Gestion des ressources humaines.

Plan de lintroduction.
I La raison dtre des organisations : deux explications thoriques.
II Quest ce quune organisation ?
III Lvolution des modles organisationnels, dune rvolution industrielle une autre.
IV Les principales variables organisationnelles.
V Le management : fondements et principes.
VI Le management des individus et des quipes ; conflits et cooprations.
VII Le management dans les structures matricielles.
Introduction : Comment conduire et organiser une action collective efficace ?
Comment vais je structurer mon organisation pour quelle marche sur tous points de vue ?
Jusquau XIX me sicle, les organisations taient construites autour dune vision technique (rgis par
des traits de comptabilit) puis ces mmes organisations furent construites autour dune approche
militaire (avec des ouvrages relatant des arts de la guerre) et enfin, elles se mirent sous linfluence de
la politique (avec par exemple, une uvre majeur pour cette approche ; Le Prince de Machiavel).
A lpoque ou les organisations sont construites autour dune vision militaire, nous remarquons que les
anciens officiers de larme sont souvent les directeurs du personnel de ces organisations. Ils occupent
les postes stratgiques pour mettre en uvre leur vision coercitif du travail.
Par la suite comme nous le disions, ce sont les hommes politiques qui les remplacent et qui prennent
les reines de lorganisation, les postes de commandement sont alors en troits lien avec la politique.
Nous remarquons en outre, qu cette poque, si lorganisation veut atteindre ces objectifs il faut
toujours structurer davantage le personnel sous forme dune hirarchie claire. Il faut savoir prendre
les bonnes dcisions aux bons moments.
Aprs la rvolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne ainsi que de la
Bureaucratie Publique va changer toutes ces donnes. Cest alors que la coordination des actions
humaines devient un but majeur et une proccupation sociale. Cest pourquoi cette mme poque
cest dire la fin du XIX et au dbut du XX me sicle, nous voyons apparatre le management des
organisations qui fait lui mme lobjet denseignement et de recherches universitaires (ex : travaux de
Taylor, de Fayol, de Barnard )
Entre pragmatisme (art et idologie ne pas arriver avec des ides toutes faites) et corpus thoriques
(science et techniques), le management peut alors se dfinir comme,
-

Un savoir empirique accumul afin de guider laction collective organise.

Le mangement se compose aussi de prceptes, de rgles, doutils, de valeurs qui forment
le systme de management de lentreprise.
Le management se matrialise par des dcisions et des actions influences tant par le
systme de management que par les institutions et le personnel soit des managers
confronts des situations concrtes.

Les metteurs du discours managrial sont :

Chercheurs

Politique
Analystes.

Dbats de
Thorie

Praticiens

Journalistes
Consultants.
Rcits des managers.
Socits
Modles.

 La raison dtre des organisations : deux explications thoriques.

A Lexplication technico conomique : lorganisation comme alternative au march.
Cette explication sappuie sur les ressources, le but est de rassembler les ressources et dassurer la
coordination de leur agencement pour accomplir des tches que les individus isols ne pourraient
ralis seule car en fait :
-

Il y a une ncessit dintgration de certaines activits pour pouvoir raliser des conomies
dchelles et amliorer nos comptences, lorganisation est la pour amliorer la
productivit.
Il faut que lon rduise les cots de transactions, dagence, de rsolution des conflits lis
des cooprations nombreuses et ponctuelles. Le but est de partager les cots pour que ceci,
nous cote moins.
Lorganisation est aussi prsente car elle permet de mettre en place des mcanismes
dincitation agir pour les salaris, elle permet aussi de mettre en place des mcanismes
de contrle et de rtribution afin de limiter les comportements opportunistes.
Lorganisation est la pour rduire la complexit et lincertitude des processus de
coopration et dchanges entre les individus, elle les met davantage en lien entre eux et
permet donc une meilleure liaison des intrts.

B Lexplication socio cognitive : lorganisation comme une entit complexe disposant de

caractres uniques et qui merge de linteraction entre les individus qui la composent.
Lorganisation en plus dtre un moyen de sunir pour amliorer nos performances est aussi un moyen
de construire une vie collective saine :
-

Lorganisation est un lieu dapprentissage collectif o interagissent des comportements et

des schmas cognitifs individuels.
Cest un moyen de rduire les conflits entre les acteurs car on a des valeurs communes et
des objectifs partags qui permettent de chercher des compromis ou des consensus ou
encore dimposer des solutions.
Cest un moyen de sadapter aux incertitudes de lenvironnement en facilitant les
comportements de cooprations fonds sur le partage de valeurs, de reprsentations et de
savoir faire grce des mcanismes.

Quest ce quune organisation ?

Une organisation est quelque chose de trs complexe mais aussi la fois de trs simple, cela dpend de
comment nous lentendons.
-

Une organisation est un groupement dindividu qui agissent ensemble de faon

coordonne.
Elle possde des frontires relativement identifiable et des ressources matrielles et
immatrielles qui constitue son patrimoine et alimentent son fonctionnement.
Elle fonctionne de faon relativement durable pour atteindre les objectifs partags (au
moins partiellement) par les participants qui se composent entre autre des salaris.

Les organisations sont des entits finalises qui poursuivent un ensemble de buts dont en particulier
laccomplissement et la coordination des ressources. Nous pouvons distinguer trois buts majeurs pour
ces organisations :
-

Un but de profit premirement, qui consiste fournir des produits et des services adapts
ces clients ou un certain march prdtermin en dgageant des bnfices.
Un but de sociale, qui consiste rpondre un intrt gnral, un besoin public ou un
but driv.
Enfin, un but politique, qui consiste faire fonctionner lorganisation de manire ce
quelle remplisse les buts de coalitions dominantes qui la composent, chaque individu de

lorganisation veut arriver aux buts gnrales de lentreprise qui est dans la plupart du
temps un but de profit mais qui peut aussi tre autre.
Les buts sont pourtant que gnralement, partiellement partags par les membres de lorganisations
do, nous voyons apparatre la coexistence au sein de lentreprise de situations de coopration et de
consensus, ainsi que de conflits de ngociation entre principalement les actionnaires, les dirigeants et
la force de travail, qui sont les excutants dans la grande majorit des cas.
La performance que recherche chaque organisation peut se mesurer selon des critres
complmentaires :
-

Lefficacit, cest dire le degr dattente des objectifs de lorganisation par rapport ce
que lon attend des principales parties prenantes. Chaque membre un objectif atteindre
sur une priode, quelle est sa russite ?
Efficience ; cest dire le ratio dintrants et dextrants soit un rapport entre les ressources
et le rsultat atteint, en gros cela constitue la marge bnficiaire.
La rgularit ; cest dire la conformit dune action aux rgles en vigueur.
Leffectivit ; cest dire la ralit de la mise en uvre des diffrents dcisions, est ce que
nous appliquons bien les nouvelles dcisions.

Intrants

Extrants

Main duvre
Ressources financires
Matires premires et
composants
Technologie
Information

Biens ou services ayant

une valeur pour des
clients ou des groupements
dentreprise.
Processus de
transformation
des inputs et
des outputs.

Influence de lenvironnement.
Lorganisation : un systme ouvert, en interaction avec son environnement.
Culturel

Politique

Lgal

Rseaux dacteurs
Lorganisation.
en interaction.

Physique

Social
Economique
Technologique
-

Le domaine conomique se constitue par :

Le march du travail et politique de lemploi (ex : papy boom).

Le march financier et les systmes bancaires (ex : taux dintrt).
La rpartition prive / publique.
Les politiques conomiques et fiscales (ex : intervention de ltat).
Les niveaux et types de consommation. (ex : demande et investissement, loi de loffre et de la
demande).
Les incitations ou les barrires aux changes internationaux (ex : taxes, leuro une monnaie forte)
Les politiques nergtiques et les tlcommunications.

Le domaine social se compose par :

La dmographie et la mobilit de la population.

Les stratification en classes.
Les institutions sociales traditionnelles (ducations, religions, professions ).
Le niveau de formation des individus.
-

Le domaine technologique :

Les politiques de recherche et les innovations.

Les connaissances scientifiques.
Le rythme des volutions technologiques.
-

Le domaine physique :

Les ressources matrielles.

Les conditions climatiques et les catastrophes naturelles.
Les infrastructures et les risques technologiques.
-

Le domaine culturel :

Lhistoire et les traditions du pays.

Les attentes comportementales.
Les valeurs socitales, le style de vie.
-

Le domaine lgal :

Les lois civiles et pnales, les lois relatives aux affaires, la concurrence, la consommation, la
fiscalit, aux changes avec ltranger et enfin au droit du travail.
Le niveau de rgulation et de drgulation.
Les institutions, rpartition et concentration du pouvoir
Le niveau et le type dintervention du pouvoir politique dans la socit et lconomie.
Lorganisation : son environnement et ses acteurs.
Cadres, dirigeants, actionnaires.

Structure
Syndicats.

Ressources
et comptences.

Comportement

Fournisseurs,
concurrents,
partenaires, et
clients.

Culture
Personnel permanent et
personnel temporaire.

Lvolution des modles organisationnelles, dune rvolution industrielle lautre.

Les modles organisationnelles des entreprises ont frquemment changs, nous pouvons en retenir des
majeurs :
-

Lre prindustriel, nous sommes alors en prsence de matres artisans spcialiss, qui sont
pour la plus part leur compte.
La fabrique est quant elle une entreprise o la notion de contrematre est omniprsente
li par consquent une notion dencadrement car il faut encadrer ces nouveaux ouvriers
venant de la province, cest pourquoi nous voyons alors apparatre les premires

dlgation de pouvoir, mais pourtant ils ne sont toujours pas propritaire des capitaux, cela
reste sous lemprise des hauts dirigeants.
Lentreprise moderne est n avec le dveloppement et la complexification des techniques,
ainsi que par laugmentation de la demande, les organisations voient leur taille et leur
complexit saccroitrent.

Le dveloppement dune nouvelle classe moyenne dingnieurs et managers encadrent le travail de

nombreux employs dans de grandes organisations structures autour dune logique avant tout
fonctionnelle.
Pourtant, malgr la naissance de cette entreprise moderne et son essor fulgurant, nous voyons quelle
ne tarde pas devenir dsute, et se faire remplacer par une organisation davantage immatrielle et
moins coercitif. (La fin de lentreprise moderne).
Fin du XIX me.
Organisation
Bureaucratique
Fonctionnelle
et dcisionnelle

Dbut du XX me

Les annes
1970 1980.

Organisation
matrielle, par projets
en rseaux
virtuels

Moment de cassure.

Pour lentreprise de la fin du XIX me sicle :

Son but est de concevoir, produire et organiser son activit ; lobjectif est de vendre ce que lon a
produit. Les principaux axes de ce type dorganisation sont les suivantes :
-

Une hirarchie verticale, diffrenciation entre les excutants et les concepteurs.

Tout est fabriqu par lentreprise, pas de sous traitance, on veut possder lensemble de la
chane de production de A Z.
Il nexiste que des mcanismes formels entre les individus. Linformation se fait par voie
directe par exemple avec les rgles que lentreprise met en place.
Les entreprises sont concentres physiquement sur un seul et unique site constituant des
villes dans les villes.
Les heures sont fixes et non flexibles.
La parcellisation et la simplification des tches est omniprsente.
Les travaux dquipe sont simple et toujours identiques.
La production est une cration de valeurs.
Respect des rgles trs importants, comme celle dune croissance obligatoire ou dune
rduction des cots.

Les gains de productivit par la substitution du capital au travail flchit dans les annes 78 et 79
cause du second choc ptrolier. Dautre part, les produits standardiss ne sont plus adapts avant
ctait pour un premier achat maintenant, cest pour un renouvellement dachat ou un remplacement
par consquent la demande change pour des produits plus diffrencis, donc lentreprise plus
immatrielles nes.

Pour lentreprise de la fin du XX me sicle :

Son but est damliorer la performance de lentreprise grce aux individus et non plus aux innovations,
il faut trouver le moyen dimpliquer les membres de lentreprise dans lobjectif de lentreprise ;
maintenant le slogan est produire ce que lon vend et non plus vendre ce que lon produit. Les
principales caractristiques sont :
-

Une hirarchie verticale mais aussi horizontale, il y a davantage de dlgation de pouvoir.

On externalise les activits, sous traitance.
Les mcanismes informels entre les individus augmentent.
Lentreprise devient tendue, les units se dcentralise, les frontires deviennent floues.
Compression du temps, ainsi quune flexibilit plus grande.
Implication des membres et permission de prendre plus dinitiatives.
Les travaux dquipes sont plus htrognes, multifonctionnels, il faut une plus grande
adaptation.

Linformation est une cration de valeur

Grande efficacit et efficience.

Les principales variables organisationnelles.

Les principales variables organisationnelles sont entre autre les ressources et les comptences.
-

Les ressources sont les actifs tangibles et intangibles, cest dire en fait les ressources en
matire que lentreprise a besoin.
Les comptences sont les capacits dployer des ressources comme nos connaissances,
nos savoirs faire

Architecture des comptences.

Niveau
Suprieur

- Comptence inter fonctionnelle

Dveloppement de produits, gestion des relations client, management de la
qualit.
- Comptence managriale
Processus de finalisation, processus de coordination et de contrle.

Niveau
Intermdiaire

- Comptence fonctionnelle
R & D, production, marketing, savoir faire

Niveau
Elmentaire

- Comptence oprationnelle
Capacit individuelle (communication, savoir tre) connaissance et savoir faire
Technique.

Une organisation formelle est compose de rgles, de lignes hirarchiques, de procdures de politiques
gnrales. Une rpartition des tches et des responsabilits est faite et est surtout applique la lettre.
Une organisation informelle est plutt compose quant elle des relations interpersonnelles une
culture nationale ou encore professionnelle, au pourvoir et au prestige rel ainsi quau climat social.
La structure est un cadre prescrit, cest dire une configuration formelle de rles et de procdures
destine orienter les comportements des membres de lorganisation.
Lorganigramme dune entreprise permet de comprendre lorganisation formelle de lentreprise :
-

La place et les responsabilits de chacun.

