TIC Et Jeu Concurrentiel

TIC ET JEU CONCURRENTIEL
Le cas des places de march lectroniques

Sbastien Tran
Lavoisier | Revue franaise de gestion
2007/4 - n 173
pages 157 169
ISSN 0338-4551
Article disponible en ligne l'adresse:
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tran Sbastien, TIC et jeu concurrentiel Le cas des places de march lectroniques,
Revue franaise de gestion, 2007/4 n 173, p. 157-169. DOI : 10.3166/rfg.173.157-169
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DOSSIER
DOI:10.3166/RFG.173.157-169 2007 Lavoisier, Paris.
PAR SBASTIEN TRAN1
Le cas des places de march

lectroniques
Les places de march, en

tant que systme
dinformation interorganisationnel, ne se
limitent pas une simple
dimension transactionnelle.
En effet, celles ayant
survcu la phase de
consolidation ont
progressivement largi
leurs fonctions et
contribuent une nouvelle
dynamique concurrentielle.
Cette dernire est
lorigine de la
reconfiguration des
relations interentreprises
qui reposent sur la
formation dorganisations
rticulaires plus souples et
mieux adaptes aux
es recherches menes depuis plusieurs annes

saccordent pour souligner que les technologies
de linformation et de la communication (TIC)
jouent un rle majeur dans la restructuration des relations entre les rmes (Cash et Konsynski, 1985 ; Malone
et al., 1987 ; Benghozi, 2001). Les places de march
sinscrivent dans le phnomne de lintermdiation lectronique (E-Bay, Amazon, etc.) ayant pour objet de
mettre en relation des acteurs en protant des proprits
des rseaux lectroniques tels quInternet, mais dans le
cadre des relations B-2-B (Tran, 2004). Elles ont connu
une priode dintense dveloppement lie aux afflux de
fonds provenant des socits de capital risque entre les
annes 1997 et 2000. cela, leffet de mimtisme et la
prime accorde au premier entrant nont fait que dmultiplier les initiatives. Ainsi, lAssociation europenne
des places de march (AEPDM) recensait plus de
1 200 plates-formes dbut 2000 en Europe et la Federal
volutions du jeu
concurrentiel de plus en
plus complexe.
1. Lauteur remercie le Fonds social europen pour son support nancier cette recherche.
TIC et jeu concurrentiel
Revue franaise de gestion N 173/2007
Trade Commission (FTC) en comptabilisait

environ 2 000 rien que pour les tats-Unis.
Toutefois, lclatement de la bulle spculative sur les marchs nanciers en 2001 et
les premiers retours dexpriences ont mis
n lengouement pour les places de march car les rsultats sont loin davoir
atteints les prvisions trs sur-estimes dans
lensemble. Les places de march sont rentres dans une importante phase de consolidation avec la disparition de nombreuses
plates-formes, notamment celles de type
start-up2. Nanmoins, lintrt des places
de march nest pas totalement remis en
cause sur un plan stratgique car elles sinscrivent dsormais dans une logique doptimisation des processus reposant sur les ux
dinformation et les nouvelles exigences de
comptitivit des entreprises.
Dans une premire partie, nous soutenons
cette hypothse en soulignant quels peuvent
tre les principaux avantages concurrentiels
dune adhsion une place de march qui
ne se limitent pas un aspect purement
transactionnel, et en ligrane de rduction
des cots. Dans une seconde partie, nous
chercherons dterminer quelles peuvent
tre les implications des places de march
au niveau du jeu concurrentiel interentreprise, ainsi que dans lvolution de lorganisation industrielle des secteurs. Enn,
nous illustrerons nos propos par ltude de
cas du secteur de la grande distribution,
pionnier en matire de cration de places de
march.
I. LES AVANTAGES
CONCURRENTIELS GNRS
PAR LES PLACES DE MARCH
Dans une optique stratgique classique, les
systmes dinformation interorganisationnels permettent la mise en place de stratgies de domination par les cots ou de stratgies de diffrenciation, confrant ainsi
un avantage concurrentiel aux firmes
(Bernasconi, 1996). Les places de march
sinscrivent dans le cadre de ces deux dimensions, et souvent de manire simultane, ce
qui constitue un rel avantage mais au dtriment dune certaine lisibilit en termes de
positionnement pour les utilisateurs.
1. Le leitmotiv de la rduction des cots
dans les changes interentreprises
Les TIC sont perues comme des outils
permettant de rduire les cots, et ce, au
niveau de lensemble des diffrentes phases
transactionnelles des achats interentreprises
qui reprsentent actuellement plus de 50 %
du chiffre daffaires des rmes industrielles
(Shaw et Subramanian, 2002) et constituent
donc une source potentielle dconomies.
De nombreux outils bass sur les proprits
des rseaux lectroniques tels quinternet
sont apparus pour rpondre ce souci de
rduction des cots, notamment deux
niveaux.
Le premier concerne les cots relatifs aux
diffrentes phases lies la transaction en
elle-mme, savoir les cots de transaction
(recherche de produits, qualification du
contractant, comparaison des offres, etc.).
2. Ces places de march sont issues de linitiative dacteurs indpendants qui ont trouv rapidement des capitaux
auprs dinvestisseurs, notamment des socits de capital risque. Or, selon une tude acadmique mene aux tatsUnis, plus de 80 % de ces nouveaux entrants ont fait faillite ou ont t rachets (Day et al., 2003).
158
Les systmes dinformation interorganisationnels permettent de rduire ces cots

