliente y del empleado de servicio, tienen un
poderoso efecto sobre el momento de verdad:
1. Cal es el ambiente, tanto fsico como sicolgico en el cual
se presenta el contexto del servicio?
2. Su contexto del servicio crea un ambiente en el cual el cliente est predispuesto a esperar calidad superior de servicio?
El
contexto del servicio creado en su negocio dice a los
3.
clientes: Bienvenidos. Nos alegra verlos por ac o dice:
Siga las reglas y lo atenderemos tan pronto como podamos**?
4. Est el contexto del servicio arreglado para el xito o el fracaso? Est establecido y organizado para que el cliente invariablemente sienta satisfaccin o frustracin?
5. Cuando los sistemas fracasan, como seguramente sucede de
vez en cuando, cmo se recupera usted para colocar al
cliente primero?
6. Est el contexto del servicio sistematizado? Saben qu
hacer sus empleados del servicio cuando se daa el sistema
del computador?
Marcos de referencia
Tanto el cliente como el empleado de servicio se aproximan al encuentro del momento de verdad, desde sus marcos de referencia
individuales que dominan totalmente sus respectivos procesos de
40
pensamiento, actitudes, sentimientos y comportamiento en el momento de verdad. El marco de referencia obra como un filtro, y tiene
un efecto poderoso sobre el significado que le asignan al momento
de verdad los individuos del servicio. El marco de referencia de cada
persona se deduce de numerosos insumos: sus actitudes personales, valores, creencias, deseos, sentimientos y expectativas. Algunos de los insumos que crean los marcos de referencia pueden ser
automticos: por ejemplo, ambas personas pueden hablar espaol y
ambas pueden representar normas sociales y costumbres muy familiares. Pero algunos insumos para el marco de referencia del
cliente pueden ser diferentes de los insumos que crean el marco de
referencia del empleado de servicio. Cuando eso ocurre, los dos individuos ven el momento de verdad desde perspectivas muy diferentes. Tambin es importante observar que los marcos de referencia pueden cambiar en un instante. Cuando el cliente se da cuenta
de que una necesidad se est o no est satisfaciendo, cambia el filt ro del marco de referencia. Simultneamente cambia la percepcin
del momento de verdad en el cliente. Lo mismo ocurre con la persona que est ofreciendo el servicio o producto al cliente.
Insumos para el marco de referencia del cliente

Entre los numerosos insumos posibles que ayudan a crear el marco
de referencia del cliente se encuentran:
1. Experiencia anterior con nuestro negocio o negocios similares.
2. Creencias sobre el negocio en que estamos.
3. Expectativas formadas por sus experiencias anteriores.
4. Actitudes, creencias, normas tnicas y valores que se han
formado durante la vida del cliente.
5. Recomendaciones o advertencias provenientes de otros
clientes.
Insumos para el marco de referencia

del empleado de servicio
Entre estos insumos que ayudan a crear el marco de referencia del
empleado de servicio se encuentran:
MOMENTOS DE VERDAD
41
1. Qu le ha dicho la empresa que haga a su empleado.

