Faculdade de Tecnologia de So Paulo-FATEC SP

Processamento de Dados

William Roque Pizza

A metodologia Business Process Management (BPM) e sua

importncia para as organizaes.

So Paulo
2012

WILLIAM ROQUE PIZZA-R. A. 0716170.

A metodologia Business Process Management (BPM) e sua

importncia para as organizaes.

Monografia apresentada no curso de

Tecnologia em processamento de dados
na FATEC-SP como requerimento parcial
Para obteno do Ttulo de Tecnlogo
em Processamento de dados.

Orientadora: Prof. Ms. Vnia Franciscon Vieira

So Paulo
2012

Dedicatria

A Deus, minha famlia e aos

Verdadeiros amigos. Eles podem
Ser poucos, mas valem pena...

Agradecimentos

Agradeo primeiramente a Deus por tudo que me foi dado.

minha famlia por ter confiado em mim, mesmo quando eu mesmo no conseguia confiar.
E agradeo aos meus amigos, os verdadeiros, que me ajudaram a avanar nessa jornada.
E por ultimo, agradeo a todos os professores e professoras da FATEC, principalmente os da
rea de Matemtica. Eles me ensinaram mais do que apenas clculos, me ensinaram o
significado da palavra PERSEVERANA.

"Podemos facilmente perdoar uma criana

que tem medo do escuro; a real tragdia
da vida quando os homens tm medo da luz."
(Plato)

RESUMO

As organizaes em um mercado cada vez competitivo so constantemente desafiadas a

produzirem melhores resultados com menor custo, desenvolverem produtos e servios
baseados em um ciclo de vida mais curto e se relacionarem de forma mais personalizada e
integra com os seus clientes, fornecedores e parceiros. As organizaes devem ser capazes de
melhorar os seus processos de negcio e sua comunicao com a rea de TI, da qual
dependem para viabilizar seus objetivos e estratgias. Desta maneira, esta monografia foca a
utilizao da Metodologia BPM (Business Process Management) e suas ferramentas dentro
das corporaes.

Palavras-chave: Processo de negcio, BPM, BPMN, OSM.

ABSTRACT

Organizations in an increasingly competitive market are constantly challenged to produce

better results at lower costs, develop products and services based on a life cycle shorter and
relate more customizable and integrates with their customers, suppliers and partners. As
Organizations must be able to improve their business processes and their communication with
the IT field, which depend for achieving their goals and strategy. In this way, this monograph
focuses on the use of Methodology BPM (Business Process Management) and its tools within
corporations.

Keywords: business process, BPM, BPMN, OSM.

Lista de Abreviaturas

ARIS

Architecture of Integrated Information Systems

BAM

Business Activity Monitoring

BPM

Business Process Management

BPMI

Business Process Management Initiative

BPMN

Business Process Model and Notation

EPC

Cadeia de Processos Dirigida por Eventos

MS

Microsoft

OSM

Organizaes Sistemas e Mtodos

TI

Tecnologia da Informao

Lista de Figuras/Tabelas

Figuras

Figura 1....................................................................................pg. 12
Figura 2....................................................................................pg. 17
Figura 3....................................................................................pg. 22
Figura 4....................................................................................pg. 23
Figura 5....................................................................................pg. 24
Figura 6....................................................................................pg. 25

Tabelas

Tabela 1....................................................................................pg. 20
Tabela 2....................................................................................pg. 21

Sumrio

1. Introduo...........................................................................................................pg. 2
2. Organizao Sistemas e Mtodos......................................................................pg. 4
3. Gerenciamento de processos de negcios.........................................................pg. 8
3.1 Definio..........................................................................................................pg. 8
3.2 Caractersticas...................................................................................................pg. 11
3.3 Processos de negcio.........................................................................................pg. 14
4. BPMN..................................................................................................................pg. 16
4.1 Conceitos bsicos de BPMN............................................................................pg. 19
4.2 Notao.............................................................................................................pg. 20
4.3 BPMN 2.0.........................................................................................................pg. 22

5. Consideraes finais...........................................................................................pg. 26

6. Referencias..........................................................................................................pg. 27

1.

