HENRY FAYOL.

El ingeniero y terico de la administracin fue el primero en

sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que la funcin
administrativa slo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus
ms
grandes
contribuciones
al
rea
las
plasm
en
el
libro Administration industrielle et gnrale, publicado en Pars en
1916.
Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un
enfoque sinttico, global y universal de la empresa, con una concepcin
anatmica y estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la
creacin de una serie de 14 principios que toda empresa debera
aplicar para lograr altos ndices de eficiencia, donde destacan la
disciplina, autoridad y correcta delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un
slo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de
fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no
siempre se tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo.
Por ello, es necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se

cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones

tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada
actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan
determinado para ser logrado. Adems, de contar con un administrador
para cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola
persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se
necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada
actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL:
Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las
individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las
reglas de la empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella.
Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en
disputas y la correcta aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de
funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se
debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe
desempaar. Adems, se debe aprovechar la especializacin del
personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l.
Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que
corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar
claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin,
todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la
autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de
su remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado.
Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los
trabajadores.

11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar

decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un
trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es
conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe
existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, as los
empleados sentirn seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo
planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cmo
realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta
que en ocasiones se cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es
indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que tambin
ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt.

El liderazgo continuo.
Creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado de
manera adecuada la adapta cin de los estilos de liderazgo a diferentes
contingencias. Como se muestra en la figura, consideran que el
liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente
centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los
estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que el lder concede a
los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opcin entre los
dos estilos de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque ofrece
una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y
el
otro
todo
lo
contrario.
La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del
lder, de los seguidores y de la situacin. Para Tannenbaum y Schmidt los
elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un
gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:
1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema
de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia algn estilo
de liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones inciertas,

2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a

asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la
tolerancia que tengan hacia la ambigedad) que afectarn la conducta
del
administrador
y
3) las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la
organizacin, con
cunta
eficacia
trabajan grupalmente
los
subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar
en forma segura la autoridad para resolverlo y la presin del tiempo.
Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera
vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron crculos alrededor del
modelo, tal como se muestra en la figura, para representar las
influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el
social. Esta modificacin se hizo para resaltar la naturaleza de sistema
abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del
ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la
empresa. En su comentario de 1973 insistieron mucho ms en la
interdependencia del estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales
(como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad
social, en movimiento de derechos civiles y los movimientos ecolgicos
y de los consumidores) que desafan el derecho de los gerentes de
tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los
intereses externos a la organizacin.
Mary Parker Follett :
LA GURU DE LA ADMINISTRACION.
Mary Parker Follett (1868-1933) naci en Boston y se educ en Harvard y
Cambridge. Estudi filosofa, historia y ciencias polticas. Escribi un
nmero de trabajos en ciencias polticas, entre los que se cuentan El
Nuevo Estado y Experiencia Creativa. En Boston fue muy activa en el
trabajo social, encabezando un grupo para conseguir que se
establecieran clases nocturnas y centros de recreacin para la gente
joven. Ayud a desarrollar la oficina de bolsa de trabajo para jvenes y
esto le condujo a estudiar la industria y la gerencia. Gan reputacin
como escritora y como miembro independiente de comisiones de
salarios. Pas la mayor parte de sus ltimos cinco aos de vida
estudiando y dando ctedra en Inglaterra. Una coleccin de sus trabajos
fue editada pstumamente bajo el ttulo Administracin Dinmica.
Follett sostuvo muy firmemente que hay principios comunes a todas las
esferas de la administracin. Se interes en la administracin de
negocios cuando descubri que los gerentes en la industria enfrentaban
el mismo tipo de problemas de control, poder, participacin y conflicto

que los administradores en el servicio pblico. Ella sinti que estos

problemas estaban siendo ms activamente resueltos por los gerentes
que por los administradores. La empresa era un fermento de nuevas
ideas y los experimentos eran ms audaces. Follett estaba interesada en
interrogantes generales acerca del trabajo de las organizaciones, de los
cuales los dos ms importantes eran: Qu es lo que usted desea que la
gente haga en el trabajo? Y cmo controla y gua cientficamente usted
la conducta humana y las relaciones sociales en el trabajo? En su
bsqueda por las respuestas estudi un anlisis de los motivos
fundamentales involucrados en las relaciones humanas particularmente
de las reacciones de un individuo dentro de su grupo de trabajo. Sus
escritos son un intento para proveer una perspectiva sobre la gerencia,
en la cual la organizacin, el liderazgo y el poder son tratados como
problemas humanos. Ella fue una de las primeras en apreciar el valor de
la entonces nueva herramienta, la psicologa. Los problemas que para
ella son esenciales son aqullos acerca de reconciliar individuos y
grupos sociales. La gerencia debe intentar comprender cmo se forman
estos grupos y por qu, y cmo unirlos dentro de una comunidad que
persigue un fin y tiene experiencia, de tal manera que el propsito
general del grupo sea el propsito comn de todos sus miembros. 2
Follett postula cuatro principios fundamentales de organizacin:
Coordinacin por contacto directo La gente responsable debe estar en
contacto directo sin hacer caso de su posicin en la organizacin. La
comunicacin horizontal es tan importante como las cadenas
verticales de mando en el logro de la coordinacin. Coordinacin en las
etapas iniciales La gente interesada deber estar involucrada en las
polticas y decisiones, mientras estn siendo formadas o tomadas y no
simplemente ser interesadas despus. En esta forma, los beneficiarios
de la participacin sern una mayor motivacin y una mejor moral.
Coordinacin como la relacin recproca de todos los factores en una
situacin Todos los factores tienen que estar relacionados entre s y
estas relaciones en s mismas deben ser tomadas en consideracin.
Coordinacin como un proceso continuo Una decisin ejecutiva es un
momento en un proceso. Tanta gente contribuye en la toma de decisin
que el concepto de la responsabilidad final o ltima resulta una ilusin.
El conocimiento combinado y la responsabilidad compartida toman su
lugar. La autoridad y la responsabilidad deben derivarse de la funcin
real a ser desempeada y no derivar del lugar que se tiene dentro de la
jerarqua. Era una creencia de Follett que las diferencias deberan poder
contribuir a la causa comn, si stas fueran resueltas no por dominacin
o transaccin, sino por integracin, de tal manera que a partir de un
conflicto de ideas y actitudes surja un nuevo avance hacia el objetivo
comn. Consider como algo fundamental la realizacin del estudio
conjunto de hechos y del descubrimiento de las diferencias objetivas, en
forma abierta. De esto surgir la Ley de la Situacin la cual gobernar
las rdenes a ser dadas y las actividades de los grupos y sus individuos