2. Reglas y regulaciones establecidas para los empleados de
servicio y los clientes.
3. El nivel de madurez emocional del empleado.
4. Expectativas del comportamiento del cliente basadas en experiencias pasadas.
5. Actitudes, creencias y valores formados durante la vida del
empleado.
6. Herramientas y recursos utilizados para ofrecer el servicio o
producto.
Congruencia
Un mensaje clave del modelo de momento de verdad es la necesidad
de congruencia, es decir, una compatibilidad de accin entre los
tres factores de contexto, marco de referencia del cliente y marco de
referencia del empleado. Ya hemos visto que si los insumos para el
marco de referencia del cliente y el del empleado de servicio difieren
enormemente, el momento de verdad se puede afectar adversamente,. Congruencia significa que tiene que haber una concurrencia de
las mentes en el momento de verdad. Tiene que haber una coincidencia entre el marco de referencia del cliente con el del empleado
de servicio, para que el momento de verdad se gane uniformemente. Y ambos deben ser congruentes con el contexto del servicio.
Cuando hay falta de congruencia, el momento de verdad peligra.
Hemos visto lo que ocurre. Despus de un problema de servicio.
el cliente explica sus propias acciones como completamente razonables, racionales y cultas. El empleado de servicio explica su propia conducta en la misma forma. Sin embargo, cuando el cliente
explica el comportamiento del empleado de servicio, el comportamiento de este ltimo se pinta en trminos de impaciencia, exasperacin y falta de respeto por el cliente. Por su parte, el empleado de
servicio describe el comportamiento del cliente como arrogante,
exigente y rudo. La verdad se encuentra en algn punto intermedio.
Eso ocurre cuando los marcos de referencia llegan a ser incongruentes, debido a insumos desajustados.
MOMENTOS ESPECIALES DE VERDAD
Nuestro trabajo en la gerencia del servicio ha descubierto ideas
nuevas y reveladoras en el comportamiento del cliente, en relacin
42
con los momentos de verdad. Ahora parece que el momento de verdad es el nico y ms poderoso elemento en la ecuacin del servicio.
La forma como el cliente percibe los acontecimientos y circunstancias que rodean al momento de verdad, es decir, el contexto en el
que ocurre el encuentro de servicio y la forma como la persona que
ofrece el momento de verdad maneja la interaccin, determina la
ganancia o perdida de credibilidad de un negocio ante los ojos del
cliente. Nosotros creemos que la decisin del cliente de comprar y
regresara hacer ms negocios se basa en varios momentos especiaLes de verdad. Estos encuentros particulares son tan decisivos
como predecir prcticamente el xito de todo un ciclo del servicio, y
merecen una atencin muy especial.
Momento de verdad de comprar/no comprar

La prxima vez que usted se encuentre tratando de sacar la billetera
o chequera. detngase por un segundo y pregntese que lo hizo decidir comprar ese producto o servicio particular. Cul fue el punto
exacto en que mentalmente se dijo a s mismo, muy bien, hagmoslo? Este es el momento de verdad de comprar/no comprar. Se
presenta en la mente de todo cliente cuando sopesa la decisin de
.
comprar o no comprar.
Es ese instante mgico mental en que el cliente dice s o no. Sabemos que sobre ese instante influyen poderosamente factores
tales como la exhibicin del producto, las habilidades interpersonales de la persona que trata con el cliente, la calidad del producto y
muchsimas otras variables que tienen un impacto sobre el cliente
durante el momento de verdad. Tambin hay un cambio sicolgico
que tiene lugar en la mente del consumidor, cuando se toma la decisin d.e comprar.
Esta es la diferencia fundamental entre alguien que est simplemente mirando y alguien que est listo a comprar. El cliente que
simplemente mira todava no ha tomado la determinacin sicolgica de comprar, cualquiera sea la cosa que se le ofrezca. El cliente
listo a comprar puede haber tenido este cambio sicolgico, incluso
antes de entrar a nuestro negocio. Por ejemplo. comparemos dos
compradores, uno que est pensando en comprar un televisor
nuevo y otro que va a comprar un televisor nuevo, pero an no ha
escogido el almacn. Ambas son ventas en potencia: sin embargo.
este ltimo est en suspenso, est listo a comprar. Este cliente ya
MOMENTOS DE VERDAD
43
ha tomado la determinacin mental de gastar algn dinero en un

televisor. Todo lo que queda es encontrar el sitio donde se pueda
confirmar la decisin sicolgica. El primero no ha hecho todava el
cambio squico para la perspectiva de ir a comprar.
Si no se tiene cuidado, un negocio puede crear un contexto de
servicio que predispone al cliente hacia una percepcin negativa
del momento de verdad de comprar/no comprar. TicketMaster es
una compaa nacional que vende tiquetes para viajar a eventos de
espectculos profesionales. La poltica de la compaa se explica
claramente en la ventanilla de tiquetes:
Poltica de Ticketmastec efectivo solamente!

