Universidad Tecnolgica

del Estado de Morelos

Divisin Acadmica de Mecnica Industrial

Mecatrnica. rea de automatizacin.

Recuperacin unidad I y II

Materia: Formacin Sociocultural IV

Profesor: Arely Soto Tavira

Emiliano

Zapata

Contenido
DESARROLLO...................................................................................................... 1
Pensamiento Lateral Y Vertical.............................................................................. 2
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO CREATIVO......................................................6
Tecnicas de Creatividad...................................................................................... 10

Lluvia de Ideas........................................................................................... 10

Lista de preguntas...................................................................................... 11

Scamper.................................................................................................... 12

Metodo 635................................................................................................ 13

Phillips 66.................................................................................................. 14

Seis sombreros.......................................................................................... 16

ESTRATEGIA DE BRANDING............................................................................... 18
TEORIA DE IMPACTO.......................................................................................... 19
DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................................................................... 20
CONCLUSIONES................................................................................................ 22

DESARROLLO
Durante el siguiente texto se desglosaran los diferentes temas vistos durante la
materia de formacin sociocultural IV en la unidad 2 y 3 a manera de que puedan
servir como apoyo propio y hacia otros estudiantes.
Se trataran temas como:
El pensamiento lateral y vertical que son conceptos del pensamiento que se basan
en la lgica y en la creatividad del pensamiento.
El pensamiento creativo que consiste en el desarrollo de nuevas ideas y
conceptos.
As como las tcnicas de la creatividad que son tcnicas que estimulan la creacin
de ideas, la evaluacin de las mismas y la resolucin de problemas de manera
individual o en equipo desde diferentes puntos de vista.
Y estrategias para el desarrollo de productos y tcnicas de mercado para conocer
y acercarse al pblico.

El fin de este documente es para dar a conocer de una mejor manera los temas
vistos en la unidad 2 y 3, y de esta manera se pueda tener un mejor entendimiento
de los temas vistos.

Pensamiento Lateral Y Vertical

Pensamiento Lateral

El pensamiento lateral es un conjunto de procesos destinados al uso de

informacin de modo que genere ideas creativas mediante una reestructuracin
perspicaz de los conceptos ya existentes en la mente, puede cultivarse con el
estudio y desarrollarse mediante ejercicios prcticos, de manera que pueda
aplicarse de forma sistemtica a la solucin de problemas de la vida diaria y
profesional. Es muy importante saber que la prctica de las tcnicas es mucho
ms importante que su comprensin terica.
La mente opera creando modelos con los conocimientos adquiridos para su uso
posterior. Cuando dichos modelos estn formados es posible identificarlos,
combinarlos entre si y usarlos dentro del contexto de sus formas, a medida que se
desarrolla el uso de los modelos aumenta su solidez.
El sistema de modelos es un mtodo muy eficaz para almacenar informacin, esta
queda guardada como en una biblioteca, con solo mencionar un nmero se tiene
el libro que se busca. A travs de un sistema de cdigos es posible acceder a toda
la informacin que fuimos adquiriendo a lo largo de nuestras vidas.
Este sistema es muy eficaz, pero aunque permite una fcil combinacin de los
modelos entre si es difcil conseguir una reestructuracin de los modelos. La
perspicacia y el ingenio se basan en una reestructuracin de los modelos, al igual
que la creatividad, aunque esta exige ante todo la superacin del efecto restrictivo
derivado de la rigidez de los modelos. A esta liberacin de los modelos, el
pasamiento lateral aade la formacin de nuevos modelos.
El pensamiento lateral tiene como fin la creacin de nuevas ideas y tiene como
funcin la liberacin del efecto restrictivo de las ideas anticuadas. Ello conduce a
cambios de actitudes y enfoques, a la visin diferente de conceptos inmutables
hasta entonces. La liberacin del efecto polarizador de las viejas ideas y el
estmulo de nuevas ideas es una doble funcin del pensamiento lateral.
El pensamiento lateral difiere fundamentalmente del pensamiento vertical o lgico,
basado en el avance de las ideas a travs de fases justificadas en s mismas. En
el pensamiento lateral la informacin se usa no como un fin en s misma, sino
como medio para un efecto determinado; se emplean a menudo como punto de
partida planteamientos errneos para llegar a una solucin, al contrario del
pensamiento vertical, en el que dicho proceso se descarta por principio (lgica,
matemtica). En el pensamiento vertical solo se busca lo que est relacionado con
dicho problema, en el pensamiento lateral se busca a veces informacin que nada
tiene en comn con el problema que se estudia.