Les choses formelles.

Henri Mintzberg dfinit la structure dune organisation comme la somme totale des moyens
employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour assurer la coordination entre celles ci .
Une structure est donc lensemble des facteurs et des relations dterminant formellement les fonctions
que chaque unit doit accepter et les modes de collaboration entre ces units.
Mais pourquoi une structure ?
Pour rpartir
lautorit.

Pour rpartir
les responsabilits.

Pour rpartir les rgles

et les procdures

Hirarchie

Division du travail.

Coordination.

La structure doit favoriser le dveloppement conomique de lentreprise et les options stratgiques

quelle a choisi. Pour cette raison, le choix de la structure est une dcision importante relevant la
direction gnrale. Cest une dcision dlicate car on doit rflchir plusieurs choses, on doit prendre
en compte la taille de lentreprise ainsi que la stratgie quelle a pris sans oublier lenvironnement qui
lentoure.
Une culture, cest le reflet de la culture dominante de lentreprise car elle traduit des jeux de pouvoirs
et la hirarchie sociale.
La relation entre la taille et la structure de lentreprise est plus vidente :
-

Plus une entreprise se dveloppe, plus il faut sorganiser diffremment.

Des nouveaux services naissent ainsi que de nouvelles rgles de travail.
Si la structure nest pas adapte ces volutions, lefficacit de lentreprise diminue, la
structure nest plus adapte ce qui laisse apparatre des cots supplmentaires.

La relation entre stratgie et structure dvelopp par Chandler qui montre que chaque changement de
stratgie inclus forcment une modification de structure est bien relle.
Les organisations sont ouvertes et se comporte de manire tre en symbiose avec lenvironnement.
Lanalyse de Mintzberg permet de savoir auparavant comment on faisait le travail (division du travail).
-

La premire structure, elle est assise elle en fait sur la division du travail, sur la
spcification des tches.
La deuxime structure est assise en fait sur nos qualifications et donc en fonction du
salaire que nous demandons. (Selon le niveau dtude, le salaire est fix) Grille de salaire.
La structure hybride, ad hoc, cest en fait une structure tudi pour. On met une structure
en uvre en fonction de nos situations. Structure par projet par rseaux. Cest des
structure ad Hoc, cr pour.
Une structure divisionnelle qui a pour but de rduire les cots (en temps, en contrle, en
information)
Il existe aussi des structures simple et militaire qui taient auparavant.

La structure dune entreprise possde trois caractristiques, trois dimensions principales:

La spcialisation, on dcoupe le travail. Travail Fordiste.

La coordination, cest la centralisation et la dcentralisation.
La formalisation qui est en liaison avec la dcentralisation et qui consiste dfinir avec
prcision ou pas toutes les dcisions et tous les postes.

La spcialisation est le mode ou degr de division du travail dans lentreprise, on peut dfinir
un certains nombres de critres pour dcouper notre entreprise, notre zone dactivit ;
-

On peut dcouper par postes.

On peut dcomposer par marques.
Par projet.
Par rseaux.

Mais malheureusement, il ny a pas une structure que lon peut adapter une entreprise, lentreprise
est beaucoup trop complexe pour cela, il faut toujours des structures diffrentes pour chacune de ces
organisations.
Il y a deux cas particulier ; le cas de Thals avec une organisation par march et par zone dactivit.
Le cas de Gnral Motors est une organisation divise par marque.
La spcialisation pose le problme de trouver un quilibre entre la diffrenciation et lintgration.
La diffrenciation est un processus dans lequel les diffrents organisation de lentreprise vont tre
spcialis et donc le problme majeur est de coordonner le tout. Il faut que lensemble atteignent
lobjectif gnral de lentreprise. Chaque tablissement va vouloir davantage de choses que les autres
tablissements.
Lintgration, cest en fait la communication entre les diffrents tablissements.

Aujourdhui on travaille plus sur la ddiffrenciation. Il sagit dinverser ce processus de

diffrenciation et donc daccrotre lintgration, cest dire la coordination des entreprises.

La coordination reprsente tous les modes de cooprations entre les units dans un souci de
cohrence.

Cette cohrence passe par la recherche de lefficacit de lentreprise. Cela signifie que toutes les
composantes doivent avoir les mmes objectifs. Ce qui est difficiles, cest que les composantes
peuvent avoir des intrts divergents mais il est bien vident que les composantes conomiques de
lentreprise va forcment tre contre les composantes sociales des salaris.
Mintzberg a identifi trois mcanismes dintgration des salaris, des fonctions :
-

Le flicage. Ce mcanismes ne marchent plus dans les entreprises car ce modle nest plus
a lheure actuelle dans leur formation. (Supervision directe)
Lajustement mutuel. On nest pas dans un cahier des charges quil faudrait suivre mais
nous communiquons tout de mme, on en parle on sajuste.
La standardisation du travail qui peut prendre quatre formes, la standardisation des
procds, la standardisation des rsultats (on a un objectif atteindre, autonome dans la
ralisation), la standardisation des qualifications (on part du principe quon a des
qualifications qui permette que lon soit autonome, nous sommes lexpert), la
standardisation des valeurs (lorganisation dicte des valeurs, de nouvelles, des valeurs qui
intgrent linternational, les rapprochements).

Mais on peut aussi ajouter des fonctions dacteurs intgrateurs. Ce sont ceux qui vont renforcer
lintgration des services les uns aux autres, et qui permettent de lier les buts de lentreprise entire.
La coordination pourtant pose des problmes entre la centralisation et la dcentralisation. Plus
lentreprise est centralis plus les informations sont formelles avec la saturation des informations et
une hirarchie trs grande. Nous sommes promus jusqu notre niveau dincomptence.
Plus lentreprise est dcentralis plus il y a dautonomie et plus les informations sont informelles.
Lavantage de la dcentralisation nest pas de donner le pouvoir au plus bas mais de donner le pouvoir
aux chelons qui sont les plus pertinents rpondre aux problmes. Il permet de responsabiliser les
salaris.

La formalisation cest le degr de prcision dans lensemble des fonctions et cela amne :
-

Un haut degr de formalisation va engendrer des normes, des rgles, donc plus cest
contraignant, mais cela rduit lincertitude.
Elle vise optimiser toutes les activits rptitives et qui nvolue pas.

Ces caractristiques permettent de positionner lorganisation dans un type dorganisation soit

mcaniste, une forme dorganisation organique. Quand on veut structurer une organisation, on
navigue entre la centralisation et la dcentralisation entre le contrle ou lautonomie, entre la
standardisation et la diffrenciation et entre lintgration et la diffrenciation. Plus largement on
navigue entre une organisation mcaniste et organique.
Lorganisation mcaniste correspond au modle de Weber, au modle dmocrate, la direction des
ressources humaines serait trs militaire, avec une grande formalisation, une spcialisation des tches.
Cette organisation est lourde grer vis vis de lenvironnement. Cest une organisation trs rigide.
On le mettait en place quand lenvironnement tait stable. Ce modle se retrouve dans les
organisations dhier ainsi que trs importantes. A partir des annes 1970, le modle fordien commence
ne plus marcher un peu, donc il a fallu quon mette en place des structures moins formalises moins
proches du terrain mme si cela est un peu moins clair des points de vue de lorganigramme. On passe
aux conceptions organiques de lentreprise pour ragir face lenvironnement. Pour cela :
-

On rduit les niveaux hirarchiques, organigramme quasiment plat car rduction des cots
et plus on va pouvoir sadapter.
On met en place les structures par projet, par rseaux, matricielles ; des structures qui
voluent en fonction des projets de lentreprise.
On remplace lautorit hirarchique par la coordination et cela se fait grce aux NTIC
(nouvelles technologies)

Les organes qui composent lentreprise sont diviss en trois :

-

la dimension oprationnelle (la fabrication).

La dimension fonctionnelle (organe en soutien de lentreprise).
Les organes dtat-major. (fonction stratgique de lentreprise).

La typologie traditionnelle des structures dentreprises peut tre situs au travers de trois modles
types :
-

Structure fonctionnelle. (logique input)

Structure divisionnelle. (logique output)
Structure matricielle qui croise les deux logiques prcdentes.

Le management : fondements et principes.

Chaque action managriale se fonde sur des bases de suppositions, de gnralisations et dhypothses.
Le mangement est donc bas sur des thories, les suppositions sont souvent explicites. Les deux sont
insparables les suppositions et les thories.
Plusieurs approches fondent le management. Le premier but est de pouvoir atteindre ces objectifs et
dans ces structures, lindividu doit sadapter la structure. Notre motivation est lie notre rtribution,
cest dire aux salaires. Cest le principe du Taylorisme.
Pour Taylor, il a fallu rationaliser lorganisation du travail pour amliorer la productivit.
(dcomposition des tches, slection des salaris, et un flicage) Taylor a propos de sparer les
travaux entre les excutants et les concepteurs.
Ford na fait que mettre en place le travail la chane. Problme, partage de la valeur ajoute.
Fayol a mis en place cinq principes et la coordination en particulier.
Les principes du management pour Fayol sont les suivants :
-

Principe de discipline, cest dire en fait le respect des rgles tablies, ainsi que des
normes et des valeurs de la socit.
Unit de commandement, en ralit les ordres doivent ne venir que dune personne
hirarchiquement suprieure et non de plusieurs.
Principe de subordination de lintrt personnel lintrt gnral.
Rmunration du personnel (distribution quitable et non galitaire).
Ncessit dquit, dsir dgalit de traitement. (exemple : salaire homme et femme).
Stabilit du personnel, cest dire limiter le turn over.
Linitiative ainsi que lesprit de corps des individus.

Les ides de Fayol ont trouv peu dchos en France, cest pourquoi, il est parti pour les Etats Unis.
En revenant en France, Fayol a donn naissance la planification stratgique, cest dire la mise en
place de structure sre pour les stratgies futures des entreprises.
En outre, Fayol a mis en place la finalisation des structures ainsi que lintrt des missions de
coordination dans la bonne sant dune organisation.
Lmergence de lcole des ressources humaines avec Elton Mayo et son exprience de la Western
Electric a permit de montrer que de bonnes conditions de travail ne suffisent pas motiver le
personnel (conditions formelles) mais que ce sont les relations interpersonnels qui motivent les
salaris (conditions informelles).
Le manager doit donc responsabiliser les salaris, il doit transmettre les valeurs de lentreprise son
quipe. Il faut fixer des objectifs clairs pour que les employs soient davantage motivs.
Lvolution classique du management des annes 20 nos jours.
Modles bureaucratiques.
Fonction administrative.
OST.

Le management peut tre dfini comme un ensemble articul et cohrent reposant sur un processus de
finalisation, dorganisation, danimation et de contrle :
-

Il faut tenir compte du contexte socio professionnelle, cest dire en fait aux habitudes
et aux passs de lentreprise.
Il faut atteindre un moindre cot de lorganisation, ainsi quatteindre un maximum les
objectifs
Ils visent assurer le pilotage des individus et des units.
Efficacit & efficience.
Cohrence & pertinence.

Finalisation.

Animation.
Incertitude & quit.

Organisation.
Contrle.

Organisation favorable la
Coopration.

Le management sassure de la pertinence et de la cohrence des objectifs que lon fixe et des moyens
que lon alloue afin de les atteindre. Il faut crer un contexte socio organisationnel favorable aux
comportements de coopration.
La cration dun contexte de coopration nest possible que si on se remet en cause, en question, cest
pourquoi avant toutes prises de dcisions,
-

Il faut diagnostiquer les principales caractristiques de lentreprise.

Il faut aussi trouver la rationalit des acteurs. Les salaris marchent quoi, largent ou
la reconnaissance ?
Il faut trouver les enjeux des acteurs, ce quil gagne et ce quil perde par rapport aux
changements.
La zone dincertitude, ce quils savent, ils dpendent de qui ?, qui possde le pouvoir
rel ?
La stratgie individuelle ou collective, les individus sont prts aller jusquo par rapport
aux changements.

Il faut aussi avoir confiance car ;

-

Toutes les dcisions que nous prenons se font dans un univers incertain, on ne connat
forcment pas toutes les informations ncessaires. Il faut donc toujours ajuster les moyens
et les objectifs.
Les diffrents interlocuteurs vont agir en fonction dune rationalit cognitive ou sociale
limite. Cela donne donc forcment des conflits dintrt. On gre les conflits en animant
les individus.

La logique a reprendre est danalyser tout dabord lenvironnement puis dlaborer une stratgie.
Ensuite, nous devons donner un sens et du cadre laction, puis dvelopper des rseaux relationnels.
Enfin, il faut forcment fdrer et faire adhrer avant dvaluer quitablement et de piloter le
changement.
Le rle des managers, enfin ce qui lest influence est en ralit :
-

Lenvironnement.
Tout ce qui est li aux postes, les contraintes, les avantages
Les variables situationnelles.
Les variables lis la personne.

Le management des individus et des quipes ; conflits et cooprations.

Lorganisation formelle.

Missions et projets
Uniques et identiques
Pour tous.

Division du travail
Diffrenciation des
Rles et des fonctions

Rle de coordination.
Intgration dans
lentreprise
Lorganisation informelle.

Motivation
Relation inter Personnel.

La coopration est ncessaire, mais difficiles car il existe toujours des conflits. En effet, il existe
plusieurs sources de conflits comme :
-

La rpartition des ressources.

La relation dinterdpendance, qui dpend de qui ?
Antagonisme ou ambigit des missions.
Surcharge de travail.
Violation du territoire.
Fusion, absorption, prise de participation.
Ingalit et quit en terme de salaire.

