Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE


EDUCAŢIEI, SECŢIA PSIHOLOGIE

Cultura organizationala la nivelul intreprinderilor private

1
"În timp ce particularitatea unui individ transpare
în personalitatea sa, individualitatea unei organizaţii
se manifestă în cultura sa."
(Eldrige şi Crombie, 1974)

I. Date relevante ale cunoasterii in domeniu si motivatia temei

1.1 Date actuale ale cunoasterii in domeniu

In procesul transformarilor care au loc in societatea contemporana, un rol aparte ii revine


culturii organizationale. Fiind un factor ce determina succesul activitatii organizatiei, cultura
reprezinta un element esential, indispensabil pentru progresul social.
Domeniul de studiu al culturii organizationale are o istorie relativ recenta, termenul a
inceput sa fie utilizat pe larg in anii ’80 ai secolului al XX- lea. Interesul fata de cultura
organizationala se explica prin faptul ca la etapa actuala comunitatea mondiala este marcata de
asemenea procese de anvergura ca globalizarea economiei si informatizarea societatii, ceea ce a
condus la aparitia de noi forme si metode de organizare a activitatii umane. Ritmul schimbarilor
tehnologice impun noi cerinte fata de practicile organizatiilor si oamenii care activeaza in cadrul
lor. In aceste conditii organizatia economica se centreaza mai mult pe cunostinte si comunicare
decat pe control si ierarhie administrativa. Noile tehnologii presupun pozitionarea potentialului
uman pe primul plan, fiind reconsiderata si tehnologia organizationala, in structura careia exista
nu numai norme si reguli formale, dar si proceduri informale. Cunoasterea de catre personal a
legilor, normelor, procedurilor informale, creeaza conditii pentru realizarea anumitor verigi din
lantul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament acceptate intr-o
organizatie ca baza comuna de actiune, ajunge o dominanta a gandirii colective a grupului uman
prin intermediul careia el isi rezolva problemele de adaptare la mediul extern si de integrare
interna.
Integrarea in Uniunea Europeana si in comunitatea mondiala a impus o reconstruire a
institutiilor noastre in conformitate cu noile tendinte de pe arena internationala. Au avut loc
schimbari majore nu doar in institutiile sociale formale, dar si in cele informale: sistemul de
valori si normele comportamentale. Instituirea statului democratic si a economiei de piata a
depins considerabil de realizarea schimbarilor in sistemul de valori deoarece acestea vizeaza
insasi existenta umana. Schimbarile in sistemul de valori constituie conditia primordiala a
succesului modernizarii, ele insa nu pot fi realizate fulgerator deoarece implica transformari
fundamentale in constiinta indivizilor.
Pentru organizatiile din Romania, formarea unui tip de cultura organizationala bazat pe
principiile manageriale moderne are o insemnatate majora, deoarece valorile si obiectivele sale
reprezinta un catalizator efectiv al reformelor economice si sociale promovate in societate.