Introduo

Melhoria continua um termo bem conhecido para as organizaes que desejam se

manter competitivas no mercado.Hoje com a disposio dos mais variados modelos,mtodos
e processos de gesto, algumas tem conseguido alcanar os principais motivos que so:
manter crescimento,reduzir gastos e aumentar lucros.
As organizaes que conseguem alcanar suas metas e objetivos em geral so as que
possuem processos internos e externos bem definidos, esto sempre em constante mudana
organizacional e se adaptam rapidamente a elas, geralmente possuem uma tima estrutura de
TI alinhada ao seu processo de negcio.
A maior dificuldade das empresas alinhar os seus processos de negcio a TI, criar
uma soluo tecnolgica adequada que agregue valor ao seu negocio possibilitando a
empresa, ter uma forte flexibilidade para acompanhar as constantes mudanas de processos e
informaes.
A aplicao do Business Process Management (BPM) permite mapear os processos
organizacionais da empresa, buscando a integrao funcional e proporcionando maior
agilidade nas atividades que envolvem pessoas, tarefas, maquinas aplicaes de software e
outros elementos coordenados para atingir os objetivos do negcio. Com a utilizao de
notao de modelagem de processos como o Business Process Model Notation (BPMN), os
analistas de negcio podem documentar os modelos criados e entender melhor os processos
da empresa em diferentes nveis, facilitando desse modo o entendimento dos participantes dos
processos de negcio.
Essa monografia tem como objetivo demonstrar os passos necessrios para uma
organizao implementar o BPM por meio da modelagem de seus processos visando
promover a flexibilidade interoperabilidade e a reusabilidade de componentes na organizao.
A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho demonstrar que o Business
Process Management (BPM) de extrema importncia para as organizaes e que suas
contribuies agregam mais valor ao negcio tornando a empresa mais competitiva no
mercado.
O segundo capitulo dessa monografia uma pequena introduo sobre O.S.M
(Organizaes Sistemas e Mtodos) que so a base para o entendimento sobre a Metodologia
BPM.
2

O terceiro capitulo aborda a gesto de processos de negcio,que uma disciplina de

gesto estratgica, que sustenta a idia de que podemos modelar um negcio em termos de
processos de sua finalidade que podem abranger tradicionais organizaes e fronteiras de
sistemas.Ele envolve a descoberta,projeto e entrega dos processos de negocio,fazendo com
que todos os departamentos da organizao estejam alinhados com as metas e estratgias da
corporao.uma boa gesto ainda permite um ciclo de melhoria continua onde as organizaes
devem estar aptas as constantes mudanas organizaes.
O quarto capitulo, mostra da notao BPMN(Business Process Model and Notation)
seus elementos

e caractersticas. tambm mostrado exemplos sobre aplicaes dessa

notao.

2.

Organizao Sistemas e Mtodos

Organizao, Sistemas e Mtodos uma rea clssica da administrao que lida com
um conjunto de tcnicas que tem como objetivo principal aperfeioar o funcionamento das
organizaes.

funo

de Organizao

Mtodos

reconhecida

pelas

siglas: O&M e OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos).

O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com diversas correntes,
que associam esta disciplina Tecnologia de Informaes, aos Mtodos produtivos, as
Medidas de Desempenho, ao desenvolvimento organizacional e gesto de processos
produtivos e empresariais.
Desmembrando a sigla, temos:
Organizao: Em uma empresa, organizao Pode ser descrita como a ordenao e
agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de
arrumao, ordenao, eficincia, porem, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser
entendido no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade;
aspectos culturais

Nesses termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO o estudo

cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa
atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a
organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.
A estrutura formal aquela oficialmente definida na empresa com todas as
formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a
respeito. Ser encontrada principalmente em:

 comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Embora necessria e muitas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser
adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a
Estrutura INFORMAL.
Na

estrutura

INFORMAL

os

funcionrios

pertencem

automaticamente

inevitavelmente a vida informal das mesmas. Deste relacionamento cotidiano surgem:

entendimentos extra-estruturais;
conceitos alheios s normas;
desentendimentos;
eventuais conflitos;
lideranas naturais;
amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa

Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto
perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente.
A segunda parte da sigla sobre SISTEMAS.
Sistema (do grego sietemiun) um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA vem
sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas
analistas vem s organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de
rgos e CIAS sob enfoque sistmico.

Os principais motivos para o estudo de sistemas em uma empresa so os seguintes:

 Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as

entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos
preestabelecidos.
Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos
preestabelecidos.
Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do
sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao) visando acompanhar e desempenho
em relao aos objetivos; e Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras
reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja
estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas.

A terceira e ultima parte da sigla METODOS.