partir des proprits intrinsques des
rseaux lectroniques3 (rduction des cots
de recherche, des menu costs, automatisation des tches, etc.). Par ailleurs, les places
de march sapparentent des instruments
de normalisation des processus, tant techniques quorganisationnels, dans les
changes interentreprises. Lenjeu est stratgique car les standards et les normes
reprsentent des facteurs de rduction des
cots de dveloppement, dapprentissage et
dutilisation4.
Le second niveau dexplication concerne
le cot direct dachat des biens. Dune
part, internet a rduit le cot de collecte,
de traitement et de diffusion de linformation. En consquence, les acheteurs ont
159
accs une meilleure information relative

la transaction, notamment en ce qui
concerne les prix. Dautre part, les places
de march peuvent constituer un point
focal entre loffre et la demande dans un
secteur, ce qui largit le champ concurrentiel avec lapparition de nouveaux contractants situs en dehors du rseau relationnel
des adhrents. Les mcanismes transactionnels tels que les enchres ou les appels
doffres lectroniques matrialisent cette
stratgie de domination par les cots. Les
fournisseurs ont donc t trs rticents
dans un premier temps (Grey et al., 2005)
de crainte de voir leur marge se rduire5
mais ils sont souvent fortement incits
adhrer aux places de march tant donn
les volumes dachat et la pression de leurs
donneurs dordres.
Tableau 1
EXEMPLES DE TRANSACTIONS EN LIGNE PAR DE GRANDS
GROUPES INDUSTRIELS
Groupe
Date
Volumes des transactions et/ou estimations des gains.
Pchiney
2002
5 % du CA dans le secteur aluminium ralis via les places de

march (hors EDI), soit 227 millions deuros de transactions.
Alstom
2002
Les appels doffres lectroniques ont reprsent 700 millions

deuros et les conomies sont estimes 13 % sur les achats.
Suez
2004
Gain estim 5 euros par facture avec le e-procurement et 56 % avec les enchres lectroniques.
TotalFinaElf
2004
Le-sourcing reprsente 5 % des achats au total dont 90 %

dappels doffre et 10 % denchres.
Lafarge
2004
55 appels doffres en ligne sur les biens de production pour un

montant total de 200 millions deuros de CA.
Source : synthse des confrences EBG entre 2002 et 2005.

