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PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
M
OD
ELA
GE
M
E PROPOSTA
DE VALOR
GUIA ESSENCIAL
PARA NOVOS
EMPREENDEDORES
Um manual [totalmente] prtico para inspirar
voc a empreender e a transformar seus sonhos
e projetos em realidade.
FICHA TCNICA
2015. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais - SEBRAE
MINAS
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio,
desde que divulgadas as fontes.
INFORMAES E CONTATOS
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais SEBRAE MINAS
Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo
Av. Baro Homem de Melo, 329, Nova Granada, CEP 30.341-285, Belo Horizonte - MG
Telefone (31) 3379-9337 Fax (31) 3379-9343
www.sebrae.com.br/minasgerais
SEBRAE MINAS
Presidente do Conselho Deliberativo | Olavo Machado Junior
Diretor-Superintendente | Afonso Maria Rocha
Diretor de Operaes | Anderson Costa Cabido
Diretor Tcnico | Fbio Veras de Souza
Unidade de Educao, Empreendedorismo e Cooperativismo SEBRAE MINAS
Gerente | Fabiana Ribeiro de Pinho
Equipe Tcnica | Llian da Silva Botelho,
Coordenao | Cludio Afrnio Rosa
Assessoria de Comunicao SEBRAE MINAS
Gerente | Teresa Goulart
Equipe Tcnica | Mrcia de Paula da Fonseca | Gustavo Guimares de Almeida |
Carlos Augusto de Castro Carmo de Conti
Autoria | Cludio Afrnio Rosa | Gustavo Marques Couto | Marcelo Gomes Lage
Tratamento de Linguagem e Reviso | New360
Editorao | New360
R788g
MODELAGEM
E PROPOSTA
DE VALOR
Transformando ideias
em modelos de negcios
para criar valor
105 Oceano
Azul
DE
130 LISTA
REFERNCIAS
97
AMBIENTE DE
NEGCIOS
118
Foras e Fraquezas
do Modelo
109 Curva
de Valor
124
LIVROS,
FILMES, VDEOS
46
31
MODELO DE NEGCIOS
Canvas da
Proposta de Valor
31
Poder da
23 OInovao
16
de Negcios
50 Modelo
x Plano de Negcio
PROPOSTA DE
VALOR
Jobs to Be Done
Tarefas de Valor
Nove
48 Os
Blocos
86 Validao
do Modelo
PRLOGO
Que bom que continua conosco! Os mdulos Descoberta e
Ideao foram dedicados a desenvolver sua atitude para empreender e suas habilidades criativas. Mas, se nossa ateno estava no empreendedor, agora vamos tratar do seu projeto.
O mundo dos negcios vive um momento de hipercompetitividade. Todos concorrem entre si para capturar a ateno, o dinheiro e o corao dos clientes. Nesse cenrio inovar
parece ser a soluo. E as inovaes que possibilitaram as
maiores vantagens no surgiram necessariamente a partir de
novas tecnologias ou descobertas cientficas e sim nos modelos de negcios das empresas.
O mundo dos
negcios vive um
momento de
HIPERCOMPETITIVIDADE.
AT A MENOR
PESSOA PODE
MUDAR O
CAMINHO DO
FUTURO.
Lady Galadriel
O Senhor dos Anis - A Sociedade do Anel
DIVULGAO/ COPYRIGHT WARNER BROS. PICTURES.
ESSE UM
MUNDO
CURIOSO
E VIBRANTE
Por ltimo, vamos refletir sobre o ambiente de negcios. Nenhuma empresa, por mais inovadora, pode ignorar o contexto em que se encontra.
11
UMA IDEIA DE
VALOR
12
No mdulo sobre Ideao, introduzimos o conceito de empatia. E esse conceito precisa ser praticado diariamente.
Quanto mais entendemos as pessoas, mais conhecemos suas
necessidades e mais nos tornamos aptos a perceber oportunidades para melhorar ou criar produtos e servios.
Esquadrinhar:
examinar de maneira minuciosa;
analisar detalhadamente.
13
O ALUNO
CONTRATA
SABER FALAR
INGLS E NO
APENAS AS
AULAS.
Speaking
EXCHANGE
QUANDO OS DOIS LADOS DE UMA HISTRIA SO BONS
O CNA, empresa brasileira fundada em 1973, incluiu uma oferta a mais para seus quase meio milho de alunos. De um lado,
estudantes brasileiros que desejam treinar o ingls. Do outro,
idosos americanos que buscam algum para conversar. Entre
eles, uma ferramenta de videochat, que permite a comunicao pela internet. Com essa proposta, o vdeo do projeto
Speaking Exchange, do CNA, j alcanou mais de 900.000
visualizaes no YouTube em uma semana [e tirou lgrimas
dos sensveis]. Alm de desenvolver habilidades no idioma, a
ao tambm incluiu outras experincias interessantes.
O piloto do Speaking Exchange foi realizado com 30 alunos
e 12 idosos da casa de repouso Windsor Park, em Chicago. A
troca de experincias, entre os estudantes que praticam o ingls e os idosos americanos, estabelece um relacionamento
que ultrapassa as barreiras geogrficas e de linguagem.
Os dilogos entre os alunos e os idosos so gravados e publicados como vdeos privados no YouTube. Assistindo ao
material, junto com os estudantes, os professores apontam
16
JOBS TO BE DONE
TAREFAS DE VALOR
A IDEIA SIMPLES:
as pessoas no compram produtos ou servios.
O que elas de fato querem realizar trabalhos.
Portanto, toda empresa bem-sucedida s ir
desenvolver produtos e servios de qualidade
ao conhecer as dores e ganhos desses clientes.
17
18
Mas, e se o viajante puder contar com hospedagens diferentes do convencional, mais baratas, em localidades inusitadas,
com fotos e avaliaes e comentrios de outros hspedes
que j ficaram por l?
19
A plataforma Airbnb Air, Bed and Breakfast (ar, cama e
caf da manh, traduzido para o portugus) oferece mais de
800.000 opes de hospedagem, em mais de 33.000 cidades de 192 pases. So opes que vo desde apartamentos
at quartos em castelos, iglus, casas em rvores! Ela conecta
viajantes que buscam hospedagem com os moradores que
oferecem as opes no site. O site, criado em 2008 pelos
ento estudantes Nathan Blecharczyk, Brian Chesky e Joe
Gebbia, j comeou com uma histria interessante.