No se aceptan cheques ni tarjetas de crdito
Ninguna seleccin de asiento para el espectculo
El primer da de ventas!
Esto da en cierto modo una sensacin de imposicin. no es
cierto? Incluso el nombre de esta compaa, TicketMaster. tiene ya
un tono ominoso. La impresin que se tiene es que ellos son el amo
y uno el cliente, el esclavo sumiso.
Este es un caso real que muestra cmo el cliente puede ir predispuesto a ver el momento de verdad de comprar/no comprar. desde
un marco negativo de referencia. Una persona llam a TicketMaster
para comprar unos tiquetes y se le dijo que tendra que venir a la
oficina para ver dnde estaban localizados los asientos. (TicketMasterno le dice a uno por telfono la ubicacin de los asientos.) Cuando lleg a la oficina, descubri que no poda pagar sus tiquetes con
la tarjeta de crdito debido a la poltica ya mencionada de TicketMaster. Naturalmente, nadie le dijo nada sobre esta poltica durante la conversacin telefnica. Si bien el empleado de servicio era
muy corts y manifestaba simpata, eso no cambi la molestia causada al cliente. Su nico recurso fue ir hasta el banco, obtener el
efectivo y luego regresar a la oficina a seleccionar y pagar los asientos. Una poltica no amable con el cliente como la de TicketMaster es
todo lo que se necesita para ayudar a los clientes a decidir mentalmente no hacer negocio.
Miremos de cerca nuestro negocio. Cules son los momentos
de verdad de comprar/no comprar que se necesitan manejar si queremos atraer y conservar clientes?
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Momento de verdad de valor por dinero

Hay un punto en el cual todo cliente hace una verificacin del valor
respecto del producto o servicio. Aun cuando ofrezcamos un servicio que evidentemente sea superior al de los competidores, si lo que
estamos ofreciendo en venta en el mercado no pasa la prueba del
valor por dinero, el cliente no compra. Por la misma razn, tener un
producto maravilloso no basta si el marco de referencia del cliente
recibe una experiencia negativa de servicio, cuando est haciendo
negocios con nosotros.
Este momento de verdad de valor por dinero, con frecuencia se
presenta hacia el final de la gimnasia mental del cliente, cuando decide comprar o no comprar. Despus de clasificar al representante
del servicio o al vendedor en una libreta de calificaciones mental, el
cliente llega a una eleccin fundamental: Compro o no compro
este producto o servicio?. Tambin puede llegar despus de la
venta, cuando el cliente sale conduciendo su auto nuevo o, para un
paciente mdico, mientras se recupera de la operacin. El momento de verdad de valor por dinero tiene un impacto interesante sobre
el momento de verdad de comprar/no comprar.
Cuando uno llega a convertirse en un negocio orientado al servicio, existe la oportunidad de influir en el cliente en este punto. El
matrimonio entre el producto de alta clidad y servicio superior es
irresistible. Uno de los resultados de ser un negocio orientado al
servicio es poder imponer-una participacin artificial en el mercado. Tambin puede haber la oportunidad de cobrar un precio mas
alto por el producto. El momento de verdad de valor por dinero recibe una gran influencia, tanto de la calidad del servicio como de la
calidad del producto.
En una reciente conferencia nacional para mdicos, se les pidi
a los participantes que hicieran una distincin entre calidad del
cuidado y calidad del servicio. La discusin que surgi fue acalorada. Lo ms interesante fue que muchos de los mdicos no hicieron
ninguna distincin entre las dos. La creencia de una parte de ellos
era: si el mdico es competente y hace diagnsticos y tratamientos
que son tcnicamente correctos, el paciente (los llamamos los clientes) creer que se ha establecido una alta calidad de servicio. En la
controversia que sigui entre los mdicos, la opinin predominante
fue que los mdicos tratan valor por dinero dentro del mismo contexto de honorarios por servicio. La palabra, servicio, quiere decir el
tratamiento realizado por el facultativo. Posteriormente estuvieron
MOMENTOS DE VERDAD
45
de acuerdo en que no estaban seguros de cmo definan sus pacientes servicio.
Momento de verdad para decisin