3. Sur ces aspects, voir les travaux de Malone et al. (1987).
4. On peut citer titre dexemples que dans lindustrie automobile, Covisint et SupplyOn sont membres de Galia et
Odette, deux des principaux organismes de normalisation
5. Bakos (1997, 1998) a dvelopp un support formalis pour dmontrer lhypothse que les places de march lectroniques favorisent la concurrence par les prix et rduisent le pouvoir de march des vendeurs.
Pour autant, malgr la communication sans

doute trop allusive aux mcanismes transactionnels telles que les enchres qui sont
nanmoins le cur de loffre de quelques
plates-formes (Freemarkets), les places
de march6 nont pas pour principal objet
de rduire les prix ou les cots mais plutt
doptimiser loffre et la demande au sein de
communauts professionnelles (Bloch et
Catfolis, 2001). Ainsi, lensemble des services proposs aux adhrents sest progressivement largi des fonctions dintgration logistique entre les diffrentes rmes,
notamment par lamlioration des processus dchanges dinformations.
2. Du commerce lectronique
lelectronisation des relations
interentreprises ?
Lune des principales volutions dans lorganisation industrielle des secteurs depuis
plusieurs annes est le pilotage de la production depuis laval de la chane de valeur.
Paralllement, on assiste une dsintgration verticale des grandes rmes au prot
dune relation client/fournisseur essentiellement supporte par les TIC. Internet est
donc apparu comme un support particulirement appropri cette ncessit dinterconnexion des diffrents acteurs, notamment dans les systmes de production
synchrone. En thorie, la valeur ajoute des
places de march repose, en tant que hub de

connexion, sur lintgration et la connexion
des diffrents systmes dinformation an
dviter une discontinuit dans la circulation des flux dinformations (tats des
ventes, prvisions de ruptures de stocks,
systmes productifs en juste temps, etc.).
Lune des principales difficults dans cette
logique dintgration virtuelle de lensemble des acteurs est limplication des
entreprises de petites tailles telles que les
PME qui sont gnralement sous-quipes
comparativement aux grandes entreprises7
et qui ne voient pas lintrt de linvestissement dans des systmes dinformation dont
la matrise reste conne quasi-exclusivement leurs principaux clients ou donneurs
dordres. Encore aujourdhui, de nombreuses petites entreprises utilisent seulement le tlphone et le fax comme uniques
moyens de communication (Stefansson,
2002). Lun des objectifs des places de march est de mieux intgrer les PME en leur
faisant adopter de nouvelles technologies
telles que le web-EDI ou en leur procurant
un accs plus ais certains outils informatiques en mode ASP8. Par ailleurs, linteroprabilit et les standards ne doivent pas
seulement exister dans les rseaux de communication et les donnes transmises au
travers de ces rseaux mais galement dans
les processus mtiers et de produits qui for-
6. ce titre, lors de nos entretiens semi-directifs, certains fondateurs nutilisaient plus le terme de place de march pour qualier leur plate-forme jugeant le concept mal appropri (voir synonyme de mauvaise publicit).
7. Les analyses conomtriques mettant en uvre des modles de rgression qualitatifs partir du modle logit permettent de montrer que pour une technologie donne, les diffrences de niveau dquipement dpendent beaucoup
plus de la taille de la rme que du secteur dactivit, lensemble des secteurs ayant investi dans les technologies de
linformation. Les entreprises industrielles sont dautant plus quipes en technologies de linformation quelles
sont de grande taille : quel que soit lquipement modlis, la probabilit dtre quipe augmente fortement avec
la taille de lentreprise (Feuvrier et Heitzmann, 2000).
8. Application Service Provider : applications logicielles accessibles en ligne (internet ou rseau priv) pour une
dure dtermine moyennant une redevance.
160
ment le socle dune conomie de rseau9