2
Asupra culturii organizationale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetari: studii al
diferentelor national – statale, diferentelor organizationale, studii comparative ale grupurilor de
intreprinderi.
In domeniul antropologiei filosofice au fost lansate idei importante privind teoria culturii.
Cercetarile a numerosi antropologi au demonstrat ca, cultura este mecanismul prin care se
reglementeaza viata sociala, este un mod de existenta a unui grup uman. Aceste idei au fost
preluate ulterior de catre specialistii din domeniul managementului, pentru a formula notiunea
de cultura organizationala. In cadrul sociologiei se constituie conceptia conform careia valorile
isi au originea in activitatea omului, creatia de valori fiind considerata o coordonata esentiala a
actiunii umane. Numerosi sociologi si psihologi si-au propus sa explice comportamentul omului
in cadrul unei organizatii, atat dintr-o perspective individuala cat si dintr-una de grup.
Preocuparile de identificare a culturii organizationale, a locului si a rolului ei in cadrul
organizatiei sunt relativ recente. In a doua jumatate a secolului al XX-lea, este publicata
lucrarea lui Ch. Handy – “Understanding Organization”, in care se acorda o importanta
deosebita aspectelor psihologice si filosofice ale activitatii organizationale. Problematica
culturii organizationale a fost abordata intr-un sir de lucrari ale unor autori ce considera cultura
drept un sistem de valori si credinte acceptate de personalul organizatiei. Conceptul de cultura
organizationala a fost analizat multilateral de catre E. Schein in lucrarea “Organizational
Culture and Leadership” (1992), considerata clasica in acest domeniu.
Cultura organizationala, in ultimul deceniu, a constituit obiectul de studiu al multor
cercetatori din Europa Centrala si de Est. Au aparut lucrari in care sunt supuse analizei
cercetarile autorilor occidentali, in continuare s-au efectuat investigatii care atesta inceputul
unor cautari profunde in domeniul respectiv. In Romania, o contribuite deosebita la studiul
culturii organizationale au adus Gh. Ionescu, o. Nicolescu, E. Burdus, A. Toma, D. Zait, etc.
Orice organizatie are o cultura proprie care reflecta istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activitatilor, stilul managerial, atitudinea fata de risc, fata
de competitie, consumatori si, desigur, salariati. Cultura organizationala poate fi definita doar
plecand de la om, deoarece fondatorii si purtatorii culturii organizatiei sunt oamenii. Sistemul de
simboluri, traditii, ritualuri, valori si norme de comportament impartasite de cea mai mare parte
a personalului din organizatii, modul de gandire si de actiune care sta la baza activitatii
organizationale, modalitatea de integrare interna si de adaptare la mediul extern, constituie
cultura organizationala. De mentionat ca literature de specialitate trateaza confuz termenul
respectiv. Notiunea de “organizational culture” folosita in Marea Britanie, “culture
organisationelle” sau “culture d’entreprise”, in Franta si “corporate culture”, in S.U.A sunt
adesea utilizate ca notiuni sinonime. Totusi unii autori considera ca in cadrul unei organizatii
coexista atat o cultura organizationala cat si o cultura a organizatiei, care pot fi separate doar
relativ la un moment dat al existentei intreprinderii sau prin implicatiile pe care ele le presupun
asupra proceselor si fenomenelor organizationale. In opinia noastra termenii de “cultura
organizatiei”, “cultura intreprinderii” sau “cultura firmei” au acelasi inteles.
O problema controversata abordata de literatura de specialitate tine de raporturile dintre
cultura organizationala si climatul organizational. Unii autori le suprapun integral sau partial, in
timp ce altii le considera absolut diferite. Dupa C.A.Hutu, separarea acestora este extreme de
importanta, iar pentru a evalua correct cultura unei organizatii este necesar sa se efectueze un
3
diagnostic detaliat al climatului organizational. Daca cultura organizationala poate fi privita ca
“un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor si semnificatiilor, care a trecut cu
success testul timpului si serveste membrilor organizatiei ca ghid pentru adaptare si
supravietuire”, climatul organizational “are o arie de intindere mult mai ingusta, fiind partial o
functie a reactiei subiective a membrilor organizatiei la impactul culturii organizationale si
determinand modul cum un individ impartaseste principalele valori si credinte si participa la
creatia materiala din cadrul sistemului.
Cultura organizationala nu are o istorie independenta de cultura societatii din care face
parte. Fiind caracterizata ca un sistem de conexiuni, actiuni, interactiuni si relatii, realizate in
cadrul organizatiei, specifice anume acesteia, in acelasi timp ea este un atom, o particica a
culturii national – statale. C. Michon si P. Stern considera ca, “cultura organizatiei este
totalitatea simbolurilor, ritualurilor, miturilor, valorilor si normelor de comportament
impartasite de membrii unui grup uman si care se transmite din generatie in generatie ca
experienta de viata, este o microcultura in care isi gasesc expresie specifica elementele
fundamentale ale culturii societatii: prezumtii, simboluri, valori, idealuri, norme de
comportament. In baza lor se integreaza grupurile umane, prin intermediul acestora efectuandu-
se controlul asupra comportamentului indivizilor.
Fiecare societate isi constituie propriul sistem de valori culturale. Schimbarile din cultura
mai cuprinzatoare a societatii influenteaza modelele culturale dominante din organizatie in
sensul ca solicita adaptari, modificari si ajustari. Aceste schimbari, de obicei sunt lente, si
rareori iau o amploare atat de mare incat cultura unei organizatii sa nu mai poata fi recunoscuta
atunci cand se compara cu ceea ce a fost. De cele mai multe ori se produce o conservare
culturala a identitatii chiar si in conditiile in care se produc mari schimbari in mediul extern.
Conservarea unor modele culturale in organizatie poate veni in contradictie cu schimbarile
culturale de amploare, care se produc in societatea globala. In tranzitia spre economia de piata,
cultura organizatiilor nu mai este adecvata noilor conditii si influenteaza negativ performantele
organizatiei si modul de a fi si actiona al membrilor sai.
In concluzie, tinem sa mentionam ca, cultura organizationala nu se formeaza in mod
artificial sau intamplator, ci drept rezultat al activitatii practice de antreprenoriat, din
interactiunea relatiilor dintre membrii organizatiei si ca un raspuns la problemele ce apar in
mediul intern si in cel extern. Un rol major in formarea sau schimbarea culturii organizationale
il au conducatorii organizatiei, care accepta anumite valori si le promoveaza in colectiv. Daca la
inceput valorile poarta un character declarativ, pe parcursul unei perioade de timp, mai mult sau
mai putin indelungate, ele se pot transforma in apriorice, in valori cae poseda o anumita forta
motivationala. Structurandu-se, valorile creeaza imaginea integrala a organizatiei. Acest proces
de asimilare si structurare in constiinta indivizilor a unor anumite reprezentari si valori este
determinat de tendinta acestora de a scapa de incertitudine in viata cotidiana.
Imaginea integrala a organizatiei, cultura organizatiei, valorile pe care individul le
asimileaza si le impartaseste, ii ajuta sa invinga unidimensionalismul sau in calitate de fiinta
sociala, sa-si gaseasca un loc in societate, unde la micronivelul organizatiei se invinge izolarea
lui de alti indivizi.
Cultura organizationala reflecta nu numai relatiile dintre membrii unei organizatii sau ale
unui grup, dar si un complex de reprezentari despre rolul organizatiei si al membrilor sai.
4
Convingerile, aspiratiile, modul de comportament reprezinta anumite elemente specifice ce
redau caracteristicile si conditiile definitorii ale activitatilor realizate in cadrul lor. Mult mai
importanta decat enumerarea elementelor componente ale culturii organizationale este
modalitatea lor constructiva, adica gradul de integrare structurala, de coerenta. Fiind
determinata istoric, cultura organizational reflecta evolutia in timp a organizatiei. Ea este
fundamentata din punct de vedere social, creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc
organizatia si greu de modificat ca urmare a elementelor complexe cu character uman care o
definesc.