de nueva compra
Un momento especial de verdad, que sigue rpidamente al momento de verdad de valor por dinero, es la decisin de comprar de nuevo.
Pensemos en la ltima vez que usted fue a almorzar o comer con un
compaero a un restaurante nuevo, al cual ninguno de los dos
haba visitado antes. Si el contexto del servicio fue positivo, si la
calidad del producto -la comida y las bebidas- fue excelente y si la
experiencia del servicio fue agradable, uno de los primeros comentarios podra ser: Tenemos que volver all!. Es en ese punto
donde se archiva en el cerebro un dato importante. Aun cuando no
se expresara abiertamente el pensamiento, en el subconsciente
hemos tomado la decisin de volver a comprar el servicio o producto
alguna vez en el futuro. Por eso, la prxima vez que usted y su amigo
estn tratando de decidir sobre un restaurante, recordarn la experiencia positiva que tuvieron y el momento de verdad de decisin de
nueva compra se volver a encender en el banco de su memoria.
Aunque uno vacile un poco en los esfuerzos por agradar a un
cliente, aun se puede activar una decisin positiva de nueva compra. Los clientes pueden ser verdaderamente asombrosos. Parecen
anacrnicos. Ellos son de inmediato la gente ms exigente, egosta
e irracional con quien se pueda tratar. Ya la inversa, pueden perdonar y entender fcilmente cuando ellos creen que uno est realmente tratando de hacer las cosas bien.
La forma como los empleados de servicio se recuperan cuando
fallan los sistemas organizacionales, puede tener un efecto directo
sobre el momento de verdad de compra nueva. Se gana credibilidad, no se pierde cuando el negocio se puede recuperar rpida y
completamente de una falla en el sistema de servicios. La lealtad del
cliente realmente se puede fortalecer y aumentar cuando esa recuperacin se hace con talento.
Momento de verdad por referencia

Que la mayora de la gente no le diga a uno cuando est desconten ta
con algn aspecto del negocio, es cosa que todos sabemos. Los esti-
46
mativos dicen que hasta un 96% de los clientes insatisfechos

nunca se queja directamente: simplemente se van para otra parte.
Pero, con base en nuestro trabajo sobre gerencia del servicio, sabemos que si bien estas personas pueden deslizarse sin hacer ruido,
no permanecen quietas por mucho tiempo. Ellas les cuentan a los
dems. Por lo menos 15 personas en promedio tienen noticia sobre
la mala experiencia que el cliente tuvo en el negocio. Este es un momen to de verdad por referencia. Tiene noticia el mismo nmero de
personas cuando la experiencia del cliente es positiva? Desgraciadamente no. Pero eso parece un fenmeno de la naturaleza
humana. Tendemos a concentramos en lo negativo mas que en lo
positivo. Cuando encontramos otras personas que quieren compartir sus historias de guerra con nosotros acerca del servicio deficiente. podemos confirmar mentalmente que nuestro juicio en la
situacin era correcto y por eso podemos validar nuestro propio
marco de referencia. En promedio, un cliente satisfecho solamente
le cuenta a unas seis personas y nada ms.
El momento de verdad por referencia no es algo que se pueda
controlar o que tenga un impacto directo, porque generalmente
ocurre en algn lugar lejano al negocio. Pero el encuentro del momento de verdad har una impresin duradera en la mente del
cliente y suscitar en algn momento posterior una referencia posi.
tiva 0 negativa.
Momento de verdad de mala noticia

Hay una escena muy divertida en la pelcula Planes, trains and
automobiles, que es prcticamente un documental sobre experiencias de servicio en la industria de viajes. En la historia, cae el
comediante Steve Martin en medio de un enorme parqueadero de
autos de alquiler, pero cuando finalmente llega al sitio de su automvil, no hay ningn auto. Despus de caminar un par de millas
para regresar al sitio de alquiler de autos, desahoga su frustracin
con la empleada del mostrador que sonre dulcemente durante toda
la perorata. En plena escena. ella le pregunta gentilmente por su
contrato de alquiler que l ha roto y tirado, en medio de su frustracin. Cuando no puede presentarlo, ella entrega el momento de verdad de mala noticia con una sonrisa de satisfaccin que lo dice
todo: Ahora me las paga, sinvergenza!.
Por qu algunos empleados de servicio parecen gozar con el
momento de verdad de una mala noticia? Probablemente por varias
razones. Algunos pueden no estar muy dotados para el servicio.
MOMENTOS DE VERDAS
47
Otros tienen baja autoestima y se sienten hostiles hacia las dems