(Choi et Whinston, 2000). Les TIC permettent alors des entreprises indpendantes
de maintenir entre elles des liens troits en
remplaant des coordinations de type hirarchique par des coordinations base
dchanges et de transactions lectroniques
(Benghozi, 2001).
II. QUELLES IMPLICATIONS AU
NIVEAU DU JEU CONCURRENTIEL
INTERENTREPRISE ?
Malgr la phase de consolidation, les places

de march contribuent rednir les relations interentreprises comme les prcdentes gnrations de systmes dinformation sans pour autant introduire de
vritables ruptures. Les places de march
impactent quant elles trois principales
dimensions caractrisant le jeu concurrentiel entre les entreprises, mme si ces volutions se situent dans un contexte plus
gnral qui nest pas propre forcment aux
TIC.
1. La conrmation dun phnomne :
la cooptition
La recherche dune taille critique, la mutualisation des cots certaines tapes du
cycle de vie des produits et linstauration de
barrires lentre apparaissent souvent
comme les principaux motifs dune collaboration concurrentielle . Or, dans certains
cas, les TIC jouent un rle-cl en favorisant
la mise en place de pratiques simultanment concurrentielles et coopratives sur le
161
march (Cash et Konsynski, 1985 ;

Konsynski, 1993) et sinscrivent ainsi dans
une dialectique parfois paradoxale entre des
stratgies concurrentielles et des stratgies
collectives (Ibert, 2004).
En effet, certaines places de march sont
issues du regroupement de plusieurs acteurs
majeurs du secteur qui sont pourtant des
concurrents directs sur le march (GNX,
Transora, SupplyOn, etc.). Elles sont apparues rapidement aprs les premires places
de march start-up an de bloquer larrive
de ces nouveaux entrants et ont adopt une
structure capitalistique en consortium o la
proprit, et donc la gouvernance, est rpartie entre les diffrents fondateurs proportionnellement au montant de leur apport
nancier. Ces places de march permettent
aux diffrentes rmes concurrentes de crer
des fonctionnalits complexes et forte
valeur ajoute, mais aussi coteuses, qui
sont proposes aux adhrents moyennant
une rtribution sous forme dabonnement
dans la plupart des cas (outils de co-conception dans lautomobile, systmes dinformation logistiques tels que la gestion partage des approvisionnements dans la grande
distribution, etc.).
Les principales places de march en consortium ont survcu la phase de consolidation et sont progressivement intgres dans
les usages des grandes rmes10 (Ordanini,
2005). Par ailleurs, la prise de participation
au sein dune place de march en consortium vite une duplication des investissements dans des actifs spciques. Toutefois, la gouvernance des places de march
9. Par exemple, lintgration des ERP, la standardisation des objets et la concordance avec les rfrentiels mtiers
sont autant de problmes rsoudre pour la mise en place de la facturation lectronique.
10. Ltude du SESSI (2004) montre en France que les places de marchs sont utilises par 20,1 % des grandes
entreprises (plus de 500 salaris) interroges pour leurs achats et par 21,2 % dentre elles pour raliser des ventes.
savre dlicate mesure que le nombre de

fondateurs est important (certaines places
de march comptent plusieurs dizaines de
fondateurs) car les divergences de points de
vue sont plus nombreuses. Il convient donc
dtre prudent quant une volution vers
des rseaux coopratifs matrialiss par les
places de march car les fondateurs demeurent souvent des concurrents directs.
2. Vers un dplacement du centre

de gravit de la concurrence :
des entreprises aux organisations
rticulaires
Les places de march, plus particulirement
celles en consortium, sapparentent des
communauts daffaires car elles rassemblent des acteurs guids par des intrts
communs. Elles permettent aux entreprises
de sencastrer dans de nouveaux schmas
organisationnels partir de leurs systmes
dinformation et de crer de nouveaux
liens. Les adhrents dune place de march
bncient dexternalits cognitives diffuses lies aux interactions avec les autres
membres, crant alors des phnomnes de
polarisation. La concurrence peut alors se
dplacer dune dimension individuelle
une dimension plus collective.
Si lon suppose que les participants dune
place de march obtiennent un avantage
concurrentiel, ne serait-ce que temporaire,
sur leurs principaux concurrents, on peut
mettre lhypothse du dplacement du
champ concurrentiel des entreprises aux
places de march. Tout dpendra du nombre
de plates-formes en activit, de leur positionnement au sein de la chane de valeur,
ainsi que de la masse critique dadhrents
quelles auront atteint. Du point de vue des