El pensamiento lateral no pretende sustituir al pensamiento vertical: ambos son

necesarios en sus respectivos mbitos y se complementan mutuamente; el
primero es creativo el segundo es selectivo.

Pensamiento vertical

El trmino pensamiento lateral fue concebido por Edward de Bono para describir
un tipo de pensamiento distinto al pensamiento convencional o lgico. En el
pensamiento convencional (o vertical), avanzamos a lo largo de lneas familiares
usando experiencias y suposiciones que parten de situaciones similares. Nos
apoyamos en la lgica y las suposiciones que empleamos antes. Utilizamos un
enfoque lgico y racional.
Sin embargo, a veces este proceso deja de sernos til. Se nos presentan lmites
que solo podemos superar dejando de lado nuestras suposiciones bsicas y
enfocando el problema desde un ngulo completamente nuevo, por ejemplo,
mediante el pensamiento lateral.
Los problemas de pensamiento lateral son a menudo extraas situaciones que
requieren de una explicacin. Se resuelven a travs de un dialogo entre el que
sabe la solucin y l, o los que pretenden imaginarse la respuesta. Estos enigmas
generalmente no contienen suficiente informacin por lo que dificultan la solucin.
La clave del proceso es efectuar preguntas. Las preguntas pueden recibir solo tres
posibles respuestas: si, no o irrelevante.

Diferencias entre el pensamiento lgico y el pensamiento lateral:

El pensamiento vertical es selectivo; el pensamiento lateral es creador

En el pensamiento vertical importa ante todo la correccin lgica del
encadenamiento de las ideas, en cambio en el pensamiento lateral lo esencial es
la efectividad en s de las conclusiones.
El pensamiento vertical selecciona un camino mediante la exclusin de otros
caminos y bifurcaciones. El pensamiento lateral no selecciona caminos, sino que
trata de seguir todos los caminos y de encontrar nuevos derroteros.
En el pensamiento vertical se selecciona el enfoque ms prometedor para la
colusin de un problema; en el pensamiento lateral se buscan nuevos enfoques y
se exploran las posibilidades de todos ellos

El pensamiento vertical se mueve solo si hay una direccin en que moverse; el

pensamiento lateral se mueve para crear una direccin
El pensamiento vertical se mueve en una direccin claramente definida en la cual
se entrev una solucin, se emplea para ello un enfoque y una tcnica concretos.
En el pensamiento lateral se aspira al cambio y al movimiento como medios para
una reestructuracin de los modelos de conceptos.
No necesariamente hay que moverse siempre hacia algo, el movimiento tambin
puede ser distanciamiento respecto a ese algo. Lo que importa es el movimiento
en s, el cambio.
El pensamiento vertical se mueve siempre en alguna direccin, con el
pensamiento lateral se puede deambular sin una direccin fija.
El pensamiento vertical se basa en la secuencia de las ideas: el pensamiento
lateral puede efectuar saltos.
Con el pensamiento vertical se puede avanzar solo de modo gradual, cada paso
depende directamente del anterior, al cual est firmemente asociado. Cuando se
ha llegado a una conclusin se comprueba so solidez con la solidez de los pasos
seguidos hasta llegar a ella.
Con el pensamiento lateral los pasos no tienen que seguir un orden determinado.
Puede saltarse a una nueva idea y rellenar el lapso depuse,

Pensamiento vertical: A-B-C-D

Pensamiento Lateral: A-G-D-C-B-A

A veces cuando se llega a un punto dado es posible reconstruir

retrospectivamente un camino lgico que conduzca al punto de partida, poco
importa a partir de qu punto se ha elaborado, a pesar de que solo era posible
desde el punto de destino. Es algo similar a lo que ocurre cuando, al llegar a la
cima de una montaa a travs de intrincados caminos, se descubre entonces un
excelente camino de acceso que de otra manera no se habra encontrado.
En el pensamiento vertical cada paso ha de ser correcto; en el pensamiento lateral
no es preciso que lo sea
La esencia del pensamiento vertical es la obligada correccin de cada paso. Sin
este requisito no podran existir ni la matemtica ni la lgica. En cambio en el
pensamiento lateral no es necesario este requisito a condicin de que la
conclusin final sea correcta.