1.1 Intrebari la care se cauta raspuns

Fiecare dintre noi suntem integrati intr-un fel sau altul in diferite tipuri de organizatii, fie
ca traim, muncim, invatam sau ne relaxam (familia, scoala, serviciul, cercul de prieteni). Putem
spune ca traim intr-o societate a organizatiilor.
Asupra culturii organizationale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetari: studii ale
diferentelor national – statale, diferentelor organizationale, studii comparative ale grupurilor de
intreprinderi, etc.
Consultarea literaturii de specialitate privind elementele culturii organizationale in
general, precum si analizarea studiilor anterioare au facut ca prezenta cercetare sa aiba ca
obiectiv principal conturarea unui profil cultural al intreprinderilor private prin evidentierea
unor elemente ale culturii organizationale existente. De asemenea, prin aceasta cercetare se
incearca identificarea existentei unor tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii
supuse analizei si nu in ultimul rand, conturarea unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de
dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va constitui un fundament pentru determinarea
posibilitatilor de evolutie ulterioara a acestei culturi, precum si identificarea posibilelor
schimbari ce trebuie si pot fi realizate, la nivel managerial si/sau de grup, in cadrul intreprinderii
cercetate.
Prin realizarea acestui studiu ne propunem sa identificam tipul de cultura organizationala
existent in diferite intreprinderi in vederea facilitarii desfasurarii activitatii practice. Pentru a
atinge performante deosebite, organizatia trebuie sa dezvolte o cultura integratoare, larg
acceptata, solida si pozitiva.

1.2 Intrbarea / miza principala a cercetarii

Orice organizatie are o cultura proprie care reflecta istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activitatilor, stilul managerial, atitudinea fata de risc, fata
de competitie, consumatori si, desigur, salariati. Cultura organizationala poate fi definita doar
plecand de la om, deoarece fondatorii si purtatorii culturii organizatiei sunt oamenii. Sistemul de
simboluri, traditii, ritualuri, valori si norme de comportament impartasite de cea mai mare parte a
personalului din organizatii, modul de gandire si de actiune care sta la baza activitatii
organizationale, modalitatea de integrare interna si de adaptare la mediul extern, constituie
cultura organizationala. Pornind de la aceasta premisa ne-am propus, in studiul realizat, sa

5
raspundem la intrebarea: “Care este tipul de cultura organizationala predominant (tinand cont
de tipologia descirsa de Ch. Handy) in cadrul unei intreprinderi private?”. Raspunzand la
aceasta intrebare nu doar identificam tipul de cultura organizationala dominant, dar putem lua si
masurile necesare, in vederea imbunatatirii / optimizarii activitatilor desfasurate de angajati (in
cazul in care acest lucru se impune)
O alta intrebare care a determinat realizarea studiului o constituie identificarea tipului de
cultura organizationala pe care angajatii il considera ideal si pe care si l-ar dori in cadrul
organizatiei in care lucreaza. Identificarea acestor aspecte au un rol deosebit de important in
cadrul organizatiei deoarece cultura organizationala reprezinta unul dintre factorii care determina
succesul activitatii organizatiei.

