GESTION Y ADMINISTRACION DE PROYECTOS

MEDIANTE APLICACIONES INFORMTICAS

Vitoria-Gasteiz, 09-06 / 13-06 de 2014

1
10
16
21
31
43
52
59

..

La Gestin de Proyectos sigue un ciclo que comprende 4 etapas:

- Iniciacin

- Calificacin
Estudio de carga y costos

.
..

Estudio de riesgos
Decisin de Emprender

- Desarrollo
Planificacin y descomposicin en fases
Lanzamiento de fase

..

Seguimiento y control
Cierre de fase

- Cierre del proyecto

..
..
...

- Mantenimiento

..
..
PROCESOS EN LA GESTION DE PROYECTOS

...

..

..
..

DIRECCIDN

PROYECTOS

..,

INI CIO

CALlFICADDDDDDCION

DESARROLL~

.
..

- Pag 7 -

Un proyecto es un fenmeno VIVO. El entorno del proyecto en s evoluciona, por lo

que todo plan deber ser revisado. Los informes del Comil de Segllimiel1lo se Imcen
~

en base a una comparacin entre:

..

- lo que se haba p lanificado

- lo que eSlaba previsto
- lo que se ha realizado

..

Una de las condiciones esenciales para absorbe/; sin muchas dificllltades los cambios
es subdividir el proyeclo en:

- E TAPAS
- FA SES

.,

.
.,

- TAREAS O ACTWIDADES

ETAPA
Es cada uno de los pasos principales que han que darpam la realizacin de IIn
proyeclo.
Las etapas suponen la primera subdivisin de un proyecto.
Su desalTollo ha de ser secuencial

FASE
Cada fase constituye lIna unidad de realizacin. Tiene unos objelivos y enlrega
unos resultados concretos, por lo que puede ser objeto de lino facturacin.
Cada fase es un subproyecto con objetivos precisos, pero con

1.1110

duracin ms

limitada.
E l desa/TOllo de fases puede ser secuencD o simultneo.
Cada comienzo de lina jase obliga a replantear una serie de cuestiones:

- Pag 8 -

Redefinir los objetivos de una nueva fase. Estu diar nuevas restricciones.

..
..

Evaluar las alternativas y analiz ar los riesgos inherentes a las diversas

p osibilidades
Eventualmente, simular la situacin o realizar IIn prototipo alltes de /acer
elecciones

Elegir una solucin y replanificar en fun cin de la m isma

..
TAREA O ACTIVIDAD

..

Es la unidad de trabajo controlDDDDDer asociado un responsable, una

duracin y unos recursos.

..

.
...

..
..

..

- Pag 9 -

.
..
.
.
..
..

2- ENTORNO DEL PROYECTO

.,
..

..

- -Pag
PHg.109-

..
.
.
..

2- ENTORNO DEL PROYECTO

Un proyecto implica la colaboracin de diversos personajes. La comunicacin juega
U/1

pape! preponderante.

Se puede dividir en dos grandes grupos a las personas implicadas en el proyecto:

Viven e! proyecto desde el exterior (estructura de explotacin del material

informtico)
- Promotor

..

- Comit Director
- Especialistas Tcnicos
- Consultor en Gestin de Proyectos

Viven el proyecto desde el interior (agrupadas temporalmente en e! proyecto):

..

- Comit de Seguimiento
- Jefe de Proyecto

..

- Equipo

Promotor

...

..

In icia el proyecto
Solicita su realizacin y fija objetivos
Responsable hasta el fin de la CHalificacin, CHando se nombra al jefe de
proyecto

"'1

- Pag 11 -l'ag. IO-

..

..

Comit Director:

Es responsable:

Comunicacin entre organizaciones

Planificacin a largo plazo
Decisiones a nivel de Empresa

.
..
..

Coordinacin en/re las distintas funciones

Innovaciones (investigacin y desarrollo)
Control de las modificaciones y adaptaciones solicitadas por los usuanos
durante el desarrollo del proyecto
Recepcin de resultados
Formacin de usuarios, que puede ser impartida por algn miembro del
proyecto

..
Especialistas
Tcnicos

Tcnicos en las Tecnologas utilizadas, dan su opinin sobre aspectos tcnicos

del proyecto .
Sitan el entorno del proyecto (mquinas, puestos, procedimientos.. .)
Esta actividad es primordial para la utilizacin eficaz de rewrsos.

..

..
..
..
..

Consultor en Gestin de Provectos

.
Aconseja sobre la walificacin del proyecto. Estima riesgos. Indica el petfil del
jefe de proyecto.
Planifica

COII

el jefe de proyecto las tareas para definir duraciones y subdivisin

de fases
En el seguimiento recopila informaciones objetivas para afinar la tcnica de
estimacin. Mide con el jefe de proyecto el avance del proyecto para efectuar

..

. I':I!:.
- Pag
12 - 11 .

...
...

revisiones sobre

Sll

riesgo

Garantiza mtodos y procedimientos y se oCllpa de que sean lIIilizados. Previene

la Entropa (Degradacin en e/tiempo).

..
..
...

Comit de Seguimiento. Organo de control de carcter temporal. El jefe de

proyecto justifica ante este comit los resultados del proyecto.
Centro de decisin de la gestin de un proyecto

..

Gestin de los problemas

Afectacin de reCllrsos
Elecciones tcnicas
Comunicacin entre grupos de trabajo
Comunicacin con los miembros de los grupos
Gestin diaria de los g/upos

"'1

Desarrollo del sistema

.Tefe
- de Provecto
..
Es el responsable del proyecto desde el punto de vista tCl/ico, presupuestario,
de plazos y calidad. Son sus funciones:
Asegurarse de qu.e el promotor del proyecto ha definido claramente los
objetivos del proyecto
Definir las distintas fases del proyecto y planificarlas
Procurar la disponibilidad de los reCllrsos

(humanos,

tcnicos,

pres/./puestarios)
Establecer productos estndar para el control, los informes y la validacin

..

