Asignacin 2

Sntesis del libro

El lder resonante crea ms

Por:
Hayde Yadira Castaeda Herrera, Gabriel Zepeda Martnez, y Carlos Fregoso Hernndez
EDD 9100
Liderazgo

Nova Southeastern Univesity

09 de Noviembre de 2015
El lder resonante crea ms
El concepto de liderazgo ha cambiado a lo largo del tiempo. En un principio, cuando
el ser humano era nmada, existan lderes, los cuales eran seleccionados de acuerdo a sus
caractersticas fsicas y habilidades, de tal manera que el ms fuerte y hbil para cazar era el
jefe de la tribu (Zayas y Cabrera, 2006, p.28). An en la edad media, el liderazgo de una
persona era determinada por la clase social a la cual perteneca. En la poca actual se
concibe a un lder de manera diferente, con algunas habilidades, actitudes y aptitudes
especficas que lo encuadran en un estilo.

El libro El lder resonante crea ms se compone de tres partes o captulos

principales: 1) El poder de la inteligencia emocional, 2) La forja del lder, 3) La creacin de
organizaciones emocionalmente inteligentes.
Primera parte. El poder de la inteligencia emocional
En esta primera parte los autores hablan del liderazgo primal, del lder resonante, la
neuroanatoma del liderazgo, y los estilos disonantes. La funcin emocional de un lder es
primal en sus dos acepciones, como acto original y como el acto ms importante del
liderazgo. Por lo tanto, el lder tiene un gran poder de persuasin y es la persona que mejor
sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.
Esta funcin esencialmente emocional sigue siendo la principal tarea del lder en
una organizacin moderna en cualquiera de sus niveles, desde el grupo de ventas hasta la
alta direccin. Por lo tanto, el lder de un grupo humano es la persona con la capacidad de
influir en las emociones de los dems. Cuando estas se orientan de manera positiva, en la
direccin correcta, el grupo puede alcanzar niveles de cumplimiento muy altos.
Los lderes emocionales operan como un imn para los dems, esto gracias a la
capacidad que poseen para transmitir las emociones a travs de los gestos, de la
expresividad de su rostro y su voz. Las emociones se transmiten rpidamente entre los
seguidores y tarde que temprano, se producir un contagio. De esta manera, todas las
personas prefieren acompaar y seguir a un lder emocionalmente inteligente, el cual es
capaz de transmitir sus emociones y contagiar a los dems.
En un entorno laboral, las emociones son intensas, fugaces y perturbadoras;
mientras que los estados de nimo tienden a ser ms suaves y duraderos, de tal manera que
no interfieren en el trabajo. Por lo tanto, un lder que muestra ansiedad puede ser un signo
de que algo necesita ms atencin y dedicacin. Asimismo, cuando existen situaciones

arriesgadas, el lder serio es el que mejor resultados tiene. Por el contrario, el estrs
prolongado causa que el lder tenga dificultades en sus relaciones y disminuya su
rendimiento, debido a la reduccin de la capacidad del cerebro para procesar la
informacin.
El liderazgo resonante. Cuando un lder no sabe empatizar ni interpretar de forma
adecuada las emociones ajenas, transmite de forma involuntaria mensajes perturbadores al
grupo, lo que se conoce como disonancia. Por otro lado, cuando el lder es capaz de
sintonizar los sentimientos del grupo de trabajo y los canaliza de manera positiva, se habla
de un lder resonante.
Los lderes resonantes contagian de emociones positivas a sus subordinados, logra
en ellos cierto grado de bienestar que los lleva a compartir ideas, aprender los unos de los
otros, asumir decisiones grupales, de tal manera que todo funcione de manera adecuada.
Uno de los aspectos ms importantes, tiene que ver con la conexin emocional que se da
entre el lder y sus subordinados, ya que infunde un significado especial al trabajo.
Existen cuatro dominios de la inteligencia emocional: 1) conciencia de uno mismo,
2) autogestin, 3) conciencia social, y 4) gestin de las relaciones. Cuando un lder es
emocionalmente inteligente, significa que pone en prctica las cuatro dimensiones. Cada
uno de cuatro competencias se encuentra ligada a las dems de manera muy estrecha, de tal
forma que si un lder tiene emociones que lo desbordan, difcilmente podr gestionarlas de
manera eficaz. Por lo tanto se puede afirmar que la autoconciencia posibilita la empata y la
gestin eficaz de las relaciones, y la conciencia de uno mismo constituye el fundamento
esencial del liderazgo emocionalmente inteligente.
Segunda parte. La forja del lder