1.3 Consecintele stiintifice si practice ale cercetarii.

Organizatia, ca sistem socio-cultural, este unul din aspectele esentiale ale noii paradigme
manageriale. In centrul acestui sistem se afla omul; cei care gandesc si cei care actioneaza sunt
aceiasi oameni. Orice teorie referitoare la organizatii este inevitabil insotita de o filosofie a fiintei
umane, intrucat organizatiile sunt formate din indivizi uniti in grup pentru a realiza un anumit
scop.
Pentru a supravietui si pentru a fi performante, intreprinderile trebuie sa dispuna de un
personal care are simtul raspunderii pentru soarta organizatiei in care activeaza, de lucratori
profesionisti, activi, competenti, cu spirit inovator. Intreprinderile eficiente folosesc la maximum
potentialul lucratorilor creandu-le conditii pentru ca acestia sa contribuie la desfasurarea
activitatilor si la realizarea obiectivelor stabilite. Pentru a realiza acest lucru intreprinderile
trebuie sa se asigure ca angajatii beneficiaza de toate conditiile pentru a desfasura o activitate
performanta.
Prin realizarea acestui studiu identificam tipul de cultura organizationala predominant in
cadrul unei intreprinderi private (valorile, normele si comportamentele acceptate de catre
membrii organizatiei). Prin compararea acestuia cu tipul de cultura organizationala ideal, pe care
oamenii si-l doresc, putem identifica o serie de probleme in cadrul organizatiei, fapt ce ne
permite adoptarea masurilor specifice in vederea optimizarii activitatii salariatilor, ce anume ii
motiveaza pe oameni sa fie performanti, care sunt reprezentarile angajatilor cu privire la rolul
organizatiei si a celorlalti membri. De asemenea, identificam tipul de cultura organizationala pe
care oamenii si-l doresc in cadrul intreprinderii in care activeaza ca si salariati.
Identificarea culturii organizationale din cadrul intreprinderii este deosebit de importanta
servind la explicarea modului de functionare a acesteia si a modului de interactiune cu mediul
extern. O cultura organizationala eficace uneste un grup de oameni capabili sa lucreze in echipa.
Un climat psihologic pozitiv in interiorul colectivului orienteaza membrii sai spre valorile si
idealurile comune uneste colaboratorii pentru care munca in echipa are o valoare deosebita, ii
mobilizeaza in vederea obtinerii unor rezultate eficiente in munca.
In concluzie, cultura organizationala cuprinde atat aspectul spiritual al vietii
organizationale, cat si cel material. Ea reprezinta un sistem de simboluri, ritualuri, valori si
norme de comportament acceptate de membrii colectivului, care au aceleasi opinii despre ceea

6
ce reprezinta organizatia. In cadrul grupului se creeaza un climat psihologic deosebit,
caracteristic anume pentru aceasta organizatie, ceea ce o personifica, o face sa difere de celelalte.
Din acest motiv este deosebit de important sa cunoastem cultura organizationala existenta la
nivelul unei institutii. Cunoscand tipul de cultura organizationala predominant, cunoastem tipul
de personalitate” al organizatiei.

II. Conceptele de baza ale cercetarii

2. 1 Definirea conceptului
O conditie a evolutiei umane este apartenenta individului la un grup social. Oamenii au
necesitatea de a se organiza pentru a activa in cadrul unor relatii interdependente. Prin
organizare intelegem totalitatea de procese si actiuni orientate spre formarea si perfectionarea
legaturilor dintre partile sistemului social. Mecanismul care asigura aceasta organizare este
institutionalizarea, formalizarea si standardizarea relatiilor interumane si a comportamentului
indivizilor, fara de care societatea nu ar putea exista.
Notiunea de „cultura organizationala” a fost lansata pentru prima oara de A. Jay, care
afirma:”Este cunoscut de ceva timp despre organizatii ca sunt institutii sociale cu obiceiuri si
tabuuri [...] ele sunt institutii politice, autoritare si democratice, pacifiste si razboinice, liberale si
paternaliste”. Jay se referea la cultura organizationala, desi conceptul era putin cunoscut la acea
vreme.
Cultura organizationala poate fi definita ca reprezentand „ansamblul de traditii, valori,
proceduri, conceptii si atitudini care creeaza contextul activitatii in organizatie.” (McLean si
Marshal, 1993). Ea mai poate fi definita ca un „ansamblu de convingeri si asteptari comune
membrilor unei organizatii, care produc norme de natura sa modeleze comportamentul
membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.” (Ch. Conrad).
W.G. Ouchi defineste cultura organizationala ca „un set de simboluri, ceremonii si
mituri ce comunica credintele si valorile de baza ale organizatiei membrilor sai.”
Edgar Schein vede cultura organizationala ca fiind „un model al prezumtiilor de baza
invatat, descoperit sau dezvoltat de catre un anumit grup, o anumita colectivitate, in procesul de
invatare a cum sa-si rezolve cu succes problemele de adaptare externa si integrare interna, care a
functionat suficient de bine o anumita perioada pentru a fi validat si care urmeaza sa fie transmis
noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe, gandi si simti, vis- a-vis de acele
probleme.”
Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde
colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai
putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde
empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile
pe aici”, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii
organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista
factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit
modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-
how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui
anumit tip de comportament. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea

7
care “leaga organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane
tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel
mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

II.2 Modelele teoretice relevante

Unul dintre cele mai relevante modele teoretice care sta la baza prezentului studiu este
cel descris de K.S. cameron si R.E. Quinn – „Cadrul valorilor competitive”. Acest model a fost
realizat cu scopul de a diagnostica cultura organizationala si a facilita schimbarea in cultura
organizationala. Acest model are la baza cercetari asupra indicatorilor majori ai eficacitatii
organizationale. Autorii au creat o lista de 39 de indicatori ai eficacitatii organizationale, care au
fost ulterior supusi analizei statistice. In urma analizei statistice au rezultat doua mari dimensiuni
care au organizat indicatorii in patru mari grupe. Cele patru grupe definesc valorile de baza pe
care sunt facute opiniile despre organizatie. Sintetic exprimat, cele patru tipuri de cultura
oranizationala identificate, sunt: 1) Cultura ierarhica ; 2) Cultura de piata; 3) Cultura clan; 4)
Cultura adhocratica.
Un alt model teoretic ce a stat la baza acestei cercetari, este modelul propus de Geert
Hofstede in care acesta defineste sase modele ale culturii organizationale :
Proces / Rezultate. In intreprinderile orientate spre proces, salariatii manifesta preferinta
pentru activitatile standard, in timp ce, in cele orientate spre rezultate, salariatii isi axeaza munca
pe realizarea anumitor obiective.
Salariati / Munca. Organizatiile din prima categorie sunt percepute ca avand in centrul
preocuparilor oamenii si problemele lor, in timp ce cele orientate spre munca pun accentul pe
activitatea profesionala.
„Limitat” / „Profesional”. Angajatii din organizatiile de tip „limitat” se identifica mai
degraba cu organizatia decat cu ramura profesionala din care fac parte. Salariatii din cultura de
tip „profesional” considera ca principalul criteriu este competenta lor profesionala.
Sistem deschis / Sistem inchis. Membrii organizatiilor de tip „sistem deschis” considera
ca noul angajat trebuie sa se adapteze cat mai repede, in cele de tip „sistem inchis” se manifesta
multa reticenta fata de nou veniti.
Control redus / control intens. In firmele unde se exercita un control redus se contureaza
organizatie.
Prescriptiv / paradigmatic. Organizatiile prescriptive sunt orientate spre respectarea
stricta a normelor comportamentale si procedurilor organizationale, pe cand cele pragmatice pun
accent pe satisfacerea cerintelor clientului.
Un alt punct de vedere in ceea ce priveste cultura organizationala este cel al cercetatorilor
americani T. Deal si A. Kenedy. Acestia au propus o clasificare a culturii organizationale tinand
cont de doua criterii: gradul de risc acceptat si rigiditatea feed – back - ului (viteza de reactie) din
a caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi:
1. Cultura de tip „macho” (de tip dur) ;
2. Cultura de tip „mizeaza pe compania ta”;
3. Cultura de tip „cultrua bazata pe munca si certitudine”;
4. Cultura de tip „procedurile clar definite”.
Luand drept criteriu de clasificare tipul de intreprindere J. Blasi si D. Kruse propun o
tipologie in care clasifica culturile intreprinderilor societare: 1) „feodala” – distanta dintre
manageri si subordonati este mare, proprietatea colaboratorilor este controlata de conducerea
superioara. 2) de „investitie”- managerii mai mult declara ca, colaboratorii companiei iau parte

8
la luarea deciziilor. 3) „participativa” – colaboratorii iau parte la conducerea companiei, au
acces la informatii. 4) „actionara”- se profeseaza cultura participativa unde actionarul colectiv
are o anumita putere in luarea deciziilor. 5) cultura „antrprenoriala” – in aceste compani
proprietatea colaboratorilor este o investitie importanta, de la actionari se cere mai multa
responsabilitate si capacitate de a risca.