- Pag 13 -

..

Evaluar cargas. Distribuir el trabajo entre los miembros del equipo

..

Procurar la informacin a los miembros del equipo, tanto en aspectos

tcnicos (tiles) como administrativos (procedimientos y normas)
Supe/visar y coordinar la realizacin de tareas
Controlar el desarrollo del proyecto y poner en conocimiento del Comit

de Seguimiento la marcha del proyecto y los problemas que se puedan

presentar para la toma de decisiones

...
...

Procurar la calidad y el cumplimiento de plazos establecidos

Procurar la rentabilidad del proyecto segn la planificacin inicial
Cerrar oficialmente el proyecto una vez alcanzados los objetivos

Equipo
Conjunto de participantes que realizan las distintas tareas de w! proyecto. El jefe de
proyecto informa personalm ente a cada miembro sobre:
Estructura del proyecto y papel de los participantes

...

Tareas de su incumbencia (plazos, objetivos personalizados, objetivos generales,

dificultades previstas...)
Circuito de informaciones

..

..
..

..

- Pag
14 -13
P;II;_

Gestin de Proyectm

DIRECCION

COMITEDE
SEGUIMIENTO

ESTUDIOS Y
DESARROLLOS

JEFE DE
PROYECTO

EXPLOTACION

ESPECIALISTAS
TECNICOS

MANTENIMIENTO

OOEI Consultores Sistemas de Informaci n

EQUIPO

...

...

...

3- DOCUMENTOS DE LA GESTION DE PROYECTOS

...

.
...

- Pag 16 . Pago 15 .

..
..

3- DOCUMENTOS DE LA GESTlON DE PROYECTOS

Los documentos que se generan a lo largo de la gestin de un proyecto

SOI/

los

siguientes:

Anuncio del proyecto

..

El anuncio del proyecto estar definido por:

- Un nmero de referencia
- La apertura de un expediente
- La designacin de un Jefe de Proyecto

..

Define:
- Quien hace qu. Recursos necesarios
- Quien es el solicitante
- Objetivos. Proyectos relacionados. Prioridades
- Carga de trabajo
- Calendario

JliJJgrama de acti vidades

Es un documento de descripcin de actividad realizado por el jefe de proyecto. Incluye:
- Responsable
- Resultados a ap0l1ar
- Duracin estimada

- Recursos que prev emplear (nalUraleza, cantidad, tiempo)

- Costes estimados
- Fechas previstas para su ejecucin

Pago1716
- .Pag
-

..

Informe
de actividades

El Jefe de Proyecto entrega a cada miembro:

..
..

- Descripcin de las tareas a realizar

- Duracin estimada
- Fechas de inicio y fin previsto
para cumplimentar:
- Recursos

"'1

- Duracin real
- Fechas de inicio y fin reales

Informe tcnico y econmico de seguimiento y control

Este informe es de periodicidad prefijada, normalmente mensual. Contiene:

Datos generales
Resumen de la situacin desde el informe anterior
Actividades previstas y realizadas
Reuniones efectuadas
Modificaciones solicitadas

..

Incidencias
Asuntos pendientes de resolucin
Situacin actual
Costos e importes facturados
Problemas potenciales
Actividades previstas para el siguiente perodo
Costes de facturacin estimada hasta fin de proyecto

- Pag 18 -

..
..

Carpeta del proyecto

Una vez que el proyecto ha comenzado a existir, se abre lIna cmpeta que contiene su

expediente.

...

La custodia de dicho expediente es responsabilidad del Jefe de Proyecto.

...

proyecto, as como los cambios ms significativos oCUlTidos durallte su realizacin.

Contiene la descripcin de la situacin del clientes en el momento de iniciar el

El expediente estar a disposicin del promotor y de los miembros del equipo.

La cmpeta del proyecto contiene:
- Descripcin general del proyecto
- Estructura del proyecto
- Estimaciones iniciales de cargas, costos y tareas
- Planificacin del proyecto (inicial, en curso)
- Acta de reuniones del Comit de Seguimiento
- Avance del proyecto
- Documentos relativos a la recepcin del producto

...

.,

- .Pag
19 IK
- .
Pag.

TIPOS DE CA RPETAS PROYECTO

JEFE PROYECTO

1_.

"'1

EJ
CGESTION: : >

CARTERA

1)

PROYECTO

I EQUIPO TECNICO

~-

~ ~

EJ

CARPETA

CARPETA
TECNICA

PROYECTO

1 ~ULTA~
1
1
I

ODCI Con_Ot ...

tIoo_IIo_1On

..

INDICE CARPE TAS PROYECTO

COSTOS
INFORMES OIRECCIOtl
Ir~FORMES SEGUIMIENTO
CORRESPONDENCIA
AC TAS

CARPETA G.P.

CARPETA TECNICA

2. DESARROllO ROYECTO
ESPECifiCAC IONES DETAllE

.
.
.

ORGANIZACIO G.P.
PLANIFICACION OPERATIVA

~,----------"

PlANIFICACION
OFERTA
CONTRATOS
CORRESPONDENCIA
AC TAS

.. "'ANDARES TECN ICOS

2. ESTUD IOS TECNICOS

!1

ji I~

~j
L,,=..=
. .=
,, =.,=.~=~.=
. ==jf='~

1. PREPARAC10N PROYECTO

3. PROBLEMAS E INCIOENCIAS

e SPECIFICACIONES

ESTUDIOS OFERTA
ESTIMACIONES

001i1

c .........or . ..

a;,,' ......... .,..m ......

"'1

'

- Pag 20 -

..

