La Entrevista de Eventos Conductuales

2011
Procesum Consultores Gerenciales

Departamento de Seleccin y Evaluacin de Personas
APUNTES
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
MODELO DE
EVALUACIN POR COMPETENCIAS
Ps. Juan Carlos Caldern Bravo

Psiclogo Jefe Depto. de Seleccin y Evaluacin de Personas
Iquique, Diciembre de 2011
ndice
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3
I. La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) .................................................................. 4
II. Objetivo de la EEC ..................................................................................................................... 5
III. Preparacin de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) .................................... 7
IV. Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales ................................................................ 8
Etapa 1. Presentacin-Introduccin-Explicaciones .......................................................... 9
Etapa 2. Motivacin de la postulacin ................................................................................ 10
Etapa 3. Revisin Curricular.................................................................................................. 11
Etapa 4. Los Eventos Conductuales ................................................................................... 12
Etapa 5. Conclusin y Cierre................................................................................................. 15
V. Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Cmo Manejarlas ................. 16
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 18

Iquique, Playa Blanca 2328. Fonos: 057-575300 057-575303
Antofagasta, Av. Ohiggins 1702 Fonos: 055-551505 055-551502
INTRODUCCIN
Como herramienta primordial en nuestro trabajo diario, la Entrevista de Eventos
Conductuales es bajo una lgica de estndar y de transparencia en las evaluaciones
psicolaborales de seleccin, un elemento clave, y que debe ser conocido y manejado por
los profesionales psiclogos que dedican su actividad profesional a la seleccin de capital
humano para las organizaciones.
Mucho se ha estudiado sobre diversas tcnicas o frmulas de entrevistas, sin embargo, la

EEC es la que ms se ajusta a las exigencias de clientes internos o externos, a la hora de
analizar lo que nos solicitan indagar para tomar una decisin correcta. Para un psiclogo
evaluador, la capacidad de asesorar en la contratacin o desestimacin de un candidato
determinado, es vital para posicionarse como socio estratgico y como real aporte frente a
las consultas de la lnea, orientadas a optimizar sus procesos y de crecer
permanentemente a travs de su recurso humano.
Este documento, rene indicaciones basadas en la experiencia profesional de entrevistas

a diferentes perfiles de postulantes y para diversas empresas; y tambin aporta en
resumen de lo que dicta la literatura especializada con respecto a nuestro objetivo:
Evaluacin por Competencias. La informacin se presenta en cinco apartados
relacionados con la tcnica de entrevista, y se define claramente que se busca en cada
etapa y en cada paso; adems, se complementa la informacin con algunos ejemplos
sugeridos, aunque siempre debe respetarse la flexibilidad que concierne a cada
profesional, para elegir su estilo de entrevista y para adaptarse a las circunstancias y
caractersticas de su entrevistado.
Se espera entregar una gua til que permita realizar entrevistas planificadas
correctamente y altamente efectivas en su contenido y en su ejecucin, lo que a la vez,
impacte positivamente en nuestra gestin de consultores, con el claro afn de ser socios
estratgicos de nuestros clientes en la lnea de la mejora continua.

I.
La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Para
el
profesional
psiclogo,
con
especialidad
en
evaluaciones
psicolaborales, es prioridad conocer el mtodo de entrevista de eventos

conductuales. Dicho mtodo de evaluacin, fue descrito en primera instancia
por McClelland, y difiere de la entrevista de incidentes crticos, en que la BEI
(Behavioral Events Interviews), se enfoca en el individuo y en sus
competencias (Hay Group, 2004), ms que en las tareas y acciones
especficas.
Es una entrevista altamente estructurada, enfocada en las caractersticas de la

persona entrevistada, y en los patrones de pensamiento y conducta que
permiten que una persona sea exitosa en un determinado puesto de trabajo.
(Spencer, 1993)
Es
importante,
para
un
profesional
entrevistador,
entender
que
competencia, es una caracterstica subyacente en la persona que le

permite lograr un desempeo ptimo en una situacin especfica (Spencer,
1993). Una definicin formal es, Capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral, plenamente identificada (OIT, 1997 en
Albajari et al. 2005). Es decir, comprendemos que lo que estamos midiendo
con una BEI, es la presencia o ausencia de un grupo de competencias
necesarias para lograr un desempeo sobresaliente o adecuado en un
cargo determinado. (Alles, 1999)
Se desprende por tanto, que dicho conjunto de competencias, debe ser

definido previamente para evaluar su presencia o ausencia, y que deriva de
un proceso de anlisis sobre el cargo y de estudio a quines ejecutan, de
forma ptima, las funciones del puesto que ofrece la vacante.