En el pensamiento vertical se usa la negacin para bloquear bifurcaciones y

desviaciones laterales; en el pensamiento lateral no se rechaza ningn camino
Hay ocasiones en que es necesario pasar por una idea errnea para llegar a una
idea correcta. Por ejemplo recorremos un camino y luego a la vuelta vemos una
bifurcacin que nos hubiera ahorrado la mitad del tiempo. Despus de haber
recorrido el camino errneo y haber descubierto el camino correcto, se puede
prescindir de l que est mal.
En el pensamiento vertical se excluye lo que no parece directamente relacionado
con el tema; el pensamiento lateral explora incluso lo que parece completamente
ajeno al tema.
En el pensamiento vertical las categoras, clasificaciones y etiquetas son fijas; en
el pensamiento lateral no lo son
El pensamiento vertical sigue los caminos ms evidentes; el pensamiento lateral
los menos evidentes.
El pensamiento lateral busca deliberadamente los enfoques menos obvios. A
veces en la entrada dicho camino no indica que valga la pena explorarlo y, no
obstante, puede conducir a al til. En el pensamiento vertical se tiende a seguir el
camino ms espacioso y sealizado con la direccin correcta.
El pensamiento vertical es un proceso finito; el pensamiento lateral, un proceso
proba listico
Con el pensamiento vertical se confa en llegar a una solucin, con el pensamiento
lateral no se garantiza necesariamente una solucin, simplemente se aumentan
las posibilidades de una solucin ptima mediante la reestructuracin de los
modelos.
Es decir el pensamiento vertical ofrece al menos una solucin mnima, mientras
que el pensamiento lateral incrementa solo las posibilidades de llegar a una mejor
solucin.

IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO CREATIVO

Pensamiento Creativo, Consiste en el desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Se
trata de la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una
necesidad.
Es importante destacar que el pensamiento creativo debe tener un resultado, ya
sea a travs de una accin interna (como llegar a una conclusin, formular una
hiptesis o tomar una cierta decisin) o de una accin externa (como escribir un
libro, pintar un cuadro o componer una cancin).

Aspectos del pensamiento creativo.

La creatividad tiene lugar en conjunto con intenso deseo y preparacin.

La creatividad incluye trabajar en el lmite y no en el centro de la propia capacidad.
Dejando de lado el esfuerzo y el tiempo, los individuos creativos estn prestos a
correr riesgos al perseguir sus objetivos y se mantienen rechazando alternativas
obvias porque estn tratando de empujar los lmites de su conocimiento y
habilidades.
Los pensadores creativos no se satisfacen simplemente con "lo que salga". Ms
bien, tienen la necesidad siempre presente de "encontrar algo que funcione un
poco mejor, que sea ms eficiente, que ahorre un poco de tiempo."
La creatividad requiere un locus interno de evaluacin en lugar de un locus
externo. Subyacente a la habilidad de la gente creativa para correr riesgos se
encuentra una confianza en sus propios estndares de evaluacin. Los individuos
creativos buscan en s mismos y no en otros la validacin y el juicio de su trabajo.
La persona creativa tolera y con frecuencia conscientemente busca trabajar solo,
creando una zona de tope que mantiene al individuo en cierta manera aislado de
las normas, las prcticas y las acciones. No es sorprendente entonces que
muchas gentes creativas no sean bien recibidas de inicio por sus
contemporneos.
Relacionada estrechamente con el locus de evaluacin, est la cuestin de la
motivacin, la creatividad incluye motivacin intrnseca ms que extrnseca. La
motivacin intrnseca se manifiesta en muchas maneras: gran dedicacin, mucha
inversin de tiempo, inters en la habilidad, involucramiento con ideas, y sobre
todo resistencia a la distraccin por recompensas extrnsecas como un ingreso
ms alto por un tipo de trabajo menos creativo.
La creatividad incluye reformular ideas.
Este aspecto de la creatividad es el que ms comnmente se enfatiza, aunque
diferentes tericos lo describen en diferentes maneras.
6