.
4- REGLAS PARA GESTIONAR CON EXITO UN PROYECTO

..
..
..

..

Pago 20 - -Pag
21 -

..

.,
..
..

CAUSAS DE LOS FRACASOS DE LOS PROYECTOS

* Fallos personales
In capacidad de delegar
Desconocimiento de los objetivos
Mal anlisis del problema
Mala evaluacin de las personas
Falta de colaboracin de los participantes
Falta de espritu de decisin

..
* Fallos externos

Mala definicin de los objetivos

Responsabilidades diludas
Ignorancia sobre el comienzo del proyecto
Indefinici n de prioridades
Mala definicin del fin del proyeclO. Confusin con mantenimiento

..

- Pag
22 - Pag.:!I-

..

..

REGlAS PARA GESTIONAR CON EXITO UN PROYECTO

Una direccin eficaz de proyectos es la que logra que el trabajo se ejecute a tiempo,
dentro del presupuesto y conforme a las normas de calidad especificadas.
Es necesario ir despacio al principio, para poder ir luego ms deprisa.
Las reglas para el xito de los proyectos estn dictadas por la experiencia y el sentido
comn. Se pueden resumir en estas diez:

...

..

..

1-

Establecer una gran meta

2-

Determinar los objetivos del proyecto

3-

Establecer los puntos de control, las actividades, las relaciones y las estimaciones
de tiempo

4-

Dibujar grficamente el esquema del proyecto

5-

Dirigir a las personas individualmeme y como equipo

6-

RefO/zar el sentido de responsabilidad y m oral del grupo

7-

Mantener informados a los elem entos afectados

8-

Vitalizar el grupo m ediante el consenso y la participacin

9-

Encauzar el poder propio y el de los dems elementos del gl1/po

10- Favorecer la asumcin del riesgo y la creatividad

Las cuatro primeras si/ven para elaborar un plan sensato y slido, y a la vez tan
flexible como para permitir solventar los inevitables imprevistos. (UN BUEN COCHE
DE CARRERAS)

Las seis siguiemes obedecen al propsito de ayudarnos a collducir el plan del proyecto,
desde el comienzo al final. Nos selvirn para prever las dificultades en equipo y

..
...

reducirlas al mnimo resolviendolas con eficiencia. (UN BUEN CONDUCTOR)

- Pag 23 -

claridad la grall meta

..

1- Establecer

..

A l establecer la meta de un proyecto, nos proponemos dos cosas al mismo tiempo:

COIl

- Fijar una m eta para nuestros colaboradores y para nosotros mismos

- Crear un consenso y una aspiracin comn

El procedimiento idneo para fijar la meta del proyecto vendra a ser una descripcin
..

del resultado esperado. Es conveniente que el usuario final inte/venga siempre

..
..

directamente en el proyecto.
Adems de establecer un objetivo, contemplado desde el punto de vista del usuario,
la m eta final de un proyecto para ser eficaz, debe poseer las siguientes caractersticas:
- Concreta
- Realista

"'1

. Armonizada

- Cuantificable

..
..

- Sincronizada

2- Determillar los obietivos

del orovecto
wv
&

Se asignar

.,
"'1

Wl

objetivo a cada grupo fun cional que in/eJvenga en un proyecto, y en

algunos casos uno para cada una de las personas.

Se trata de descomponer la m eta en fases y encargar a cada grupo una tarea
especifica.
Todo objetivo debe ser:
- Concreto
- Realista
- Armonizado

.
..

- Cuantificable
- Sincronizado

. - I'ag.
Z3 -.
Pag 24

..
..
..

Al identificar cada objetivo con un gil/pO, se establece tambin la delegacin de

competencias, m ediante la cual la gente asume responsabilidades y adquiere el
compromiso de cubrir su objetivo.
Los problemas que pueden surgir durante la definicin de objetivos son:
- Enfoques demasiado estrechos

..
...

..

..

- Responsabilidad sin autoridad suficiente

3- Establecer los puntos de contro las actividades, las relaciones y las

estimaciones de tiempo
No basta con tener clara la meta y los objetivos; es preciso fijar puntos de control y
actividades para que el proyecto se encamine hacia el cumplimiento de los objetivos
y el cumplimiento final.
Hay que distinguir entre controles a largo plazo (estaciones) y controles a corto plazo
(eventos).
Los eventos son tiles a nivel operativo, m ientras que las estaciones s'ven para tener

una perspectiva general. Cada lIna m arca la conclusin de una fase, y permiten

..,

comparar la situacin real con la prevista .

Lo que nos lleva de un evento a otro son las actividades, de las que se definirn los

..

tiempos estimados para cada una y las relacion es entre ellas

..

4- Dibujar grficamente el esquema del proyecto

..

Para sacar mayor provecho de nuestra actividad de planificacin, conviene dibujar una

..

imagen de /U/ estro proyecto.

Los diagramas de barras de CANIT y los diagramas de flujo de PERT, dan una
respuesta completa en este entorno.

- Pag
25 -H.
.Pag.

..

..
..

5- Dirigir a las personas como individuos y como equipo de proyecto

Los estudios revelan que los proyectos fracasan porque el director del proyecto no ha
sido capaz de fO/jar un equipo slido de colaboradores. Por regla gen eral, es debido
a la insensibilidad del director con las dems personas.
Es importante tener la psicologa de saber qu es lo que mueve y motiva a los seres

..

humanos, y saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Es til reflexionar sobre las eJ.periencias pasadas: Cuales han sido nuestros xitos?,

..

Qu factores ayudaron al xito?, Qu haramos hoy de otra manera?...

Los estudios sobre la eficacia directiva demuestran que aprenden ms quinen saben

extraer las lecciones de sus propias experiencias

Reflexiones respecto a este tema:
- No se gue por supuestos ni pre-juicios

.
.
..

