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II
Conciencia y Mejoramiento de
la Calidad
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ndice Unidad II
Unidad II: Conciencia y mejoramiento de la calidad
1. Introduccin ..............................................................................................1
2. El hombre de calidad en la empresa ............................................................2
3. Estndares personales de calidad................................................................3
3.1
Es esto calidad personal? ...............................................................3
3.2
Es esto calidad personal? ...............................................................4
4. Calidad A-L-T-A..........................................................................................6
5. Calidad y expectativas ................................................................................7
6. Una historia de expectativas .......................................................................7
7. Las opciones I-P-D .....................................................................................8
7.1
Cmo evaluar sus estndares personales de calidad?.......................9
7.2
Hoja de evaluacin de un estndar personal .....................................9
8. Liderazgo de calidad en un proceso de mejora.............................................10
8.1
Liderazgo........................................................................................11
8.1.1
Iluminar .........................................................................12
8.1.2
Ilustrar...........................................................................12
8.1.3
Integrar .........................................................................12
8.1.4
Impartir .........................................................................13
8.2
Calidad ...........................................................................................13
8.3
Procesos de mejora.........................................................................15
8.3.1
Culturas .........................................................................15
9. Ejercicio Cul fue el error de esta historia?.................................................19
10. Resumen ...................................................................................................20
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UNIDAD II
CONCIENCIA Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
1.
INTRODUCCIN
La calidad es un estndar, es una serie de requisitos, la calidad es un objetivo alcanzable,
es un resultado.
La calidad es un estndar de perfeccin a travs del cual juzgamos si llevamos al trmino
lo que nos propusimos. Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que
proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros productos? Si as fue podemos
decir que cumplimos con nuestros objetivos de calidad.
La calidad comienza con una toma de conciencia; usted. seguramente tiene claro esto,
por haber sido en algn momento cliente. Recuerde por ejemplo si prefera la pasta dental
blanca a la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad.
La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de aspectos relacionados con
una toma de conciencia hacia la calidad, as como proporcionarle una serie de
herramientas para lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa.
OBJETIVOS
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2.
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La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el hombre que hace
las cosas
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3.
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3.1
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3.2
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ESCENA # 2
Unas semanas despus Martn ve que ya estn en el segundo piso a punto de
echar el concreto, uno de los trabajadores termina de tomarse un refresco, mira
alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja rpidamente el envase entre
dos paredes del nuevo edificio. Esa botella probablemente ver luz de nuevo,
cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio dentro de cientos de aos.
QU PIENSA USTED?
Cmo son los estndares personales de calidad de este trabajador?
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4.
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CALIDAD A-L-T-A
Existe una manera til y rpida de comparar lo que usted hace (y lo que otros hacen)
con algn estndar? Pensamos que s, aunque no lo crea no tiene porque ser complicada.
Solo tiene que recordar la frase mnemotcnica de la calidad: C-ALTA que dice:
CALIDAD = ALCANZA
LOS
TERMINOS
ACORDADOS
Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio de la calidad.
Usted puede aplicar esta prueba a si mismo y a las cosas importantes que hace, as como
tambin a otros. Los trminos acordados no siempre estn explcitos en el anuncio del
peridico, en algunos caos estn implcitos, pero la calidad se juzga sobre las
implicaciones.
Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregntese si el servicio,
desempeo o actividad, alcanza realmente los trminos acordados.
En el banco
En la farmacia.
En el restaurante.
Cuando compra el peridico del da
Si compra una computadora etc.
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5.
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CALIDAD Y EXPECTATIVAS
Gran Parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas a satisfacer
expectativas acordadas previamente. Es muy simple: un grupo de personas hace una lista
de sus expectativas, otro grupo responde especificando que expectativas pueden cumplir
y cules no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se entregar, una vez
hecho esto se compara con lo acordado.
6.
Expectativas (requisitos).
Capacidades.
Acuerdos.
Entrega.
Evaluacin.
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7.
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7.1
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ESTNDARES PERSONALES
Valores.