Mtodo uma palavra que provm do termo grego methodos (caminho ou via) e
que se refere ao meio utilizado para chegar a um fim. O seu significado original aponta para o
caminho que conduz a algures.
A palavra mtodo pode referir-se a diversos conceitos. Por exemplo, aos mtodos de
classificao cientfica. Esta a disciplina por intermdio da qual os bilogos agrupam e
categorizam os organismos e os seus conjuntos.
Segundo o filsofo ingls Francis Bacon, as vrias etapas do mtodo cientfico so a
observao (para estudar atentamente um fenmeno tal como se apresenta na realidade), a
induo (com base em determinadas observaes, extrai-se o princpio particular de cada uma
delas), a hiptese (delineia-se atravs da observao e seguindo as normas estabelecidas pelo
mtodo cientfico), a prova da hiptese atravs da experimentao, a demonstrao ou
refutao da hiptese e o estabelecimento da tese ou teoria cientfica (as concluses).
Mtodo tambm pode ser definido como um caminho ordenado e sistemtico para se
chegar a um fim.
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel
operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos
intelectuais.
Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante
anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.
O processo operacional a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas
atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao.

J metodologia uma palavra composta por trs vocbulos gregos: met (para alm
de), ods (caminho) e logos (estudo). O conceito faz aluso aos mtodos de investigao
que permitem obter certos objetivos numa cincia.
Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis,
identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e
possveis resultados de suas utilizaes.
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas sendo que no procura
solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no
estado atual dos conhecimentos.
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa ao definir
procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na
anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento.
O OSM deve ser percebido como uma funo administrativa estratgica que
possibilita harmonizar os fluxos produtivos aperfeioando os processos empresariais, desde a
concepo do negcio ate o estudo dos indicadores sucesso e competitividade.
As atividades bsicas de OSM so: levantamento, anlise, elaborao e implementao
de sistemas administrativos na empresa. Sob outra viso, o objetivo do OSM a renovao
organizacional.
Cury (2007) define que as responsabilidades do OSM so:

Modelagem da empresa, definindo sua infraestrutura de

funcionamento;

Definio ou redefinio dos processos de trabalho;

Renovao organizacional em sintonia com as demandas dos

ambientes interno e externo.

Os desafios das empresas modernas e se renovar continuamente. A modernizao
representa o avano de fato, a luta contra a mediocridade, a tenso em direo mudana e ao
novo, a derrubada do arcaico e do obsoleto.

3. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS

Este captulo apresenta alguns conceitos necessrios para um melhor entendimento

sobre BPM. Primeiramente apresentando suas definies, como surgiu o que a tcnica de
gerenciamento de processos de negcios e outras caractersticas. Juntamente, exposto o
ciclo do BPM e como o uso das ferramentas de modelagem de processos pode colaborar em
uma organizao.

3.1 Definio
Para Oliveira (2010), um processo realizado atravs de atividades determinadas por
uma seqncia da qual se obtm um resultado, podendo ser um bem ou um servio. Tambm
pode ser visto como o desempenho de uma atividade ou um conjunto delas onde haja uma
entrada, uma transformao e uma sada, e com isso, objetiva-se alcanar metas.
Assim o processo de negcio de uma empresa passou a ser uma unidade na qual os
processos e recursos que o compem so organizados para este fim.
Ainda no que reflete Oliveira (2010), os processos so importantes, porque atravs
deles que as empresas exercem suas funes, pois todo e qualquer trabalho importante
realizado nas empresas, fazem parte de algum processo.
Business Process Management (BPM) configura-se em um mtodo de gesto para
gerenciar processos empresariais, onde conta com o auxlio de ferramentas tecnolgicas
(OLIVEIRA, 2010).
Segundo HURWITZ ET at. (2009 pg. 78) o que hoje chama-se BPM o resultado de
uma adaptao Ocidental das melhores praticas de gerenciamento que evoluram
primariamente da produo japonesa,o termo mais equivalente e o KAIZEN

O conceito de BPM de acordo com CRUZ (2008 pg. 66) o nome dado a um conjunto
de mltiplos elementos, conceitos e metodologias que juntos tem a finalidade de tratar de
forma holstica processos de negcio.
Com a utilizao desses elementos, o BPM segue por objetivo, possibilitar a
organizao uma melhor visibilidade e a integrao de seus ambientes e das atividades de
cada colaborador em seu processo de negcio.
As atividades de BPM procuram tornar os processos de negcio mais eficazes, mais
eficientes e mais capazes de se adaptarem ao dinamismo das plataformas, XPAND IT (2009).
Com todos os processos de negcio para gerenciar, a melhor soluo para as empresas
o gerenciamento de processo de negcio (BPM). BPM a abordagem moderna para
desenvolver e gerenciar processos de negcio, HURWITZ ET at. (2009 pg. 78).
Em 1967 surgiu o termo modelagem de processo de negcio originado de
um artigo publicado em uma revista americana. Desde ento tem ganhado valor, e
inmeras linguagens.
Segundo