- Todas las personas estn motivadas. La cuestin es: motivadas para hacer
qu?

- No hay nada tan injusto como tratar igual a los que no son iguales

6- Refo17.ar el sentido de responsabilidad y la moral del grupo de

proyecto
Un director de proyecto necesita que su equipo respalde el proyecto en vez de formar
oposicin y ponerle obstculos. Para ello se requiere algo ms que

Ul/O

mera

exposicin de la gran meta y de los objetivos. Para refO/zar el sentido de

..
..

responsabilidad y la moral de un grupo de proyecto hay que motivar a las personas.

Es necesario concentrar los esfuerzos en conseguir:
- crear compronllSO
- crear entusiasmo

- crear posibilidades que supongan un desafo

..

- Pag
26 25
- .
. Ilag.

 inspirar una visin comn

- fomenta r la visibilidad de los esfuelzos del grupo

- delegar poder a las personas

..
..

..

- Decir de vez en cuando "buen trabajo, muchachos"

z- Mantener informados a todos los elementos afectados

u

Muchos directores de proyecto no saben comunicar con la eficacia que deberan. No

informan debidamente a los componentes del grupo del proyecto, ni a la alta
direccin.

Existen obstculos al flujo eficaz de la informacin, que se pueden clasificar en dos

categoras:

..

- personales

incapacidad de expresarse, ideas preconcebidas...

- orgnicas

"1

..

emotividad, hostilidad, preocupaciOnes, expenenc/as anteriores,

jergas profesionales muy especializadas, diferencias de categoras

entre departamentos, exceso de informaci n, ambigedades, escasez

de tiempo...
Habr que hacer un esfuerzo para:
- Aprender a escuchar m ejor

..

Transmitir con ms eficacia

tocando un punto de inters para la otra persona
transmitiendo la importancia del m ensaje
siguiendo en contacto con la otra persona
comunicando con firmeza y comprensin

-. Pag
I'ag.2726- .

..

8- Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso

.,

La existencia de desacuerdos y de conflictos no slo es inevitable dura/1/e la marcha

de un proyecto, sino que adems es deseable, ya que asegura la permanencia del
inters y del sentido de responsabilidad, fomel1la soluciones nuevas y fija la atencin
sobre las posibles dificu ltades.

..

..

..

Los orgenes de los conflictos en el curso de un proyecto suelen ser:

- Prioridades de actividades y tareas

- Procedimientos administrativos (desacuerdos de dependencias,

responsabilidades... )
- Opciones tcnicas
- Dotacin de personal y asignacin de responsabilidades
- Costes y presupuestos

..

- Calendarios
- Querellas personales y choques de personalidades

Los buenos directores de proyecto son negociadores hbiles en resolver diferencias,

aplicando las tcnicas siguiel1les:
- Ser directo

..

- Etiquetar la conducta
- Evitar la polmica
- Tener en cuenta las limitaciones de la lgica
- Saber lo que se necesita y pedirlo
- Reiterar con firmeza las expectativas
- No justificarse
- Evitar tensiones
- Crear soluciones alternativas

-Pag.27
- Pag 28 --

..

..
..
..
..

..,

9- Encauzar el poder propio y el de los dems elementos del equipo

Un director de proyecto sabr utilizar el poder para llevar a cabo el trabajo. La fuente
de poder puede ser:
- poder posicional

- poder personal

retributivo

. referencial

coercitivo

. pericial

jurisdiccional

Una serie de estudios sobre comportamientos de dirigentes han identificado las cuatro
catactersticas personales que ms admira la gente y que busca en las personas a
quienes voluntariamente est dispu esta a seguir:
- sinceridad
- competencia

- direccin

..

- intuicin

Cuando a uno se le percibe como persona digna de confianza, que sabe lo que dice,
~

dinmica, sincera y provista de un sentido de direccin, entonces es cuando tiene

credibilidad para los dems.

- Pag 29 -

..

10- Favorecer el riesgo y la creatividad

Para mantenerse competitivas en el mercado, todas las organizacciones necesitan ser
innovadoras, para lo que es necesario que fomenten el riesgo y la creatividad, actuando
sobre los factores que la favorecen o sobre los factores que la retraen.

Obstculos a la creatividad
- timidez

..

- posturas defensivas
- inhibiciones culturales
- organizaciones inestables
- falta de tiempo

Factores que fomentan la actividad

- el refuerzo positivo

- los objetivos
- las fechas tope
- la responsabilidad
- ambiente favorable al riesgo

..
.
"

- Pag
30 29
- .
. 1':lg.

..
..
..
..

..
..
..
5- PROCESOS EN LA GESTION DE UN PROYECTO

..
.
.
.

- Pag 31 -

..
..
PROCESOS EN LA GESTION DE PROYECTOS

...

..

..
..

DIRECCIDN

PROYECTOS

..,

I
INI CIO

I
CALlFICACION

I
DESARROLL~

.
.
.
..

- Pag
32 -32 .
. Pago

I
CIERRE

DIRECCION
PROYECTOS

..

I
INICIO

..
NIVEL DE
PRIORIDAD

CALlFICACIO~

I
OBJETIVOS

DESARROLLj

CIERRE

LIMITES

..
...
-- Pag
33 Pago 33 .

RESTRICC IONJ

..

DIRECCION

PROYECTOS

.,
.

INICIO

CALlFICACION

J
I

DESARROLLO

I
CIERRE

I
ESTIMACION

ESTIMACION
DE CARGAS

..
.,

OECISION

DE RIESGOS

J
I

CARGA
EN HORAS

COSTOS

RECURSOS

...

- Pag
34 -36 .
. 1';lg.

ESTUDIO
TECNIC O

..

.
..