Lo anterior, es necesario para tener un parmetro de comparacin; el anlisis

del cargo y las funciones, nos permite tener una condicin con la cual
contrastar
nuestras
apreciaciones
de presencia o ausencia de una
competencia determinada.
Es decir, podemos ejecutar la entrevista como un proceso, mediante el cual el

psiclogo evaluador, valora las capacidades laborales de un empleado
actual o futuro, en relacin a un puesto de trabajo y a la cultura organizacional
vigente. (Albajari et al. 2005)
Para un profesional evaluador, que no cuenta con el tiempo suficiente para

realizar un levantamiento de competencias en profundidad por cada cargo, ni
para acceder a la cultura de la empresa o a la realidad sociocultural de una
zona geogrfica en particular; es recomendable utilizar la mayor cantidad de
informacin disponible para detectar las competencias claves. Estas
herramientas pueden ser, consultores con mayor experiencia, modelos de
personas conocidas que ejecutan funciones similares, descriptores de cargo
disponibles y/o conversaciones directas con el cliente que conoce la cultura de
la empresa.
II. Objetivo de la EEC
El objetivo critico de una BEI o EEC, es necesariamente obtener informacin

sobre conductas detalladas desarrolladas por el individuo en su puesto
de trabajo. (Spencer, 1993) Si obtenemos conductas, estas pueden ser
indagadas para lograr definir los pensamientos y sentimientos de las
personas en una situacin particular. (Alles, 1999). Lo anterior, es lo que
nos abre caminos para entender los rasgos de personalidad permanentes de
un evaluado, es decir, podemos llegar a la parte oculta del iceberg (Ver
Imagen1).

Figura 1. Modelo del Iceberg
Para lo anterior, el psiclogo evaluador debe evitar transformar la EEC en una

entrevista general o tradicional (que probablemente, ya haya sido aplicada
anteriormente por personal de RR.HH. de la empresa cliente, o por el futuro
jefe del postulante).
Bsicamente, se debe evitar formular preguntas cerradas y que inciten a una

determinada respuesta. Se descartan consultas tericas Qu es para usted
el liderazgo, la seguridad, trabajo en equipo, etc.?; demasiado ambiguas o
de carcter subjetivo Hbleme de usted en el trabajo, Es el mismo en el
trabajo que en su casa?; o condicionales Si tuviera gente a cargo, cmo
les pedira que hicieran algo?; tampoco se debe contaminar la respuesta
del evaluado con preguntas como: usted considera importante la
seguridad en el trabajo, cierto?, Usted conversa con su equipo antes
de tomar una decisin o no?.
As entonces, el psiclogo evaluador debe privilegiar preguntas que
indaguen sobre eventos especficos en el trabajo, para luego indagar
sobre la base del hecho, sentimientos, actitudes, motivaciones y
comportamientos del evaluado. Esto, permite centrarnos en cada individuo,
independiente del cargo, es decir, si el psiclogo evaluador entrevista a 5
supervisores de ventas, obtendr 5 historias distintas, y 5 formas distintas de
percibir la realidad por cada uno de los postulantes, preguntando sobre hechos
particulares a cada entrevistado, eliminando el sesgo terico o hipottico.
P. ej. La mayora de los supervisores de venta, por defecto dirn que el cliente
tiene la razn y que no se debe discutir con ellos, sino que negociar. Sin
embargo, al consultar por un hecho particular especfico de una situacin
con un cliente, y por lo que efectivamente se hizo, se dijo, se pens y se
sinti, obtendremos diferencias significativas en la competencia orientacin al
cliente y/o negociacin efectiva entre los 5 supervisores evaluados.
III. Preparacin de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
Claro est, que cualquier psiclogo evaluador debe preparar su entrevista de

eventos conductuales para obtener lo que realmente necesita para su anlisis,
caso contrario, su prediccin tendra la misma validez que si lanzara CV`s al
aire y atajara un par, y los presentara como candidatos idneos para un cargo.
No obstante, entendemos que dentro de una organizacin o como parte de una