Georges

(2010)

tais

linguagens

permitem

reconhecer

aspectos

organizacionais do processo, os recursos utilizados, os dados gerados, a funo ao qual o

processo pertence e diversos outros elementos fundamentais para o desenvolvimento de um
sistema de informao.
J um sistema de informao consiste em um conjunto de componentes que organizam
dados e informaes fornecendo conseqentemente um feedback para atender um objetivo.
Logo com Aalst; Hofstede e Weske (2003) aprende-se que BPM uma tcnica
moderna que suporta processos de negcios usando um software para especificar, controlar,
executar e analisar processos empresariais nos quais envolvam pessoas, empresas, aplicaes,
documentos e outras fontes de informaes.
Atualmente BPM tende a se concentrar em processos organizacionais e com varias
funes que colocam valor aos clientes. As organizaes definem, atravs de processos de
negcios, a execuo do trabalho valorizando seus clientes, pois o correto gerenciamento
desses processos cria prticas organizacionais slidas, o que leva a processos eficazes, geis e
tendo um bom retorno financeiro.

O BPM consegue gerar melhorias em termos de velocidade na qual o processo realizado,

assim como na eficcia, qualidade e custo. A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito
com que as organizaes

Passem a rever suas atividades a fim de encontrar formas mais abrangentes, pelas quais essas
atividades passem a ser analisadas, no em termos de junes, reas ou produtos, mas de processos de
trabalho ou processos de negcio (WLADEMIRPS, 2011).

A modelagem de processo de negcio segundo Josuttis (2008) o conjunto de praticas

e tarefas que as empresas podem executar para descrever visualmente todos os aspectos de
processos de negcios, incluindo o seu curso, controle e pontos de deciso, gatilhos e
condies para execuo das atividades, o contexto em que uma atividade executa e os
recursos associados.

Como BPM (gerenciamento de processos de negcios) uma tecnologia muito

diferente das abordagens convencionais para apoiar a aplicao, a metodologia de
desenvolvimento de BPM visivelmente diferente da aplicao das tcnicas tradicionais de
software. Com CPI (melhoria continua de processo) coma a principal disciplina do BPM, os
modelos implantados atravs da empresa evoluem constantemente. De fato, estudos recentes
sugerem que as empresas devem afinar seus aplicativos baseados em BPM pelo menos uma
vez por trimestre (podendo ser ate oito vezes por ano). O ponto que no existe tal coisa
como um processo terminado, leva varias iteraes para produzir solues altamente
eficazes. Cada processo baseado em BPM apenas um ponto de partida para o futuro.
Toda empresa possui processos de negcio diferentes das outras do mercado e por esse
motivo possui necessidades e objetivos diferentes, motivo qual que seu primeiro passo na
utilizao de uma modelagem BPM entender, por completo o processo que ser afetado por
essa mudana.
Ao escolher a implantao de uma metodologia BPM, a empresa faz um levantamento
sobre o processo que recebera a melhoria e cria uma modelagem em BPMN (Business
Process Model and Notation), notao explicada no capitulo 4.
Algumas organizaes constroem e administram processos de negcios atravs de
sistemas legados (sistemas antigos de software de uma organizao, mais que ainda so
essenciais, pois fornecem servios vitais para a empresa), pois incluem tecnologias de
solues e capacidade de integrar esses sistemas enquanto ministram instrumentos que
automatizam e organizam o trabalho em toda a organizao.
Na pedagogia de Orlickas (2010), d-se ateno ao pensamento de que implantar uma
governana corporativa orientada por processos requer que a empresa compreenda que precisa
de ferramentas e metodologias adequadas, e que isso resultar em uma mudana cultural em
10

toda a sua estrutura. Quanto dos processos de negcios, o autor ainda discorre sobre o fato de
que quando otimizados e mantidos, asseguram a competitividade das organizaes no
mercado, possibilitando maior agilidade na tomada de decises e reduo de custos.
BPM ajuda as empresas a identificarem a importncia estratgica de seus processos e a
tirarem vantagens competitivas disso. Serve tambm, assim como enfatiza Cryo (2010), para
proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de melhora para o
servio prestado ao cliente, atravs de indicadores de resultados.
Para isso, se torna fundamental que o gestor tenha uma ampla compreenso das
possibilidades trazidas pelas tecnologias disponveis, entendendo que elas podem associar a
adoo de novas tecnologias, sem perder a forma como o ambiente tecnolgico atual da
organizao esta constitudo.