5- PROCESOS EN LA GESTION DE UN PROYECTO

INICIO DEL PROYECTO
Cada demanda de iniciacin de un proyecto tendr que figurar oficialmente en un
acta, ya que ser necesario el conocimiento de la cartera de proyectos para planificar
la utilizacin de los recursos.
La iniciacin de un proyecto debe responder a las cuestiones siguientes:
- Nivel de prioridad que se concede al proyecto

..

- Objetivos especficos
- Lmites
- Restricciones a lener en cuenta

ESTIMACION DE CARGAS
El objetivo es determinar rpidamente si el proyecto es rentable y realizable. Esto va
acompaado de un estudio del impacto sobre los recursos y los beneficios.

a) Estimacin de la carga
El Consultor de Gestin de Proyectos es el responsable de esta tarea. Le ayudan el
promotor y el jefe de proyecto.

.
.
.
.

La utilizacin de un til informtico permite efectuar simulaciones y poner en

evidencia factores que influyen en la estimacin.

b) Estudio .finan ciero

Con ayuda de un especialista financiero, el consultor en gestin de proyectos
calcula el costo global estimado del proyecto.

..

--Pag.3
Pag 35 1- -

..

..
..

el A.(ectacin de recursos
La estimacin de la carga se hace en horas. El plazo debe ser calculado en base a la
carga en funcin de los reCLIrsos disponibles. Esta tarea es responsabilidad del
consultor en gestin de proyectos.

d) Estudio Tcnico
Esta tarea incum be a los especialistas tcnicos. Estudia el impacto tcnico del
proyecto y su factibilidad

..

Tcnicas a utilizar
Toda fase de estimacin y de simulacin se realiza por herramientas informticas, en

..

..
..
.,

base a las informaciones suministradas por el promotor y el jefe de proyecto. Dichas

informaciones tienen que figurar en el cuademo de carga .
El sistema produce la distribucin de esfue/zo basndose en algori/mos preestablecidos.
En el caso de un Proyecto Informtico existen 5 algoritmos estndar que se pueden
sumar a los algoritmos propios. L os algoritmos estndar cubren los siguie17les casos:
- Ciclo de vida tradicional
- Adquisicin de un paquete
- Modificacin de un paquete
- Utilizacin de un generador de programas
- Utilizacin de la tcnica de prototipado

..,

.
.
..

Para cada algoritmo, el esfuelZo es distribuido en varias fases. As pues, para el ciclo
de vida tradicional, hay 6 fases:
- Definicin de necesidades
- A nlisis detallado
- Dise/lo de la aplicacin

- .Pag
3634
- Pago

- Programacin

.,

- Pluebas
- Instalacin del producto

Esta fase del proyecto forma pone integrante del anlisis. En la cmpeta se tel/dr que
reflejar:

..

- La carga global del proyecto

- Lista de los factores que influyen en la carga
- Estudio financiero comparado con el presupuesto del promotor

- Distribucin de cargas en el tiempo

- Estudio tcnico, con comentarios sobre la disponibilidad de tiles
- Restricciones impuestas por el promotor

,
.

...

,
.,

- .Pag
3735
- .
I'ag.

..
...
DIRECCION
PROYECTOS

..

.
.
.
.
..
..

I
INICIO

I
a

CALlFICACION

DESARROLLO

CIERRE

I
ESTI MACION
DE CARG AS

ESTI MACION
DE RIESGOS

DECISION

I
DE
ESTRUCTUR A

ECN OLOGICOS

( DE TAMAO

..

..

- Pag 38 . Pago 39 .

..

ESTIMACION DEL RIESGO

El anlisis del riesgo de

Wl

proyecto es esencial para asegurar una buena gestin.

Permite:

..
..
..

..

Determinar qu tipo de riesgo hay que tem er ms en un proyecto e inte/ltar

proponer otras aproximaciones para minimizar su ef ecto
Elegir el jefe de proyecto capaz de llevar el proyecto a un buen trm ino

El riesgo de un proyecto se divide en tres partes:

Tamao, cuanto ms largo es el proyecto, m enos oporlllnidades hay de terminar

sin influencias aleatorias

Estructura y entorno, cuantos m s dep artam entos hay implicados, mayor riesgo

de conflictos de objetivos
Tecnologa, cuantas ms innovaciones tecnolgicas hay, m enos se domina el

..

proyecto

El riesgo se calcula asignando p esos a una serie de fac tores para cada categora de
riesgo. Se mide entonces el p orcentaje de riesgos potenciales.

a) Estimacin del Riesgo

.
.

..

..

Esta tarea es responsabilidad del consultor en gestin de proyectos, que se entrevista

con el promotor y el jefe de proyecto para obtener las informaciones necesarias para
el clculo de los riesgos del proyecto y la determinacin de los factores que ms
influyen en l. El consultor hace una serie de recom endaciones sobre /a forma de
dirigir el proyecto y sobre los problemas potencia/es.

. Pago
- Pag
39 37
- .

b) Negociaciones
En base a las recomendaciones del consulto/; el jefe de proyecto actual renegocia el

..

conjunto del proyecto con el promotor. Se pueden revisar las restricciones, los

..

objetivos, las mejoras a aportar, los plazos, los lmites del sistema ...

..

Tcnicas a utilizar
Se pueden utilizar tiles informticos semejantes a los de la estimacin de cargas.

..

En la cmpela se deber inc/uir:

Resultados del eswdio del riesgo
Grfico del riesgo
Resultado de las simulaciones
Factores principales que influyen en el proyecto
Recomendaciones del consulto/; que van a dar mximas posibilidades al
proyeclo
Conclusiones de las negociaciones

..

..
..

,
,
.

- .Pag
4038
- .
I'ag.

..