En la segunda parte se plantean varios conceptos para que el lder se vaya

desarrollando como un lder emocionalmente inteligente, capaz de crear resonancia en la
organizacin en donde labora.
Para llegar a ser un lder resonante a travs del aprendizaje autodirigido, es
necesario realizar cinco descubrimientos diferentes, en donde cada uno representa una
discrepancia que es necesario cambiar. El primer descubrimiento consiste en cobrar una
clara conciencia de la visin ideal de uno mismo, ya sea a travs de una reflexin, de un
sueo, la comprensin de los valores, etc. Una vez que se ha realizado este primer
descubrimiento, se tendr la motivacin necesaria para seguir trabajando durante el difcil y
frustrante proceso de cambio.
El segundo descubrimiento consiste en determinar las fortalezas y debilidades que
uno tiene. Para lograrlo es necesario descubrir quin es uno realmente, como acta, como le
ven los dems, y detectar las implicaciones de sus creencias ms profundas. Por otro lado,
en necesario tambin conocer las discrepancias existentes entre la persona que es y la que le
gustara ser. Para poder llegar a conocerse a uno mismo, es necesario realizar una agenda
detallada de aprendizaje sobre las acciones que se debern realizar para llegar a su ideal.
Una vez que se han detectado las fortalezas y habilidades, y se ha hecho la agenda
detallada para llegar al ideal, entonces hay que experimentar y practicar las nuevas
conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos. El quinto
descubrimiento consiste en darse cuenta que se necesita de los dems para identificar su yo
ideal, descubrir su yo real, conocer las fortalezas y debilidades y realizar la agenda del
cambio. En este sentido, se tienen que desarrollar relaciones de apoyo y confianza que
posibiliten el cambio.

Para la realizacin de un cambio grande, es necesario tal como lo manifiestan

Goleman, Boyatzis & Mckee (2014), que la persona tenga una motivacin para realizarlo.
De nada sirve hacer un cambio si no se tiene una motivacin para ello. Parte de la
motivacin que se debe tener nace de la visin de lo que se quiere hacer a largo plazo; pero
la visin deber ser compartida, es decir, formada pensando en los dems, para el beneficio
y bienestar de las personas a su cargo.
Llegar a un puesto de mando no es tarea fcil, pero sin duda, lo ms difcil es
mantenerse e ir escalando en la organizacin. Una vez que se ha llegado a un puesto de
mando, es necesario ejercer un liderazgo emocionalmente inteligente para que el cambio
sea duradero. Para lograr lo anterior, es necesario establecer objetivos basados en las
fortalezas, as como de una buena dosis de entusiasmo y esperanza. La planificacin juega
un papel importante en el cambio duradero del liderazgo, ya que de ello depende en gran
medida el xito o fracaso de la misin; por lo tanto, los planes deben de ser viables,
programables y cuantificables.
En resumen, la transformacin debe llevarse a cabo al interior de toda organizacin,
no basta con que solamente el lder lo lleve a cabo. Para lograrlo es necesario que el lder
mire hacia adentro de la organizacin y a travs de la resonancia pueda involucrar en el
cambio a los subordinados de todos los niveles.
Tercera parte. La creacin de organizaciones emocionalmente inteligentes
En el tercer captulo se plantea la creacin de organizaciones emocionalmente
inteligentes a travs de la resonancia del lder hacia los grupos de trabajo, conociendo su
estado emocional y realizando una serie de actividades para lograrlo.
Una vez que el lder ha sido capaz de realizar los cambios necesarios para ser un
lder emocionalmente inteligente, es necesario que indague algunos aspectos de la
organizacin. El primer aspecto es conocer la realidad emocional de los equipos de trabajo,
de esta manera el lder podr tener una radiografa de la situacin que prevalece al interior

de los equipos de trabajo. La inmersin se puede hacer a travs de reuniones de trabajo en