3.2 Caractersticas

Em resumo, o Business Process Management um conceito que unifica gesto de

negcios e tecnologia da informao, visando melhoria dos processos de negcios das
organizaes atravs do uso de mtodos e de ferramentas que servem para modelar, analisar,
publicar e controlar processos de negcios envolvendo os aspectos estratgicos,
organizacionais, sistemas aplicativos e humanos. Fazendo com que esta forma de organizao
tenha um resultado maior vindo dos processos como um todo. O termo 'processos
operacionais' se refere aos processos repetitivos que fazem parte da rotina desempenhada
pelas organizaes, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', que so executadas pela
alta direo.
Quando a empresa decide utilizar-se da modelagem BPM, primeiramente precisa
mapear seus processos, para que seja possvel definir qual ser o escopo do projeto, no
importa o mtodo utilizado para obteno desse mapeamento, o importante que tanto escopo
quanto mtodo estejam claramente definidos (CRUZ 2008).S assim possvel que se inicie
as fases da metodologia BPM

Conforme o site Imasters (2010), apresenta-se a seguir uma figura onde se tem
uma aluso do ciclo do BPM, bem como suas definies:
11

Figura 1: ciclo BPM

Acompanhando a figura 1, em sentido anti-horrio temos as seguintes fases do Ciclo

BPM.
Definir: o incio de tudo. Nessa fase existe a identificao dos processos existentes e
o mapeamento dos atores, tarefas e requisitos de SLA (Service Level Agreement). Um bom
design, alm de resolver possveis problemas futuros deixa tudo mais claro e objetivo; neste
momento projeta-se como tudo vai acontecer.

12

Modelar: Quando os processos comeam a se tornar tangveis, nesse ponto

preocupa-se com detalhes mais prticos dos que aqueles da fase de design. Preocupaes
como custo e materiais, pessoas etc.
Simular: Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela
concluso de cada tarefa, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras prestabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo
encaminhadas para as pessoas corretas.
Executar: Aqui onde o trabalho acontece, seja ele feito por pessoas, mquinas ou por
sistemas. Podendo aumentar seu nvel de automatizao, mas isso nunca ser 100%. Logo, vai
ter que haver interao com pessoas e tarefas manuais. Pode ser difcil de documentar como
as coisas funcionam, mas isso mais uma questo de cultura e de hbitos do que de
complexidade propriamente dita.
Monitorar: Nessa fase, acompanha-se os processos em execuo, seja ela por meio de
sistemas da TI (Information technology) ou por tarefas feitas manualmente. Deve-se ter
estatsticas de desempenho do seu processo. Podendo usar ferramentas de Business Activy
Monitoring (BAM) nesse ponto, a soluo de BAM pode ajudar a detectar problemas, para
que seja possvel corrigi-los ou melhorar o desempenho dos seus servios.
Otimizar: Depois de fazer o design, modelar, executar e monitorar, tem-se a chance de
aplicar otimizaes nos processos de sua empresa. neste momento em que se pode remover
gargalos e custos no necessrios ao seu negcio.
Para Cunha (2009), na prtica, o BPM uma disciplina voltada para administrar todo
o ciclo de vida de processos, desde a concepo, modelagem e simulao, passando pela
execuo e alcanando o monitoramento e controle dos processos. Uma das mensagens mais
importantes que podemos extrair do BPM o fato de ser um modelo de gesto de melhoria
contnua, que deve estar sempre alinhado aos objetivos estratgicos do negcio e, que por este
motivo, acaba por cruzar os diferentes departamentos, reas e unidades de negcio de toda
uma organizao.
Implantar BPM significa entender o negcio voltado ao cliente e enxergar os
processos da organizao.
Uma Ferramenta BPM colabora para que uma organizao alinhe seus processos de
negcio com a sua estratgia organizacional, levando a um desempenho dinmico em toda a
organizao devido s melhorias das atividades especficas da organizao como um todo.
Alm disso, o BPM promove a possibilidade de uma agilidade organizacional, suportando
esforos humanos para repentinas mudanas e rpidas inovaes nos processos, aumentando a
13

posse da clientela e diminuindo o tempo do perodo de trabalho, atravs da otimizao

sucessiva dos processos. Tambm com o uso de ferramentas BPM se tem uma diminuio do
risco de erros por causa dos processos manuais, acelerando assim o fluxo de resposta
oportunizando negcios e um retorno imediato do investimento.