hacia estas rdenes. Es importante asegurar que el trabajo que se

requiere que la gente haga est basado en los requerimientos objetivos
de la situacin no en el capricho personal de un gerente en particular.
La cabeza del departamento de ventas no da rdenes a la cabeza del
departamento de produccin o viceversa. Cada uno estudia el mercado y
la decisin final es tomada segn lo demanda el mercado. As se
establecer una unidad integradora donde cada quien acepta
responsabilidad por su contribucin particular, por lo mejor de su
talento, y cada quien recibe rdenes fundamentalmente, slo de su
propia comprensin de lo que necesita hacerse. Una persona no
debera dar rdenes a otra persona, pero ambas deberan acordar tomar
sus rdenes de la situacin. La idea de la organizacin como una
unidad integradora puede parecer en desacuerdo con los conceptos
tradicionales de poder, responsabilidad y liderazgo. Follett trata de
demostrar que esos conceptos, vistos con este nuevo enfoque,
fortalecen la idea de la unidad. En el proceso de desarrollar las nociones
de poder con en vez de poder sobre, 3 responsabilidad compartida,
y liderazgo mltiple. El lder debe estar consciente del grupo en el que
trabaja y debe considerar su trabajo como algo dirigido hacia descubrir
el talento y las contribuciones de los miembros individuales. El lder
debe saber cmo crear un poder de grupo en vez de expresar un poder
personal. La base del pensamiento de Follett es el concepto de una
sociedad de esfuerzos y riesgos. El corazn de su contribucin es la
proposicin de que en una sociedad democrtica la primera tarea de la
gerencia consiste en arreglar la situacin para que la gente coopere
fcilmente por su propia voluntad. Artculo publicado en la revista
Management Today en espaol S

Robert House :
CAMINO Y META.
al inicio de la dcada de los 70s, construy sobre el trabajo de M.G.
Evans para incluir variables situacionales. House trat de explicar la
influencia del comportamiento del lder en el desempeo y la
satisfaccin de los seguidores. A diferencia de otras teoras de
contingencia, sta no incluye ningn rasgo del lder ni variables
asociadas a su comportamiento. Lo anterior supone entonces que el
lder utiliza el estilo de liderazgo ms adecuado, de los cuatro estilos
definidos en la teora, independientemente de los rasgos y conductas
preferidas. Esto va en contraposicin total a lo sostenido por Fiedler casi
dos dcadas atrs.

Los factores situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a

los subordinados, y otros para el entorno. Las caractersticas
situacionales relacionadas a los subordinados son las siguientes: 1) Nivel
de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus
labores. 2)El locus de control, si es interno o externo. 3) Grado de
habilidad de los empleados para lograr los objetivos
Los factores situacionales del entorno son: 1) Estructura de la tarea, es
decir, el grado de repeticin de las actividades, 2) La autoridad formal o
grado de poder por posicin del lder, 3) Grupo de trabajo, el cual mide
el grado de satisfaccin y relacin entre los individuos.
Las variables situacionales anteriores sirven en el modelo propuesto por
House para seleccionar el mejor estilo de liderazgo de los siguientes:
Directivo. El lder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando
los seguidores desean un lder con autoridad, poseen locus de control
externo y tienen baja capacidad. Tambin se recomienda en ambientes
de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad formal es
fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfaccin laboral a sus integrantes.
De apoyo. El lder ofrece una gran consideracin a sus seguidores,
quienes no desean un lder autocrtico, poseen un locus de control
interno y tienen alta capacidad de ejecucin. Tambin se recomienda
cuando la autoridad es dbil, las tareas son sencillas o repetitivas y el
grupo de trabajo no tiene cohesin.
Participativo. El lder integra las participaciones del empleado en la
toma de decisiones. Esto se recomienda cuando el empleado tiene locus
de control interno, alta capacidad, y cuando las tareas son complejas. En
estas circunstancias tanto la variable de autoridad como la de
satisfaccin laboral del grupo no son determinantes.
Orientado al logro. El lder establece objetivos difciles, pero
alcanzables, premiando el buen desempeo de los seguidores. En este
caso el lder manifiesta alta estructura y consideracin. Esto es
conveniente cuando los seguidores estn abiertos al liderazgo
autocrtico, poseen locus de control externo pero tienen capacidad
elevada, o la tarea es simple y repetitiva.

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