Para comprender cmo se reformula una idea, deberamos considerar cmo una
idea se estructura. Interpretamos el mundo a travs de estructuras llamadas
esquemas: estructuras de conocimiento en las cuales se junta informacin
relacionada. La gente usa esquemas para encontrar sentido al mundo. Los
esquemas son la base de toda nuestra percepcin y comprensin del mundo, la
raz de nuestro aprendizaje, la fuente de todas las esperanzas y temores, motivos
y expectativas.
Caractersticamente, la persona creativa tiene la habilidad de mirar el problema de
un marco de referencia o esquema y luego de manera consciente cambiar a otro
marco de referencia, dndole una perspectiva completamente nueva. Este
proceso contina hasta que la persona ha visto el problema desde muchas
perspectivas diferentes.
Cuando las tcticas analticas o inferenciales directas fallan en producir una
solucin creativa, la persona creativa con frecuencia forja lazos con diferentes
estructuras. En la medida que estas estructuras son elaboradas, pueden salir
nuevas y poderosas soluciones. Los cientficos que trabajaban en la teora de la
electricidad lograron un gran avance cuando vieron similitudes en la estructura
entre la electricidad y los fluidos. La imaginera creativa de la poesa con
frecuencia incluye el uso de la metfora y la analoga. Ensear pensamiento
creativo requiere el uso de actividades que fomenten en los alumnos el ver las
similitudes en eventos y entidades que comnmente no estn unidas.
La creatividad algunas veces puede ser facilitada alejndose de la involucracin
intensa por un tiempo para permitir un pensamiento que fluya con libertad.

Caractersticas esenciales del pensamiento creativo

Una situacin importante es considerar que desarrollar la creatividad no es slo

emplear tcnicas atractivas o ingeniosas por s mismas; desarrollar la creatividad
implica incidir sobre varios aspectos del pensamiento; las cuatro caractersticas
ms importantes del pensamiento creativo son:

La fluidez
La flexibilidad
La originalidad
La elaboracin

La primera caracterstica se refiere a la capacidad de generar una cantidad

considerable de ideas o respuestas a planteamientos establecidos; en este caso
se busca que el alumno pueda utilizar el pensamiento divergente, con la intencin
de que tenga ms de una opcin a su problema, no siempre la primera respuesta
es la mejor y nosotros estamos acostumbrados a quedarnos con la primera idea
que se nos ocurre, sin ponernos a pensar si realmente ser la mejor, por ejemplo:
7

pensar en todas las formas posibles de hacer el festejo a Benito Jurez, no slo
las formas tradicionales de eventos que siempre hemos practicado.
La segunda considera manejar nuestras alternativas en diferentes campos o
categoras de respuesta, es voltear la cabeza para otro lado buscando una visin
ms amplia, o diferente a la que siempre se ha visto, por ejemplo: pensar en cinco
diferentes formas de combatir la contaminacin sin requerir dinero, es posible que
todas las anteriores respuestas sean soluciones que tengan como eje compra de
equipo o insumos para combatir la contaminacin y cuando se les hace esta
pregunta los invitamos a ir a otra categora de respuesta que nos da alternativas
diferentes para seleccionar la ms atractiva.
En tercer lugar encontramos a la originalidad, que es el aspecto ms
caracterstico de la creatividad y que implica pensar en ideas que nunca a nadie
se le han ocurrido o visualizar los problemas de manera diferente; lo que trae
como consecuencia poder encontrar respuestas innovadoras a los problemas, por
ejemplo: encontrar la forma de resolver el problema de matemticas como a nadie
se le ha ocurrido.
Una caracterstica importante en el pensamiento creativo es la elaboracin, ya que
a partir de su utilizacin es como ha avanzado ms la industria, la ciencia y las
artes. Consiste en aadir elementos o detalles a ideas que ya existen, modificando
alguno de sus atributos. Por ejemplo: el concepto inicial de silla data de muchos
siglos, pero las sillas que se elaboran actualmente distan mucho del concepto
original, aunque mantienen caractersticas esenciales que les permiten ser sillas.
Existen otras caractersticas del pensamiento creativo, pero creo que estas cuatro
son las que ms lo identifican, una produccin creativa tiene en su historia de
existencia momentos en los que se pueden identificar las caractersticas antes
descritas, aunque fsicamente en el producto slo podamos identificar algunas de
ellas. Esto significa que la creatividad no es por generacin espontnea, existe un
camino en la produccin creativa que podemos analizar a partir de revisar las
etapas del proceso creativo.

Etapas del pensamiento creativo

Preparacin. Se identifica como el momento en que se estn revisando y

explorando las caractersticas de los problemas existentes en su entorno,
se emplea la atencin para pensar sobre lo que quiere intervenir. Algunos
autores llaman a esta etapa de cognicin, en la cual los pensadores
creativos sondean los problemas.