3.3 Processos de negcio

O processo de negcio consiste num conjunto estruturado de atividades, com o

propsito de produzir resultados especficos para uma determinada rea, utilizando passos
projetados resultando assim num produto ou servio, sempre contendo entradas e sadas que
geram valor para seus clientes. Organizadas assim, as empresas sero vistas integralmente
como um todo e no como uma juno de partes isoladas. Tornando possvel, a integrao de
uma empresa via sistemas de informao atravs do modo de interpretar a organizao como
um todo.
As empresas devem ser capazes de enxergar o processo sob diferentes aspectos, onde
cada um representa elementos distintos constituintes de diversos processos de negcios. Sem
eles as empresas podem crescer de forma desorganizada, impedindo assim que cresam de
forma estvel e segura.
Apesar de todo este desenvolvimento e da importncia que esta rea vem recebendo
dentro das organizaes, ainda persistem barreiras principalmente definidas pela
complexidade dos modelos e pela grande quantidade de parmetros necessrios para a
representao (JOHANSSON ET al. 1995).
EPC a sigla em ingls para Event Driven Process Chain (Cadeia de Processos
Dirigida por Eventos). Esse mtodo parte simplificada do mtodo ARIS, sigla para
ARchitecture of Integrated Information Systems, que foi desenvolvida na Alemanha entre o
ano de 1992 a 1994, pelo Prof. Scheer, sendo um framework para modelagem que enfatiza os
aspectos de engenharia de software e organizacionais da empresa.
Usada para modelagem de processo e tem grande aceitao no mundo, estando muitas
vezes associado implantao de sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) Portanto,
a modelagem dos processos de negcios se tornou um instrumento de grande valor para as
empresas, aonde seus resultados vo alm das descries caractersticas de um sistema,
14

passando a ser utilizada alm do seu propsito tecnolgico, mas tambm adquirindo um
objetivo de desenvolvimento organizacional.

15

4. BPMN (Business Process Modeling Notation)

O Business

Process

Modeling

Notation (BPMN)

(em portugus Notao

de

Modelagem de Processos de Negcio) uma notao da metodologia de gerenciamento de

processos de negcio e trata-se de uma srie de cones padres para o desenho de processos, o
que facilita o entendimento do usurio. A modelagem uma etapa importante da automao
pois nela que os processos so descobertos e desenhados. nela tambm que pode ser feita
alguma alterao no percurso do processo visando a sua otimizao. A notao tambm pode
ser utilizada para a modelagem de Arquitetura de Processos.
O BPMN Foi desenvolvido pelo Business Process Management Initiative (BPMI)
e atualmente mantida pelo Object Management Group j que as duas organizaes se
fundiram em 2005. Em maro de 2011, a verso atual do BPMN a 2.0.
O seu objetivo, servir de apoio ao uso do BPM, representando os processos por meio
de representaes grficas, com isso possvel visualizar o processo de negcio em seu
estado atual, chamado de As is (como ), e aps analisado o processo representar como ficar
com a alterao do processo, chamado de To Be (como ser), a figura 2 demonstra um
exemplo de aplicao de BPMN.

16

Figura 2: exemplo de notao BPMN

Na figura 2, mostra-se um exemplo de um processo de entrega de pizza desde o pedido

da pizza pelo cliente, a confeco da mesma e a entrega pelo entregador. Nota-se que o
processo demonstrado por inteiro de maneira simples e direta.

17

Aps analisar a modelagem As Is (como ), formado um grupo de discusso para

avaliar quais as possveis melhorias podem ser implantadas no processo, para isso podem ser
utilizadas varias tcnicas de analise, troca de opinies e sugestes de melhorias.
Por meio dessa modelagem possvel entender o processo existente na organizao e
identificar as suas falhas. Espera-se, dessa forma, obter mtricas suficientes a fim de
estabelecer uma base na fase seguinte da analise e desempenho do processo atual, que permita
identificar as melhorias proporcionadas pelo estado futuro, assim como uma documentao
dos pros e contras e do desempenho do processo.
Na modelagem do estado atual do processo, vrios tipos de iteraes entre os
envolvidos no processo podem existir incluindo atividades de colaborao e reunies.
Diversas tcnicas podem ser utilizadas na modelagem do processo atual como brainstorm,
mtodos simplificados de modelagem com papel entre outras.
Segundo Baldam ET AL (2007 pg.83) h varias ferramentas que permitem uma
abordagem mais formal na verificao dos pontos de melhoria nos processos [...]. Uma
combinao dessas tcnicas , s vezes, possvel e util.
J na fase To be, pretende-se criar um ambiente de discusso entre as partes
envolvidas de forma a melhorar o processo em questo, inov-lo ou mesmo questionar se ele
se faz necessrio e se agrega valor organizao Baldam ET AL (2008 pg.83). Entre as
modelagens do estado futuro mais comuns podem ser citadas:

Melhoria continua

FAST

Benchmarking

Adoo de melhores praticas e processos comodizados

Redesenho do processo

Inovao de processo
O objetivo dessa fase definir a deciso a ser tomada em relao aos processos

identificados durante a modelagem do estado atual e seu realinhamento com os objetivos e

estratgias da organizao. Se a deciso for redesenhar os processos, ser necessrio
desenvolver um novo modelo de processos com as melhorias previstas para a situao atual.
Dentre os resultados a serem esperados (BALDAM 2008 pg93) podem estar includos:

18

Redesenho do processo

Documentao de suporte ao processo redesenhado ou novo processo

Requerimentos de alto nvel para as novas opes observadas

Modelos de simulao e detalhes de custos

Confirmao de que as novas opes atendem as expectativas dos envolvidos

Confirmao que esta alinhado a estratgia

Um relatrio das diferenas que precisam ser atendidas para cumprir os

requerimentos.

Plano de desenvolvimento e treinamento de equipe

Relatrio de impactos na organizao e em outras esferas

Detalhes do plano de comunicao do novo processo.

4.1 Conceitos bsicos de BPMN

Aps realizar o levantamento dos processos da empresa, criado um BUSINESS

PROCESS DIAGRAM (BPD) como o modelo visto na figura 3, este diagrama baseado em
elementos grficos de fcil entendimento, pois so muito parecidos com os elementos que
muitos desenvolvedores utilizam, por exemplo, os retngulos definem atividades e os
losangos decises. A idia principal do BPMN criar um mecanismo simples para criao de
modelos de processos de negocio. (WHITE 2009).
Ao utilizar uma categoria de elementos bsicos, estabelecem-se variaes adicionais
no processo e a informao pode dar um melhor suporte aos requerimentos diminuindo
drasticamente a sua complexidade.

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4.2 Notao BPMN

Um BPD possui 3 elementos principais para realizar o fluxo de objetos ,esse

elementos so:

evento

representado por um
circulo e usualmente
denomina algo que

Evento

aconteceu

Uma atividade.

utilizado

representar

Atividade

servio

para
um

que

companhia realiza

utilizado na
tomada de decises ou
no

Gateway

tratamento

de

divergncias do fluxo
seqencial

Tabela 1: Elementos bsicos do fluxo de objetos.

Os objetos de fluxo possuem ligaes entre eles para que seja criada a estrutura de um
processo de negcio conforme tabela 2.

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Representado

por

uma linha e cabea de seta

solida,esse
Fluxo de seqncia

fluxo

utilizado para mostrar a

ordem que as atividades
sero executadas em um
processo.
Representado

Fluxo de mensagem

por

uma linha tracejada e uma

cabea de seta vazia, esse
fluxo usado para mostrar
a troca de mensagens entre
dois processos separados.
Representado

Associao

por

uma linha de pontos e por

uma cabea de seta em
linha, este fluxo utilizado
para associar dados textos
e outros artefatos ao fluxo
de objetos.

Tabela 2: Ligaes de fluxo de objeto

Muitas metodologias de processo utilizam o conceito de raias como mecanismo para

organizar atividades em categorias visuais separadas, com objetivo de ilustrar diferentes
capacidades funcionais ou responsabilidades. Para utilizao em BPMN as formas utilizadas
so Pools e lanes.

Pools representam um participante em um processo, atuam como um continer grfico

para separar um conjunto de atividades de outros Pools.
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Lane trata-se de uma sub-partio do Pool, so utilizados na organizao e

categorizao das atividades.
As Pools so utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negocio ou
participantes separados no diagrama.Enquanto as Lanes so utilizados para separar uma
funo especifica da companhia ou regra.