Sem dinheiro para pagar o aluguel do apartamento onde
moravam em So Francisco, Califrnia, e procura da grande ideia, os trs acharam a oportunidade para comear seu
negcio: uma conferncia de designers na cidade. Como os
hotis estavam lotados, decidiram alugar espaos dentro do
apartamento deles, como a sala, cozinha e o quarto dos fundos alm de um colcho inflvel.
Em apenas uma noite, desenvolveram a primeira verso do
site. Eles conseguiram alugar seus colches para trs pessoas:
uma mulher de meia idade, um indiano e um pai de famlia.
O site permite que os proprietrios anunciem suas casas e
apartamentos totalmente de graa. O processo de reserva,
pagamento, trocas de mensagens acontece na prpria plataforma. O Airbnb cobra do hspede uma taxa que varia de 6%
a 12%, apenas se a reserva for efetuada.
20
Schimenes
O Airbnb a maior plataforma de economia compartilhada
no mundo e as pessoas comearam, mesmo sem ter uma
funcionalidade extra no site, a anunciar carros, vagas de
garagem, barcos e avies.
21
22
Os dois construram seus projetos a partir das tarefas que observaram, como estudantes, e as dores e ganhos que eram
gerados para complet-las. Da mesma forma:
O PODER DA
INOVAO
Na dcada de 50, o economista Joseph Schumpeter
apresentou pela primeira vez a expresso destruio criativa. Segundo ele, o empreendedor tem o papel de criar uma
proposta de valor superior ao que j existia. Aps dcadas,
publicaes recentes seguem essa linha e argumentam que
a inovao que mantm um negcio no mercado.
Definir inovao pode ser simples: algo novo que atende a
uma necessidade de forma superior. Mas novo depende
do contexto. Se sua cidade no tem uma cafeteria, e houver
demanda, voc estar fazendo algo novo. Porm voc pode
ir alm, pois pode explorar essa cafeteria para ser diferente
das que existem. Para tanto, precisamos trabalhar a inovao
como algo que constri valor para o cliente.
Temos trs possibilidades:
Inovao em produto.
Um novo produto ou servio. Tambm pode ser uma
nova caracterstica em um produto ou servio que j
existe que melhore seu desempenho ou gere mais valor.
Inovao em processo.
Introduzir um novo mtodo, um equipamento novo ou
melhor com ganhos de produtividade e qualidade.
Inovao em negcios.
Uma nova forma de pensar seu modelo de negcios, oferecendo mais vantagens que a concorrncia. Esse o tipo
de inovao que vem produzindo melhores resultados.
23
24
A inovao em processos na indstria automobilstica ocorreu com o uso de robs, onde antes tudo era
feito por pessoas.
O novo
depende do
contexto.
25
26
CONSTRUINDO VALOR
Depois de observar, entrevistar e organizar as informaes
sobre seus clientes, vamos comear a aplicar esse conhecimento. Volte aos exemplos da AirBnB e CNA.
J o CNA oferece no servio Speaking Exchange a soluo para algumas dores: a falta de prtica em situaes reais, os scripts fechados das
aulas e a solido dos idosos. Alm disso, o CNA
colocou seus alunos em contato com outra cultura sem os custos de uma viagem ao exterior.
27
Avalie e identifique quais as
dores mais crticas e os
benefcios mais valorizados
pelos clientes na hora de
configurar sua oferta.
No se preocupe em acertar de primeira. Construa prottipos, faa testes que permitam validar as tarefas a serem realizadas, dores, benefcios e prioridades. Para cada mudana,
acompanhe os resultados. Assim, voc ajusta as mudanas
nos produtos e servios que mais agradam o cliente.
As empresas IDEO e PillPack lanaram um produto para redefinir o valor entre as pessoas e as farmcias.
Imagine que voc est se recuperando de uma doena ou
fazendo um tratamento com medicaes regulares. Administrar essa medicao muitas vezes uma das maiores dores
das pessoas. Ter o medicamento disponvel, planejar a quantidade que precisa levar para o trabalho, que horrios tomar
quais medicamentos
28
PillPack classifica suas prescries em pacotes personalizados, organizados por data e hora. Isso torna fcil tomar os
remdios certos na hora certa, tanto em casa quanto na rua.
A cada duas semanas, uma nova remessa de remdios da
PillPack chega sua porta, junto com quaisquer alteraes
ou novas instrues. Uma equipe de farmacuticos coordena
as suas recargas e esto disponveis 24 horas atravs do telefone ou e-mail para responder perguntas.
VOC NO PODE
FICAR NO SEU
CANTO DA FLORESTA
ESPERANDO QUE OS
OUTROS VENHAM
AT VOC. S VEZES
VOC PRECISA IR
AT ELES.
Ursinho Pooh
TRABALHE SUAS
HIPTESES DE FORMA
ORGANIZADA
PROPOSTA
DE VALOR
31
Canvas:
A palavra vem do
ingls e traduzida
quer dizer telas, j
indicando a forma
como o modelo
apresentado: em
telas ou quadros.
32
Criar valor/servios
Observar clientes
Tarefas funcionais: clientes esto tentando realizar uma tarefa ou resolver um problema especfico. Por exemplo, lavar
a loua, tratar do cachorro, se alimentar de forma saudvel.
Tarefas sociais: clientes esto tentando melhorar sua imagem ou ganhar status. Por exemplo, parecer mais moderno
ou ter mais credibilidade profissional.
Tarefas emocionais: clientes procuram atender a um estado
emocional, como se sentir seguro ou confiante. Por exemplo,
clientes que querem aplicar seu dinheiro ou uma pessoa que
se sente sozinha.
Tarefas do
Cliente
As Dores do Cliente descrevem as emoes negativas do cliente. So as dificuldades em realizar as suas tarefas. As dores so classificadas em funcionais, emocionais
ou complementares. Podem descrever caractersticas que os
clientes no gostam, como um design ruim ou preo alto.
Para facilitar o entendimento das dores dos clientes responda as perguntas.
33
34
Tarefas do
Cliente
Dores
Agora vamos descrever os Ganhos do Cliente, desejos ou como poderiam ser surpreendidos pelo seu produto
ou servio. Os ganhos dos clientes podem ser identificados
de quatro formas.
Ganhos fundamentais: so ganhos essenciais que um cliente espera da sua soluo. Por exemplo em um carro, que
voc possa se deslocar.
Ganhos esperados: so ganhos que os clientes esperam
da sua soluo. Pessoas esperam que os carros tenham um
design bonito.