 Incubacin. Se genera todo un movimiento cognoscitivo en donde se

establecen relaciones de todo tipo entre los problemas seleccionados y las
posibles vas y estrategias de solucin, se juega con las ideas desde el
momento en que la solucin convencional no cubre con las expectativas del
pensador creativo. Existe una aparente inactividad, pero en realidad es una
de las etapas ms laboriosas ya que se visualiza la solucin desde puntos
alternos a los convencionales. La dinmica existente en esta etapa nos
lleva a alcanzar un porcentaje elevado en la consecucin del producto
creativo y a ejercitar el pensamiento creativo, ya que se utilizan analogas,
metforas, la misma imaginera, el empleo de imgenes y smbolos para
encontrar la idea deseada. Algunos autores denominan a esta etapa como
de combustin de las ideas. Perkins (1981), citado en Gellatly (1997),
sugiere una visin alternativa de la incubacin, deja abierta la posibilidad de
considerar un tipo especial de pensamiento inconsciente en esta etapa de
la creatividad, que genera ideas nuevas a partir de procesos cognoscitivos
comunes como el olvido fructfero, el refresco fsico y psquico, la
observacin de nuevas pistas en experiencias no relacionadas, el
reconocimiento contrario, entre otros. El objetivo fundamental de la
combustin es aumentar las alternativas de solucin que se tiene y las
personas creativas se caracterizan por la habilidad que tienen de generar
fcilmente ideas alternativas.
Iluminacin. Es el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos
autores denominan la concepcin, es el eureka de Arqumedes, en donde
repentinamente se contempla la solucin creativa ms clara que el agua, es
lo que mucha gente cree que es la creatividad: ese insight que sorprende
incluso al propio pensador al momento de aparecer en escena, pero que es
resultado de las etapas anteriores; es cuando se "acomodan" las diferentes
partes del rompecabezas y resulta una idea nueva y comprensible.

Verificacin. Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende

poner en accin la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el
cual fue concebida, es el parmetro para confirmar si realmente la idea
creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental.

Tecnicas de Creatividad
Lluvia de Ideas
La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas
que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente;
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:
La crtica no est permitida
La libertad de pensamiento es indispensable
La cantidad es fundamental
La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica

De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.
La sesin debe comenzar con una explicacin de la tarea, de sus objetivos, del
procedimiento a seguir y de la duracin de la sesin de trabajo.

2. Generacin de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo
que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido
10

correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que est

planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el nmero de ideas a alcanzar. Como
mnimo, proponer que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en torno a 6
personas. Est demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.

3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu crtico. Una vez expuestas todas las
ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se
revisarn, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algn
comentario. Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la sntesis de una o ms
ideas

4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma sesin de tormenta de
ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluacin es la reduccin de la
lista de ideas hasta un nmero en el que es factible trabajar con ellas, siendo el
voto individual para la seleccin de las ideas finales es el mejor mtodo para
predecir las ideas de xito. En este sentido es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votacin Mltiple.

Lista de preguntas
Alex Osborn (1941), experto en creatividad y creador del Brainstorming, afirmaba
que "la pregunta es la ms creativa de las conductas humanas". Osborn desarroll
una serie de preguntas para el Brainstorming que puede ser aplicada en la
exploracin del problema.
Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el
problema todos los enfoques que sean posibles y, as, abrir la perspectiva que
tenemos del problema.
Tambin son tiles para la percepcin de nuevos usos, aplicaciones o
posibilidades de un producto o un servicio.

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Lista de control de preguntas

Cundo? Qu clase de? Con qu?
Por qu? Cules? En qu?
Qu? Para cul? Acerca de qu?
Por medio de qu? Con quin? De qu?
Qu clase de? De dnde? Hacia dnde?
Para qu? Por qu causa? Por cunto tiempo?
A quin? De quin? Ms?
Para quin? Cmo? Ms a menudo?
Quin? En qu medida? Menos?
Todos? Cunto?
No todos? A qu distancia? Para qu?
Importante? Dnde? De dnde?
Otra vez? En qu otro lugar? Ms difcil?
Cuntas veces?

Scamper
Scamper es una tcnica de creatividad o de desarrollo de ideas creativas
elaborada por Bob Eberle a mediados del siglo 20, publicada en su libro con el
mismo nombre. Bsicamente es una lista de chequeo, donde se generan nuevas
ideas al realizar acciones sobre una idea base.
Se utiliza principalmente para mejorar un producto, servicio o proceso existente,
ya sea propio o de la competencia. Es muy til para abrir la mente a nuevas
formas y poder enfocar toda nuestra capacidad creativa, cubriendo varios puntos
que a veces se nos pasan.