II.3 Teoria / modelul teoretic principal

Modelul teoretic care sta la baza prezentei lucrari este cel propus de Ch. Handy care
identifica patru tipuri de cultura a organizatiei. Autorul utilizeaza pentru studiul sau zeiii din
cultura religiei Greciei Antice pentru a sublinia faptul caa gestiunea organizatiilor este un proces
creativ ce datoreaza mult culturii si traditiilor existente in organizatie. Fiecare dintre aceste
culturi ale organizatiei are o imagine.
Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Aceasta cultura este asociata cu o panza
de paianjen, cercurile ei reprezentand sursa de putere. Importanta lor se reduce odata cu
indepartarea de la centru. Diagonalele sunt influentele exercitate de sursa de putere centrala.
Cultura respectiva este specifica organizatiilor antrprenoriale mici, unor firme comerciale,
sindicate, organizatii politice etc. Zeus isi alege cu minutiozitate personalul. Controlul este
realizat de persoanele cheie. Sistemul normativ al organizatiei este restrans. Informatiile
analitice, raporturile au mai putina importanta. Se prefera comunicarea verbala in locul cele
scrise. Managerul organizatiei culturii de tip putere, de obicei, nu-si planifica activitatea.
Sistemul decizional rezulta din echilibrul de influente si nu din proceduri logice. Deciziile sunt
luate rapid dar aceasta nu garanteaza calitatea. Fluctuatia personalului este mare. Rezultatele
subalternilor au o importanta mai mare decat motivele, iar actiunile lor au o pondere mai mare
decat argumentele. Subalternii dispun de libertatea de actiune si sunt responsabili. Ei au nevoie
de un scop, de resurse si incredere. Aceasta cultura se dezvolta repede si se raspnadeste datorita
unei forme neobisnuite de comunciare: compatibilitatea. Organizatia de acest tip reactioneaza
repede la schimbarile care au loc in societate. Cresterea numarului personalului in organizatie
creeaza probleme deoarece este foarte greu de coordonat activitatea unui grup mare de oameni in
baza unui control efectuat de o singura persoana.
Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Aceasta cultura este reprezentata printr-un
templu grec. Coloanele sunt functiile si diviziunile unei organizatii fondate pe roluri.
Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrans din conducerea superioara. Cultura de tip rol
este caracteristica organizatiei formale, clasice, birocratice, fiind specifica intreprinderilor mari –
intreprinderilor de stat, administratiilor locale. Este vorba de o cultura in care se pune accentul pe
rolul pe care trebuie sa-l indeplineasca orice functionar, pe functia ce o indeplineste. Autoritatea
nu depinde de calitatile personale ale managerului, ci de pozitia pe care o detine acesta in scara
ierarhica. Activitatea organizatiei este divizata pe sectoare functionale, adeseori specializate,
fiind coordonata de un sistem de reguli si procedee, standarde de activitate, a caror indeplinire
trebuie sa garanteze eficienta.
Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, cand viata este previzibila.
In cultura rolului indivizii sunt o parte a unui mecanism, piese umane ce pot fi inlocuite una cu
alta. Personalitatea este jenanta, ea ar putea incerca sa se exprime in rolul sau si astfel sa-l
modifice. Eficacitatea consta din a face trenul sa soseasca la timp, nici mai degraba, nici mai
tarziu, adica fiecare isi indeplineste strict lucrul sau, nici mai mult, nici mai putin. Formalizarea
si standardizarea sunt pronuntate. „Un nivel mai inalt de rationalizare, codificare, standardizare,

9
atrage dupa sine o eficienta mai mare. Salariatii sunt siguri de ziua de maine si se formeaza
profesional fiind remunerati corespunzator.
Cultura de tip sarcina sau cultura Athenei. Imaginea culturii este o plasa. Puterea se
afla la intersectia impletiturilor, se concentreaza in nod. Organizatia este o retea de sarcini,
fiecare unitate este autonoma, dar toate au o strategie comuna. Aceasta cultura nu cunoaste decat
expertiza ca baza a puterii si a influentei. Intr-o astfel de cultura managementul este privit din
perspectiva unui lant de porbleme ce implica gasirea unor solutii. Elementul central al ei il
reprezinta executarea sarcinii si asigurarea resurselor necesare pentru orice nivel al organizatiei.
Indeplinirea obiectivelorm organizatiei depinde de fiecare membru al echipei. Contributia,
apartenenta grupului se bazeaza pe talentul individului, pe creativitatea sa. Aceasta organizatie,
adesea de dimensiuni mici, este flexibila si adaptativa, fiind eficienta in cazul schimbarilor
permanente. Organizatia de acest tip are posibilitatea de a-si mobiliza repede resursele, insa in
cazul in care numarul angajatilor creste acest tip de cultura se transforma in cultura de tip putere
sau in cultura de tip rol.
Cultura de tip existentialist sau cultura lui Dyonisos. Imaginea acestei culturi este
un conglomerat de stele distincte adunate intr-un cerc. Ea ar ramane aceeasi chiar daca una sau
doua stele ar disparea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele.
In acest tip de cultura organizationala se porneste de la ipoteza ca omenirea face parte
dintr-un destin mai vast. Spre deosebire de celelalte tipuri de culturi organizationale, unde
salariatul este subordonat organizatiei si contribuie la atingerea obiectivelor ei, in aceasta cultura
profesionistii si scopurile lor individuale reprezinta esenta organizatiei. Cultura de tip
existentialist este excelenta daca activele principale ale organizatiei sunt talentul si competenta
individului. Acesta poate sa-si pastreze individualitatea si libertatea fara a avea sentimentul de
apartenenta cuiva, face parte dintr-o organizatie doar pentru a beneficia de prezenta colegilor, de
sustinerea lor si de puterea de negociere pe care o aduce asociatia. Profesionistii nu recunosc nici
un patron, impotriva lor nu pot fi utilizate sanctiuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaza
benevol formulare, accepta cu greu compromisul.
Organizatiile de acest tip nu sunt multe si la sigur ca vor lipsi in lumea afacerilor si in
industrie unde intreprinderile, prin statutul lor, au obiective ce depasesc durata de viata a
functionarilor lor. In acest tip de cultura a organizatiei managementul este privit ca o insumare de
indatoriri administrative ce implica abilitati de negociere necesare pentru realizarea coordonarii.
Orice organizatie poate fi descrisa prin raportarea la aceste caracteristici ale tipurilor de
cucltura organizationala. Eficienta conducerii depinde de masura in care managerul adopta un
comportament adecvat culturii organizatiei. O organizatie include in sine elemente din toate
aceste tipuri ideale de cultura organizationala, ceea ce exprima diversitatea de caractere ale
grupurilor si ale indivizilor.
In concluzie, mentionam ca perceperea culturii organizationale este legata de aplicarea
analizei tipologice a principalelor ei varietati.