Mais pour autant, nous pouvons mettre en vidence deux grandes familles de conflits :
-

Les conflits reposant sur la logique dintrt, ce sont des conflits rels en dautres termes.
Les conflits reposant sur les sentiments entre les personnes. Ce sont des conflits plus
affectifs et donc il repose plus sur les caractristiques des individus.

Les deux logiques de conflits peuvent interfrer. Ces relations de conflits ou de cooprations ne sont
pourtant pas irrversibles. Le conflit est seulement souhaitable car il fait avancer.
Le rle du manager :
-

Est de limiter les causes de conflits que lon trouve dans la sphre formelle et informelle.
Il faut les rsoudre ces causes car cest un gain de crdibilit pour le manager et cela limite
lapparition dautres conflits.

Favoriser la coopration revient agir selon la logique dintrt, ce qui favorise la coopration sont :
-

Les systmes dinformations.

Les outils de communication.
Le suivi et les volutions des performances individuelles et collectives.

On agit sur les individus pour les orienter vers une logique de coopration qui nous est plus favorable,
il faut donc donner du sens au travail et montrer lexemplarit des responsables.
Tout ceci correspond la capacit du leadership, du dirigeant et de lencadrant maintenir une
situation bonne au sein de lentreprise.
Le management dans les structures matricielles.
Les mtiers ne sont plus alors dans les postes stratgiques de lentreprise. Mais limportance du client
et des fournisseurs fait sont apparition. En outre, chaque responsable dune direction est rattach la
direction gnrale qui arbitre les allocations de ressources.
La structure matricielle par dfinition est mouvante, adaptable ; cela signifie que les responsables
doivent faire preuve dinitiative, il faut quil soit capable dtre chef.. Il faut quil soit capable de sortir
des logiques traditionnelles avec la mise en place de relations.
Lvolution des entreprises est la suivante :
Structure par mtier

structure organique

structure par matrice.

Le fonctionnement dune structure matricielle suppose que le conflit est inhrent. Le conflit est sein et
indispensable. Cest ce qui nous fait avancer dans lentreprise. La rsolution des tensions constitue un

processus dapprentissage qui nous servira pour le futur. On travaille dans les structures matricielles en
ngociant, on pose une problmatique laquelle il faut rpondre.
Le fonctionnement de cette structure suppose que la hirarchie perde un peu de pouvoir. Dans cette
structure, lincitation appartient aux subordonns. Le subordonn va transmettre sa dcision par
arbitrage son suprieur mais pourtant il ne les pas oblig car cette dcision na t prise que par lui
et lui seul.
Une structure matricielle est gale la transformation des relations de la coopration entre le chef et le
subordonn. Nous pouvons courcircuiter la hirarchie, mais avant tout, on attend surtout de la
ractivit et non forcment de lobissance.
Une structure matricielle = responsabilit collective.
Une structure organique = responsabilit individuelle.
Conclusion :
Le manager peut mobiliser plusieurs logiques avec diffrentes stratgies comme des stratgies
comportementales fondes sur le contrle avec le contrle des ressources, des rseaux interpersonnels,
mais aussi avec le contrle des zones dincertitude toujours dans linterprtation des rgles qui signifie
quil y a des normes et des valeurs.
Tout ceci va permettre la mise en place dun systme de coopration et de ngociation. Cest ce que
lon appelle les jeux de pouvoirs. Cest la logique de pouvoir.
Le manager doit aussi mettre en place la logique des valeurs. Elles doivent apparatre comme
lgitime :
-

Par rapport la position sociale des personnes.

Par rapport la conformit de ces comportements aux valeurs.
Par rapport ces capacits de communiquer et de faire adhrer le personnel ces objectifs
et ces valeurs. On va tous dans le mme sens.

Il utilise aussi une logique des sentiments qui doit conduire donner envie de le suivre :
-

Son ascendance psychologique sur les autres

Son charisme lis ces capacits de sduction, de communication et ces qualits
humaines.
Ces trois logiques constitue les sources dun management coopratif.
Pour finir, ce nest pas en paniquant ou en ayant des remords quon peut rgler un problme, cest en
rflchissant. Il ny a pas de problmes mais que des rponses et des solutions. Lmotion sa place
dans lentreprise mais ne doit pas tre omniprsente. Quand on fait une erreur, nous devons assumer,
cest ce qui fait avancer lentreprise.
La gestion nest pas de la thorie car quand nous grons des personnes, elles doivent vraiment tre
consciente do lon va. On doit plus adhrer que dmontrer notre pouvoir. On nest pas parfait et il
faut donc du respect au sein de lentreprise.
I La fonction ressources humaines de nos jours.
A Notions et concepts.
Lmergence de la fonction personnelle :
Que lon parle de ngociation avec les syndicats, de recrutement, on est dans la gestion des ressources
humaines. Donc on est dans un domaine trs vaste qui regroupe plusieurs postes. La proccupation des
ressources humaines est phnomne plus ressent qui date des annes 1970 aprs la cration des
ressources humaines. (Proccupation et vocabulaire anne 1970)
Lorigine de la cration de la fonction personnelle a deux facteurs :
-

La croissance de lorganisation.
Les contraintes que cette organisation est amene supporter.

Un service personnel apparat ds que lorganisation prend une taille importante ne permettant plus
une bonne fonction personnelle. Dans un premier temps cette fonction tait uniquement administratif
(embauche, paye et licenciement) et puis la deuxime tape de la fonction, cest quelle sest
personnalis autour de certains mtiers plus spcifiques comme le recrutement, la formation
Ce qui fait que laspect administratif est pass au second plan. Lapparition dune fonction personnelle
est attribu la ncessit dadapter lorganisation plusieurs contraintes :
-

Contraintes conomiques.
Contraintes juridiques.
Contraintes sociales.

La contrainte conomique, il sagit de rationaliser ladministration du personnel cest dire tre

attentif des investissements dans les individus, recruter, former une main duvre efficace.
La contrainte juridique est en fait du au dveloppement du droit qui a compliqu le travail des DRH
avec les lois Auroux, et il a fallu maitriser parfaitement tout le domaine juridique sur les plans du
licenciement, de lembauche
Laspect social, lentreprise apparat comme une micro socit au sein duquel on aura des gens qui
travaille ensemble avec leur propre problme. (Notion de paternalisme).
Le dveloppement des ressources humaines.
Une transformation est apparu aprs le choc ptrolier, car jusqu cette priode les ressources
humaines on suivi lvolution de lorganisation. A partir de cette date, au pire, elle laccompagne, au
mieux elle dirige le dveloppement de lorganisation. Cette branche pilote lorganisation, et devient
donc un poste stratgique. On parle alors de management et de directeur des ressources humaines et
non plus le chef des ressources humaines. On fait donc appelle un spcialiste qualifi, un vrai
professionnel des ressources humaines ; il est capable dapprhender des logiques individuelles et
collectives et il est capable davoir une vision stratgique de lorganisation. Cest le passage dune
gestion de DRH, la gestion dune personne, la personne et ses motions deviennent les sources de la
performance.
B Un statut organisationnel.
La question du statut des ressources humaines peut se comprendre avec deux questions :
-

La fonction RH est elle un instrument de la gestion au service du reste de la structure ou

une institution autonome ?
Quelle forme organisationnelle peut elle prendre dans lorganisation ?

Rponse la question 1 : Une volution temporelle.

La question centrale de lautonomie ou du contrle ne sest pas toujours pos. Avant 1916, la vision
qui domine, cest la fonction personnelle sans chef du personnel car on nest l simplement pour le
recruter et le payer, sans plus. Cette fonction ntait pas seule mais incorpor avec dautres activits
comme le service comptable La fonction est sous un contrle administratif stricte.
Puis petit petit aprs la premire guerre mondiale jusque dans les annes 1970 et 1980, on voit la
fonction RH se dvelopp. La fonction est centralise et surtout destin rgler les problmes
administratif et juridique.
A partir des annes 1980, les services personnels sont changs par une direction qui bnficie dune
plus grande autonomie.
Il y a donc trois visions qui se suivent :
-

Une vision oprationnelle. (paye, recrutement)

Une vision tactique court terme.
Une vision stratgique.

Les cinq configurations types par rapport au contrle ou lautonomie de cette fonction RH.
Ce sont les suivantes :
-

Le modle arbitraire ; il est caractris par labsence de tous critres de la fonction et par
la prdominance de linformel, la GRH est dpendante de la volont du patron.
Le modle objectivant ; dans ce modle, vont prdominer les critres impersonnels et les
rgles. La GRH est donc bureaucratique et dpersonnalis (on gre un stock).
Le modle individualisant ; il est fond sur une personnalisation du lien salariale. Elle va
avoir des marges de manuvres importantes quelle va appliquer selon la motivation des
salaris.
Le modle conventionnaliste ; cest une convention, un contraint, un accord, ils se mettent
daccord sur les critres de leur existence, par exemple, on peut dfinir comment les gens
vont pouvoir voluer dans leur poste selon des normes.
Le modle valoriel ; ce sont les valeurs communes qui valorisent les individus, et le rle
de la fonction RH est donc largement implicite et vise vhiculer les valeurs de
lentreprise auprs des salaris.

Ce statut volue la fois dans le temps et dans lespace.

Rponse la question 2 : La dcentralisation.
La problmatique de la dcentralisation repose sur le postulat que le partage de la fonction RH
constitue une plus grande efficacit dans les dcisions qui sont prises. Cette vision des choses
supposent quand mme un contrle permanent, un encadrement dans la gestion du personnel.
La question du partage de la fonction, se heurte des difficults qui sont inhrentes un pilotage
partag des ressources et notamment des problmes dquit. Si on veut dcentraliser pour gagner en
efficacit, il faut prciser quelles aspects de la fonction DRH, on va dcentralis. Ce qui va faire le
choix, cest le niveau de complexit de lorganisation et des objectifs atteindre. Par exemple, dans
une entreprise en rseaux va correspondre une fonction des RH centre dexpertise.
La dichotomie entre autonomie et contrle fait merger une situation paradoxal, si la fonction est
stratgique, elle doit avoir du pouvoir dans et sur lorganisation, mais si la fonction est importante rien
ne doit chapper la direction et donc elle doit tre contrl et centraliser. Il doit y avoir un juste
milieu.
C Les aspects stratgiques de la fonction.
Dterminer si la RH est stratgique revient se demander quelles sont les missions de la RH ? Le
concept de stratgie revient une inscription dans le long terme des RH et elle sinscrit avec pour
objectif, avoir un plus, un avantage, par rapport la concurrence. Cela suppose une rflexion sur les
mission de lorganisation par rapport au environnement (GPEC) tout en tenant compte de nos
ressources, de nos comptences, de la culture organisationnelle.
Si la GRH devient stratgique, cest tout dabord
-

Pour des raisons financires. Le cot de la main duvre reprsente parfois plus de la
moiti des cots.
Tertiarisation des organisations. La tertiarisation accrue des organisations conduit ces
mmes organisations centrer son fonctionnement avec les relations clients. La fonction
RH est donc au cur du dispositif et va tre charger de diffuser ces mots dordre du
management stratgique travers toute lorganisation.
GPEC, dveloppement organisationnel, climat social, conditions de travail. La GRH va
sinscrire dans une logique stratgique partir du moment ou la mission sinscrit dans le
temps et dans lespace.

La GRH stratgique devient la GRH intgre lorganisation. Considrer la GRH comme stratgique
revient remettre en cause lindpendance de cette fonction au profit de la dmarche stratgique de
lentreprise. Cela conduit banaliser les missions spcifiques de la GRH.
La question principale devient le rapport entre la stratgie et la structure cest dire la controverse
entre ceux qui sont les thoriciens de la contingence et Chandler qui dit quil y a un lien entre
lorganisation et la stratgie. Enoncer que la GRH est stratgique revient se demander si cest en
ralit encore de la GRH.

Lvolution du management est trs largement passer par la fonction RH. Donc la fonction RH peut
tre considr comme un lieu dinnovation managrial qui est ncessaire la mobilisation des acteurs
de lentreprise. La fonction RH est donc aujourdhui vecteur de la mobilisation du personnel mais
aussi le bouc missaire quand il y a des difficults. La fonction RH est donc permable et se place
donc au cur de lentreprise. Tous les services intgrent des fonctions RH, donc la gestion des
conditions de travail, le climat social et le recrutement tendent sintgrer dans les missions de
production, de management des quipes.
D Les diffrents statuts du RH.
On peut dfinir quatre axes qui vont correspondre quatre profils de responsables RH diffrents :

Stratgie.
Partenaire strat.
Processus

Expert adm.

Acteurs de chang.
Homme
Champion
Oprationnel.

Le responsable idal serait une combinaison de ces profils. Le recrutement et la rmunration sont les
deux parties merges de liceberg, tout le reste les relations avec les partenaires sociaux,
lorganisation du travail sont bien rels mais on ne les met pas en avant.
E Gestion juridique des RH.
La fonction des RH est celle qui est la plus frapper par limportance du droit. Et cette spcificit de la
fonction repose sur le droit. Il y a trois tapes dans cette gestion juridique :
Recrutement du salari

Intgration du salari.

Dpart du salari.

Le droit et la fonction RH sont totalement en symbiose ensemble car le dveloppement de lun cr la

transformation de lautre. Ces deux domaines sont totalement superposs. Il y a un retour du droit dans
la fonction . On peut considrer que les dispositions juridiques sont en mme temps un moyen
dencadrer les pratiques de la DRH et lon revient sur la notion dquit. Plus elle va encadrer et plus
elle va quitable. (interdiction de discrimination, dure de travail, formation, contrat, procdure,
retraite, licenciement)
F Pour une dlimitation de la GRH.
On peut dcomposer la GRH en deux dimensions :
-

Dimension de la GRH = Communications, organisation du travail, rmunration, emploi.