donde se pida que expongan las fortalezas y debilidades que tiene cada grupo de trabajo. Si
no se lleva a cabo esta actividad, se corre el riesgo de que la organizacin tarde que
temprano fracase.
Un grupo puede llegar a ser tan inteligente emocionalmente como lo sea el lder
emocionalmente inteligente. Esto supone un gran reto para el lder, ya que de l depender
maximizar la inteligencia emocional de los grupos para lograr que avancen a donde l lo
desea. Partiendo de que la autoconciencia y la autogestin de los grupos son fundamentales,
y las emociones son contagiosas, el lder deber crear ese sentimiento de cohesin, en
donde los valores y normas estn bien definidos y arraigados en los integrantes de los
grupos para que exista la unin de grupo y trabajen en concordancia con el lder.
La empata entre equipos de trabajo es fundamental para el logro de objetivos, por
lo tanto, deber existir una comunicacin frecuente entre los equipos, propiciada por el
lder. De esta manera se podr crear una sinergia entre grupos para que juntos lleven al
xito a la organizacin.
Conocer la realidad de los equipos permitir crear una visin ideal para alentar el
futuro de la organizacin, basada en los intereses grupales de quienes laboran en dicha
organizacin. Es tarea de un lder resonante crear el entorno adecuado para que se
establezca la visin ideal, y sobre todo, que se transite hacia all. Un lder resonante es
capaz no nicamente de alinear a los grupos de trabajo, sino tambin de sintonizarlos para
que todos trabajen en la misma frecuencia, para ello es necesario que el lder ejemplifique
con su misma conducta el cambio que desee provocar, y viva la misin planteada a travs
de su manera de conducirse respetando los principios y valores de la organizacin.
La creacin de un cambio sostenido. Si el lder es capaz de crear una organizacin
resonante, tambin lo ser para crear una organizacin que presente un cambio sostenido.
El reto estriba en la capacidad del lder para impregnar el entramado de toda la

organizacin, y para ello es necesario valerse de otros lderes formados durante el tiempo
que ha llevado el cambio. El aprendizaje continuo es clave para lograr el cambio sostenido,
de tal manera que se debern estar realizando actividades de superacin para todo el
personal de la organizacin, ya sea a travs de seminarios, cursos, conferencias, y coaching.
El lder deber ser optimista en todo lo que emprende, ya que de l depender que
pueda transmitir ese sentimiento a los equipos e individuos de la organizacin. Un lder que
carece de optimismo es nocivo para cualquier organizacin, debido a que estas avanzan de
acuerdo a la visin establecida, la cual tiene como componente principal el optimismo de
un mejor futuro.

Conclusiones
El libro El lder resonante crea ms, es una lectura elemental para todas las personas
independientemente del trabajo que realice, del nivel de autoridad que ejerza, del tipo de
organizacin en la que trabaje, y del ingreso econmico que perciba. Esta lectura permitir
que la persona pueda llegar a ser un lder con inteligencia emocional, y ms all de eso, que
pueda ser un lder resonante que logre que su departamento y equipo de trabajo lo sigan y

trabajen con optimismo para el logro de los objetivos establecidos en la visin de la

organizacin.
Para llegar a ser un lder resonante, primeramente se deber trabajar por un largo
periodo de tiempo, en donde se debern llevar a cabo actividades de autoanlisis para
conocer la situacin del yo mismo, para establecer un plan de trabajo para lograr un cambio
positivo, llevar a cabo las modificaciones necesarias para el cambio, practicar da a da para
lograr un cambio permanente de su persona. Como segundo paso, deber conocer el estado
que guarda emocionalmente la organizacin a travs de los equipos de trabajo y de los
integrantes. Una vez que se tenga bien claro el estado emocional, se debern de realizar las
adecuaciones necesarias para lograr el cambio de los grupos de trabajo. Y como tercer gran
paso a realizar, es tener una visin ideal y lograr que todos los integrantes de la
organizacin laboren conjuntamente con emocin, inters, optimismo y empata para lograr
el xito establecido en la visin.

Referencias

Goleman, D., Boyatzis, R. & Mckee, A. (2014). El lder resonante crea ms. Mxico, D.F.
Editorial DeBolsillo.
Zayas, A. P. y Cabrera, F. N. (2006). Liderazgo Empresarial. La Habana, Cuba. Ed.
Universidad de Holgun. Consultado en:
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/uploads/archivos/Articulo/Liderazgo
%20empresarial.pdf