2.4 Date ale cercetarii legate de concept

O prima abordare a culturii organizationale apartine lui T. Peters si R. Waterman care, in


lucrarea „In search of excellence”, ilustreaza corelatia dintre cultura organizationala si
caracteristicile modului de conducere si organizare a intreprinderilor care au obtinut performante
apreciabile. Ei considera cultura organizationala ca fiind „rezultatul efortului managerilor de
orientare a personalului in spiritul excelentei”. Modelul „7 – S” (structure, strategy, systems,
skills, staff, style, shared values) evidentiaza sapte variabile organizationale. In centrul modelului

10
se afla valorile comune care constituie elementul cel mai important. Actiunile oamenilor sunt
determinate de doi factori: necesitatea de adaptare si necesitatea de a pastra particularitatile lor
individuale. Companiile care au obtinut performante asigura satisfacerea celor doua necesitati ale
membrilor lor.
Efectuand un studiu comparativ al managementului din Japonia si S.U.A., R. Pascale
aplica modelul factorilor „7 – S”, divizandu-i in „duri”: strategia, structura, sistemul si
„flexibili”: stilul managerial, valorile, competenta, angajatii. El ajunge la concluzia ca firmele
performante isi elaboreaza strategia si mijloacele lor de realizare in concordanta cu valorile, care
sunt tot atat de importante ca profitul. Valorile comune – „obiectivele superioare”- reprezinta
„cheia ascunsa a puterii factorilor „flexibili” care cimenteaza elementele modelului. Pascale a
accentuat importanta „obiectivelor superioare”, a valorilor impartasite in calitatea lor de furnizori
ai unei ratiuni superioare de a actiona.
Pornind de la obiectivele majore ale intreprinderii R. Pascale si A. Athos percep
intreprinderea ca o entitate, alcatuita din operatiile interne, salariati, piata de desfacere, relatiile
intreprinderii cu societatea si statul. Referitor la factorii S „duri”, remarca ca intreprinderile
americane se aseamana cu cele japoneze, o diferenta existand intre factorii S „flexibili”.
Intreprinderile americane au tendinta de a cheltui cu risipa resursele umane, in timp ce la
japonezi relatiile patron – subordonati sunt mult mai productive si cooperante, lucru firesc daca
luam in considerare valorile de interdependenta si consens din cultura lor.
Din cele expuse mai sus rezulta ca valorile comune ale organizatiei sunt generate de
conditiile activitatii antreprenoriale. Formarea integritatii sociale, a unui sistem de valori, a
misiunii organizatiei, reprezinta parti constitutive ale culturii organizationale. In acelasi timp
continutul lor este diferit, adica in fiecare organizatie valorile au specificul lor, misiunea, stilul
de conducere si abilitatile personale ale membrilor organizatiei sunt diferite. Modul in care se
realizeaza activitatea antreprenoriala in organizatie imprima acesteia un colorit individual, o
personifica, adica fiecare organizatie este individuala si irepetabila dupa structura sa. Din acest
punct de vedere cultura organizationala poate fi caracterizata ca fiind una specifica, drept un
sistem de relatii, actiuni si interactiuni, care se realizeaza in cadrul unei activitati antreprenoriale
concrete.

III. Designul cercetarii

3.1 Scopul cercetarii

Obiectivul principal al cercetarii il constituie identificarea unui „profil cultural” al unei


intreprinderi private, prin evidentierea unor elemente ale culturii organizationale existente deja.
De asemenea, se urmareste ca prin cercetarea efectuata sa se identifice existenta unor tipologii
ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei, si nu in ultimul rand conturarea
unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim aspect va
constitui un fundament pentru determinarea posibilitatilor de evolutie ulterioara a acestei culturi,
precum si identificarea posibilelor schimbari ce trebuie si pot fi realizate, la nivel managerial
si/sau de grup, in cadrul organizatiei cercetate.