personas. En realidad, muchos empleados de servicio son insultados y calumniados por iracundos clientes, a quienes son incapaces
de satisfacer por ms que se esfuercen en lograrlo. De modo que
cuando llega el momento de entregar la mala noticia, ellos parecen
tener un placer perverso y especial en la accin. Este es el viejo dicho
de buena noticia, mala noticia. El cliente est a punto de tener una
experiencia negativa, como resultado de algo que puede estar completamente fuera de control del empleado de servicio.
Hemos visto momentos de verdad de malas noticias que se manejaron hbilmente. Los hombres de negocios experimentados que
viajan desarrollan un odo muy agudo y pueden sentir cundo estn
a punto de experimentar un momento de verdad de mala noticia.
tan pronto como el portero empieza a hablar por el altoparlante.
Estos momentos de verdad van a ocurrir en cualquier negocio.
independiente de lo conscientes que seamos del servicio. El contexto del servicio es lo que se establece y la forma como se comunica la
mala noticia es lo que determina la respuesta del cliente. Algunos
de los momentos de malas noticias son extremadamente penosos:
por ejemplo, el mdico que debe informar al paciente que el tumor
es maligno. Un momento como estos exige una especial comprensin del marco de referencia del cliente y de los insumos que lo estn
creando en ese preciso momento. La tradicin tan ponderada del
trato atento y gentil por parte del mdico, nunca es ms definitiva
que cuando se tiene que manejar uno de estos momentos de mala
noticia que amenazan la vida.
El personal de mostrador de las aerolneas es muy variable en
cuanto a sus habilidades para manejar momentos de verdad con
malas noticias. Los que ms enfurecen son aquellos que prefieren
dar muy poca informacin o no dar ninguna. Algunos son simpticos y entregan el mensaje con talento. Una excusa, una expresin
de pena por el inconveniente causado a raz del mal funcionamiento
o prdida del equipaje, puede ir muy lejos y crear el resultado mejor posible, cuando se presenta un momento de verdad con malas
noticias.
Una pregunta clave que nos debemos hacer es esta: cuando los
sistemas de nuestro negocio fallan en alguna forma y es evidente
que el cliente va a tener que recibir la mala noticia, con cunta
habilidad se maneja? Cmo responden generalmente los clientes
cuando se presenta uno de estos momentos crticos? Sus empleados de servicio saben cmo manejar a un cliente iracundo?
48
Momento de verdad que se repite perpetuamente .
Miles de momentos de verdad pueden presentarse en nuestro negocio diariamente. Algunos momentos de verdad ocurren para el
cliente permanentemente, y usted o los empleados del servicio pueden no estar presentes para manejarlos. Estos son los momentos de
verdad que se repiten perpetuamente.
Cada vez que usted da la vuelta a un interruptor para encender
la luz, ese es un momento de verdad que se repite perpetuamente.
Casi siempre las luces se encienden. La confiabilidad del servicio
elctrico en los Estados Unidos est entre lo mejor del mundo. Pero
en esa sola ocasin, cuando usted da la vuelta al interruptor y no
ocurre nada, se experimenta una prdida momentnea de confianza en la compana elctrica que suministra la energa.
El conductor de un automvil experimenta un momento de verdad que se repite permanentemente, cada vez que pone la llave para
encender el auto. La mayora de las veces, el auto arranca bien. Pero
en esa rara ocasin cuando slo hay un click y no pasa nada, el conductor inmediatamente tiene una sensacin de alarma y preocupacin.
La dificultad con el manejo del momento de verdad que se repite
permanentemente consiste en que uno o los empleados rara vez
estn cerca cuando esto ocurre, a menos que suceda en nuestro
propio lugar de trabajo. Sera una buena idea hacer un inventario
de todos los momentos de verdad que se repiten permanentemente
y tienen lugar mientras el cliente est en la oficina. Si los podemos
identificar, es posible empezar a planear la forma de recuperarse el
da en que el interruptor no funcione o cuando se le d vuelta a la
llave y nada ocurra.
NOTAS
1. McCORMICK. John y POWELL, Bill. Management for the 1990s.
Newsweek, abril 25, 1988, p. 47.
2. HOSENSTEIN. Jay. Bank Customers Serious about Service. Errors.
The Denoer Post, noviembre 21, 1988. p. 3.
3. McCORMICK. John y POWELL, Bill. Newsweek.
4. ROSENSTEIN. Jay. The Denoer Post.

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