Actitudes.
Juicio intuitivo.
7.2
ESTNDARES EN EL TRABAJO
Cuantificables.
Observables.
Orientados a un resultado.
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Me siento mal.
4
5
Extremadamente feliz.
4
5
Completa satisfaccin.
4
5
8.
Aprobacin de la familia.
4
5
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8.1
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LIDERAZGO.
Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra dentro de ella una gran
cantidad de conceptos y matices, todos positivos para nosotros. Un lder debe
contar en primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y llevar dentro de l
permanentemente y casi sin darse cuenta el clima, el feeling de la organizacin.
Medir el clima significa saber que est sobrando, que est faltando, que
fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en el equipo para que nazcan o
mueran ciertas y determinadas conductas, disposiciones o pautas que estimulan o
frenan la madurez, el desarrollo y el crecimiento. Es comn, a veces, ver a algunas
personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta en
que estado y momento se encuentran.
Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad de ver, de reconocer, de
leer e interpretar los cambios y ajustes que las pequeas estructuras y los equipos
de trabajo demandan y necesitan. Siempre habr una demanda silenciosa y una
necesidad latente. Depender de cada lder su descubrimiento, su interpretacin y
satisfaccin. Esta sensibilidad es una cualidad natural para algunos, pero puede en
algunos casos adquirirse. La sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse.
Es por ello que les propongo abordar este tema a partir del Modelo de las Cuatro I.
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8.1.1
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ILUMINAR.
Iluminar es orientar la visin de los dems, es abrir los ojos y mostrar la
realidad como se presenta. El Lder, debe mostrar el camino y debe
sealar. Para ello debe tener las herramientas y cualidades necesarias (la
linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque conoce, porque sabe,
porque entiende las relaciones causa efecto, porque sabe que existen las
demoras, porque sabe que los sistemas al ser presionados reaccionan,
porque conoce, comprende y entiende, puede recin iluminar. Quien lleva
la linterna debe ser una persona serena en su interior e inquieta en su
exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y presentar a los
dems lo que el mismo ya esta viendo. Hay muchos lderes que ven cosas
ILUSTRAR.
Ilustrar es ensear, es docencia, es conocimiento aplicado, es
experiencia. Ilustrar no es pizarrn y tiza. Ilustrar es predicar con el
ejemplo, es demostrar como se hacen y se pueden hacer las cosas.
Ilustrar es saber encontrar el tiempo para llegar con la propuesta
adecuada, es organizar y planear una reunin, armonizar las ideas,
neutralizar los conflictos y generar empata entre las personas. Ilustrar es
avanzar con seguridad inspirando seguridad. Solo las personas seguras
transmiten confianza. Solo las personas ricas pueden dar riqueza. Solo los
8.1.3
INTEGRAR.
Integrar es la capacidad de transformar un grupo en un equipo. Es poder
construir el maravilloso rompecabezas que est escondido en toda
organizacin y que permite que esta prospere y se desarrolle. Integrar es
reunir, es construir. Existe en toda Organizacin un orden armonioso, que
no significa que no debe haber discusin. Este, consiste en que cada
miembro pueda desplegar sus mximas potencias. La integracin es uno
de los principales conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los
elementos de la organizacin, empezando por s mismo, siguiendo por las
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8.1.4
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IMPARTIR.
Impartir es la formalizacin de la visin que debe tener todo capitn de
barco. Naturalmente, siempre debe haber un orden al que seguir y este
debe ser ejercido por una persona. El lder debe estar para servir, pero
por sobretodas las cosas para conducir, sealar y dirigir. Prever, mirar,
atender, asegurar, tomar decisiones justas y equilibradas son partes de
este impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho supremo del
dueo o del jefe, sino que debe ser la decisin responsable y libre del que
lleva el timn. Todos pueden y deben ejercer algn tipo de liderazgo y
siempre este pasar por iluminar, ilustrar, integrar e impartir, y esto es
valido en cualquier posicin en que la persona se encuentre dentro de la
organizacin.