DIRECCION
PROYECTOS

..
INICIO

CALlFICACION

DESARROLLO

CIERRE

.
ESTI MACION
DE CARGAS

ESTIMACION
DEL RIESGO

DECISION

..

SEGUIR
O NO

..

. - Pago
41 -.
Pag 41

ELECCION
DEL J.P .

..

..
..

DECISION DE IR O NO IR
El Comit Director podr tomar una decisin objetiva sobre la oportunidad de aceptar
el proyecto.

La decisin se basar en el pre-estudio que se ha hecho, que es tanto tcnico como

financiero y psicolgico (anlisis de responsabilidades)
Se puede solicitar informaciones complementarias sobre:
- Objetivos fijados
- Inversiones necesarias

..

- Rentabilidad del proyecto

- Disponibilidad de los recursos previstos...

El comit Director es el que toma la decisin final a la vista de la cmpeta.

El comit Director designa oficialmente al jefe de proyeclO en base a:

- el estudio de riesgos realizado

..

- las propuestas efectuadas por el consultor

Hay 3 tipos de jefes de proyecto:
- los que tienen excelente trato con el usuario

..

- los que son capaces de dirigir un equipo

- los que son tcnicamente competentes
Un jefe de proyecto no puede tener a su cargo ms de 7 personas.

Tcnicas a utilizar

..
..
..

No existen actualmente ltiles informticos de decisin .

Las informaciones aportadas y las simulaciones realizadas ayudan a lomar la decisin.
La calpeta del proyecto se enriquece con una copia del cuaderno de carga del sis/e/na.

.- Pag
rag.42
40- -

...

.
.

6- ENTORNO ORGANIZATIVO DE GESTION DE PROYECTOS

"'1

..
!"I

- Pag
43 42
- - I>ag.

6- ENTORNO ORGANIZATIVO DE GESTION DE PROYECTOS

...

Los proyectos se gestionan y ejecutan dentro de un entorno organizativo en el que un

conjunto de recursos, principalmente humanos, se organizan para conseguir el objetivo

..

de gestionar y ejecutar p royectos.

Existen diferencias en la forma de acometerlos dependiendo de que sean Proyectos

.,

Externos o Internos.

Provectos
Extemos

..
..

Se presenta una oferta al Cliente para lograr la adjudicacin del contrato en

competencia con otras Empresas. Es frecuente la subcontratacin a terceros para
realizar actividades concretas del proyecto.

.
Provectos
lntemos
.
Generalmente en estos proyectos no existe la necesidad de realizar una oferta previa.

Se desarrollan en un contexto que denom inamos: Usuario- Se/vidar.

..

diferentes opciones tcnicas existentes, contemplando si se dispone de recursos

financieros y humanos para acometerlo.

Es conveniente analizar detenidamente el proyecto, estudiar sus necesidades con las

..
..

- Pag 44 -

..

..
..

-- ""
ENTORNO DE GESTION DE PROYECTOS:

Modelo CLlENTE- SERVIDOR

CLIENTE

.
.

SERVICIOS G.P

SERVIDOR
SERVICIOS TERCEROS

..
..
..
..

I
M

TERCEROS
<

:oH.,

"

ENTORNO DE GESTION DE PROYECTOS:

Modelo USUARIO - SERVIDOR

..
OPTO.ORGAN IZACION

OPTO. SERVIDORES

..

- Pag 45 -

~"

.. "...... ....,.
'

..

Catlogo de Servicios
Los se/vicios se pueden clasificar en dos grandes gnlpos:

..

- Servicios de Consultora
Asesora

Organizacin
M etodologas
Formacin
- Se/vicios Operativos
Gestin y Direccin
Direccin Tcnica
R ealizacin

Modelizacin Funcional
El Entorno de Gestin de Proyectos se eSlnlctura para poder realizar los se/vicios que
oferta, en las siguientes fun ciones:

..

- Gestin de p ersonas
- Gestin de Costes/ Ingresos/ Mrgenes
- G estin de Sefvicios

- Gestin de Cartera de Proyectos

- Organizacin y Mtodos
- Gestin de clientes

.
..

- Gestin de terceros

. - I)ag
Pag...
465 -.

.1

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE UN E.G.P.

DIRECCION
ENTORNO

GESTlON
TERCEROS

GESTlON
CLIENTES

GESTlON
PERSONAS

GESTlON
C.I.M.

GESTlON
DIRECCION

REALlZAC/ON
SERVICIOS

DIRECCION
TECNICA

GESTlON
CARTERA

REALlZACION
PROYECTO

ORGANIZACION
YMETODOS

..

En el Entorno de Gestin de Proyectos, necesariam ente aparecen componentes

organizativos de tipo jerrquico:

- Director del Entorno de Gestin de Proyectos

- Gestor de Area
- Jefe de Proyecto

..
..

.
.

..

.
.

- Equipo de Proyecto

Modelo Econmico del Provecto

.
El enfoque de negocio necesita trabajar sobre un m odelo econmico de proyecto que
introduce nuevos procesos de seguimiento del proyecto:
- Cobro a c/iellles. Represellla la fu ente de ingreso
- Costos equipo tcnico
- Pago a Terceros

Se pueden calcular los costes previsibles del proyecto sabiendo:

- costos propios y costos generados p or las subcontrataciones
- identificacin de tareas

"'1

- recursos empleados en cada una de ellas

Hallar el coste unitario de cada rewrso corresponde a los especialistas de gestin

comercial.

..

Coste total actividad

cantidad de horas estimadas x coste unitario del recurso

Coste del Proyecto = Suma de costes de todas las actividades previstas

Pago
- -Pag
4847
- .

..

..
..
..