Ganhos desejados: so ganhos que superam as expectativas. So aqueles que os clientes pediriam se fossem perguntados. Por exemplo carros com GPS.
Ganhos inesperados: so ganhos que vo alm das expectativas. Algo que no imaginariam caso perguntados. Por
exemplo um carro que faz baliza sozinho [o sonho de muitos
motoristas].
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Ganhos
Tarefas do
Cliente
Dores
MIS
SO
MISSO 1
O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR 1 PARTE
Chegou a hora de enxergar o que gera valor para os seus clientes. Fique tranquilo,
voc vai se dedicar a construir apenas o lado direito para definir as tarefas dos clientes, seus ganhos e dores.
1. Comece identificando o segmento de clientes. Recupere as misses de empatia. Descreva o segmento e o contexto em que esse segmento est envolvido.
2. Preencha as tarefas do cliente, as dores e ganhos.
3. Priorize as melhores tarefas e as melhores oportunidades em ganhos e dores dos clientes.
4. Mos obra! Lembre-se de utilizar post-its. Assim, voc pode corrigir sempre que necessrio.
Ganhos
Tarefas do
Cliente
Dores
Situao:
em andamento
cumprida
38
PRODUTOS E SERVIOS
Agora que voc traou o perfil do seu cliente, vamos trabalhar a Proposta de Valor. Primeiro, liste todos os produtos e
servios que compem a sua soluo.
Ganhos
Produtos
e Servios
Tarefas do
Cliente
Dores
39
Ganhos
Produtos
e Servios
Tarefas do
Cliente
Alvio das Dores
Dores
40
CRIADORES DE GANHOS
Por fim, descreva como os seus produtos e servios criam
ganhos para os clientes. Como eles geram os benefcios que
seu cliente espera, deseja ou seria surpreendido.
Ganhos
Criadores de Ganhos
Produtos
e Servios
Tarefas do
Cliente
Alvio das Dores
Dores
41
CRIANDO A
PROPOSTA DE VALOR
MIS
SO
CRIANDO A
PROPOSTA DE VALOR
MISSO 1
O CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR 2 PARTE
Agora volte ao seu canvas da Proposta de Valor e preencha o lado esquerdo.
1. Descreva os produtos e servios que voc oferece.
2. Preencha os alvio de dores e os criadores de ganhos, de acordo com os conceitos e perguntas
sugeridas anteriormente.
3. Priorize os melhores produtos e servios, assim como as maiores oportunidades em criar ganhos
e aliviar dores dos clientes.
4. Use post-its. Assim, voc pode corrigir sempre que necessrio.
Criadores de Ganhos
Produtos
e Servios
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 2
TESTANDO A PROPOSTA DE VALOR
Vamos testar as propostas de valor preenchendo o quadro abaixo.
(segmento de clientes)
(tarefas do cliente)
Situao:
em andamento
cumprida
MISSO 3
10 QUESTES PARA AVALIAR SUA PROPOSTA DE VALOR
Situao:
em andamento
cumprida
46
DO VALOR PARA
OS NEGCIOS
Disponibilizar um produto ou servio diferenciado um bom
comeo, mas no suficiente. Voc vai precisar buscar o apoio
de parceiros e, fornecedores, coordenar atividades essenciais
para obter recursos e assim, levar valor ao cliente. preciso tambm entregar esse valor no tempo e nas quantidades
certas e investir no relacionamento. Tudo isso custa dinheiro
e precisa custar menos que a receita gerada.
Prepare-se para conhecer a definio de modelo de negcio desenvolvida por Alex Osterwalder e Yves
Pigneur. A dupla autora do livro Inovao em Modelos
de Negcios (Business Model Generation).
47
Um Modelo de Negcios descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por uma organizao. Esse conceito
est dividido em trs partes: construir valor, entregar valor
e capturar valor. Porm, o conceito, por si s, no era suficiente. A soluo foi reunir em uma nica imagem os nove
blocos necessrios para descrever um modelo de negcios.
A ferramenta criada a partir dessa imagem ficou conhecida
como business model canvas ou canvas do modelo de negcios. A palavra canvas vem do ingls e significa tela de
pintura. Isso porque sobre essa tela, voc pode criar diferentes combinaes entre os blocos, assim como um artista
experimenta cores e formas.
Esta tela formada por nove blocos que, integrados, descrevem um modelo de negcios.
parcerias
principais
proposta de valor
relacionamento
com clientes
segmento de clientes
atividades-chave
estrutura de custos
fonte de
receitas
canais
recursos principais
ATIVIDADES
48
PARCEIROS
PARCEIROS
PARCEIROS
OS NOVE BLOCOS DO
CANVAS DO MODELO DE NEGCIOS SO:
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
SEGMENTOS
CUSTOS
CUSTOS
CUSTOS
DE CLIENTES
EL
R
IO
AC
R
PA
TO
EN
AM
VALOR
VALOR
VALOR
R
S
RELACIONAMENTO
ATIVIDADES
ATIVIDADES
RELACIONAMENTO
ATIVIDADES
SO
EC
CANAIS
CANAIS
CANAIS
O
ST
L
VA
Fontes de Receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes.
AI
AN
PARCEIROS
PARCEIROS
RECEITAS
RECEITAS
RECEITAS
I
AT
ES
AD
VI
RELACIONAMENTO
RECURSOS
RECURSOS
RECEITAS
RECEITAS
RECEITAS
EI
EC
R
S
TA
CUSTOS
RELACIONAMENTO
CUSTOS
PARCEIROS
ATIVIDADES
ATIVIDADES
ATIVIDADES
AS
PARCEIROS
RECURSOS
VALOR
VALOR
RECURSOS
RECURSOS
CANAIS
CUSTOS
RECURSOS
RECURSOS
CANAIS
CUSTOS
ATIVIDADES
ATIVIDADES
VALOR
SEGMENTOS
SEGMENTOS
SEGMENTOS
DECLIENTES
CLIENTES
DE
CLIENTES
DE
CANAIS
RECEITAS
VALOR
RECEITAS
Parcerias Principais: identifica os fornecedores ou parceiros que oferecem recursos adquiridos fora da empresa.
Estrutura de custo: so todos os custos envolvidos em seu
modelo de negcios.
REGRAS
BOAS PRTICAS
Use um cdigo de cor para organizar e orientar a leitura dos blocos. Faa uma legenda com o significado
das cores.
Separe o hoje do amanh. Foque a sua ideia atual e
deixe sonhos para outro canvas.
Diferencie os fatos das suposies. Destaque nos post-its aquilo que voc tem certeza.