rmes, ladhsion une place de march
devient stratgique car il ne sagit plus seulement de choisir un outil technologique
mais plutt un rseau de partenaires (Coat
et al., 2002), ces derniers pouvant tre des
clients, des fournisseurs mais galement
des concurrents.
Deux lments-cls danalyse apparaissent
quant au rle des places de march au sein
des relations interentreprises. Dune part, la
concurrence ne sexerce donc plus seulement entre des rmes isoles mais entre des
groupes dentreprises constitus en rseaux
et, dautre part, elle concerne plus leurs processus et leurs schmas organisationnels
que leurs produits (Jallat, 2002). La question qui rsulte de cette analyse est de
savoir quelle plate-forme adhrer.
Except les critres strictement conomiques et organisationnels (cot de ladhsion, nombre de participants, environnement technologique de la plate-forme, etc.)
dans cette dcision, les relations prexistantes avec les fondateurs de la place de
march jouent un rle important en matire
dincitations11.
3. Llargissement des frontires
de la rme via les places de march
Les TIC sont susceptibles non seulement
dinuencer chaque activit dans sa composante physique et informationnelle mais
galement la faon dexploiter les liens
entre les activits, la fois lintrieur et
lextrieur de lentreprise. Lune des
meilleures illustrations est leur impact sur
les choix stratgiques concernant lintgration, lexternalisation ou la coopration
11. titre dexemple, seuls 5 % des fournisseurs ont refus de participer aux diffrents catalogues lectroniques
mis en place par Alstom (Sminaire EBG, Paris, juin 2003).
162
pour certaines activits. Les places de march reprsentent ainsi pour leurs fondateurs
une opportunit pour largir leurs frontires
et prendre en charge de nouvelles activits
gnratrices de plus de valeur ajoute,
notamment dans une logique servicielle.
La premire dimension est naturellement la
frontire gographique. Les multiples possibilits daccs la plate-forme et ses
fonctionnalits comme nous avons pu le
voir prcdemment permettent aux fondateurs et aux participants de raliser des
transactions dachat et de vente avec des
entreprises situes sur des marchs gographiques plus loigns et dont les cots de
recherche savraient auparavant dissuasifs.
Certaines places de march se sont ainsi
spcialises sur lachat et la revente de
biens et services bass sur les avantages
comparatifs de certaines zones gographiques (Agriow, Pefa, Textilesourcing,
etc.).
La seconde dimension, voque galement
au dbut de cette analyse, est la cration de
formes de partenariats horizontaux avec des
entreprises du mme secteur dactivit, qui
savrent parfois mme tre des concurrents. Ainsi, la collusion et la concurrence
sont antinomiques mais la concurrence et la
coopration ne le sont pas. Les places de
march sont une illustration supplmentaire
du phnomne de concentration et de la
mise en commun de moyens et de ressources entre plusieurs entreprises concurrentes, souvent sous la contrainte dune
intensit concurrentielle ayant change de
dimension et se situant dsormais un
niveau international.
Enn, la dernire dimension se situe un
niveau vertical puisque les places de march peuvent galement permettre aux fon-
163
dateurs de mettre en place des formes dintgration virtuelle, que ce soit vers lamont
ou vers laval. On assiste dans la continuit
des trajectoires empruntes, non pas la
cration de vritables rseaux de rmes
mais plutt de rmes rseaux. Ces dernires
constituent une forme organisationnelle
tendue comme un ensemble structur de
firmes relies dans une dimension
dchange verticale et pilot par une rme
qualie de rme-pivot (Frry, 1998). Cest
la question mme du contrle de la chane
de valeur et du pouvoir de march qui est
derrire la notion de rseaux lectroniques
avec un donneur dordres faisant office de
pilote pour lensemble des acteurs. Les TIC
peuvent ainsi favoriser des relations de
quasi-intgration verticale en rduisant la
spcicit des investissements dans la coordination avec les partenaires et en amliorant la capacit de la rme surveiller
lapplication des contrats (Bakos et
Brynjolfsson, 1997).
III. ILLUSTRATION
DE LVOLUTION DU JEU
CONCURRENTIEL : LE CAS DE
LA GRANDE DISTRIBUTION
Le secteur de la grande distribution est un
des premiers secteurs o se sont dveloppes les places de march. La large diffusion des TIC dans le secteur et la prsence
de grandes entreprises, symbolises par les
distributeurs, expliquent lapparition trs
rapide des places de march. Nous avons
donc choisi naturellement ce secteur pour
illustrer notre cadre danalyse avec une
tude en profondeur dun cas sectoriel
exemplaire entre 1999 et 2004 (Yin,
1994).
164
Notre recherche est mene dans une perspective positiviste amnage (Miles et
Huberman, 1991) du fait des caractristiques de notre objet de recherche. Le processus
de cration de connaissance passe par la comprhension du sens que les acteurs donnent
la ralit ; la connaissance se situe ainsi dans un contexte. Lanalyse du phnomne des
places de march est ainsi base sur la prise en compte des intentions, des motivations,
des attentes, des raisons et des croyances des acteurs12. tant donn la complexit et la
plasticit de lobjet de recherche, ainsi que la difficult daccs linformation qui est
juge comme sensible car stratgique dans le contexte de ltude, nous avons privilgi
une tude de cas dun secteur dactivit comportant peu de places de march pour saisir
les causalits rcursives au sens de Yin (1994). Par ailleurs, ces places de march taient
fondes par des acteurs majeurs du secteur, ce qui dune part maximisait leur chance de
survie et leur potentiel de dveloppement, et dautre part, nous assurait un accs plus
ais linformation du fait de leur communication plus importante dans la presse gnraliste et spcialise. Enn, ce choix a t conduit naturellement par la fonction emblmatique de ces places de march qui ont t mises en avant par leurs fondateurs et les
experts du secteur en question.
tant donn le caractre sensible de ltude, la collecte des donnes a t ralise par triangulation, notamment an de rsoudre les biais slectifs de la mmoire des acteurs
interrogs. Dabord, nous avons recouru des donnes primaires issues de quelques
entretiens semi-directifs auprs des principaux prestataires de solutions logicielles (6
entretiens) et de crateurs de places de march (3 entretiens) dune dure dune heure
heure trente qui taient centrs sur le positionnement de la plateforme dans la lire et
ses fonctionnalits. Ensuite, nous avons ralis une tude approfondie et suivie pendant
plusieurs annes des fonctionnalits des trois principales places de march an de dterminer leur champ daction partir de leurs documents internes, de sminaires professionnels (EBG, AFNET, Progilog, etc.) et de leur site internet. Enn, une importante collecte de donnes secondaires (articles de presse, documentation sectorielle, donnes des
organismes professionnels, etc.) a t ralise pendant plusieurs annes, notamment
avec laide dun cabinet daudit et de conseil international (Ernst & Young) et deux ans
aprs avec un cabinet dtudes sectorielles (Eurostaf, liale du groupe Les chos).
1. Prsentation des places de march
dans le secteur de la distribution
Les premires places de march ont t
cres linitiative des distributeurs qui
possdent une puissance nancire et des