Enjeux de la GRH = Flexibilit, implication, synergie, comptences.

La GRH nentrane pas seulement la crativit mais elle peut aussi gnrer des ingalits, de la
prcarit voire du stress. La GRH est aujourdhui une matire la mode dans les entreprises car que ce
soit en terme de conditions de travail, dembauche, on nen parle beaucoup, mais le qualifier de mode,
cest aussi le discrdit car il pourrait ne pas rester dans le temps. Est ce que cest la mode ou une
vritable fonction stratgique ?
Relations professionnelles et rgulation.
Introduction.
Les attirances et les rpulsions. La GRH possde certaines branches qui ne sont pas forcment trs
souhait pour un travail futur, car ils ne connaissent pas tout, ainsi que le rle des personnels, des

comits du personnel, des dlgus syndicaux. Il est important de savoir quels sont leurs rles, leurs
pratiques, leurs moyens et comment sefforcer pour avoir des rapports positifs ? Ce nest pas facile
dans les faits car il sinspire de principes passs. Il naccorde pas le mme poids aux mots, aux faits et
aux vnements. Il y a en fait des prjugs sur le comportement des IRP (institutions de reprsentation
du personnel) Il faut connatre les personnes et non les institutions.
Les diffrentes instances reprsentatives du personnel cites au dessus.
Il y a une volution temporel, on a commenc doucement car on a commenc avec les dlgus du
personnel n en 1936, avec pour fonction essentielle, la rclamation du droit existant. (on a le droit
a et on ne la pas).
La deuxime reprsentation est les CE en 1945, la particulier, cest que nous allons avoir un
reprsentant de lentreprise en son sein, et des reprsentants lus dans le personnel et aussi des
dlgus syndicaux. Cest une instance collgiale qui a au moins deux grandes fonctions :
-

Une fonction conomique. (formation)

Une fonction sociale. (il gre toutes les uvres sociales). Il bnficie de 0,2 % de la
masse salariale.

Ce CE est rattach des comits dtablissement et de groupe. (Fdr en une unit centrale)
Les dlgus syndicaux sont ns en dcembre 1968, or la reconnaissance des syndicats est fait en
1884. Il demande une amlioration du droit existant, il en veut toujours plus, il revendique une
amlioration alors que le dlgu du personnel ne rclame que des droits quils nont pas.
I Des relations sociales spcifiques.
Une situation sociale complexe :
Dans une entreprise de plus de 50 salaris, on a souvent un dlgu syndical qui est nomm par
lexistence dun groupe syndical mme partir davant ce chiffre.
Les managers de DRH vont tre confronts la prsence de syndicat avec des relations de
cooprations ou de conflits.
Des relations difficiles sont le fait de notre histoire, si on est dans une logique daffrontement avec les
syndicat sest en partie du lhistoire et cette logique daffrontement va rendre difficile les compromis
et rend quelque part, limage dun syndicalisme dispers et peu reprsentatif.
Si on veut avancer ensemble, cela suppose quil faut :
-

Comprendre leur culture.

Comprendre leur rfrence.
Comprendre leur mode de fonctionnement.

Il faut plonger dans leur histoire interne et externe, si on ne fait pas cet effort on peut sexposer deux
risques :
-

Cest mal comprendre le comportement de nos interlocuteurs.

On peut senfermer dans des prjugs, affirm que la CGT ne signe jamais.

Les composants du comportement des reprsentants du personnel :

Le comportement du syndicaliste sexplique par plusieurs faons :
-

Par son milieu dorigine.

Sa formation, son exprience.
Les ralits auxquels il va faire face. Contexte de son volution.
Les rfrences culturelles qui vont influencer son action, sa perception des situations.
Dou viennent elles ? Elles lui viennent de lhritage reu par les anciens syndicalistes
auxquels il appartient. Elles lui viennent aussi de lorganisation auxquels il a appartenu ;
des partis politiques qui peuvent tre derrire ; les analyses et les recommandations dans la
presse syndicale.

Toutes ces informations vont laider se faire une ide des situations quil vit au quotidien les
interprter et y faire face. Le pass tient une part importante dans le comportement du syndicaliste et

cest en partie cause de cela, que nous avons du mal entretenir un dialogue et que lon assiste un
manque de reprsentations.
De la confrontation la ngociation.
Cest clair le dialogue pose problme car il se fonde sur un principe de confrontation, elle prime sur la
recherche pragmatique des solutions et donc on a du mal trouver solutions quitables et ralistes.
La lgitimit des acteurs sociaux, elle apparat comme fragile, car ceux ci reprsenteraient dans le
secteur prive quune infime partie des salaris ; or les syndicats bnficient dun monopole pour
signer les conventions collectives, et pour prsenter des candidats.
Par rapport a, il y a une tendance ltat de se substituer aux syndicats et lgifrer, car la
ngociation collective nest pas assez dveloppe. On est bien dans un cercle vicieux. On en est l
cause du poids de lhistoire et prend naissance en 1791 avec la loi Le Chapelier. (logique
individualiste)
La premire consquence de cette loi fut de criminaliser toutes les formes dactions collectives. Au
dbut de la rvolution industrielle, les ouvriers seront empchs de sorganiser et ne pourront pas
intervenir pour leur revendications, cest le dlit de coalition. La situation actuelle doit se comprendre
par rapport cela, les syndicats se sont crs dans une atmosphre de rejet. Au dbut, ils nagissaient
pas dans un cadre reconnu par la socit. Les salaris navaient aucun moyen de dialoguer, de
ngocier, la seule possibilit tait de prendre la tte des rvoltes ouvrires avec une tradition de
violence, on parle de luttes syndicales.
La deuxime consquence de cette loi, cest quelle a conduit le syndicalisme contester la lgitimit
de cet ordre social car il lempchait dexister, donc le syndicalisme va rver une autre socit, et ils
vont donc faire la rvolution.
Le syndicalisme va svader dans les ides dfaut de trouver une place dans la ralit. Les ides
multiples vont provoquer la division du mouvement syndical. Le syndicalisme qui ne se reconnat pas
va se renfermer dans la violence, donc ils font peur, mme si cette violence est une violence verbale.
Le syndicalisme apparat avec la loi Waldeck Rousseau en 1884. Mais malgr cette existence libre, il
ne rentre quen 1968 au sein de lentreprise.
Les relations sociales vont voluer partir de 1884 partir dun triple processus :
-

Il va y avoir des crises sociales avec des affrontements qui vont dboucher sur des
avances (40h, dlgu du personnel).
Les interventions du gouvernement, comme la gnralisation des dlgus du personnel,
linstitution de ngociation annuel en 1982.
Leffort des personnalits politiques et syndicales pour faire voluer les relations sociales
de laffrontement la ngociation.

Lon Jouaux, directeur de la CGT, a dit, il faut passer dune politique du point tendu une politique
de prsence .
Des certitudes du pass aux incertitudes du prsent :
Cette volution a t tumultueuse et a conduit une diversit syndicale, elle a conduit reconnatre
limportance dans le monde professionnel des syndicats tel point quils bnficient dune
reprsentativit de fait. On a galement fond cette reprsentativit sur loccupation de la seconde
guerre mondiale, lattitude patriotique. Cette reprsentativit na plus de sens, et cest en discussion,
on veut remettre ces critres en cause. Il faut accepter aussi les autres tendances syndicales et qui sont
indpendantes des grandes formes de syndicats. Il faut dvelopper, la politique contractuelle au
dtriment des institutions de ltat.
Tout ceci conduit une nouvelle situation qui fait quun dlgu syndicale dsign par une
organisation reprsentative mais qui na pas dinfluence dans lentreprise pourrait se voir refuser la
signature dun accord. Il faudrait abandonner les dispositions relatives la reprsentativit des
syndicats dans lentreprise, et il y a une rgle de bon sens, les syndicats doivent tre reprsentatif, ils
doivent tre lgitime.
II Les cadres de laction syndicale.
Histoire et volution rcente des diffrents syndicats franais ( CGT, CFDT, FO, CFTC, CGC,
UNSA)

FSU, fdration sociale de lunit. Il existe dnombrable syndicats indpendants.

La CGT est dirig par Bernard Thibault, elle regroupe 700 000 adhrents dont 200 000 retraits.
Cest environ 30 % des suffrages exprims lors des lections des prudhommes. Cr en 1895. Mais il a
connu beaucoup de division en particulier avec le FO. Aujourdhui, la CGT essaie de rintgrer une
vision de ngociation avec les patrons et non une vision de contradiction. Certains sont encore trs
marqu au parti communiste dentant.
La CFDT, confdration franaise dmocratique du travail, cest Franois Cherrec le prsident avec
850 000 adhrents avec 100 000 retraits. Elle a perdu beaucoup dadhrents entre 1975 et 1995 car il
y avait un manque de raction face aux problmes de la socit. Les adhsions semblent tout de mme
en hausse aujourdhui. Environ 25 % des suffrages. Elle est issu de la CFTC qui date de 1964,
dchristianisation. Elle a t marqu par son ct auto gestion, mais aujourdhui, cest un
syndicalisme moderne quelle incarne.
FO, force ouvrire, est dirig par Jean Claude Mallit, elle compte 300 000 adhrents. Elle reprsente
18 % aux lections des prudhommes. Ils sont n de la CGT en 1967, ce sont les adhrents qui tait
contre la politisation de la CGT. Ce sont des rformateurs, mais les annes Blondel, on mis au jour le
Trotskisme.
La CFTC, (confdration franaise du travail chrtien) est dirige par Jacques Voisin. Cest 100 000
adhrents et ils ont une reprsentativit de lordre de 15 %. Elle se rfre la morale chrtienne et
cest un syndicat rformiste. Sa reprsentativit est faible.
La CGC, (Van Craeynest) confdration franaise de lencadrement (CFE) Ce sont des VRP et des
commerciaux qui adhrent ce parti. Une reprsentativit de 6%. Elle a t cre en 1984.
LUNSA, union national des syndicats autonome, cest Alain Olive son dirigeant. Issue de la Fen et
de FO. Ils ont 300 000 adhrents. Il est surtout prsent dans ladministration mais elle na pas obtenu
la reprsentativit au niveau national. Cr en 1993, la suite de lclatement de la FEN. Cest un
syndicalisme pragmatique.
Les cinq centrales reprsentatives au niveau national sont les cinq premiers.
Leurs attitudes, les plus courantes :
-

Les syndicalismes sont tourns vers eux mmes. (dfendre leur propre intrt, je suis
syndicalisme pour moi ).
Dautres sont tourns vers la direction. (trois types, il y a les jaunes, ce sont les salaris qui
prennent fait et causes pour lemployeur, ils sont tourns vers la direction, mais il y a aussi
les idologues, il considre que la direction est ladversaire centrale de lentreprise, il faut
tre violent avec eux, mais nous ne devons pas omettre, les bons conseilleurs, ils savent
tous sur les dossiers et ils se prsentent en tant que conseilleur de la direction, juste
milieu).
Dautres tourns vers les institutions. (Ce sont les syndicalistes qui sont juristes. Ils
passent systmatiquement toutes les dcisions par rapport au droit, ce sont les institutions
qui garantissent le droit).
Dautres tourns vers les salaris. (Ils sont dvous aux salaris, ils sont souvent prsent
dans les conseils des prudhommes, ils sont vraiment un porte parole de laval, des
employs).

Le syndicalisme au centre dun systme dacteurs : les attentes des diffrents acteurs.
Le syndicalisme a souvent un systme relationnel beaucoup plus grand quun simple manager.
Le syndicalisme possde diffrents clients auxquelles il doit une prestation en retour, ce sont :
-

Les salaris.
La direction. (partenaires ou adversaires).
Le DRH.
Les responsables syndicaux. (des concurrents potentiels).

Il faut en fait accrotre sa part de march. Cest la mondialisation des syndicats ainsi que sa
marchandisation. Les sections syndicales sont quasiment aptes survivre avec les cotisations. Ils ont
des moyens.

Le syndicalisme a la fois des partenaires et des adversaires mais aussi des adhrents, ainsi quune
structure syndicale. Ils ont des allis comme les autres syndicats, la presse Ils doivent tourner et
faire face ces diffrents acteurs.
Le syndicalisme doit tre proche ainsi quefficace, mais il espre aussi une forte adhsion.
La direction souhaite trouver des interlocuteurs aptes comprendre les enjeux de lentreprise.
Les DRH souhaitent avoir des relations avec les syndicats donnant donnant. Ce qui pose problme,
cest quand les responsables changent, il faudra refaire tout le travail.
Les responsables syndicaux, esprent obtenir une augmentation de leur part de march.
Les attentes de la maitrise de proximit sont marques par une certaine ambivalence car syndicalisme
et agent de matrise sont en comptition pour avoir du respect face aux salaris.
Lorigine du pouvoir du syndicalisme.
Il acquirent de linfluence dans la possession dune comptence, cest dire quand il connat tous les
rouages de lentreprise et quand il sait rsoudre les problmes que les salaris ont. Il aura donc du
pouvoir.
Ils obtiennent du pouvoir dans la maitrise de leur relation avec leur environnement. Comment sont
ils peru lextrieur de lentreprise ? Ils doivent avoir une capacit pour utiliser les moyens de
communication, cela leur permet dobtenir du pouvoir, dans la connaissances des rseaux informels
qui structure lentreprise, ainsi que dans leur capacit mobiliser les salaris pour faire aboutir des
revendications.
III La baisse dinfluence des syndicats.
On assiste une baisse de la reprsentation syndicale dans les entreprises franaises.
Mais on ne peut pas gnraliser mais ce sont des exceptions. Cest embtant car cest de lavenir des
relations sociales qui len va. Or nous sommes dans une conomie librale avec non introduction de
ltat dans lentreprise, or les syndicats sont moins nombreux, cest un paradoxe. Relations
unilatrales.
Causes.
Constat des DRH ; Les reprsentants du personnel sont souvent peut comptant et dconnecter des
ralits conomiques. Leurs motivations relvent plus de la recherche dintrt personnel que la
recherche dintrt collectif. Ils sont recruts parmi les salaris dont lenvironnement professionnel
sont bouchs. Ils sont peu performant dans leur travail et dans leur travail syndical.
Les enqutes de climat social confirment largement ce diagnostic car elles nous disent que la baisse
dinfluence des syndicats est du un dclin des idologies. Ce ne sont plus des militants avec un idal.
Les petits avantages matriels, les petits sentiments de pouvoir attirent les convoitises et donc les
mdiocres. Une attitude hostile de lencadrement de proximit. Un statut juridique protecteur mais
simplement court terme et non long terme.
Les consquences.
Incapacit croissante des reprsentants du personnel jouer le rle dintermdiaire entre les patrons et
le personnel. Ils ne peuvent pas faire passer les objectifs des patrons.
Incapacit intervenir sur le fond, il sintresse plus la forme qu leur travail. Une certaine
judiciarisassions des relations syndicales.
Incapacit ngocier dans de bonnes conditions car il ne maitrise pas les techniques de ngociation et
donc il y a des comportements violents.
Les solutions.
-

Eviter la constitution de situations incontrles.