A figura 3 mostra um resumo dos elementos principais da notao BPMN

Figura 3 Resumo dos elementos BPMN

Fonte: http://www.bpmn.org/

4.3 BPMN 2.0

O BPMN o padro mais utilizado como notao para desenho de processos de
negcio, atualmente mantido pela OMG - Object Management Group. Desde janeiro de 2009,
este padro vem sofrendo uma grande reviso para ento evoluir para verso 2.0 lanada em
2011.
Algumas mudanas surgiram relacionadas aos objetos, raias (Lanes) e piscinas
(Pools), sub-processos e eventos e outras relacionadas a diagramas.
As principais mudanas em relao notao antiga so as seguintes:

A criao do Diagrama de Coreografia uma forma de representao da comunicao

entre participantes, sendo estes cada Pool, por exemplo, cada empresa envolvida em um
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processo colaborativo. Diferencia-se principalmente da Orquestrao quanto ao foco, que no

est em demonstrar o fluxo de trabalho, e sim formalizar a maneira como os participantes
interagem.
Na figura 4, se encontra um fluxo colaborativo e na figura 5 o diagrama de coreografia
correspondente.

Figura 4: fluxo corporativo

Fonte: http://www.bpmn.info

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Figura 5: Diagrama de coreografia

Fonte: http://www.bpmn.info

Outra mudana foi a criao do Diagrama de Conversao, cujo objetivo explicitar o

conjunto de troca de mensagens entre participantes. Diferencia-se do diagrama descrito no
item anterior por representar a relao das trocas de informaes e no necessariamente o
fluxo delas, como na figura 6.

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Figura 6: Diagrama de conversao

Fonte: http://www.bpmn.info

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5. Consideraes Finais

Conclui-se que a metodologia do BPM permite que, atravs de uma execuo e de um

controle mais eficaz, processos possam ser melhorados em qualquer uma dessas reas (setor
industrial, governamental, comercial, entre outros). BPM estatisticamente um investimento
seguro e de rpido retorno.
Os processos de negcio podem ser definidos como grupos de decises e atividades
logicamente relacionadas, onde so especialmente requeridos para realizar o gerenciamento
de recursos das organizaes. Alm disso, imprescindvel que identifiquemos instncias
peculiares dos resultados.
O entendimento das definies de BPM mostra a amplitude que a descoberta destes
servios pode chegar.
O gerenciamento de processos de negcio lida com aspectos como anlise de negcio
(incluindo necessidades e oportunidades), implementao e integrao de estratgias de
negcio, monitoramento e otimizao dos processos de negcio, estabelecimento de
ferramentas e culturas correspondentes e alinhamento de negcio com TI.
Normalmente, o seu objetivo deve ser preencher uma necessidade de negcio real,
colaborando para que a organizao alinhe seus processos de negcio com a sua estratgia
organizacional.
J quando se fala de BPMN, visvel que se trata de uma notao de fcil
compreenso e com o objetivo de facilitar o uso da metodologia BPM.

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6. Referencias
Araujo, Luis Csar G. de Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto
organizacional. 5. Ed. rev. e atual. Ed Atlas. 2011.

BALDAM Roquemar, Valle Rogrio, PEREIRA Humberto, HISLT Srgio, ABREU

Mauricio e SOBRAL Valmir - Gerenciamento de processos de negcio: BPM- BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT. 2ed.So Paulo

Carreira, Dorival, Organizao, sistemas e mtodos: ferramentas para racionalizar as

rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. Ed Saraiva. 2009

CRUZ, Tadeu BPM&BPMS BUSINESS PROCESS MANAGEMENT & BUSINESS

MANAGEMENT Systems. Rio de Janeiro 2009 2 edio.

Fernando Jos Barbin Laurindo e Roberto Gilioli Rotondaro, Gesto integrada de processos
e da tecnologia da informao. Ed Atlas. 2006.
KHAN, R.N - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: a practical guide. 1ed.
Tampa FL

KLOOPPMANN, Mattias GILFIX, Michael-Business Value through BPM. [S.I] IBM

2008.

MIERS, Derek Best practice BPM. 2006

PAIM, Rafael, Cardoso Vincius, Caulliraux, Heitor e CLEMENTE, Rafael, Gesto de

processos: pensar, agir e aprender, Ed Bookman, 2009.

REIS, G. Introduo ao BPMN 2007.

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Tachizawa, Takeshy, Organizao flexvel: qualidade na gesto por processos, Ed

Atlas, 2006.
WHITE, Stephen A.-Introduction to BPMN IBM

www.uff.br/sta/textos/fs006.pdf acesso 19/09/2012

www.bpmn.org/ acesso em 17/09/2012
www.slideshare.net/Ridlo/notao-bpmn-v-12 acesso em 17/09/2012
www.bpmn.info/ acesso 17/09/2012
www.bpmvision.blogspot.com.br acesso 20/09/2012
XPAND IT-Business Process &Integration www.xpandit.com acesso 22/09/2012

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