empresa que presta servicios de evaluacin a otras empresas, el tiempo que
se dedique a esta parte debe ser eficiente y ptimo, es decir, el evaluador debe
enfocarse en obtener rpidamente, las competencias crticas a evaluar y
conocer datos generales del candidato, como nombre, edad, cargo actual y en
qu organizacin trabaja como informacin mnima necesaria. Esto, permite
que el evaluador pueda identificar qu competencias son ms atingentes de
evaluar en cada candidato, lo que optimiza tiempo de entrevista y de anlisis
posterior. Es decir, lo que parece que consume tiempo en un inicio,
finalmente, se convierte en un ahorro significativo de ste al final del
proceso de anlisis y de la realizacin del informe.
No est de ms indicar, que el psiclogo evaluador debe procurar realizar la

entrevista en una oficina privada, donde mantenga una conversacin sin
interrupciones, y en donde la disposicin de la sala mantenga la sobriedad
requerida para una evaluacin psicolaboral. (Evitar salas tipo consultas clnicas
con cojines, con juguetes, etc. ya que esto distrae al entrevistado y le genera
ansiedad propia de la evaluacin clnica)
Asimismo, el psiclogo debe procurar memorizar la pauta de entrevista en su

mayora para evitar distraer al evaluado, o para evitar generarle ansiedad
cuando este observa el material de apoyo del psiclogo e intenta leerlo para
adivinar que pregunta viene.
Se debe procurar tomar notas interesantes solamente, y no anotar toda la

entrevista; para datos personales, es recomendable aplicar una ficha antes de
la entrevista al evaluado, lo que permite luego chequear la informacin, y
finalmente optimizar los resultados de la EEC. Si se graba la entrevista se le
debe indicar al evaluado y solicitar su consentimiento.
IV. Pauta de Entrevista de Eventos Conductuales
Bsicamente, se debe considerar que para aplicar una EEC rigurosa y

altamente efectiva, el psiclogo evaluador necesitar entre 40 y 45 minutos.
(Sin considerar aplicaciones de test proyectivos).
No se debe dar por sentado ningn antecedente, por lo que se debe respetar
el derecho a saber de un candidato, con respecto al nombre de su
evaluador, la profesin de este (psiclogo organizacional), el cargo al que
postula y la organizacin que solicita su evaluacin. A menos claro est, que
se trate de procesos confidenciales, donde se indica esta condicin al
postulante al iniciarse la entrevista y se le entrega solo alguna informacin.
Una pauta de entrevista apropiada debe contar con 5 apartados claros, a

saber: 1. Presentacin-Introduccin-Explicaciones; 2. Motivacin de
postulacin; 3. Revisin Curricular; 4. Eventos Conductuales o Crticos; 5
Conclusin y Cierre.

Etapa 1. Presentacin-Introduccin-Explicaciones
Esta etapa est orientada a generar un vnculo adecuado entre el entrevistador

y el evaluado, basado en la confianza mutua y en la disposicin por conseguir
buenos resultados en el proceso. (3 a 5)
1 Presntese, de manera cordial y amigable, adems de ser una norma de

apropiada educacin social, permite que el entrevistado conozca con quin
debe conversar y permite romper el hielo inicial. No utilice actitudes rgidas o
demasiado formales, presntese como en cualquier conversacin.
P. ej.: Hola, mi nombre es Juan Prez, soy psiclogo organizacional y

me gustara conversar con usted sobre
2 Entregue informacin, con respecto al formato de evaluacin, las etapas
de ste (aplicacin de pruebas de aptitudes escritas, entrevista y aplicacin de
test proyectivos de personalidad) y la duracin estimada de la entrevista.
P. ej.: Con respecto a la evaluacin, le comento que consta de la

aplicacin de pruebas escritas, de sta conversacin/entrevista y de la
aplicacin de test proyectivos; en general, esta parte de entrevista debe
tomarnos alrededor de una hora
3 Explique el propsito de la evaluacin psicolaboral en trminos generales,
esto es importante, ya que las personas no deben por qu conocer cmo
funciona la metodologa de evaluacin por competencias y asimilan la
evaluacin psicolaboral a una evaluacin clnica.
P. ej.: la idea, es poder determinar en base a esta evaluacin

psicolaboral, si usted posee el perfil laboral requerido para ocupar sta
vacante en particular.