Gestin econmica del Provecto

.
El presupuesto asignado a un proyecto, aprobado en la aferra lo gestiona el Entorno
de Gestin de Proyectos como una cuenta de COSTOS- INGRESaS-MARGEN y un
conjunto de subcuentas COSTOS-INGRESaS-MARGEN asociadas a los lerceros que
parricipan ell el proyecto.
La oferta del proyecto significa una relacin contractual entre CLIENTE - E. G.P. TERCEROS.

..

Los procesos de Realizacin/FaclUracin van aClUalizando la estl1lclura c. 1.M. del

modelo econmico .

Cartera de Provectos

El Entorno de Gestin de Proyectos iene varios proyectos que constiluyen la

CARTERA DE PROYECTOS.
Esta cm1era tendr las siguientes especificaciones:
"1

- Atribulas de identificacin de proyectos

cdigo
cliente

..
..

servidor
ttulo
descripcin
- Atributos tcnicos de los proyectos
slatus

"1

prioridad
dificultad tcnica, riesgo tcnico
riesgo econmico
- Etapas principales
. duracin. de las etapas prindpales

..

Pago4948- - Pag

modelo de recursos de las etapas principales (oferta, planificacin,

realizacin)
modelo financiero del entorno (cascos, ingresos, margen)
m odelo financiero del cliente (presupuesto, fa cturas, cobros)
modelo financiero a terceros (presupuesto, facturas, pagos)

Asignacin de recursos al Proyecto

.,

.
.

Para el desarrollo de cada actividad ser necesario disponer de los recursos idneos
en camidad y calidad, tanto en recursos humanos como en materiales.
El gestor de rea realiza la asignacin de las personas al proyecto
El jefe de proyecto realiza la asignacin de actividades dentro del proyecto

..
Seguimiento de recursos y plazos

..

.
.
.
.

..

Para toda planificacin es importante conocer:

- Tipo de recurso que se va a necesitar

- En qu cantidad
- Durante cuanto tiempo
Esta planificacin. seTVir de gua para contrastarla con la realizacin de actividades

y obtener las desviaciones.

Seguimiento econmico del prQYecto

Para realizar el seguimiento y control de plazos y costos se parte del presllpllesto
elaborado como resultante de la valoracin econmica de los recursos asignados {/ las
actividades y se comparan

COI!

los costes reales que vamos teniendo a lo largo del

proyecto, para COmar las m edidas oportunas

..

Pago5049
-. Pag
- .

..

INFORMES DE AVANCE PROYECTO

..
..

RE UNION
SEGUIMIENTO
OIRECCION

IN FORME

CO"1ITE

SEGU IMIENTO
OIRECCION

SEGUIMIENTO
DIRECC IO N

INFORME
SEGUIMIENTO
CLIENTE

COMI TE
SEGUIMIENTO
CLIENT E

l Jefe Proyecto I

..
..

REUtllON
SEGUIMIENTO
CLIE NTE

_ _ do _ _

ODIEIC...-.....

..

COMITES DE SEGUIMIENTO

JEFE
SERVICIOS

TERCE RQ1

COMITE
OIRECCION

..
..

SEGUIMIENTO
PROYECTO

JEFE
PROYECTO
COMITE
SEGUIMIENTO
CLIENTE

TERCER02
.._...

~~

_--'

....

CLIENTE

"1

..
..

_OOE'C
_ cIo_..-.on
...........

Par::.5150- -- Pag

...

..

..
..
..
..

..

7- METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS

.
...

..
""1

- Pag 52 -

...

7- METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS

Se distinguell 4 etapas en. la Metodologa de Gestin de Proyectos:

..

..

- Preparacin

- Lanzamiento
- Desarrollo
- Ciene

..

GESTION DE PROYECTOS: METODOLOGIA

METO DO LOGIA DE PROYECTOS GENERICA UTILIZABLE PARA
DIFERENTES TIPOS DE PROYECTOS

:~~~~~g'ON 1: ...... ......

..

..
..

LANZAMIENTO
PROYECTO

DESARROLLO
PROYECTO

11
I ~~ I
I n~To l

CIERRE
PRO YECTO

I
I

REALIZACION

1:

..._... -..-.

1I
1

oou c-.a ... ,

..
..
..

- Pag
I'II;.53
51- .

..

.
.
..

Preparacin del Proyecto

- Recepcin de especificaciones
Alta del Proyecto
Descripcin de especificaciones
Plan de la Oferta

- Estudio de la viabilidad de la Ofena

Estudio previo de la Oferta
Estimacin de la Oferta

Validacin del Estudio Previo

- Confeccin de la oferta
Planificacin de la Oferta
Redaccin de la Oferta
Validacin de la Oferta

..

- Tramitacin de la Oferta
Presentacin al Cliente
Aprobacin o rechazo del Cliente
Contratacin
Definicin del Plan de Accin

.,
...

..

I'ag.5453- -- Pag

..
..
..

Lanzamiento del Provecto

.
- Creacin de la Organizacin de Gestin del Proyecto
- Reunin de inicio del Comit de Seguimiento
- Reunin con el equipo
- Planificacin operativa
- Notificacin del inicio del proyecto

..
Desarrollo de Etapas
- Inicio de Etapa
Planificacin operativa
Organizacin tcnica

Reuniones de inicio de etapa

Notificacin de inicio de etapa

Asignacin de actividades

- Seguimiento y control
Seguim iento de planificacin operativa
Informes de seguimiento

.,

Reuniones de seguimiento

- Cierre de Etapas
Aceptacin de los resultados de etapa
Cierre econmico de etapa
R euniones de cierre de etapa
Notificacin de cierre de etapa

...

...

-. Pag
I':g.5554- .

Gestin de

Metodologa de Gestin de Proyectos

Desarrollo de Etapas

.
,.
.

Inicio de Etapa

u.
u

Seguimiento y control
Fin de etapa

ODEI Consultores Sistemas de Informacin

P royecto~

...