Eviter la discrimination rampante venant de lencadrement de proximit. (lencadrement
considre souvent les dlgus comme des perturbateurs et donc cela nencourage pas des
types brillants dans cette voie).

Valoriser et responsabiliser les fonctions de reprsentation. (Il faut en faire une fonction
utile)
Favoriser la relve.
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.

Introduction :
Quand on parle de GPRH, se pose une question centrale, celle de lanticipation. Il faut anticiper les
vnements, les besoins, et il faut construire une logique entre ces deux facteurs un horizon temporel
donne (au maximum 5 ans).
Il y a diffrents modles :
-

Avant 1975, on tait dans la planification stratgique, qui dit forcment une planification
moyen terme (3 ou 4 ans), on tudie les caractristiques de lenvironnement, on se donnait
des objectifs et on essayer dy arriver. Les problmes arrivent vers ces annes pour
lapparition
De la GPE. On gre alors un effectif mais on a un souci de mettre en parallle les
individus et les emplois. On tient compte des aspirations des salaris et les aspirations des
entreprises.
Dans les annes 1990, on arrive la GPEC, on sintresse aux emplois de manire
qualitative et individuelle. La gestion est prvisionnelle mais aussi court terme, lenjeu
est de maintenir lemployabilit des salaris.

On constate partir des annes 1970, des licenciements massifs, et on aurait du les voir. Une loi de
1989 oblige les entreprises, informer, consulter les CE en matire dvolution des emplois et en
matires dvolution des qualifications. On doit donc faire des prvisions, et on doit mettre en place
des actions de prventions, de formations, pour adapter le personnel leur emploi. (Notion
demployabilit). Cela devient une ncessit.
La circulaire de 2004 prcise les aides octroys aux PME pour mettre en place des actions de GPEC.
La loi de 2005, la loi Borloo, institue lobligation pour une entreprise de plus de 300 salaris
ngocier tous les trois ans sur trois points, (comment jinforme et je consulte le CE, la liaison entre
stratgie de lentreprise et effet sur les emplois et les salaires, la mise en place de la GPEC et de bilans
de comptence, validation dacquis.)
I Lapproche mthodologique de la GPEC.
Les phases de la GPEC :
-

Analyse des besoins de lentreprise. Analyse des ressources.

Analyse de lenvironnement et des choix stratgiques / Inventaires des ressources
disponibles.
Analyse des carts, (emplois, effectifs, qualifications).
Mise en place dun plan daction. (formation, licenciement, recrutement, mobilit).

II GPEC, valuation du personnel.

Notions et concepts :
Systme de notation avec la notion de subjectivit et donc de risque diniquit ainsi quun sentiment
de frustration. Lapprciation soulve de nombreux enjeux dans lentreprise et ces premires formes de
notations sont apparues au dbut du XX me sicle. Cest la hirarchie qui note, elle a t rendu
obligatoire avec comme partout ailleurs des aberrations. La notation au mrite pose des problmes en
particulier dans les administrations pour les fonctionnaires. Cette notion passe mal et on parle alors
dvaluation des performances.
Lvaluation des performances a succd la notation, on parle alors de quantification dun ordre de
prfrence entre les individus. Elle a donc une connotation dobjectivit assez forte mais qui sous
entend la cration de critre dvaluation.

La notion dapprciation se dmarque de cette vision objective, il restitue lapprciation dans une
forme de subjectivit, cest un processus de jugement du personnel qui va tre systmatis dans une
procdure, laquelle comporte et les rgles et les conditions. Cela prend la forme dun entretien annuel
dvaluation (lEAE). On instaure un dialogue qui doit permettre de rsoudre toutes les difficults
quun salari peut avoir avec son employeur. Sous cette difficult inhrente, on pose donc des objectifs
pour lanne.
Les dmarches dapprciation du personnel sont devenu un must de la panoplie du manager
moderne. Mais les tudes montrent que cet outil est souvent mal accept ou mis en place de manire
non conforme aux ambitions qui avaient prcd celle ci.
Les objets de lapprciation.
Elle porte toujours sur des personnes ou des groupes et le principal objectif est la performance et le
potentiel.
Apprcier les performances revient analyser comment une fonction est rempli. Elle porte
principalement sur les activits ralises mais les apprciations qui portent sur a on tendance tre
omis car cest en fait un contrle de conformit. Elle porte sur le comportement du titulaire dun poste,
cest dire sur les effets observables de sa faon dagir, mais cette valuation est subjective car cela
suppose des infrences plus ou moins contrl entre lobservation et les suppositions de ces aptitudes.
Le rsultat cest en fait laboutissement du travail. Cette expression est beaucoup plus objective mais
comment mesurer les rsultats dans les fonctions managriales ?
Apprcier les potentiels, consiste valuer la capacit probables pour un individu dassumer dans un
avenir proche une fonction qui va ncessit des comptences non mise en uvre dans le poste actuel.
On tablit un diagnostic sur les possibilits dvolution professionnelle de lindividu. Ce type
dapprciation se fonde sur des lments subjectifs tel que les comptences, les aptitudes et les
capacits.
La comptence nest pas une capacit car une capacit est une disposition gnrale applicable toutes
situations. Ce nest pas non plus une qualification ni une qualit personnelle. La comptence ne se voit
pas car cest le rsultat de plusieurs dimensions dcouper en savoir, savoir faire, et savoir tre que lon
peut mettre en uvre sans apprentissage nouveau. Cest un concept pluri dimensionnel, qui fait
rfrence un savoir agir. Elle va donc sapprcier individuellement et met laccent sur ce qui
diffrencie les individus et est toujours contextualis. Il ny a donc pas de comptence absolu.
Les outils de lapprciation.
Il y a plusieurs outils :
-

Les guides dentretien support classique qui permet de baliser les points qui seront aborder
lors du face face avec le salari et le patron. Il y aura des grilles, des critres qui doivent
permettre une relative objectivit qui permettent aussi de comparatre les individus les uns
aux autres.
Le bilan de comptence. Il sagit dvaluer en cours de carrire, les comptences globales
dun individu ainsi que ces motivations ainsi que ces aptitudes qui ont t acquises
travers son exprience professionnelle, personnelle et sa formation. Il se ralise pour
diffrentes raisons, dans le cadre dune probable ou ventuel volution de carrire, il se
ralise dans les phases de reconversion, et une loi de 1991, accorde tous salaris dau
moins 5 ans dexprience, un bilan de comptence.
Lapprciation 360 ou 180, cest une apprciation qui rend compte de tout le travail
de lemploy. Les collgues vont aussi vous apprcier avec la hirarchie, les clients, les
fournisseurs, tout le monde donne son avis sur lindividu. Si on reste au 180, il est
possible que lon ne prenne pas en compte les acteurs extrieurs. Cette forme est bien
adapte pour les entreprises non hirarchiques. On peut aussi proposer des actions de
coaching. Elle permet un regard plus complet et plus objectif mais, le problme est que
cette mthode est couteuse et longue.
Lassesment center ou le bilan comportemental. Cette mthode est n aux Etats Unis. On
examine ces capacits de leadership, de rsolution de problme. On regarde en situation
ou en cas rel.
Laccompagnement individuel ou le coaching. Il sest dvelopp par analogie au
dveloppement des quipes sportives. Mise en parallle des quipes sportives et des
quipes au sein du travail. On veut faire progresser un individu en lanalysant tout au long
de ces dcisions, comme les athltes dans les quipes sportives.

Le choix de ces outils dpend donc des objectifs rels de lentreprise mais aussi, du calcul
dopportunit qui sarbitre entre les cots du salari et de ce quil apporte rellement lentreprise.
Les diffrentes logiques de lapprciation. Il y a trois logiques diffrentes.
-

Une logique de diffrenciation.

Une logique de pilotage des performances.
Une logique dintgration.

La diffrenciation a pour fondement thorique le taylorisme, cest en ralit lOST, le management

scientifique. Elle a pour objectif de favoriser des informations pour ensuite favoriser
lindividualisation de la gestion du personnel. Les objectifs sont de diffrencier les parcours des
individus selon leur mrite. Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont donc fondes sur
lquit, la motivation et la rcompense individuel en fonction de ces critres.
La logique de pilotage des performances a pour fondement thorique la direction par objectif. Sa
fonction est donc de favoriser un pilotage par influence des comportements et ses objectifs sont de
fixer des objectifs destins orienter les comportements, pour amliorer les performances. La
motivation a pour but de clarifier les tches et les responsabilits au sein de lentreprise.
La logique dintgration, a pour fondement thorique lcole des relations humaines, par consquent
elle repose sur la communication entre les responsables et les managers ainsi quau sein dune quipe
de travail. Son objectif est de favoriser la circulation de linformation et surtout damliorer les
relations hirarchiques. La motivation au sein de cette logique est tout simplement la satisfaction, la
reconnaissance et la valorisation des individus individuellement.
Les difficults et les checs de lapprciation.
Le taux dinsatisfaction lev pour la notation est un facteur de lchec ou des difficults que rencontre
lapprciation. En effet, une entreprise sur deux considre que lvaluation est inefficace aux Etats
Unis. (En France, ce taux est de 80 %).
La diffrenciation suppose la capacit de constituer une information positive sur les performances
compares des diffrents acteurs de lentreprise. Les outils naboutissent pas amliorer la fiabilit de
lobjectivit de lemployeur. On se rend compte que les strotypes affectent les jugements des
employeurs avec en particulier leurs biais cognitifs.
Le pilotage des performances est rendu elle aussi dlicate par la difficult dlaborer des objectifs
concrets. Ds quon sloigne dactions concrtes et plus sa mise en place est complique. La
quantification des objectifs si elle ne repose pas sur des informations parfaites peut conduire des
aberrations.
La dimension intgrative, elle repose sur lide dune communication transparente entre le responsable
hirarchique et chacun de ses collaborateurs. La recherche de communication et de transparence est
difficilement compatible avec lexistence dun jugement. En cas de jugement ngatif, les
consquences motionnelles chez lindividu peuvent tre considrables.
Les responsables hirarchiques ont tendance donc soit opacifier les dcisions soit neutraliser leur
capacit dvaluation. Cest le principe de classement impos.
En conclusion, lvaluation doit tre transparente, soit la prsence dune subjectivit mais en tant
objectif, et comprise, cest dire que la dcision doit tre motive et justifie et surtout que lindividu
la comprenne en tant que tel et non en tant quun jugement avec la prsence de strotypes.
La Flexibilit.
Dveloppement de la flexibilit :
-

Difficult de faire des prvisions.

Des systmes productifs qui impliquent des adaptations.
Lutter contre le chmage.

Mise en uvre de la flexibilit :

-

Interne ou externe.
Quantitative ou qualitative.
Court terme ou long terme.

De multiples possibilits de recourir la flexibilit.

Est ce que la flexibilit entrane forcment des amliorations et non pas aussi une dgradation du
march du travail.
Problmatique : quand on parle de temps de travail, cest faux on devrait parler de la dure du temps
de travail, plus logique de parler de la dure de travail que du temps. Les employeurs ne souhaitant pas
embaucher car il ny a pas assez de flexibilit, les employeurs voudrait que les travailleurs travaillent
davantage en ayant recours aux heures supplmentaires.
Mais est ce que les salaris sont prt travailler plus en tant payer pareil lheure ?
Faire travailler plus ? Travailler moins salaire gal ?
Faut il aller vers une libert contractuelle pour le lgislateur ?
Amnager la dure lgale du travail.
-

Dpassement de la dure lgale du temps de travail avec les heures supplmentaires. Ces
HS ont t limit 180 h par salari et par anne. On veut bien quil fasse plus dheures
supplmentaires donc on doit drglementer ce systme. Ce qui vont faire des heures
supplmentaires, sont des gens qui ont un salaire bas, donc avec une propension
consommer trs lev et donc relance de la croissance. A court terme cela ne favorise pas
lemploi, long terme peut tre. Avant on ne devait pas dpasser ce volume, et donc aprs
on devait embaucher.
Ce dpassement des heures supplmentaires engageait des repos compensateurs.
Par ladaptation aux statuts et lactivit professionnelle : le statut des salaris peut
influencer sur la dure du temps de travail comme avec par exemple, les cadres, les jeunes
(forfait annuel jour, ou heure) Les cadres travaillent selon un forfait et non selon une
dure de temps de travail.
La modulation du temps de travail est fonde sur les accords de modulation par branche,
ou apport collectif. Il sagit de faire voluer le temps de travail en fonction des impratifs
de lentreprise. On peut tre amen travailler 40 h par semaine pendant six mois et 30 h
par semaine pendant les six autres mois.
Le travail par quipe est aussi une modulation du temps de travail comme aussi le travail
par roulement, le travail en horaire dcal. Il y a aussi le compte pargne temps qui est en
place pour les salaris pour leur permettre daccumuler des droits de congs et de
bnficier de congs plus long. Le compte pargne temps peut tre transform, avec par
exemple une prime qui est transform en capital temps.