Con esto basta para clarificar a las personas sobre el proceso evaluativo y su
propsito; ms explicaciones solo ayudan a elevar la ansiedad del postulante.
Etapa 2. Motivacin de la postulacin
Esta etapa consiste en clarificar el motivo real y/o implcito de la postulacin

del candidato. Adems, permite establecer el inters especfico del candidato
por el cargo y la empresa a la que postula (Mineduc, 2010). (5 a 10`)
1 Consulte al candidato sobre la informacin que maneja del proceso, lo
importante aqu es contrastar la informacin.
2 Indague sobre la situacin actual del candidato (Cesante, Recin
desvinculado de una empresa, An trabajando, etc.). Esto, permite establecer
un parangn entre las expectativas del candidato y las condiciones ofrecidas
por el cargo. Esta etapa, aunque pareciera solo informativa, es una gran
herramienta a la hora de presentarnos como asesores estratgicos de nuestros
clientes, internos o externos, ya que nos permite indagar sobre coincidencias
de expectativas, de rentas o de condiciones, las que pueden ayudar a tomar
una decisin de contratacin adecuada y/o oportuna.
3 Consulte sobre Situacin Familiar, Intereses y Proyectos a mediano y largo
plazo. Este paso, nos permite establecer algunos criterios a indagar
posteriormente, al relacionar algunas condiciones de vida con su potencial de
desempeo.
P. ej.: Orientacin a la Prevencin y Aversin al Riesgo v/s Inters en

deportes extremos o de riesgo. O en cargos donde la funcin implique
trato con personas permanentemente v/s situacin familiar inestable.
Es decir, la etapa 2, permite establecer lineamientos para determinar si el

candidato cumple con criterios generales, y nos permite optimizar tiempo al
entregarnos antecedentes de carcter formal (renta, lugar, expectativas,
nombre del cargo v/s reales funciones, etc.), que en caso contrario, deberan
indagarse en entrevistas posteriores o por contacto telefnico.
Etapa 3. Revisin Curricular
Esta etapa consiste en revisar brevemente la trayectoria laboral del candidato,

haciendo hincapi en aquellas experiencias, en donde estimemos que ha
debido poner en ejercicio las competencias que deseamos indagar. (10) Es
importante saber, que esta parte no es lo medular de la entrevista, sino
que sirve para tener informacin de base.
1 Pida al entrevistado que le entregue un resumen de su trayectoria laboral

y vaya verificando con el CV, en cuanto detecte alguna diferencia, es
importante contrastarla, en el sentido de clarificar la informacin (evitar ser
cuestionadores e inquisitivos, como pregunta tipo detective, sino ms biern
transmitir inters).
P. ej. Disculpe, en su CV dice que estuvo 3 aos en esta empresa, est

considerando ahora, algn otro perodo que no haya especificado en el
documento?
2 Indague sobre motivaciones y razones de salida de distintas empresas,
con esto podemos acceder a algn patrn motivacional del candidato o
algn patrn conductual/actitudinal que nos explique sus razones para
optar a un trabajo determinado. Es importante rescatar hechos concretos e
indicadores de cambio de funciones o niveles de gestin (si cambio de rubro o
asumi ms o menos responsabilidad entre un trabajo y otro).
3 Procurar comprender con mayor detalle su ltima funcin en cuanto a
responsabilidades, funciones especficas, tareas extras, e innovaciones.

Etapa 4. Los Eventos Conductuales
Esta etapa consiste en determinar las principales competencias del candidato

a travs de la descripcin en detalle de tres o cuatro hechos relevantes en sus
funciones hasta 2 aos atrs inclusive. Esta si es la parte esencial de la
entrevista y la que requiere mayor tiempo. Adems, se debe considerar que
ser el factor de mayor peso en el resultado de la evaluacin. (30 a 40).
1 Solicite al candidato que le entregue informacin sobre algn hecho