moyens organisationnels qui leur permettent de dvelopper rapidement des platesformes dchanges13. Par ailleurs, les distri-
12. Cest cette raison qui nous pousse interroger des acteurs divers (fondateurs de places de march, consultants,
organismes de normalisation, etc.) dans notre tude qualitative.
13. Les 15 socits leaders de la grande distribution europenne ont ralis un CA de prs de 500 milliards deuros en 2004 (Xer, 2005).
MTHODOLOGIE
buteurs sont des early adopters en

matire de TIC avec lutilisation de lEDI,
des ERP, des outils de datamining Il est
possible de distinguer trois plates-formes
pour les distributeurs, bien quil en existe
de plus nombreuses en amont de la lire
mais elles concernent plus les producteurs.
De nombreuses initiatives ont t ainsi
dveloppes avec des plates-formes de type
consortium (CPGMarket, Transora) ou de
type start-up (Tomatoland, Foodtrader,
Tradingproduce, Pefa, etc.).
Bien que fondes par des distributeurs qui
possdent le mme cur de mtier, les trois
places de march nont pas adopt exactement le mme positionnement :
GlobalNeteXchange (GNX) est une place
de march publique en consortium dveloppe initialement par Carrefour et Sears.
Dautres distributeurs sont prsents mais
leur nombre relativement limit fait de la
plate-forme un club priv o laccs est
relativement restreint. La stratgie des fon-
165
dateurs est plutt axe sur la rduction des