La fin de vie professionnelle :

-

Seniors et contraintes. (sant et scurit au travail, notion de fin de carrire, sentiment de

fin de vie professionnelle). Quelquun qui prend sa retraite, aujourdhui est une personne
plus vieille cause en particulier de laugmentation de lesprance de vie. La vie
sallonge, mais le niveau de retraite est toujours fix 60 ans. Les travailleurs ges font
lobjet de beaucoup de proccupation dans les entreprises et depuis 1973, les entreprises
mettent en place une politique dviction (on vire les vieux pour laisser place aux jeunes)
mais aujourdhui cette mthode nest plus lordre du jour car il y a trois raisons : pnurie
de main duvre (toujours retraite par rpartition ?), notion de sant et de scurit de
lemploi (pnibilit physique et morale), la notion de fin de carrire (peut exister
nimporte quelle moment de la vie professionnelle) il faut dissocier la fin de carrire et la
fin dun travail, il faut pas que lentreprise considre la carrire dun individu par rapport
son ge. Sentiment de fin de vie professionnelle.

Dterminants de la fin de la carrire des sniors.

Politique de lentreprise.

Situation de travail.
Plafonnement de contenu. (enrichissement du travail, pour le motiver).
Plafonnement structurel.
Intrt du travail.
Lemployabilit.

Application dans les RH.

Des politiques non discriminatoires.
Valoriser leur travail. (en faisant appel leur vcu et leur connaissance
empirique.)
Rflchir des parcours professionnels. (notion de tutorat )

Seniors et UE.
Accs la formation. (a partir dun ge plus de formation.)
Qualit de lemploi. (Bonne condition de travail, et emploi intressant pour les
sniors, avec possibilit dvolution et dpanouissement).
Incitations financires. (augmentation de salaire pour attirer leur vcu au sein de
lentreprise).
Accent sanitaire.
Flexibilit de lorganisation du travail.

Il faut donc mettre en place des indicateurs sociaux pour le vieux tout comme pour les jeunes, il faut
que lon puisse connatre les tendances.
Le management interculturel.
Introduction Le management interculturel simpose comme une ralit. Un enjeux qui sarticule autour
de trois axes, il y a une vritable rflexion dessus. Cest une ralit car on assiste au dveloppement
dchanges de biens et dhommes, on a faire, grer des cultures diffrentes, avec ce systme de
globalisation.
-

La prise en compte de linter culturalit est une ncessit pour le management. Lenjeu est
de rduire, les difficults, les incomprhensions, donc dessayer de rechercher une certaine
harmonie au sein des quipes pour amliorer lefficacit des quipes. Il faut se plier aux
autres, pas de ct dominateur.
La mise en lumire des incidences, des diffrences constates entre les cultures et limpact
sur le management de lentreprise, on en doit pas constater les diffrences mais nous
devons aussi les accepter. Ils fonctionnent diffremment, il faut se plier cela.
Des proccupations recouvertes, le management international sont spcifiques et varies.
En terme dorganisations, de dcisions. La facilit dadaptation et la pertinence des
expatris doit tre important, nous devons bien choisir les gens, il ne faut pas tomber sur
les handicaps de linternational.

Lmergence du management interculturel :

Les organisations voluent de plus en plus linternational et donc le management interculturel est le
management des quipes qui sont constitus dindividus de diffrentes cultures.
- Une tentative dacceptation :
Il faut grer dans les entreprises franaises une importante population dimmigr, en plus des jeunes,
des vieux, il faut savoir grer ce melting pot. Plus concrtement, la culture peut tre dfini par rapport
tous les rapports que les individus vont avoir, par rapport ce quon appelle les grandes instances,
par rapport aux groupes. Comment on se positionne par rapport lautorit ? Comment on se
positionne entre les hommes et les femmes ? Comment on apprhende un groupe ? Parce quelle que
soit la situation on aura des groupes qui se positionnent diffremment. Il faut avoir le souhait de
vrifier lharmonie entre les actions de management et la culture organisationnelle de lentreprise dans
laquelle nous sommes.

Pour un triple intrt :

Le premire intrt, la mise en valeur des rfrences collectives et sociales va dterminer les
comportements et les pratiques du management.
Les actions de management par rapport aux situations observes.
La comprhension des comportements pour une meilleure implication des salaris.
-

Au sein dentreprises :

Tout ceci se fait dans des entreprises multiples, ceci sera diffrent selon le type dentreprise, national,
local ou international. On peut tracer des grandes lignes, mais il ne peut pas tre dissoci de la culture
de lentreprise. Le management culturel doit reposer sur la culture dentreprise.
Limportance de la population immigre ou trangre dans la population active :
-

Les formes de limmigration :

A quelle immigration a t on faire ? Est ce quon en prsence face des personnes ayant quitt
leur pays pour des raisons conomique ou devant des personnes qui bougent ? Motivations diffrentes
ainsi que cultures diffrentes. Les entreprises franaises se placent de plus en plus dans un
management interculturel.
-

Facteurs de diffrenciation.

Ce qui est important cest la culture sociale, pour dautres cest la culture national et encore pour
dautres, cest la culture de lentreprise. Il faut donc viter les amalgames, les gnralisations. Les
africains comme les asiatiques sont aussi diffrent entre eux et que les europens entre eux. On est
tous diffrents et on possde tous des similitudes. Ce quil faut comprendre, cest que la diversit
culturel existe mais quil existe aussi de nombreuses similitudes entre chaque homme. Dans les
facteurs de diffrenciation, on a la religion (naissance du mercantilisme) ; la famille (pays nordique
plus facile de prendre des congs parentaux) ; lhistoire (sentiment de supriorit des occidentaux) ;
les relations de pouvoir (est partag lide dans le monde que les ingalits sont naturels) ; les
hritages de lidologie (colonisation) ; les effets climatiques ; les modes de raisonnement et de
management ; le choc des gnrations.
Lanimation flexible des quipes interculturelles.
-

Animation et style de management.

Lanimation des quipes ne peut se concevoir sans cohrence avec le style de management. Mais, il
faut que la russite soit dans les mains du manager et de son mode de leadership, celui qui fera la
russite du management interculturel est le manager. Ce management nest pas une spcialit car il y a
des contraintes qui sont spcifiques la culture, ce sont toutes les contraintes de diffrenciation. Les
contraintes lis la culture va faire que lindividu aura une reprsentation de lentreprise particulire,
mais vous, il faudra que lon obtienne la coopration de touts les membres. Il faut prendre en compte
les constantes lies la nature humaine, cest dire le rapport lautorit, il faut se faire respecter. La
diversit culturelle peut tre considre quelle peut augmenter lefficacit, la productivit des
quipes ; en ralit la complexit des processus mettre en place nuit un peu la ralisation de
lattente.
Les quipes interculturelles vont gagner car,
-

il y a la domination, dans la situation de domination, on a un groupe majoritaire qui

impose son mode de fonctionnement en occultant toutes les autres cultures.
Le compromis consiste quand lon a plusieurs cultures de ne prendre en compte que les
idaux communs.
La synergie, elle sappui sur des similitudes et les diffrences sont considrs comme des
complmentarits.

La domination elle peut prsenter une relle efficacit court terme, dans la mesure ou les managers
sont prsents et assurent leur mission dencadrement.

Le compromis, il est en permanence menacer, par les risques qui sont lis la reconnaissance de la
pression culturelle la plus forte, voire lacceptation dune certaine forme de communautarisme.
La synergie est de loin le mode fonctionnement le plus efficace, car cest celui qui rejette le moins et
donc la synergie est favoriser par la runion de plusieurs conditions, il faut que dans le groupe il y est
une mission innovatrice, il faut quil y est reconnaissance explicite des diffrences, il faut quil y est
abolition des barrires linguistiques. Il serait peut raliste de favoriser simplement un travail en quipe,
il ne suffit pas provoquer ladhsion de tous.
-

Le rle de lencadrement de proximit.

Lentreprise qui va russir linternational est une entreprise qui parvient implanter des cadres
internationaux quelles que soient la nationalit, qui arrivent assimiler la culture locale. Il faut vivre
peu prs de la mme faon que les autres avec qui nous travaillons, il faut viter de conserver la
totalit des avantages des expatris et cela est trs dur. Le rle de la hirarchie nest pas tant dobtenir
un rendement, lobjectif est de construire avec les individus un vritable savoir faire, des comptences.
-

Les solutions individuelles

En terme de GRH, de plus en plus les entreprises recherches des cadres comptence multi
culturelle, cest un cadre qui peut travailler au jour le jour avec diffrents interlocuteurs trangers. Les
profils internationaux doivent comporter des comptences interculturelles.
On a cinq profils :
-

Les handicaps de linter culturel, ceux qui ne peuvent sinvestir dans des changes avec
des cultures diffrentes, cela resteront dans leur entreprise, dans leur htel, sans vivre avec
leurs nouveaux pays, ils vivent comme avec un guide touristique, ce sont souvent des
experts, des ingnieurs chargs dun projet trs prcis et qui limitent volontairement leurs
relations.
Les amnsiques de linterculturel, ils prennent en compte la nouvelle culture mais ny voit
rien dintressant, car ils ont une forte rsistance intellectuelle qui les empchent de penser
dautres cultures. Ils ne veulent pas succomber une autre culture.
Les clairvoyants de linterculturel, ils sont trs ouvert vers lextrieur, ils essayent de
comprendre danalyser leur exprience et ils sont capables dmettre des hypothses
quand aux comportements des trangers. On retrouve des intellectuels, des membres de
lONG, des cooprants
Les blazs de linterculturel, pas de diffrence avec dautres cultures, le monde est plat, la
figure certain sont des grands reporters, des grands voyageurs.
Les convertis, ils adoptent le cadre de rfrence de la culture ou il vive, ce qui signifie
quils donnent limpression davoir perdu leur propre culture et ils revendiquent leur
nouvelle appartenance.

En terme de comptence, les clairvoyants doivent tre privilgis tout en sachant que les convertis sont
trs intressants. On peut noter que la mauvaise perception du temps, la mauvaise perception de
lespace, la mauvaise perception de la courtoisie, vont nuire la productivit du travail dans ces
entreprises et vont perturber les relations humaines. Il faut accorder de limportance aux rgles de
savoir vivre, aux codes vestimentaires, et savoir reprer ces codes.
La conception de lespace est une donne naturelle, les latins vont aimer tre plus proche les uns des
autres que les japonais. La communication va tre structure en occident, on parlera de la palabre en
Afrique. On a aussi la communication oculaire, mais celle ci peut tre mal prise en Asie par
exemple. Le rapport aux corps est mettre en liaison avec le vtement et la notion de pudeur
vestimentaire. On a enfin, le tutoiement, qui fait parti des illusions managriales des annes 1980. le
tutoiement a lobjectif de faire disparatre les barrires, mais la hirarchie existe toujours.
Il faut dvelopper chez les managers, une capacit interculturelle, mais elle repose sur une dmarche
personnelle et dynamique du manager.
Sur quoi peut sappuyer cette dmarche, quelle type de manager sommes nous et deviendrons nous ?
On veut quoi une carrire internationale ou non ? Comment japprhende les strotypes ? Est ce que
le salari pense quil y a un peu de vrai sur les strotypes que lon a ?
Quelques exemples en guise de conclusion :

Si je fais rfrence des religions, certaines prnent le fatalisme, mais sil y a un accident, cest Dieu
qui dcide donc aucun intrt de mettre le casque.
La famille, la solidarit familiale est une valeur forte, un proche de moi est en recherche dun emploi,
on va le booster pour rentrer dans lentreprise.
Lhistoire, on se rend compte que lexpatriation, la mconnaissance par le manager de lhistoire du
pays est un affront pour les populations que nous devons diriger.
Enfin, le climat, les contraintes climatiques ont une influence trs forte sur les activits des personnes.
On doit adapter les horaires des travails en fonction des travailleurs.
Le recrutement.
Comment faire un CV.
Comment faire une lettre de motivation.
1 La dcision du recrutement.
Une politique judicieuse du recrutement, une politique dintgration = image de marque de
lentreprise.
1.1 Le recrutement, compromis entre le souhaitable et le possible.
Le recrutement est en fait ladquation entre deux sous ensembles.
Le march du travail.

Lentreprise

Individus Aptitudes.

Un poste et son profil.

Aptitudes individuelles.

Description du poste.

Hirarchie des candidats.

Un candidat.
Un poste.

Adaptabilit.

Hirarchie des besoins.

Une embauche.

Les huit tapes du recrutement :

-

Dfinition du poste,
Dfinition du profil,
Sources de recrutement,
Moyens de recrutements,
Campagne de recrutement,
Slection des candidats,
Dcision dembauche,
Intgration.

Dans un processus de recrutement, ces huit tapes constituent normalement le protocole suivre. Mais
toutes les entreprises, ne le font pas, exemple : dfinition du poste permet de demander ce quelle
veut lemploy.
1.2 La dfinition du poste.
On recrute pour toute lentreprise, au niveau fonctionnel et / ou oprationnel. Il y a trois axes
principaux :
-

Mission du poste.

Principales responsabilits.
Le positionnement dans la structure.