particularmente relevante asociado a la competencia que busca evaluar, por
ejemplo si queremos evaluar Liderazgo, se debera indagar sobre alguna
situacin u hecho en donde el candidato haya dirigido a un grupo a conseguir
un objetivo concreto.
2 Preocpese de obtener hechos concretos, y conductas manifiestas, en
caso de que el candidato no entregue esta informacin espontneamente,
usted podr decir: Ahora me gustara que me contara un ejemplo
completo de lo que hace (o hizo) en su trabajo, Puede recordar un hecho
particular en donde haya conseguido un objetivo o meta especfica con
su grupo de colaboradores?
3 Procure obtener una historia completa (Evento Conductual o STAR), de
acuerdo a cinco preguntas claves:
Cul fue la situacin particular y los hechos que la determinaron?,
Quines estaban involucrados o quines participaron?,
Qu es lo que el candidato pens, sinti, hizo y/o quiso hacer en esa
situacin?,
Qu efectivamente se hizo, y qu acciones concretas realiz el
entrevistado?,
Cul fue el resultado de la historia o del evento conductual?

4 Tome en cuenta que siempre es recomendable comenzar con un evento

positivo, independiente de la impresin que tenga del candidato; asimismo, es
bueno recordar que no debemos terminar sus historias o comentarios por muy
obvia que parezca la continuacin de la frase para nosotros.
5 Considere el siguiente extracto de una entrevista de Eventos
Conductuales:
Psiclogo: Usted podra contarme alguna situacin especfica en donde

haya liderado a un grupo de colaboradores a conseguir un objetivo
concreto?
Evaluado: Claro, cuando conseguimos elevar nuestras metas de venta en un
15% el ao pasado.
Ps.: Perfecto, en base a eso, quisiera que recordara algn hecho concreto
en donde se haya perfilado al equipo a conseguir esa meta y que me
contara los detalles.
E: Hicimos a mitad de ao, una reunin con todo el equipo, de carcter
motivacional, les mostramos los grficos y conseguimos algunos extractos de
vdeos motivacionales para que se empaparan de la cultura de venta.
Ps.: Cuando dice hicimos, A cuntas personas se refiere, y quines
eran?
E: Bueno estaba el gerente de marketing, el gerente zonal y yo, y expuso el
Gerente Zonal en la charla.
Ps.: Qu pensaba usted en ese momento? Cmo se senta al respecto
de esta charla motivacional?
E. Pensaba que era necesario, y quizs estaba un poco desmotivado por los
resultados obtenidos hasta ese entonces, sin embargo, la exposicin fue
igualmente motivadora para m.

Ps.: Cul era objetivo tangible, es decir, con qu factor midieron la

efectividad de la exposicin?
E: Queramos que los vendedores se sintieran parte de un gran equipo, con
preocupacin en prepararlos, y el objetivo, bueno, era subir las ventas,
esperbamos ese mes al menos superar en 5% las ventas.
P: Cunteme, de quin fue la idea, y cmo se organizaron para llevarla a
cabo, qu le toc hacer a usted?
E: A ver, sabamos que tenamos que hacer algo, por tanto, mi jefe me pidi
que me contactara con marketing para ver si tenan vdeos o material
audiovisual de motivacin. Entonces Rodrigo, gerente de marketing, prepar
con su equipo un vdeo, y yo me dediqu a reunir informacin sobre ndices de
ventas anteriores y las metas proyectadas y algunos tips de ventas para
informar a mi jefe, para que el preparara su exposicin. Una vez hecho eso,
nos reunimos a revisar el tema y nos pareci bien, y por tanto reun al equipo
el da que corresponda.
P: Y finalmente, cmo les fue ese mes, usted cree que tuvo algn efecto
la exposicin?
E: Quizs, al menos superamos ese mes por 3% la meta y eso nos tranquiliz,
de todas formas el mercado se estaba reactivando y eso nos ayud tambin,
aunque coincidi con el mes en que hicimos la charla, adems, que los
comentarios de los vendedores cuando termin de hablar el jefe eran buenos,
recibimos buenas crticas y al menos eso ayud a subir el nimo.
Si analizamos adecuadamente el extracto anterior, nos damos cuenta que el

hecho de subir de las ventas anuales, que era una meta de rea, no
necesariamente pas por una accin o planificacin concreta del evaluado, ya
que necesita del apoyo de otros. Obviamente, necesitamos un par ms de
eventos de este estilo para determinar un patrn de conducta y actitudinal
(planificador, visionario, proactivo, ejecuta lo que le piden, necesita de apoyo,
no tiene ideas propias o si, etc.)