Todos os blocos esto conectados. Reflita sobre o que
o acrscimo ou a retirada de um post-it em um dos
nove blocos impacta nos outros oito.
49
Resolvemos imaginar no que daria o confronto entre uma das ferramentas mais consagradas de
planejamento, o Plano de Negcios, e o novo queridinho, o Modelo de Negcios. No critrio
importncia foi empate. Descubra quem vence nos demais requisitos.
Modelo de Negcios
E
C
N TE D
O
DI
Foi lanado em 2009. um mtodo
relativamente novo, que se encontra em
validao pelo mercado.
2x4
TE
RA
O
IN
ICA
O
PL
RA
REG
NT
CIDA
LO
DE
VE
Plano de Negcios
Veredito final: lgico que ambos so importantes. Os mais radicais dizem que o Modelo de
Negcios substituir o Plano de Negcios. Baixada a poeira, cada vez mais evidente que as
duas ferramentas so teis em situaes diferentes. Na fase inicial, o modelo de negcios pode
ser mais adequado para testar ideias antes de coloc-las em prtica. Depois, voc pode utiliz-lo
como base para um plano de negcios, adicionando a parte financeira, mercadolgica e jurdica.
CONSTRUINDO O CANVAS
DO MODELO DE NEGCIOS
CONSTRUINDO O CANVAS
DO MODELO DE NEGCIOS
MIS
SO
RECEITAS
RELACIONAMENTO
MISSO 1
PROPOSTA DE VALOR E SEGMENTO DE CLIENTES
PARCEIROS
RECURSOS
CUSTOS
?
VALOR
SEGMENTOS
DE CLIENTES
VALOR
CANAIS
ATIVIDADES
RECEITAS
RECEITAS
ATIVIDADES
Situao:
RECURSOS
em andamento
CLIENTES
cumprida
?
VALOR
CLIENTES
56
ENTREGANDO VALOR
Agora que identificou a proposta de valor e o segmento de
clientes, voc precisa definir os canais atravs dos quais vai
entregar seus produtos e servios e os tipos de relacionamento que estabelece com os clientes.
Os canais de comunicao, distribuio e vendas so os
pontos onde seus clientes conhecem a proposta de valor do
seu produto ou servio, efetuam a compra e recebem assistncia. Canais podem ser diretos, como uma equipe de vendas ou um site, ou indiretos, como lojas de revendas.
1. Conhecimento
2. Avaliao
3. Compra
4. Entrega
5. Ps-Venda
Como aumentamos
o conhecimento sobre
nossos
produtos e
servios?
Como os
clientes avaliam nossa
Proposta de
Valor?
Como os
clientes
compram
nossos
produtos e
servios?
57
Foras de
vendas
Prprio
Direto
Vendas
online
TIPOS
DE
CANAIS
Lojas
prprias
Parceiros
Lojas
parceiras
Indireto
Atacadistas
Voc precisa entender as implicaes de um canal nos outros canais. Manter uma loja prpria pode implicar um custo
de aluguel, mas oferece oportunidades para conhecer pessoalmente o cliente. A Polishop, marca que vende tradicionalmente em infomerciais (programa de TV que informa
sobre um produto) comeou a abrir lojas fsicas, apostando
na experincia do cliente com seus produtos para aumentar
as vendas. J a indstria de roupas iniciou um movimento
de venda direta atravs do site da marca e de redes sociais
como o Instagram, eliminando intermedirios.
Assistncia
pessoal
Assistncia
personalizada
Autosservio
Servios
automatizados
Comunidades
Cocriao ou
coparticipao
CONECTANDO CLIENTES
CONECTANDO CLIENTES
MIS
SO
MISSO 1
CANAIS
Por quais canais os clientes desejam ser abordados? Como os clientes ficam sabendo da sua
oferta? Quais canais possuem melhor custo/benefcio?
Chegou a hora de avanar no canvas com os canais e o relacionamento com clientes. Para facilitar o seu trabalho, preparamos uma lista de perguntas.
RELACIONAMENTO
?
VALOR
CLIENTES
CANAIS
?
Situao:
em andamento
cumprida
CUSTOS
62
CONSTRUO DE VALOR
VALOR
PARCEIROS
RELACIONAMENTO
CUSTOS
RELACIONAMENTO
mas
ns s vemos o espePARCEIROS
VALOR
tculo. Porm, falhe em qualquer um desses itens e a magia
RECURSOS
da apresentao
pode ruir.
RECURSOS
CANAIS
RECURSOS
CUSTOS
RELACIONAMENTO
CUSTOS
RELACIONAMENTO
RELACIONAMENTO
ATIVIDADES
PARCEIROS
PARCEIROS
ATIVIDADES
VALOR
VALOR
PARCEIROS
RECEITAS
PARCEIROS
RECURSOS
RECURSOS
SEGMENTOS
RELACIONADE CLIENTES
MENTO
VALOR
CANAIS
CLIENTES
CANAIS
RECURSOS
RECEITAS
CUSTOS
CUSTOS
RECURSOS
ATIVIDADES
CANAIS
ATIVIDADES
CUSTOS
?
ATIVIDADES
VALOR
VALOR
RECEITAS
?
RECEITAS
VALOR
CANAIS
CANAIS
RECEITAS
RECURSOS
ATIVIDADES
RECEITAS
CANAIS
Fsicos
Intelectuais
Humanos
Financeiros
63
64
As Atividades-Chave tambm so fundamentais para alcanar mercados, manter relacionamento com o cliente e gerar
receita. Podem ser categorizadas de trs formas.
Produo
Resoluo
de Problemas
Criar novas solues para clientes especficos. Aqui podemos destacar as consultorias, os hospitais e empresas de servio.
Plataforma /
Rede
Os aliados de que seu negcio precisa para conquistar posies melhores fica no bloco Parceiros-Chave. Nele voc
descreve seus principais fornecedores e parceiros, j que
impossvel uma empresa viabilizar sozinho todos os recursos
de que precisa.
65
CONSTRUO DE VALOR
MIS
SO
CONSTRUO DE VALOR
ATIVIDADES
MISSO 1
ATIVIDADES-CHAVE, RECURSOS-CHAVE E PARCEIROS
RECEITAS
Volte ao canvas do seu Modelo de Negcios e preencha as atividades, recursos-chave e os parceiros principais. As perguntas abaixo iro ajud-lo.
RECURSOS-CHAVE
RECEITAS
Quais os recursos-chave
para entregar a sua Proposta de Valor?