Ejecucin de la tcnica:
Se debe primero identificar el elemento que se desea mejorar. Este generalmente
ser un producto, un servicio o un proceso, pero puede ser cualquier tipo de objeto
de estudio que pueda ser mejorado. Luego que se posee bien definido el objetivo

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se comienza a buscar ideas basndose en preguntas que derivan de las acciones

que plantea la tcnica:
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Poner en otros usos
Eliminar
Reacomodar
Esta lista es la traduccin de la versin en ingls. En ella, cada letra de la palabra
Scamper se corresponde con una accin (Substitute, Combine, Adapt, Modify, Put
to another use, Eliminate, Rearrange).
La idea es formular preguntas utilizando cada una de acciones (una a la vez),
luego aplicar estas al objetivo y tomar notas de las ideas que surgen para poder
desarrollarlas luego. A modo de ejemplo: se puede preguntar que se puede
sustituir, que se puede combinar internamente, que se puede combinar con un
factor exterior, etc.

Metodo 635
Ideada por Warfield (1968), parece ms sencilla y fcil de controlar que el
Brainstorming, siendo al mismo tiempo igualmente eficaz y mucho menos
espectacular.
Claves
Seis personas, se renen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un
tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco.
Tres ideas, son las que tendr que escribir cada participante en su hoja, de
manera concisa y breve ya que slo dispone de cinco minutos para escribirlas; un
vez transcurridos, cada uno pasar su hoja al compaero de al lado y se repetir
el proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, despus de haber
ledo las ideas de los participantes anteriores, que servirn a su vez como fuente
de nueva inspiracin.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrn
hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de

13

los participantes, se podr disponer de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede
suponer ciento ocho ideas en slo media hora.

Las ventajas del mtodo 635 son patentes:

* Muy fcil de usar.
* No requiere de un moderador.
* El potencial innovador del grupo puede utilizarse plenamente (expertos en
distintos tipos de conocimientos).
* Todos los participantes permanecen activos e implicados (lo cual no es
necesariamente as en una sesin tradicional de brainstorming)
* Se evitan las discusiones prematuras (pueden tener un efecto negativo en el
grupo).
* Cualquier idea til se desarrolla sistemticamente despus.
* El autor de la idea puede ser identificado (en ocasiones, esto puede ser un factor
motivador)
Con todo, hay que consignar que el mtodo 635 tambin cuanta con una serie de
desventajas que conviene tener en cuenta:
* Algunos participantes pueden tener problemas al describir sus ideas de forma
concisa (de manera que la idea no queda clara para los dems participantes)
* Algunos participantes pueden sentirse presionados por el tiempo lmite de 5
minutos y su pensamiento puede verse, por tanto, restringido.
* Puede generar soluciones menos creativas dado que la naturaleza
principalmente individual de las contribuciones no se aprovecha de las discusiones
grupales.

Phillips 66

El nombre de esta tcnica deriva de su creador J. Donald Phillips (1948). Del

Michigan State College, y del hecho de que 6 personas discuten un tema durante
6 minutos. Es particularmente til en grupos grandes de ms de 20 personas tiene
como objetivos los siguientes:
Permitir y promover la participacin activa de todos los miembros de un
grupo, por grande que ste sea.
14

 Obtener las opiniones de todos los miembros en un tiempo muy breve.

Llegar a la toma de decisiones, obtener informacin o puntos de vista de
gran nmero de personas acerca de un problema o cuestin.
Adems, esta tcnica desarrolla la capacidad de sntesis y de concentracin;
ayuda a superar las inhibiciones para hablar ante otros; estimula el sentido de
responsabilidad, dinamiza y distribuye la actividad en grandes grupos. El objetivo
principal, consiste en lograr una participacin democrtica en los grupos muy
numerosos. Tal como lo ha expresado su creador:
" En vez de una discusin controlada por una minora que ofrece contribuciones
voluntarias mientras el tiempo lo permite, la discusin 66 proporciona tiempo para
que participen todos, provee el blanco para la discusin por medio de una
pregunta especifica cuidadosamente preparada, y permite una sntesis del
pensamiento de cada pequeo grupo para que sea difundida en beneficio de
todos".
El "Phillips 66" puede ser aplicado en muy diversas circunstancias y con distintos
propsitos, siendo un procedimiento flexible.