Etapa 5. Conclusin y Cierre: Esta etapa est concebida para cerrar

apropiadamente el proceso de entrevista, y entregar indicaciones finales (3 a
5)
1 Encuadre el final de la entrevista, explicitando que se ha llegado al final y
agradezca la cooperacin del postulante.
P. ej. Bueno, hemos finalizado la entrevista, agradezco su cooperacin y

disposicin, le cuento que los prximos pasos sern
2 Deje espacio para posibles consultas y/o comentarios del candidato.
3 No entregue feedback de ningn tipo al candidato. En caso de una

pregunta del tipo Cmo me fue?, Me podra dar alguna apreciacin
general?, lo recomendable es entregar indicacin de que el resultado de la
evaluacin es en base al anlisis de la entrevista y de las pruebas aplicadas, y
que sera irresponsable de su parte dar alguna aproximacin sin los
antecedentes escrutados.
No se enoje, ni se ofenda por este tipo de preguntas, es vlido que las

personas quieran conocer su resultado. Usted puede decir:
P.ej. Entregar alguna aproximacin no corresponde, dado que debo
analizar mis notas, y los resultados de sus pruebas antes de emitir
cualquier apreciacin, sera irresponsable de mi parte hacerlo al ojo
Con una frase como esta, bastar para que el candidato comprenda que el
tema es un proceso serio y que no depende de la impresin del psiclogo
evaluador.

V. Algunas Situaciones Complejas en las Entrevistas y Cmo Manejarlas

Postulantes altamente ansiosos y/o preocupados: es importante en estos
casos, reforzar el propsito de la entrevista (encuadre), y de la evaluacin del
perfil laboral del candidato, y no de su personalidad en general; adems, se
debe reforzar el tema de la confidencialidad de los datos que entregue el
postulante. Trate de comenzar a indagar sobre temas netamente laborales
antes que motivacionales o actitudinales.
Postulantes con leguaje muy generalizado o demasiado tcnico: Para
esto, es necesario comenzar a formar al entrevistado en el tipo de respuesta
que queremos; reforzar los incidentes crticos con frases como exactamente
es ese tipo de detalle el que necesito, sea un poco ms especfico,
comprenda que yo no soy experto en su rea, piense que me est enseando
su trabajo. Asimismo, si el postulante es muy tcnico, debemos siempre
preguntar por el significado de alguna actividad, herramienta o sistema y para
qu sirve. Me podra explicar que significa COMEX (Comitee Executive), y
de qu se trata?
Postulantes emocionalmente afectados durante la entrevista: En caso de
elicitar emocionalidades que perturben al entrevistado, lo aconsejable es
esperar a que el postulante se calme de manera respetuosa y sin demostrar
perturbacin (la idea es que el postulante sienta que usted sabe manejar la
situacin). O puede tratar de contener con tcnicas de psicoterapia como
parafrasear algo difcil de contar para el candidato, pero rpidamente debe
variar el curso de la entrevista a datos ms duros. (Cunto tiempo estuvo en
ese cargo?, con cuntas personas trabajaba?).
Postulantes crticos con el proceso de evaluacin: En caso de recibir a
algn postulante reticente o derechamente en contra del proceso, debe
procurar entender que puede ser una reaccin defensiva poco hbil. Se debe
pasar por las sugerencias de las situaciones anteriores, y explicar el proceso,
recalcar la confidencialidad y lo que le interesa saber (incidentes crticos o
eventos especficos para entender el trabajo del candidato); adems, debe

especificar que la entrevista es parte del proceso de postulacin y que su
funcin es facilitar su postulacin y no ser un impedimento. Procure asimismo,
ir reforzando respuestas tiles y dedique ms tiempo al encuadre y al rapport
de la entrevista.

BIBLIOGRAFIA
Albajari, Vernica & Mames, Sergio (2005). La evaluacin psicolgica en seleccin de
personal: Perfiles ms frecuentes y tcnicas ms utilizadas. BUENOS AIRES,
ARGENTINA: Paids.
Alles, Martha A. (1999). Elija al mejor: Cmo entrevistar por competencias. BUENOS
AIRES, ARGENTINA: Ediciones Granica S.A.
Hay Group. (2004). Working Paper: Las competencias como herramienta para identificar
individuos con alto desempeo.
Spencer, L. M. (1993). Competences at Work, models for superior performance. USA:
John Wiley & Sons, Inc.


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