8.2
CALIDAD.
En este pequeo capitulo no creo que necesite escribir mucho, ya que casi todos
tienen cierto conocimiento e informacin al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo
que no tiene. Por los frutos se reconoce al rbol. Para reconocer a un rengo, lo
mejor es verlo andar. Lo que el rbol tiene de florido, vive de lo que tiene
sepultado. La Calidad, la satisfaccin del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las
utilidades, son los frutos del rbol. Las personas son las races del rbol, nadie
puede desconocerlo. Las Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes
de Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad. Luego, harn falta
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importancia, y que cada persona debe cultivar como plataforma de despegue para
su ascenso.
Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia,
disciplina, son algunas de las herramientas individuales que nos permitirn, y le
permitirn a la organizacin, ascender y crecer.
Si descubrimos que Nunca tenemos tiempo para hacer las cosas bien, pero
siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo, debemos tener plena conciencia
de que la enfermedad ya nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de
una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda en un 85%, y pasamos
a una tercera para hacerla en un 60%, y comenzamos finalmente con una cuarta,
es porque nos falta o nos sobra algo.
Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen manejo de herramientas
sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta
de xito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio la regla de tres
simple, y sabiendo sumar y restar podramos hacer un mucho mejor diagnstico
del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solucin. La organizacin,
muchas veces es quien nos sumerge en el torbellino de la hiperactividad,
obligndonos a hacer tres cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo
tiempo, o nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere. La
organizacin somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia
y eficiencia de la comunicacin y de nuestro trabajo. Culpar a la organizacin, es
culparnos a nosotros mismos.
La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo rebuscado y lo extico. La
Calidad, es amiga del sentido comn, del ponerse en el lugar del otro, del ser
exigente con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto orientado y
encolumnado a un objetivo y a metas concretas. La Calidad es la hermana mayor
de la eficiencia y que ambas son madres de la economa y la rentabilidad. Hacer
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8.3
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PROCESOS DE MEJORA.
8.3.1
CULTURAS
Existen globalmente en toda organizacin una muy diversa cantidad de
formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse, para
trabajar y hasta podramos decir para Liderar. Podemos destacar algunos
modelos, algunos estilos o culturas, o algunos grupos en los cuales
podemos reunir a las personas que trabajan:
La primera la podemos llamar la cultura del parche. Esta cultura tiene
varios matices que pueden llegar a ser considerados a primera vista como
positivos. La gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su
trabajo como la eliminacin de los sntomas y no la bsqueda de las
causas que los provocan. Para ellos, los problemas tienen solo sntomas y
no causas. Hacen las cosas siempre a pulmn, con gran esfuerzo y
sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de otro modo. Para ellos
no existen las soluciones definitivas, o dicho de otro modo, seria un
milagro que los problemas no se repitan todos los das, ya que siempre
estn forzando y presionando al sistema para que se hagan las mismas
cosas. Trabajan mucho y viven normalmente su trabajo como un
sacrificio, ya que se sienten la mayora de las veces vctimas de la propia
estructura, y la viven como que ella esta siempre al acecho para
obstaculizarlos y complicarlos con problemas que los ahogan. Les exigen
cosas que parecen imposibles de realizar, en donde todo es urgente, y
hasta lo ms sencillo se presenta complicado y dificultoso. Las otras
personas, los dems, para esta cultura no son realmente una ayuda y un
complemento, sino que la mayora de las veces son un vagn de carga y
un mal necesario.
Quien practica la cultura del parche no tiene reservado un lugar en su
imaginacin para que las cosas cambien o puedan llegar a cambiar con un
programa o con un plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el
da de destrabar las cosas que se traban porque as est escrito, no existe
la alternativa del planear, de cambiar el futuro, de redisear y sobretodo
de esperar los resultados.
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lo que quiere y est dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y
aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a veces se vea obligado
a no poder aplicar la solucin definitiva.
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Mejorar, el nico camino. Para mejorar hay que estar dispuesto a hacerlo.
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9.
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