Cmo se realiza?
Preparacin:
Esta tcnica requiere de muy poca preparacin. Bastar con que quien el aplique
conozca el procedimiento y posea condiciones para ponerlo en prctica. El tema o
problema por discutirse puede ser previsto, o bien surgir dentro del desarrollo de la
reunin del grupo. No es comn que un grupo se rena para realizar un "Phillips
66", sino que ste se utilice en un momento dado de la reunin de un grupo,
cuando se lo considere apropiado por sus caractersticas.

Desarrollo:
1. Cuando el facilitador de un grupo considera oportuna la realizacin de un
"Phillips 66", formula con precisin la pregunta o tema del caso, y explica
cmo los miembros han de formar subgrupos de 6, ya sea desplazando los
asientos, o volvindose tres personas de una fila de adelante hacia los tres
de la fila de atrs cuando los asientos son fijos.
2. El facilitador informa a los participantes sobre la manera como han de
trabajar cada subgrupo e invita a formar los subgrupos.
3. Una vez que los subgrupos han designado un coordinador y un secretario,
el Facilitador toma el tiempo para contar los seis minutos que ha de durar la
15

tarea. Un minuto antes de expirar el plazo, advierte a los subgrupos para

que puedan hacer el resumen.
4. Terminado el tiempo de discusin de los subgrupos, el facilitador rene al
grupo en sesin plenaria y solicita a los secretarios la lectura de sus breves
informes.
5. El facilitador u otra persona anotan en un rotafolio una sntesis fiel de los
informes ledos por los secretarios. De tal modo que todo el grupo tenga
conocimiento de los diversos puntos de vista que se han obtenido, extrae
las conclusiones sobre ellos, y se hace un resumen final cuya naturaleza
depender del tema, pregunta o problema que se haya expuesto.

Seis sombreros
Seis sombreros para pensar (en ingls 'Six Thinking Hats') es un libro de Edward
De Bono nacido en Malta el 19 de mayo de 1933, en el que se expone una
metodologa para discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como
mtodo de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono, o
simplemente de los seis sombreros.1 La herramienta, combinada con el
pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos
para pensar juntos ms efectivamente, y materias para planear procesos de
pensamiento de un modo detallado y cohesivo.

Para qu?
El autor nos propone un mtodo que nos permite pensar de manera ms eficaz.
Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser
considerados como direcciones de pensamiento ms que como etiquetas para el
pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no
reactivamente. Los beneficios derivados del uso de esta tcnica son tres:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda su amplitud

Separa el ego del desempeo

Cmo?
De Bono propone seis colores de sombreros que representan las seis direcciones
del pensamiento que debemos utilizar a la hora de enfrentarnos a un problema.
16

El mtodo es sencillo, hay seis sombreros imaginarios que cada uno de los
participantes puede ponerse y quitarse para indicar el tipo de pensamiento que
est utilizando, teniendo siempre en cuenta que la accin de ponerse y quitarse el
sombrero es esencial.
Cuando la tcnica es empleada en grupo los participantes deben utilizar el mismo
sombrero al mismo tiempo.
Los seis estilos de pensamiento representados por cada sombrero son:

Sombrero Blanco: con este pensamiento debemos centrarnos en los datos

disponibles. Ver la informacin que tenemos y aprender de ella.

Sombrero Rojo: con l observamos los problemas utilizando la intuicin, los

sentimientos y las emociones. El participante expone sus sentimientos sin
tener que justificarlos.

Sombrero Negro: haciendo uso de este sombrero pondremos en marcha el

pensamiento del juicio y la cautela, poniendo de manifiesto los aspectos
negativos del tema tratado.

Sombrero Amarillo: con este sombrero pensaremos positivamente, nos

ayudar a ver por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios.

Sombrero Verde: este es el sombrero de la creatividad. Algunas de las

tcnicas existentes para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en
este momento.

Sombrero Azul: es el sombrero del control y la gestin del proceso del

pensamiento. Con l se resume lo que se ha dicho y se llega a las
conclusiones".
Esta tcnica puede ser utilizada individualmente o en grupo y el orden de
colocacin de los sombreros puede ser diferente al expuesto.