cots et laccroissement du pouvoir sur les
fournisseurs qui sont membres ;
WorldWideRetailExchange (WWRE) est
galement une place de march publique en
consortium mais gre de faon mutualiste
par lensemble des membres qui sont beaucoup plus nombreux et ouverts que ceux
de GNX. La stratgie est base sur les services valeur ajoute et la gestion de la
supply chain avec des rapports de force
moins dsquilibrs avec les industriels. La
place de march se dveloppe en Europe,
en Amrique centrale et en Asie ;
Retaillink peut sapparenter une place de
march prive (rserve uniquement aux
fournisseurs du donneur dordres propritaire de la plate-forme) fonde par le distributeur amricain leader Walmart o seuls ses
fournisseurs sont rfrencs. Walmart, du fait
de sa position de numro un mondial, continue sur sa logique de leader et ne sest pas
associ aux deux autres places de march.
Tableau 2
LES PLACES DE MARCH DES DISTRIBUTEURS
GNX
WWRE
Retail link
Type de place de
march
Consortium
Consortium
Prive
Date de cration
28 fvrier 2000
30 mars 2000
1997
70 millions deuros
100 millions deuros
n.d.
Investissement initial
Actionnariat
Puissance dachat
Carrefour, Sears,
Metro, Kroger, Coles
Myer, Sainsburys,
Pinault PrintempsRedoute, KarstadtQuelle, Oracle
11 membres fondateurs
Walmart : le gant
(Auchan, Casino,
de la distribution
Kingsher, Marks & amricain a refus de
Spencer, Tesco, Ahold, participer aux deux
CVS, etc.), environ 53 autres plates-formes
membres
250 milliards de dollars 770 milliards de dollars 215 milliards de dollars
Lobjectif principal des places de march

est de se faire rencontrer au sein dun mme
espace lectronique les acheteurs (les distributeurs) et les vendeurs (les industriels)
an quils puissent raliser leurs transactions. Cependant, pour attirer un nombre
important de participants, il faut non seulement que les rmes puissent trouver des
acheteurs ou des vendeurs potentiels mais
galement un certain nombre de services
qui facilitent la transaction car les processus
B-2-B sont relativement longs et complexes.
2. Les enjeux stratgiques des places de

march dans le jeu concurrentiel
Sur le plan de la coopration entre rmes
concurrentes, les distributeurs sont
contraints depuis quelques annes de
mutualiser et de partager certaines ressources, mouvement de collaboration
accentu par la n du rgime de croissance
extensive (Moati, 2001), ainsi que par
lvolution de lintensit concurrentielle
qui se situe dsormais sur un plan mondial.
En Europe, les mouvements de concentration (oprations de fusions-acquisitions
pour faire face Walmart) sont une parfaite illustration de la raction des distributeurs europens qui ont galement mis en
commun certains actifs tels que les centrales dachat (Lucie qui regroupe les centrales de Leclerc et Systme U, Opra qui
regroupe celles de Cora et Casino, etc.) ou
qui ont cr des Eurocentrales. Les places
de march sinscrivent dans cette logique,
dautant plus que leurs cots de cration et
de fonctionnement savrent importants eu
gards aux ambitions de ces plates-formes