Quand on recrute, il ne faut pas embaucher avant davoir vu si on avait loiseau rare au sein mme de
notre entreprise. (en interne). Dans lentreprise, il faut toujours privilgier linterne lexterne. Le
recrutement se fait si on ne trouve pas la solution, si on ne trouve personne en interne. Lexception
peut avoir dans le cas ou lentreprise se dveloppe trs rapidement.
1.3 La dfinition du profil du candidat.
Il faut dans un premier temps, dcrire le candidat idal , mais ce candidat est un fantasme, il
nexiste que trs rarement voire jamais, il faut que nous choisissions un candidat son image. (un
exemple de fantasme : un individu sortant de HEC, ayant que 25 ans et 10 dexprience).
Il faut ensuite dans un deuxime temps, classer les lments du profil selon les critres suivants ;
indispensable ( quand des comptences sont indispensable, cest crit noir sur blanc dans lannonce, ne
pas oublier de les mentionner), lessentiel, et ce qui est souhait (exemple : parler langlais est un plus
pour ce job).
2 La campagne dembauche.
2.1 Les moyens et les sources de recrutement la disposition de lentreprise.
Nous devons constater que les grandes entreprises sont diffrentes des PME.
Il existe des moyens de recrutement trs divers ; soit on passe par un cabinet de recrutement, soit on le
fait soit mme, soit une PME par exemple saidera de lANPE.
Il existe aussi des sources de recrutement multiples ; exemple, pour les BTS avec des structures par
stages, maintenant, il y aussi internet, de nouveaux moyens de sources sont dornavant trs
accessibles.
2.2 La campagne de recrutement.
La campagne de recrutement peut tre assimiler une campagne de publicit, pourtant ce nest pas
forcment le mme budget.
Il faut identifier les cibles, puis il faut dterminer la dure et le suivi de la campagne (on cr un vivier
de candidat, faut il le modifier aprs lannonce ?).
Ensuite, nous devons slectionner les mdias les plus adapts. Et enfin, il faut rdiger le texte de
lannonce, (la description du poste en fait office).
2.3 La slection des candidatures.
La prslection des candidatures permet deffectuer un premier tri parmi cette multitude de candidats.
On regarde pour cela le CV et la lettre manuscrite. ( 20 secondes chaque documents).
Rception des candidatures.
Rponses aux non retenues.

Prslection.

CV graphologique.

Portefeuille de candidatures.

Suite slections.

Graphologie plus dtaille.

Convocation.

Entretiens, simulations de tests.

Slection des des candidats.

Rponses aux candidats
Non retenues.

Prsentation de la hirarchie.

Entretien.

Embauche.
2.4 Les mthodes de slections des candidats.
Aides la dcision = affaires de spcialistes.
-

Lanalyse graphologique.
La mise en uvre des tests.
La discussion de groupe.
Linterview ou entrevue de recrutement.
La simulation.

3 La gestion des entres dans lorganisation.

3.1 Lintgration du nouvel arrivant du poste.
Russite dun candidat dans un poste Bonne intgration.
3.2 Le cot de lintgration.
Le recrutement est une opration coteuse. Les lments constitutifs du cot dembauche (frais de
recrutement, cot de lintgration, cot de la formation). Ceci aboutit une courbe dapprentissage qui
dure en moyenne 12 mois. Si on se trompe de profil, on perd environ 18 mois pour un poste haute
qualification.
Le niveau des cots dembauche sont les cots fixes, les cots variables dembauches.
Chapitre 2 : la classification et le recrutement.
I La classification.
A Introduction.
Cest un outil de rfrence pour positionner un poste et cest la cl de la rmunration. Rfrence :
conventions collectives (rglent lorganisation des employs au sein de lentreprise avec le code du
travail, et les accords dentreprise).
Porte juridique de la classification , qualification / salaire : base du contrat de travail.
B Rappel historique.
Classification Parodi (1945).
- Description des postes classement des postes. Dtermination de la rmunration.
Mthode des critres classant. (annes 1970).
-

Dfinition de niveau de qualification : causes

Modification des contenus des emplois existants.
Apparition de nouveaux emplois non couverts par la classification Parodi. (informaticiens)
Depuis 1971 : rvision des classifications tous les cinq ans.

Critres prendre en compte

-

Autonomie.
Connaissances requises.
Aptitudes physiques.

Conditions de travail.
Responsabilits.

Critres = points.
Tendance actuelle des entreprises Gestion active de leur systme de classification relie leur
stratgie. Critres spcifiques lentreprise.
Classification par comptences (annes 1980).
Evolution des classifications besoins de lentreprise et capacits des salaris.
Cest du management par les comptences.
Hirarchisation par les comptences ou en devenir de la personne.
C Passage dune classification logique de poste une classification logique de
comptence .
Classification outil central de la GRH ? Outil obsolte ou rarement applicable dans lentreprise.
Ncessit de complter par accord dentreprise.
Approche par la gestion, par les comptences, utile pour la formation, mais pas pour la
classification ? Ngocier pour rgler les conflits.
Classification inadapte ? mais surtout ne pas y toucher.
Classification adapte si consensus et projets personnels dans lentreprise
Classification inadapte dissensions.
Classification trop prcise : quelles consquences ?
Dqualification ou surqualification terme.
Suppression de la catgorie cadre ?
Tendance sorganiser vers des groupes de travail quasi autonomes.
Lignes hirarchiques raccourcies et allges.
Distinction agent de matrise / cadres Disparition moyen terme.
Internalisation des activits et classification ?
Fusion matrise et cadre.
Classification utile pour la GRH moyen terme ?
Classification idale : outil qui permettrait au DRH et au manager de positionner le salari dune
manire cohrente avec ces contributions, les besoins et les possibilits de lentreprise.
Maintien durables des classifications actuelles ?
Non car volution technologiques outils de gestion dynamique des personnes logique de
comptences.
II Politique de rmunration.
A Btir un systme de rmunration quilibre.
Poste de travail Faon doccuper le poste Potentiel de lindividu Apprentissage sociaux.
Systme de rmunration = triple quilibre.
Masse salariale Comptitivit externe quit.
Systme de rmunration

Systme contrainte lies.

Systme dynamique et volutif.

 La rmunration du poste : procdure dvaluation.

Evaluation dun poste = importance relative du poste dans la structure et sa contribution dans
lobtention des objectifs de lentreprise.
Lvaluation du poste se fait selon la finalit du poste et les aptitudes ncessaires dans le poste.
Plusieurs mthodes dvaluation ;
-

Pyramide des postes.

Degr dautonomie.
Mthode HAY.

Mthode HAY Comptences, initiative cratrice, finalit.

Btir un systme de rmunration dynamique et quilibre.
Rmunration en fonction de la performance personnelle, cest en ralit la rmunration au mrite.
B Maitrise de la gestion et de la masse salariale.
La masse salariale est inerte, effet de report. (consquences des augmentations de salaire).
C Conditions dune politique de rmunration.
Salaire Fixe = Salaire de base + les variables (participation, intressement)
Avantages en nature = temps de travail.
La rmunration repose sur trois principes :
-

Attirer = connatre le prix du march et faire une offre globale de rtribution.

Mobiliser = transparence et lien avec la performance et les comptences.
Fidliser = Performances et volution.

D Une individualisation des salaires pour quel objectif ?

Quest ce que lon paie ?
Lemploi ou le poste.
Le grade ?
La performance ?
Le potentiel ?
La comptence ?
Quel est leffet mobilisateur de lindividualisation
Incitation leffort = capacit du salari raliser laction demande ? Bnfice pour
lui mme ? Intrt du bnfice pour lui mme ? Equit du systme ?
Fiabiliser lvaluation = valuation des productions des faits, disposer de rfrentiels.
Effet mobilisateur de lindividualisation.
Rmunrer la comptence. Disposer de rfrentiels en niveau de ralisation, validation
de la comptence, rmunrer les comptences nouvelle passs ou en voie dacquisition.
Rmunrer la performance = modle de rmunration des commerciaux performance =
atteinte des objectifs (part fixes/ Part variables).
Rmunration et flexibilit

Individualisation = Flexibilit.
Rpartition diffrente de la rmunration dans le temps.
Evaluation et apprciation.
A Introduction.
Evaluation / apprciation = Meilleur quilibre possible.
Les besoins en hommes des structures.
Les attentes lgard du travail.
Les potentiels et aspirations des personnels.
B Pourquoi apprcier les collaborateurs.
Apprciation = Premire tape de dveloppement des carrires.
Les mthodes dvaluation des salaris = valuation libre.
= mthode du choix forc.
= chelle de rotation.
Entretien annuel dvaluation.
C - Entretien annuel dvaluation.
1 - Objectif de lentretien annuel dvaluation.
Crer des liens entre la DRH et le management.
Apprcier le travail et le potentiel des collaborateurs.
2 - La mise en place de lentretien dvaluation.
Deux conditions pour sa russite :
-

Information.
Formation des valuateurs.

Apprciation annuel Entretien hirarchique et collaborateurs.

Rsultats obtenus par rapport aux objectifs.
Objectifs de lanne par rapport aux moyens.
Evolution du salari.
Technique de lentretien Formation : traiter les peurs.
Prparation : bilan des 2 derniers mois ? Non.
Dure 1h ou 1 h 30.
Conclusion forme crite : rfrence pour le suivi.
Suivi aussi important que lentretien.
3 Les rsultats de lentretien annuel dvaluation.
Rmunration.
Formation.
Gestions des carrires.
Promotion.
Points forts / Points faible et corrections apporter.

4 Comment russir lentretien dvaluation.

Objectif se fixer

Russir lentretien annuel dvaluation de mes collaborateurs.

Comment russir ?
Comprendre lobjectif de lentretien.
Bien prparer ce moment privilgi.
Crer un change fructueux.
Donner la parole aux collaborateurs.
Remplir le document dvaluation.
Assurer le suivi.
Objectif de lentretien.
Outil de gestion RH
Reconnaissance du travail et du potentiel des collaborateurs.
Construire lavenir.
Point cl.
Prparation de lentretien.
Fixer la date du rendez vous.
Annoncer lentretien suffisamment tt.
Prparer lentretien.
Soigner le cadre.
Crer un change fructueux.
Mettre son interlocuteur laise.
Sassurer que le collaborateur a bien prpar lentretien.
Fixer les rgles du jeu.
Donner la parole au collaborateur.
Rpartir quitablement le temps de parole.
Aider le collaborateur svaluer lui mme.
Fixer dun commun accord les objectifs venir.
Remplir le document dvaluation.
Remplir le document avec le collaborateur au fil de lentretien.
Apprcier lactivit de chaque collaborateur par rapport aux missions de lentreprise.
Assurer le suivi :
mettre en place un plan daction pour atteindre les objectifs dfinis.
Etre lintermdiaire de la DRH pour le suivi de lvolution des collaborateurs.
Mobilit et gestion des carrires.
I Mobilit.
A Introduction.
Points cls - Eviter la sclrose du corps social.
- Offrir des opportunits de carrires.

- Lutter contre les sureffectifs.

B Formes de mobilit.
Mobilit gographique.
Mobilit
Verticale

Mobilit horizontale.
Mobilit denvironnement.

C Parcours professionnel.
Parcours professionnel :
-

Spcialisation.
Manager.
Mercenaire.
Instable.

D Conditions de russite.
Mobilit Affaires de cadres Extensions de non cadres (licenciements) Mobilit doit
sinscrire dans un projet professionnel.
Mobilit cl de la russite :
- Privilgier laccs aux changements de postes.
- Il faut que les procdures de slection soit transparentes.
- Encadrement capable de jouer le jeu.
- Fonction RH matrisant les procdures.
- Approches comptences / emplois.
- Lien entre mobilit horizontale / verticale.
- Outils pour construire sa mobilit gographique.
Salari acteur de sa mobilit.
II Gestion des carrires.
A Introduction.
La gestion des carrires, cest assurer la mise en place de certaine stabilit du personnel. La gestion
des carrires suppose la mobilit du personnel de faon pouvoir sadapter dans les dlais
raisonnables aux besoins de lentreprise.
B Les facteurs lis la gestion des carrires.
-

La taille de lentreprise. Grandes entreprises et groupes opposables aux PME.

Les formes dorganisation du travail et le modle de management.
Modles administratifs organisation public ayant une gestion par grade.
Modles Baryoniques organisation avec gestion dunits dcentralises.
Modles technocratiques organisation choisissant la mobilit comme moyen de
dveloppement des individus.

Modle administratif :
-

Enjeux, garantie de service public, gestion de corps de fonctionnaires.

Principes, accs aux parcours, gestion par grade, obligation de mobilit.
Acteurs, cadre, candidats aux concours, faible poids de la hirarchie, contrle paritaire,
DRH = gestion des carrires.
Processus, listes daptitudes, affectation selon grade et anciennet, formation importante
(adaptation au poste).

Avantages, importante promo interne, gestion des carrires long terme, importante
mobilit, forte tradition de formation interne.
Inconvnients, rigidits des strates hirarchiques, concours privilgiant les aptitudes
scolaires, gestion des comptences difficiles.

Modle baryonique :
-

Enjeux, faire face aux besoins de fonctionnement.

Principes, gestion de carrires dcentralise, pas de procdures formalises, priorit aux
comptences techniques.
Acteurs, tout pouvoir aux responsables oprationnelles, DRH = recrute et gre les cas
difficiles, DG = cadres dirigeants et hauts potentiels.
Processus, libre choix oprationnels (recrutement, promotion), gestion par exception des
potentiels par DG.
Avantages, adaptation rapide de la hirarchie aux besoins court terme.
Inconvnients, carrires limites aux secteurs oprationnels dappartenance (sauf pour HP)
pas danticipation ni gestion moyen terme. Entreprise cloisonne.

Modle technocratique :
-

Enjeux, faire merger un corps homogne de managers.

Principes, pas de recrutement externe, mobilit systmatique des managers. Objectivit
des choix, respect des procdures, responsabilit de la hirarchie.
Acteurs, hirarchie, responsable de lvolution des cadres, DRH = garantir les procdures,
anime les programmes centraliss de formation de managers.
Processus, valuation formalise (postes, performances, potentiels), prparation collective
des dcisions, formations systmatiques au management.
Avantages, conformit et cohrence des choix et dcisions, systmatique = optimisation
du potentiel de tous les cadres, effort danticipation.
Inconvnients, culture trs endogne, procdure lourde et contraignantes, expertise et
professionnalisation mal prise en compte.