RELACIONAMENTO
ATIVIDADES-CHAVE
PARCEIROS
PARCEIROS
RECURSOS
RECURSOS
CUSTOS
NTO
CUSTOS
RELACIONAMENTO
SEGMENTOS
ATIVIDADES
DE CLIENTES
VALOR
RELACIONAMENTO
VALOR
PARCEIROS
PARCEIROS
CANAIS
VALOR
CLIENTES
CANAIS
RECURSOS
RECURSOS
ATIVIDADES
ATIVIDADES
CUSTOS
RECEITAS
CANAIS
RECEITAS
Situao:
VALOR
RECEITAS
em andamento
cumprida
ATIVIDADES
PARCEIROS
RELACIONAMENTO
VALOR
RECURSOS
CLIENTES
CANAIS
70
FECHANDO A CONTA
Tudo o que voc colocou no seu canvas custa dinheiro. Canais, formas de relacionamento, construo de valor e aquisio de produtos e servios. E ainda no falamos de salrios, impostos e de outros custos que podem incidir sobre o
negcio. Voc deve estar se perguntando se as contas vo
fechar. Ento hora de fazer o balano.
RECEITAS
Se a proposta de valor e o segmento de clientes so o ncleo
do Modelo, as fontes de receitas so a fora que faz essa engrenagem funcionar.
H dois modelos para gerar receitas:
PREO O QUE
VOC PAGA.
VALOR O QUE
VOC RECEBE.
Warren Buffet
investidor e filantropo
RECEITAS
SO A FORA
QUE FAZ AS
ENGRENAGENS
DO NEGCIO
FUNCIONAREM
73
HCONHEA
DIVERSAS
EXEMPLOS
FORMAS DEDE
PESSOAS
QUE
GERAR
FONTES
CONHECIAM
SEU
DE RECEITA.
PROPSITO:
VENDA DE RECURSOS
Venda direta de produtos fsicos atravs de uma loja ou
da web. Um recurso muitas vezes esquecido o banco de
dados de clientes. Hoje h milhares de empresas que negociam sua base de dados de consumidores.
TAXA DE USO
Receita a partir do uso de um servio, presente em praticamente todas as suas despesas domsticas, como gua,
luz, telefonia, internet. Situao semelhante acontece em
hotis.
TAXA DE ASSINATURA
Pagamento contnuo para acesso a um servio como em
academias, assinaturas de TV a cabo e internet. Veja como
a indstria de filmes mudou do modelo de aluguel em locadoras para o modelo de assinatura atravs de transmisso via streaming (Netflix).
74
LICENCIAMENTO
Permisso para utilizar uma propriedade intelectual, em
troca de taxas de licenciamento. Muito comum no mercado de pesquisas cientficas, que permitem que as grandes
indstrias produzam essa tecnologia em escala atravs de
pagamento de royalties.
TAXA DE CORRETAGEM
Receita a partir da intermediao de servios executados
a favor de duas ou mais partes. Muito comum no setor
imobilirio e de seguros. Empresas de viagem tambm cobram uma corretagem pelo planejar e organizar sua viagem de frias.
ANNCIOS
Taxas para anunciar um produto, servio ou marca. tradicional na indstria de mdia e eventos. Esse modelo obteve
sucesso na internet com a venda de anncios e pagamentos por cliques. Google e Facebook tm boa parte das suas
fontes de receita em anncios.
75
CUSTOS
Praticamente todos os blocos do seu modelo de negcios
geram algum tipo de custo.
ESTRUTURA DE CUSTOS
Custo fixo
Custo varivel
FECHANDO A CONTA
FECHANDO A CONTA
MIS
SO
MISSO 1
FECHANDO A CONTA
Vamos colocar as receitas e custos no papel?
Receitas. Determine o seu modelo de receita. Escolha uma das opes:
Venda de produtos e servios
Taxa de uso
Taxa de assinatura
Emprstimos / Aluguis / Leasing
Licenciamento
Taxa de corretagem
Anncios
Situao:
em andamento
cumprida
ATIVIDADES
PARCEIROS
RELACIONAMENTO
VALOR
RECURSOS
CUSTOS
CLIENTES
CANAIS
RECEITAS
Preparamos para voc um exemplo completo com um canvas demonstrando as diferenas e seme-
Em verde coisas comuns aos dois. [Lembre-se que o quadro meramente ilustrativo.]
82
NEGCIOS NO
SO ILHAS
Onde quer que voc esteja, existir algum que oferece
algo que pode fazer com que seu cliente gaste o dinheiro
em outro lugar. Uma empresa de tnis de corrida compete
com uma academia pelo tempo dedicado atividade fsica
das pessoas.
NO H NINGUM ATUANDO
SOZINHO NOS NEGCIOS.
CONTROLE DA MISSO:
NS NO ESTAMOS
SOZINHOS AFINAL,
ESTAMOS?
BUZZ ALDRIN:
NO, SENHOR. NO
ESTAMOS SOZINHOS.
Transformers
O Lado Escuro da Lua
85
CONECTANDO OS BLOCOS
MIS
SO
CONECTANDO OS BLOCOS
MISSO 1
VALIDE OS BLOCOS
Um dos segredos do canvas do Modelo de Negcios correlacionar todos os seus
componentes. Volte ao seu canvas e verifique o equilbrio entre os blocos, respondendo s perguntas. Validar as conexes entre os blocos d maior consistncia ao
Modelo de Negcios. E antes de seguir em frente, um alerta. No se apegue. Esse
o principal motivo da regra de no escrever diretamente no canvas. Ele feito para
ser alterado quantas vezes forem necessrias.
Situao:
em andamento
cumprida
PROTTIPOS
90
Prottipo:
palavra derivada
do grego, onde
(Prots), significa
primeiro e (Typos),
significa tipo;
primeiro modelo,
que est em fase de
testes, estudo, ou
planejamento.
Prottipos permitem que voc crie ideias e explore alternativas. Ao materializar seu Modelo de Negcios, fica mais fcil
encontrar as melhores oportunidades.
A prototipagem dos Modelos de Negcios tem um grande
potencial para questionar e provar conceitos. Por exemplo,
ao adicionar um novo canal ao seu Modelo de Negcios, facilmente voc verifica quais podem ser os impactos nas suas
atividades-chaves, custos e receitas.
PROBLEMA
MESMO
QUANDO OS
OUVIDOS TM
PAREDES
Domnico Massareto,
publicitrio, roteirista, dono de restaurante e dono de um porquinho.