qui doivent allier les fonctionnalits
de-sourcing, de-procurement et de gestion
de la supply chain14.
La consquence de la logique de concentration et du renforcement de lintensit
concurrentielle fut la cration de deux
places de march en consortium (GNX et
WWRE) et dune place de march prive
appartenant Walmart. Les deux premires
places de march rassemblent elles deux
lensemble des principaux distributeurs,
ceci prs quen plus aucun distributeur
nest prsent sur les deux plates-formes la
fois. Ce constat peut donc nous amener
penser que les deux places de march sont
en concurrence car leurs actionnaires ne
sont pas les mmes alors quelles offrent
des fonctionnalits quasi identique. On
constate ainsi une transposition classique
des positions et des logiques stratgiques
des distributeurs dans une structure de march oligopolistique, Walmart faisant quant
lui cavalier seul face aux autres distributeurs15.
Concernant lvolution des frontires de la
rme, on peut constater que les modes de
relations coopratives entre les distributeurs et les industriels se trouvent galement transposs sur les places de march.
Dans ce cadre, les TIC constituent un support une hirarchie lectronique qui ne
conduit pas une intgration verticale des
fournisseurs mais une quasi-intgration
ou une intgration virtuelle. Ainsi, les distributeurs peuvent continuer leur remonte
de la prise en charge des activits situes en
14. Casino a investi 4,47 millions deuros dans WWRE alors que le cot de dveloppement dune place de march
prive avait t estime 15,24 millions deuros selon un appel doffres lanc par le distributeur stphanois
15. titre indicatif, les ventes totales de Walmart (248,7 milliards deuros TTC en 2004) sont trs largement suprieures celles de la premire enseigne europenne Carrefour (90,9 milliards deuros TTC en 2004) (Xer, 2005).
166
167
amont de la lire (notamment la fabrication), toujours dans le but daccrotre leur

pouvoir de march sur lensemble de la
chane.
Dune part, les places de march permettent
la circulation des informations car elles
constituent un hub centralisateur des donnes sur lequel les PME peuvent accder en
mode ASP aux outils informatiques et
logistiques dploys par les grands donneurs dordres. Lamlioration de la gestion
de la supply chain constitue une priorit
chez les distributeurs mais peu de fournisseurs atteignent la taille critique pour bncier doutils performants. Ainsi, lEDI est
seulement dvelopp chez les grandes
entreprises industrielles mais ne sest pas
impos dans les structures plus petites.
Dautre part, les distributeurs sont dsor-
mais en mesure de piloter les lires de production avec la co-conception de produits.

Les distributeurs sont la recherche de
exibilit et de ractivit face la dynamique de consommation ; or les outils prsents sur les places de march (Product
Design and Development chez WWRE)
apparaissent comme un moyen de concilier
ces deux contraintes tout en prservant la
matrise du canal de distribution.
CONCLUSION
Les TIC possdent la particularit de pouvoir supporter la fois des organisations
souples telles que les entreprises tendues ou en rseau, et des structures au
contraire trs formelles et hirarchises
(Reix, 1999). Les places de march conr-
Figure 1
PRSENTATION ET POSITIONNEMENT DES FONCTIONNALITS DE WWRE
ment parfaitement cette caractristique car

elles maintiennent diffrentes modalits
relationnelles interentreprises plus ou
moins tendues. Par ailleurs, elles constituent un support adquat pour tirer prot de
la dynamique des nouvelles relations entre
les acteurs en leur permettant de passer plus
facilement dune relation concurrentielle
un moment une relation de coopration
un autre, voire mme de combiner les deux
types de relations simultanment mais
diffrents niveaux de la chane de valeur
(R&D, production, distribution, etc.). La
diffusion des systmes dinformation interorganisationnels, dont les places de march

ne sont quun exemple, contribue modier les frontires de la rme qui sont devenues permables avec lmergence dune
nouvelle dynamique concurrentielle. Les
entreprises peuvent tre amenes voluer,
tant au niveau de leur tissu de relations conomiques que des comptences quelles
accumulent, et ce, partir dorganisations
rticulaires qui prennent forme avec les
places de march.
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Le cas des places de march lectroniques

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Distribution lectronique Cairn.info pour Lavoisier.

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Pour citer cet article :

DOI:10.3166/RFG.173.157-169 2007 Lavoisier, Paris.

PAR SBASTIEN TRAN1

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Le cas des places de march

Les places de march, en

es recherches menes depuis plusieurs annes

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