Cierre del Provecto

- Recepcin

..

- Balance del proyecto

- Cien-e financiero
- Balance del equipo
- Plan de accin
- Reunin de cierre

..

- Notificacin de cierre del proyecto

..
..
..
...

,
..

.- Pag
"ag. 57
56- -

"'1

PROYECTOS SIMPLES Y PROYECTOS COMPLEJOS

La Metodologa general de gestin de proyectos es igualmente aplicable a proyectos

simples como a complejos, aunque en estos ltimos es prcticamente imposible

aplicarles con todo rigor las reglas de descomposicin de proyectos como la
..

descomposicin en etapas y la planificacin detallada de cada una e/e ellas.

..

Para resolver esta problemtica, se recurre a la descomposicin en subproyectos, con

..
..

..
..

gestin prcticamente independiente. De esta forma ser mucho ms facil:

- Conocer todos los objetivos del proyecto
- Comprender las interrelaciones entre todos los subproyectos
- Distribuir responsabilidades
- Atribuir recursos a los subproyectos
- Estimar los costes y plazos
- Controlar el desarrollo de cada subsistema ...

..
..
..

..
- -Pag.57Pag 58 -

...

...

..

.
.

Tcnicas de Gestin de PrQvectos

.

..
..
..
..
..
..
..

Pag 59
-- PlIg.
60 --

DIAGRAMA GENERAL DEL PROYECTO

Prioridad

J ______ __ _

A- Creacin y Consolidacin
de la Estructura Organizativa

IcrUci6al
C.I.D. I

I
I
I

EJtl'llc:tur.c:il y
CORlolid.ciG

C.I.D .

I
I

Cruci6 a de IIIS
U.I.D. ea in
SedesfEdificios

.r . . . . . . . . . . . . . . - .
Hilo y 50ft
Nodo Cenlu l
(Fue hici")

I
I
I
I

I
I
I

B- Seleccin, Adquisicin e
Implantacin S. Informtico

!pueatOJ de T",bljo' I
T .S.J. yA. Bizb ia I

Puestos de Trabajo
y

Hud y Soft
N. Cea!", '
(Fue Ddia;ti ... , )

Hnd y Soft
IN. TernCOrialul

Hlrd y

So~

IN. Loc.les

./
111Z81do.

de Tnb.jo
Ju'Z&.dol I-c,------j dePuetlos
l relto de
l~i.~:i~~'h--I deAudiellciu
capital de provincia
L'
I

.. . .. . . ... . . . .
C- Implantacin Sistema

de Comunicaciones

. . . . .... . . - ... . -

IlIlplalll:lI(:io f-_'-_____
Red N. Cenlt.l

_ _ ____Y

. .. .. ... . .. . ... . . . ..
1mplaab cilI Redf-_-j Impl.. aei60
N . Temlo,;'lel
Red Defi.itiva

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR

I.m (M~.."u.l)

1.992 (M t lll ual)

AC11VIDADE.S

, ,

" " " ,

1

1-

'

1 3

1 5 1

1 7

'

'1"1"1" 1

TR IM ES TR E

,.

ACTIVIDAD

Plan .

S istema Inforllltico.

Val idacin del

.Elaboracin PI lego

~ipo

ten col y

TRI MESTRE

TRI MESTRE

TRI MESTRE
08SER VACI ONES

10

11

"

Softwa r e DOCl,lllCnul .

Solici t ud Ofertas.

.Seleccin oferta 't contratacifn'

. Instalacin e Implantacin.

,.

!
i

COOU1icaciones.

1--

. ElaboraciJl PI lego .

.Solicitud ofertas y selecCin!

.
.,

il:'

. lnstalacin flsica

A'p antar i n de

la Red

,. Puestos de Trabajo:
. Elaboracin PI iegos Puestos .

.Solicitud Ofertas

I,
I

- -

Se l eccin y Contratacin
. Irrpl anucin Puestos.

Conexin Puestos Tr abajo .

,.

Ju risprudencia Pr op ia .
. Diseo , Desarr ollo e Implantacin .
)lor.IJla$-V_pr.oc

",. .

l .

1 1II1 .nto~~taes-.

-- --

.Elaboratil'l 1enguaj e doclMllen t h L.

.Carga informa.c:in almacenada

de Gestin.

~istema

,,I

. COIrg8 Informacin ret ro$p!:ctiya.

---

1.

1 TRIMeSTRE
ACTlVIDAO

6. Infor.acin Externa Integrada

. Adquisicin

. Dlseo , Desarrol lo e Iq: lantac in

. Procedimiento carga automt i ca.

. Carga informacin externa .

7. Generac i 6n Sentenc i a .
. Diseo y Desarrollo .

. rrplantacin en los Puest os de Trabajo .

Administracin y mantenimiento Bases.

9 . FOf;.'ac i 6n .

~
~

Divulgacin y Forma cin.

,frrmacin Gestores .
.f 'rmacin Magistrados .

10. ... t\idac: i rl Sis tema y Puesta en Marcha.

4 TI! MeSTRE

J TR [HESTIIE

TRI MES TR E

OBSERVACIONE S

10

11

12

ESTIMACION DE RECURSOS HUMANOS DE DESARROLLO

TIPO DE PROGRfu\fAS

PROCESO

DIFICULTAD PROGRAl'vtAS

TOTAL

DIAS

HOMBRE
AcruALlZ

CONSULTA

TRATMTOS

LISTADOS

11'lrERFACE

COM PLEJO

NOR.\1AL

SIMPLE

1;

_.

INVENTA RIO ACfIVIDADES y PRIORIDAD

AcnVIDAOES

PRIORIDAD

PlAZO (Das)

AcnV IDADES ANTERIORES A REALIZAR