Modles socitaux didentification et de dveloppement de potentiels.

-

Modles anglo saxons, identifications des potentiels (recrutement dune petite lite,
recrutement dcentralis par les emplois fonctionnels, assesment centers internes,
recrutement possible de hauts potentiels) / dveloppement des potentiels (suivi des HP par
des comits ad hoc, quipes de dveloppement managrial, adquation performances /
potentiels)
Modles Japonais, identifications des potentiels (recrutement des cohortes dlites pour
des carrires court terme, rotation poste, formation intensive, tutorat, performances
relles = des chances) / dveloppement des potentiels (les meilleurs aux meilleurs postes,
4 5 ans, maximum 7 8 ans, comportement avec les paires de la cohorte, mobilit
horizontale
Modles latins, identifications des potentiels ( lentre par promo, qualits prdites,
coles spcialises dans la slection des futurs dirigeants) / dveloppement des potentiels
(dans les hautes sphres comptition et collaboration entre pairs, processus de profit, si
chec = sortie et poursuite ailleurs.
Modles allemand, identifications des potentiels (recrutement coles techniques et
universits, apprentissage 2 ans, rotation des postes, formation intensive, recrutement
managrial de trs hauts potentiels) / dveloppement des potentiels (carrires
fonctionnelles, rseau relationnel, comptition base sur lexpertise, mobilit
fonctionnelle, seulement pour les lites).

C Diffrenciations observes en terme de mobilit et de carrires.

-

Carrires hommes / femmes diffrentes quels que soient les pays ou le type dentreprise.
Double discrimination : Carrires 7 % des dirigeants sont des femmes en France. Sur
reprsentation des femmes dans certaines fonctions et dans certains secteurs dactivit.
(ex : communication, publicit, RH). Rare la direction, la recherche et linformatique.
Exclues de la direction et de linternational.

Raisons diverses : cultures et pratiques organisationnelles, masculines, pouvoir et

autorit : hommes mobilit et disponibilits.
Les entreprises nont pas de dispositifs de gestion spcifiques pour accder aux fonctions
dirigeantes, stratgies gagnantes adoptes par ces femmes, vie familiale et domestique
organise, utiliser les outils pour valoriser le potentiel.

D Conditions dinstauration de la gestion des carrires.

-

1 - Carrires comme contrat implicite : carrires, affaire des cadres, contrat implicite entre
entreprises et cadres (annes 60 et 80).
Passage dun statut de non cadre (peu couvert par la gestion de carrire) au statut cadre
pour bnficier de ce contrat implicite .
2 - Mobilit mode de rgulation des marchs internes.
Fidlisation des salaris par des rgles et des procdures visant conserver les salaris qui
possdent des comptences spcifiques son entreprise.

E Freins la gestion des carrires.

-

1 freins structurels.

Scurit de fonctionnement de lentreprise en priode de difficults conomiques, les managers

sentourent de collaborateurs efficaces, les plus srs pour sassurer de la performance de leur unit,
peu enclins favoriser la mobilit de leurs collaborateurs.
- 2 Freins dans les politiques de GRH
Exemples : recrutement pour un poste donn et non pour lavenir ; politiques de rmunrations
fondes sur lindividualisation des salaires.
F Outils de gestion des carrires.
-

1 Outils de simulation de linitiative individuelle.

Bourse de lemploi ensemble des postes pourvoir dans lentreprise.

Carte des mtiers : largir les reprsentations que les salaris se font dventuelles opportunits de
mobilit afin denvisager des passerelles possibles partir des emplois quils occupent.
Forums des mtiers : Contacts des salaris avec les personnes exerant les mtiers qui pourraient les
intresser.
Cellules dorientations : Elaboration des projets professionnelles.
-

2 Outils linitiative de leur entreprise.

Revues de personnelles ou comits de carrires : runion de diffrents hirarchiques au sein dune

mme direction ou dun mme dpartement. Vrifier adquation hirarchie et salari sur volution de
carrires.
Organigramme de remplacement : imaginer pour les postes cls de lorganigramme, les personnes
susceptibles de remplacer les titulaires.
Dmarche orientation, volution : projet professionnel en dehors de lentreprise.
Cellules de reconversion : organiser lapprentissage et lorganisation de comptences nouvelles dans le
cadre dune reconversion.
Entretiens de dmissions : analyser les raisons de la dmission des cadres dans les entreprises, o
existent un fort taux de rotation de personnel.
-

3 Le bilan de comptence.

Cr par la loi du 31 dcembre 1991. Chaque salari peut dsormais bnficier dun cong pour
analyser ses comptences professionnelles et personnelles afin de dfinir un projet professionnel et le
cas chant, un projet de formation. Lemployeur peut diffrer le cong du salari mais ne peut pas le
refuser. Le bilan doit tre ralis par un organisme habilit et comporter 3 phases.
Phase 1 = phase prliminaire pour prciser la nature des besoins et informer le bnficiaire les
conditions de droulement du bilan.

Phase 2 = Phase dinvestigation permettant danalyser les motivations et les intrts personnels et
professionnels, didentifier les comptences et les aptitudes du salari et de dterminer ces possibilits
dvolutions.
Phase 3 = phase de conclusion, sous forme dentretiens personnaliss, destins faire connatre les
rsultats des investigations, recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la ralisation du
projet et prvoir les tapes de sa mise en uvre.
Le financement du bilan est assur par les organismes grants le cong individuel de formation, (CIF).
G La gestion des potentiels.
dfinition :
Sur le plan thorique, nous avons trois grandes constantes :
-

Une constante potentiel = ce qui est en permanence et produit des pratiques au caractre
prvisionnel.
Une constante potentiel = renvoie lindividu et concerne la personnalit, les
comportements et les comptences.
Une constante dacceptation = cest dire dacceptation des potentiels selon le contexte
organisationnel et les valeurs.

Sur le plan pratique, il existe trois lments pour les entreprises.

Potentiel =
- capacit manager, encadrer des quipes.
- capacit voluer rapidement, dans la hirarchie.
- Capacit devenir dirigeant.
Slection des individus, plusieurs tapes.
-

Mobilisation de la hirarchie directe charge destimer la capacit manager et voluer

plus vite chez les collaborateurs.
Validation des jugements par une instance collective qui attribue le label au cadre dtect.
Mthode didentification des potentiels variables selon les entreprises (diplme pour
certaines entreprises.
Convergences de plusieurs avis exprims par des responsables hirarchique auprs de
collgues, de pairs en contact avec le cadre concern
Portrait type du cadre potentiel : Un homme denviron 35 ans diplm de lenseignement
suprieur.

Mthodes dinterrogation utilises par les entreprises

1 Performances dans les emplois occups pour apprcier le potentiel futur.
2 Part entre le potentiel individuel et le potentiel de lquipe.
3 Faut il dterminer le potentiel au moment du recrutement ou au cours de sa carrire.
4 Part accorder la valorisation du changement et adaptabilit dun ct et celle de la loyaut ?
5 Faut il raisonner court terme ou long terme ?
Dispositif de gestion des cadres par les entreprises.
1 Liste des cadres hauts potentiels.
2 Formations spcifiques : plan de formation rserve cette population.
3 Acteurs ddis : un responsable de la gestion des cadres potentiel.
4 Formes de rtribution : stocks option.
5 Postes rservs.
H Alternatives la carrire organisationnelle.
1 raisons de cette remise en cause.
Evolution de la structure organisationnelle : fusions acquisitions = rduction des perspectives de
carrire.
Perspective de carrire sloignant, cadres sorientent vers les PME et PMI ou crent leur entreprise.
Apparition de la notion de promesses de carrires.

Promesse de carrire objective : cadres de trs hauts potentiels.

Promesse demployabilit : cadres experts capables de travailler dedans et dehors de
lentreprise.
Promesse de carrire subjective : cadres bnficiant dun statut protg.
Promesse en matire demployabilit : Cadres nayant pas la certitude dvolution.

2 Modle alternatif de la carrire : la carrire nomade.

A Modle dvolution de pratiques demploi.
Entreprises cellulaires ou entreprises en rseau : spcialistes multi comptences.
Carrires nomades de type anglo saxon : adaptation aux nouvelles conditions de travail en entreprises,
construction dune carrire en dehors des modles institutionnels.
Exemple = Silicon Valley : milieu professionnel = communaut dapprentissage : lieux informels de
rencontre constituent autant de lieu dchanges.
B Un modle qui renouvle des notions centrales.
Une vision largie de la comptence knowing how, knowing whom, knowing why aussi importants
que le savoir faire.
Valorisation des parcours fonds sur le temprament personnel et les dispositions particulires de
chaque individu : recherche par les entreprises de profils singuliers plutt que de profils standardiss.
Un accent particulier sur la transfrabilit des comptences.
Cadre nomade = recherche enrichir son capital de carrires grce ses expriences.
C Enjeux des carrires nomades pour les entreprises.
Une rponse la fragilisation des marchs internes.
Une politique incitative pour les entreprises pour maintenir les collaborateurs dont le dpart risque de
mettre en pril un projet important (primes, incitations financires).
Question de lemployabilit.
3 De la garantie demploi la promesse demployabilit.
Double construction : employeur et salari.
Employabilit constitue dun bagage dexpriences, de volont, danticipation et dautonomie.
4axes :
-

Savoirs faire valids et exercs.

Apprentissage du changement.
Capacit identifier et anticiper un projet professionnel.
Un niveau de rmunration et davantages sociaux acceptables.
Chapitre 5 : Formation et dveloppement des comptences.

I La dcision en formation.
3

questions cls pour les responsables de formation.

-

Quand convient il de dclencher des actions de formation ?

Quelles catgories de personnel doivent tre concernes ?
Quelles mthodes et quels rythmes de formation convient il dadopter ?

Formation = amlioration des performances. Cest diffrent de la formation sanction, de la formation

standing, et de la formation tranquillisant sociale
1 1 La dtermination des besoins de formation.
Sources :

- les rsultats de la CPEC.

- Les enqutes formelles et informelles.
- lutilisation des indicateurs dalertes.

1 2 Le choix des mthodes de formation.

-

Formation initiale ou formation dentretien.

Formation en interne ou en externe.
Dure de la formation.
Rythme de la formation.

II La rforme de la formation professionnelle.

Rappels sur la formation.
-

Loi de 1971.
Loi de 1990.

La refondation sociale.
-

Amorce en 2000 par le MEDEF, concerne notamment la formation professionnelle. Ide

principale = effectuer la formation en dehors du temps de travail.
Enlisement des ngociations avec les partenaires sociaux, rticence voire hostilit de ceux
ci. Arrt des ngociations au printemps 2002 Reprise du processus au printemps
2003. Accord du 20 septembre 2003.

Accord du 20 septembre 2003.

-

Accord surprise, plus personne ny croyait.

Les signataires sont le MEDEF, la CFDT, la CGC, la CFTC, FO, la CGT.

Accord du 20 septembre 2003 repris en partie dans la loi du 4 / 05 / 2004.

-

Acteurs concerns : branches professionnelles.

Entreprises et salaris.
Mesures phares de la rforme
Passeport formation (non repris par la loi). Initiative du salari, proprit du
salari. Document unique recensant toutes les connaissances, comptences et
aptitudes dun salari.
Entretien professionnel (non repris par la loi). Initiative de lentreprise en fonction
des dispositions de laccord de branche ou entreprise. Ralis tous les deux ans, et
pouvant dboucher sur des propositions en matire dactions de formation.
Droit individuel la formation (DIF). Emblme dune formation tout au long de
sa vie, droit pour chaque salari de disposer de 20 heures / ans cumulables sur 6
ans soit 120 heures.

On parle ensuite du DIF, du droit la formation ainsi qu la VAE, cest dire la valorisation des
acquis de lexprience.
-

Ces formations sont linitiative de lemployeur.

Ce sont aussi des formations dadaptation aux postes de travail.

III La mise en uvre de la formation.

3 1 Le cadre lgal de la formation.
Il y a une participation financire des entreprises de 20 salaris et plus soit 1,6 % de la masse salariale,
divis de la manire suivante :
- 0,2 % pour la CIF.
- 0,5 % pour le contrat de professionnalisation.
- 0,9 % pour le plan de la formation.
3 2 Structure de la formation.

Responsable de la formation a un triple rle.

Rle dobservation.

Rle dorganisation.

Rle de coordination.

IV Les effets de la formation et de leur mesure.

4 1 Formation et performance de lorganisation.
Il existe trois niveaux pour analyser les effets de la formation :
-

Niveau 1 : Raction chaud.

Niveau 2 : Changement de comportement.
Niveau 3 : Amlioration de la production.

Nous allons du plus utiliss au moins, cest dire du niveau 1 au 3.

4 2 Analyse de lefficacit de la formation par ltude du comportement des forms.
Il existe deux types danalyses :
-

Observation directe des comportements.

Observation indirecte des comportements.

Lintrt se trouve dans la simplicit et le cot faible de la mise en uvre de cette analyse.
La limite se trouve dans labsence dobjectivit universelle.
4 3 Analyse de lefficacit de la formation par ltude des variations de la production.
Il existe deux types danalyses :
- Analyse des rendements par les sries temporelles.
- Analyse des rendements par les sries rcurrentes.
4 4 Les effets dstructurant de la formation en entreprise.
Il en existe toujours deux effets diffrents :
- Distorsion entre le savoir et le pouvoir.
- Les frustrations de la formation.
Cest en fait, le seuil defficacit de la formation qui est non atteint, ou bien linutilit de
lapprentissage, ou linertie des structures.