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ESTRATEGIA DE BRANDING
El trmino branding se refiere al proceso de construccin de la imagen de una
marca. Consiste en desarrollar un conjunto de atributos y valores para una marca,
de manera tal que stos sean percibidos como nicos y coherentes por los
consumidores.
Una estrategia de branding ayuda a crear prestigio asociado al valor de los
productos o servicios de la marca. A continuacin te presentamos cinco pasos
para asegurar una estrategia de branding exitosa:

1. Define el objetivo de la marca

El primer paso para desarrollar una estrategia eficaz de branding, es conocer
hacia dnde vas y qu es lo que pretendes lograr. Definir la misin, valor y el
alcance de la marca, as como preguntarse cul es el pblico meta y qu puede
ofrecerles a sus clientes, son cuestionamientos primordiales que deben realizarse,
antes de comenzar el trabajo.

2. Crea una identidad

Disear el lobo, los colores que utilizar, la tipografa y elegir un buen nombre para
una marca, son elementos clave para construir una buena percepcin de la marca
entre sus consumidores.

3. Consolidar una experiencia para el consumidor

Ofrecer al consumidor emocin, es una estrategia efectiva para lograr la fidelidad
de los clientes, pero exige claridad y compromiso por parte de la marca.

4. Diferenciarse de su competencia
En un mercado tan competitivo, la nica alternativa es diferenciarse. Por ello, es
vital que las marcas desarrollen caractersticas que las hagan diferentes a su
competencia y la vinculen directamente con su target.

5. Conseguir mayor credibilidad y prestigio

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La preocupacin constante para una marca debe ser mantener el contacto directo
con sus clientes. Ya que la comunicacin genera transparencia y la transparencia,
confianza.

TEORIA DE IMPACTO
Es una teora la cual encuadra distintas ideas encontradas durante un cierto
periodo de referencia la cual, al ser procesada y pasar por varias pruebas sale
como la principal idea y se le llama idea sorpresa o mejor conocida como teora de
impacto.
La evaluacin de impacto consiste de un conjunto de actividades
de investigacin tendientes a establecer el comportamiento observado en
las variables de inters.
La meta es establecer evidencias de una relacin casual entre, los
resultados observados y las actividades del programa.
El impacto se refiere a resultados que pueden ser asociados a dimensiones
de calidad de vida o desarrollo humano.
Distinguimos entre resultados prximos o inmediatos y resultados distales o
ltimos.
Los cambios esperados pueden ser cualitativos o cuantitativos pero
siempre medibles.

Puntos a seguir en la teora:

Temtica del producto
En este punto lo nico que se llega a considerar es que es lo que influencia
al producto a desarrollarlo, l porque del mismo, y que es lo que queremos
con el mismo producto.
Ideas Alternativas
Son ideas que se pueden asociar con el mismo producto las cuales son
encontradas dentro de aos anteriores, o tal vez en teoras relacionadas
con el mismo, los cuales nos fijan un punto de cmo partir.
Comunicacin del Producto
Que es lo que nos quiere comunicar el producto, tal vez el producto tenga
una influencia a la seccin alimenticia un ejemplo de ello son los productos
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creados para el bienestar humano. Tambin es referente a los servicios

prestados por un proveedor tal sera el caso de electricistas, mecnicos.
Conocimiento del producto
Para dar un producto necesitamos tener el conocimiento de que es lo que
tiene, considerar los puntos a favor y los puntos en contra del mismo,
conocimiento de cmo fue que lo creo, etc.
Calidad
Sobre todo esta teora trata de forzarse conforme a la calidad y aos de
vida del producto cuales el desarrollo de la misma entre otras cualidades,
siempre buscamos dar el mejor producto en desarrollo pero, cual es calidad
de vida del mismo, cual es la calidad de los materiales, etc.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de
espina de pez. Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en
mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica
japons Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de
causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora
general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra
grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un
sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin para el subsistema de
control.
Procedimiento
Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
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2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relacionarlas con cada categora.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
6. Por qu no se dispone de tiempo necesario?
7. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada
producto?
8. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como
fcil de implementar y de alto impacto.

Causas y espinas

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo

siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se
relacionan con el problema.
3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.

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CONCLUSIONES
La importancia de conocer las diferentes tcnicas creativas y los diferentes tipos
de pensamientos creativos es algo esencial en la carrera de Ingeniera en
Mecatronica as como en muchas otras carreras, pues sus distintos puntos de
vista sobre cmo resolver un problema, evaluarlo y tambin sobre modificar un
producto y conocer el mercado es algo fundamental si se quiere o requiere vender
o construir algn producto dentro de la industria. As como tambin es importante
conocer las diferentes formas en las que se puede resolver un problema ya que en
la industria nos toparemos muchas veces con problemas que parecen que no se
pueden resolver y tan solo tenamos que verlos desde un punto de vista diferente.

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