NOVE PRINCPIOS
PARA CONSTRUIR
PROTTIPOS
2 MENTE DE PRINCIPIANTE
Faa prottipos sobre o que pode ser feito. Deixe
a mente aberta e no se prenda a preconceitos.
3 NO SE APAIXONE PELA
PRIMEIRA IDEIA
Crie o mximo de alternativas e prottipos possveis.
Refinar suas ideias permite maior assertividade no
projeto final.
94
5 COMECE SIMPLES E
INTERATIVO, DEPOIS REFINE.
Ao comear com prottipos rpidos e simples, voc
tem menor apego, o que aumenta a possibilidade de
criar novos cenrios.
8 UTILIZE TCNICAS DE
CRIATIVIDADE
Aplique tcnicas de criatividade. Est na dvida por
onde comear, releia nossas dicas do segundo volume.
MIS
SO
MISSO 1
DESENHE O SEU MODELO DE NEGCIOS
Desenhar o seu Modelo de Negcios em um guardanapo pode ser valioso. O objetivo comunicar de forma simples e eficaz sua Proposta de Valor. Faa alguns
desenhos de guardanapo que representem sua ideia. Explique seu modelo a partir
desse desenho. Agora, vem a parte divertida! Convide um amigo ou futuro cliente
para um caf. Pegue um guardanapo e coloque suas habilidades em prtica. Preste ateno nos feedbacks, complete seu Modelo de Negcios com os insights do
encontro.
Situao:
em andamento
cumprida
CONHECENDO O
AMBIENTE
A SEU REDOR
Se voc cumpriu todas as misses at aqui, voc tem em
mos o seu Modelo de Negcios. At aqui, tudo o que apresentamos estava ligado a:
voc como empreendedor, suas atitudes e habilidades;
ao cliente, seus comportamentos e interesses;
ao projeto que est comeando, incluindo a proposta de
valor e o modelo de negcios.
Vamos tratar agora de algo diferente.
Isso, porque no se trata de voc ou da sua empresa, e sim
do ambiente. Empresas no esto isoladas e sofrem influencia de fatores externos, fora do controle dos empreendedores. A esse conjunto de foras externas chamamos ambiente
de negcios.
97
Empresas no
esto isoladas e
sofrem influncia
de FATORES
EXTERNOS.
98
Foras do
Mercado
Foras da
Indstria
Foras
Macroeconmicas
Principais
Tendncias
Situaes
de mercado
Identifica situaes
que movem e transformam seu mercado.
Segmentos
de mercado
Quais os segmentos de
mercado mais importantes?
Onde est o maior potencial de crescimento?
Que segmentos esto
diminuindo?
Necessidades e
demandas
Custos de
substituio
Descreve os
elementos que
fazem os clientes
mudarem para os
concorrentes
99
100
FORAS NA INDSTRIA
Concorrentes
Fornecedores
e agentes
da cadeia de
valores
Descreve a cadeia
de valor dos
principais agentes
do seu mercado.
Quem o agente-chave
em sua cadeia de valor?
At que ponto o modelo
de negcios depende de
outros agentes?
Stakeholders
(pblico
interessado)
Especifica
os agentes
(scios, clientes,
fornecedores,
colaboradores,
governo, etc.) que
podem influenciar
sua empresa.
Quais stakeholders
podem influenciar o
Modelo de Negcios?
101
FORAS MACROECONMICAS
Condies
globais de
mercado
Mercado de
capitais
Comodities e
outros recursos
Destaca os preos Qual a situao das comatuais e tendnmodities e de outros recurcias de preos.
sos essenciais ao negcio
(Ex.: gasolina, mo de obra)?
Quo fcil obter os recursos para o seu Modelo
de Negcios (Ex.: atrair
talentos)?
Quo caros eles so?
Infraestrutura
econmica
Descreve a
infraestrutura
econmica do
mercado.
ANLISE DO AMBIENTE
DE NEGCIOS
MIS
SO
ANLISE DO AMBIENTE
DE NEGCIOS
MISSO 1
SEU AMBIENTE DE NEGCIOS
Preparamos uma ferramenta para ajud-lo a entender o ambiente em que voc
est. Com o canvas do Ambiente de Negcios voc vai identificar em uma nica
pgina oportunidades e ameaas a partir das conexes entre agentes, foras ou
tendncias. Veja o canvas do Ambiente de Negcios na pgina seguinte.
SIGA AS ORIENTAES.
1. Preencha os campos segmentos de clientes e parceiros-chave com o que registrou no canvas do Modelo de Negcios.
2. Identifique os competidores e as regulaes que suas atividades precisam atender.
3. Complete o crculo exterior do canvas com as tendncias e movimentos que
podem impactar o seu modelo de negcios.
Situao:
em andamento
cumprida
Perspectivas macro
Tendncias
Perspectivas externas
Pessoas, grupos e organizaes
Regulatrias
Parceiros-chave
Concorrentes
Econmicas
Scioculturais
Segmentos
de Clientes
Tecnolgicas
Regulao
OCEANO AZUL
O Cirque du Soleil o maior circo do mundo. Suas apresentaes so diferentes de um circo tradicional, integrando msica, teatro e histrias s atraes de malabaristas e outros
artistas. A diferena para um circo tradicional, com palhaos,
mgicos e animais to grande inclusive no preo , que
uns acham um absurdo chamar o espetculo que proporcionam de circo.
W. Chan Kim e Rene Mauborgne publicaram um
livro que apresentou esse e outros casos como exemplos do
que chamam de Estratgia do Oceano Azul.
O que o Cirque du Soleil fez foi criar um mercado
inexplorado, o que chamaram de Oceano Azul, em
contrapartida a um oceano vermelho.
Oceano Vermelho.
As empresas tentam superar suas rivais para abocanhar uma
fatia maior da demanda. medida que o mercado fica mais
disputado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. A briga de foice ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos.
Oceano Azul.
No recorrem aos concorrentes como padro. Em vez disso,
adotaram uma lgica diferente, que denominamos inovao
de valor. Ns a chamamos de inovao de valor, pois em vez
de se esforarem para superar os concorrentes, concentraram-se em tornar a concorrncia irrelevante e, assim, desbravaram espaos de mercado inexplorados.
105
106
Em uma tabela comparativa fcil entender a diferena entre os dois tipos e as vantagens de um oceano azul.
OCEANO VERMELHO
OCEANO AZUL
Vencer os concorrentes.
Aproveitar a demanda
existente.
Trade-off:
ato de escolher uma
coisa em detrimento
de outra. s vezes
traduzida como
perde-e-ganha.
Tornar a concorrncia
irrelevante.
Criar e capturar a nova
demanda.
Exercer o trade-off
valor-custo.
Alinhar todo o sistema de
atividades da empresa com
sua escolha estratgica
de diferenciao ou baixo
custo.
Romper o trade-off
valor-custo.
REDUZIR
ELIMINAR
Quais atributos
considerados
indispensveis
pelo setor
devem ser
eliminados?
CRIAR
Quais atributos
nunca
oferecidos pelo
setor devem ser
criados?
ELEVAR
107
Exemplos de estratgias do
OCEANO AZUL
1
Dell Computadores: introduziu o conceito de personalizao na compra de computadores pessoais e inventou um novo modelo de negcio para a indstria nos
anos noventa.
CONSTRUO DA CURVA
DE VALOR
CONSTRUO DA CURVA
DE VALOR
MIS
SO
MISSO 1
DESENHE SUA CURVA DE VALOR
A primeira etapa observar que atributos os clientes valorizam e que critrios
usam para decidir qual soluo adquirir. A curva de valor apresentada por W. Chan
Kim e Rene Mauborgne ajuda a ter uma viso comparativa entre os concorrentes.
No lado direito da legenda preencha sua empresa; nos demais cada concorrente,
use cores diferentes. No grfico, o eixo X representa os critrios da sua avaliao.
Preencha cada critrio de valor como preo, design, custo, canal de venda, qualidade. Identifique os que so valiosos para o cliente. Avalie onde est cada empresa de 0 a 100 e preencha com um ponto no grfico. Conecte todas as empresas e
veja como representado o valor para cada uma.
Legenda
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Critrios
Situao:
em andamento
cumprida
Ambiente refinado
Tema
Cirque du Soleil
Picadeiro nico
Vibrao e perigo
Diverso e humor
Vrios picadeiros
Astros Circenses
Preo
MISSO 2
ELIMINAR, REDUZIR, ELEVAR E CRIAR
Esse exerccio vai ajud-lo a construir a matriz do oceano azul e refletir sobre
como entregar mais valor para o cliente e superar a concorrncia. Preencha o
quadro da pgina seguinte de acordo com as orientaes. Se puder, use post-its.
Situao:
em andamento
cumprida
ELIMINAR
ELEVAR
compra do cliente.
REDUZIR
CRIAR
presas.
contrapartida de ganho.
ELIMINAR
ELEVAR
REDUZIR
CRIAR
>
>
>
>
Tema
Ambiente refinado
Vrias produes
Msicas e danas artsticas
O Cirque du Soleil criou um oceano azul ao reinventar o circo, trazendo conceitos e valores do teatro e do cinema. Na curva de valor do Cirque du Soleil, esto
valores que no eram comuns ao circo, mas que foram aceitos pelo pblico: o foco
em um s picadeiro, a produo, a ausncia de artistas famosos, a sequncia temtica (h um enredo ligando as apresentaes).
MISSO 3
AES
Volte ao seu Modelo de Negcio. Ser que ele capaz de criar a diferenciao que
voc prope em sua curva de valor? Analise cada um dos blocos e preencha no
quadro o que pode ser includo, aumentado, reduzido ou excludo.
Blocos
INCLUIR
AUMENTAR
Parceiros-Chave
Recursos-Chave
Atividades-Chave
Estrutura de
Custos
Proposta de Valor
Canais
Relacionamento
com Clientes
Segmentos de
Clientes
Receitas
Situao:
em andamento
cumprida
REDUZIR
EXCLUIR
SE VOC CONHECE
SEU INIMIGO E A
SI MESMO, NO
PRECISAR TEMER
O RESULTADO DE
UMA CENTENA DE
BATALHAS.
Sun Tzu,
autor de A Arte da Guerra
AVALIANDO
SEU MODELO DE
NEGCIOS
Sun Tzu escreveu h mais de 2.500 anos um dos mais antigos
manuais de guerra. O livro uma referncia para estrategistas e inspira pessoas de negcios a repensar sua atuao no
mercado. Para o autor, toda batalha pode ser vencida antes
mesmo de comear desde que voc conhea seus adversrios, o ambiente e a si mesmo.
117
FORAS E FRAQUEZAS
MIS
SO
FORAS E FRAQUEZAS
MISSO 1
ANLISE FINAL DO MODELO DE NEGCIOS
Tenha em mos a ltima verso do canvas do seu Modelo de Negcios. Leia uma
linha por vez do questionrio e responda entre as afirmaes da esquerda e da
direita. Quanto mais prximo do lado azul (esquerdo), mais forte esse ponto. Um
cinco azul representa que essa uma grande fora que voc tem e que pode explor-la. O contrrio, quanto mais prximo do lado vermelho (direito), mais frgil
essa caracterstica. Um cinco vermelho refora que voc deve ficar atento aos
movimentos dos concorrentes e s mudanas no ambiente.
+
+
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
+
+
Nos beneficiamos de
margens substanciais
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Nossas receitas so
transacionais e baixa
recompra
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Dependemos de uma
nica fonte de receita
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
A sustentabilidade de
nossas receitas questionvel
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Nossos mecanismos de
preo viabilizam todas
as compras dos clientes
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Nossos mecanismos
de preo inviabilizam a
compra dos clientes
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Nossas operaes so
eficientes em custo
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
+
+
Nossos recursos-chave
so difceis de serem
copiados
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Nossos recursos-chave
so facilmente copiados
Necessidade de recursos
previsvel
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Necessidade de recursos
imprevisvel
Avaliao: INFRAESTRUTURA
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Temos dificuldades em
entregar os recursos
no tempo e quantidade
certos
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Nossas atividades-chave
so facilmente copiadas
Qualidade de execuo
alta
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Qualidade de execuo
baixa
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Executamos atividades
excessivamente interna
ou externamente
Focamos em trabalhar
com parceiros quando
necessrio
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Falhamos em trabalhar
com parceiros
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Conflitos so comuns
no relacionamento com
parceiros
++
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
A base de clientes no
segmentada
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Falhamos em adquirir
novos clientes
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Os canais no so integrados
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Forte relacionamento
com clientes
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
Relacionamento com os
clientes fraco
Situao:
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
As relaes prendem os
clientes atravs de alto
custo de troca
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
A marca fraca
em andamento
cumprida
122
EPLOGO
Mais uma etapa vencida! Sua jornada est perto de terminar
[ou talvez de comear]. Esperamos que chegar at aqui seja
um indicador de que ela tem sido valiosa.
Voc superou o desafio de transformar sua ideia em um
Modelo de Negcio. Especialistas em empreendedorismo e
mesmo empreendedores jovens ou experientes concordam
que ideias no valem nada. O valor est na capacidade de
coloc-las em ao.
Esperamos que esse mdulo tenha ajudado voc a fazer as
perguntas certas e que as misses tenham sido capazes de
ajud-lo a encontrar as respostas de que precisava. Se no,
refaa os passos desse mdulo ou mesmo dos anteriores.
Afinal criar uma empresa no um uma linha reta. Talvez sejam necessrias idas e vindas at que voc acerte.
Em ltimo caso, concluir agora que sua ideia inicial no vai
funcionar melhor do que depois. Respire fundo, rena os
aprendizados e tente algo novo, diferente. Sempre d tempo
de recomear!
Mas se at aqui voc conseguiu construir valor para os clientes e o seu modelo de negcios parece promissor, SIGA
ADIANTE!
COLOQUE
SUAS IDEIAS
EM AO
B
NUS
1
FILMES
O EQUILIBRISTA (2008)
Documentrio que conta como em 1974 Philippe
Petit surpreendeu o mundo ao atravessar o vo
entre as Torres Gmeas por um cabo de ao a
411 metros de altura. O filme baseado no livro
do prprio Petit, To Reach the Clouds. O filme
destaca que alm do planejamento, realizar algo
fantstico s possvel com paixo e viso.
VDEOS
LIVROS
A CAUDA LONGA
Chris Anderson
O livro traz um conceito que mudou a forma como
as empresas pensam. A internet possibilitou atingir mercados antes inviveis financeiramente, mercados de nicho que juntos formam um grande
mercado denominado Cauda Longa. Um conceito
importante, principalmente para as que usam a internet como plataforma de servio e de venda.
A MENINA DO VALE
Bel Pesce
Bel Pesce uma garota que com determinao conseguiu estudar no MIT
nos EUA. Trabalhou em grandes empresas de tecnologia como o Google e
Microsoft, alm de vrias startups. Nesse livro ela conta um pouco dela para
mostrar que abrir um negcio algo incrvel. Um livro excelente para motivar
empreendedores.
B
NUS
2
LISTA DE REFERNCIAS
Mate sua curiosidade e conhea mais sobre os diversos personagens, personalidades e obras citadas ao longo do guia.
Galadriel pgina 9
Personagem criada por J.R.R. Tolkien que aparece nos livros
O Senhor dos Anis, O Silmarillion, Hobbit e Contos
Inacabados. descrita como a mais poderosa e mais bela
de todos os elfos da Terra mdia.
Transformers pgina 84
Robs aliengenas fictcios capazes de transformar seus corpos em objetos como veculos. Criados pela Hasbro, terceira maior fabricante de brinquedos e jogos do mundo, desde
1984, a linha de brinquedos foi adaptada para uma srie de
desenhos animados, filmes para o cinema e quadrinhos.
131
pgina 92
Domnico Massareto
Programador desde os seis anos de idade, dedicou-se ao estudo do processo criativo. Formou-se em cinema, se tornou
publicitrio e hoje scio de uma agncia de comunicao,
dono de restaurante e roteirista.
pgina 115
Sun Tzu
Foi um general, estrategista e filsofo chins. mais conhecido pela A Arte da Guerra, livro traduzido e distribudo em
todo o mundo. considerada uma obra-prima em estratgia
e filosofia de guerra para gerir conflitos e vencer batalhas.
A SEGUIR
No ltimo guia vamos tratar dos desafios para implantar o negcio, como acompanhar sua evoluo, resolver problemas,
ganhar escala e crescer de forma sustentvel.
Preparamos um conjunto de contedos que daro a confiana de que voc precisa para levar definitivamente seu modelo de negcios para o mercado.
Trabalhar sozinho ou buscar scios?
Como formar [e manter] um time que funciona?
Onde e de que forma buscar recursos para comear e crescer?
Como entender os nmeros e gerir as finanas do negcio?
Quais as estratgias mais eficientes de vendas?
Como ter uma empresa formal e aproveitar os benefcios
da lei?
Novas misses iro ajud-lo a encontrar as respostas ou no
mnimo a ter orientaes para todas essas perguntas [e algumas outras]. Esperamos seu retorno em breve!
At l!
SOBRE OS AUTORES
CLUDIO AFRNIO ROSA formado em Cincias Contbeis e mestre em Administrao. Atua na Unidade de Educao e Empreendedorismo do Sebrae Minas. Tem uma grande
admirao pela coragem e loucura positiva de empreendedores que transformam ideias em negcios e projetos que
geram realizao e bem-estar para si e para o mundo. Cludio um curioso, coleciona revistas em quadrinhos e curte
filmes e livros de fico cientfica.
GUSTAVO COUTO engenheiro qumico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais. Como complementao,
possui certificaes em diversas instituies renomadas do
mundo, como Stanford e MIT. Acredita que existem duas formas de mudar o pas: pelo empreendedorismo e pela educao. Dessa forma, trabalha diariamente para mudar a realidade
do Brasil. Gustavo apaixonado por filmes e sries de humor.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
GARY BLANK, Steven. Do sonho realizao em 4 passos: Estratgias
para a criao de empresas de sucesso. Ed. Evora, 2012. 368 p.
GRAY, Dave; BROWN, Sunni; MACANUFO, James. Game Storming: jogos
corporativos para mudar, inovar e quebrar regras. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2012. 284 p. : Il.
KELLEY, Tom; KELLEY, David. Confiana Criativa: libere sua criatividade e
implemente suas ideias. So Paulo: HSM do Brasil, 2014. 264 p.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A estratgia do oceano azul: como
criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2005. 258 p.
NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negcio
e faa a diferena!. So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2013. 248 p.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation - Inovao
em Modelos de Negcios: um manual para visionrios, inovadores e revolucionrios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 300p.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Value Proposition Design - Como Construir Propostas de Valor Inovadoras Rio de Janeiro: Alta Books, 2014. 320p.
ROSA, Claudio Afranio. Modelo de Negcios: manual do principiante. Belo
Horizonte: SEBRAE/MG, 2013. 60p
SUN TZU A arte da guerra Editora Martim Claret, So Paulo 2003. 260p.
www.sebrae.com.br/minasgerais
0800 570 0800