III.2 Ipotezele cercetarii

Avand in vedere obiectivele anterior enuntate, ne-am ghidat in realizarea acestora pe


urmatoarele ipoteze cu caracter exploratoriu:

11
1. Exista diferente semnificative intre tipul de cultura existent la nivelul organizatiei si
cel dorit de lucratori.

2. Preferinta pentru un anumit tip de cultura organizationala se asociaza cu aderarea la


un anumit sistem de reguli morale.

III.3 Lotul investigat

In vederea atingerii obiectivului stabilit, ca lot de cercetare ne-am orientat spre lucratorii
din cadrul unei intreprinderi private care are ca obiect de activitate confectionarea de produse
textile. La cercetare au participat un numar de 120 de angajati, de gen feminin, cu varste cuprinse
intre 19 si 48 de ani, fara functii de conducere, facand parte din mai multe departamente.
Participarea la studiu s-a realizat pe baza de voluntariat, lucratorilor fiindu-le adus la cunostinta
scopul exploratoriu al prezentei lucrari.

III.4 Instrumentele folosite

Pentru realizarea cercetarii, ca metoda de investigare si culegere a datelor s-a utilizat


ancheta pe baza de chestionar. S-au uti;izat doua tipuri de chestionare: chestionarul ideologiei
organizationale si chestionarul pozitionarii etice.
1. Chestionarul ideologiei organizationale, pentru identificarea tipului de cultura,
realizat de Roger Harrison (1975 in Handy, 1985), care isi propune sa surprinda opiniile
lucratorilor cu privire la cultura organizatiei in care activeaza. Autorul a pornit de la ideea ca in
cadrul diferitelor tipuri de culturi organizationale exista convingeri, mai mult sau mai putin
inradacinate, si obiceiuri ce sunt asociate, referitoare la diferite aspecte organizationale care se
instituie ca dimensiuni, si totodata ca itemi ai chestionarului (Nicolae, 2003). Instrumentul,
cuprinzand 15 itemi, se fundamenteaza pe premisa existentei a patru tipuri de cultura
organizationala, axate dupa cum urmeaza: pe putere, pe definirea rolului, pe sarcina/realizari, si
pe persoana sau suport. Indivizii de orienteaza pentru fiecare item in parte in dublu sens:
spre planul prezent, real, si spre cel ideal, ceea ce permite in final identificarea tipului de
cultura existent in mod real in organizatie, dar si a celui dorit de angajati, argumente care
ne-au determinat sa optam pentru utilizarea unui astfel de tip de instrument.
2. Chestionarul pozitionarii etice (EPQ), elaborat de D. Forsyth (1980). Autorul
porneste de la ideea ca diferentele interindividuale in abordarea judecatilor morale pot fi
explicate prin luarea in considerare a doi factori bazali: primul este reprezentat de gradul in care
individul respinge regulile morale universale in favoarea relativismului; a doua dimensiune
majora se focalizeaza asupra idealismului din judecatile morale ale persoanelor, acestea
apreciind ca rezultate dezirabile se obtin prin actiuni “corecte”.
Din combinarea acestor doua dimensiuni dihotomice rezulta urmatoarea taxonomie a
ideologiilor etice: situationistii (resping regulile morale, adopta analize individualiste pentru
fiecare situatie), absolutistii (pornesc de la premisa ca cel mai bun rezultat se poate obtine prin
respectarea unor reguli morale universale), subiectivistii (fac aprecieri pe baza valorilor
personale si mai putin pe baza principiilor universale) si exceptionistii (care se conduc dupa
judecati morale, dar sunt in mod pragmatic deschisi catre exceptii de la aceste standarde).
Chestionarul cuprinde 20 de itemi, 10 privind idealismul si 10 relativismul, respodentii
trebuind sa-si exprime gradul de acord sau dezacord cu afirmatiile respective, pe o scala cu 9
trepte, ce merge de la dezacord complet (1) la acord total (9). Pe baza scorurilor obtinute
(raportate la media esantionului) individul este plasat intr-una din cele patru categorii.

12
S-a decis utilizarea acestui chestionar atat datorita focalizarii sale pe judecatile morale
ale adultilor, cat si pe baza proprietatilor sale psihometrice adecvate: consistenta interna
moderat-inalta, fidelitate (constanta in timp) si corelatie scazuta cu dezirabilitatea sociala.

3.5 Modul de aplicare a chestionarelor / realizare a cercetarii

Cele doua chestionare au fost aplicate simultan unui numar de 120 de angajati ce au fost
alesi pe baza de voluntariat. Angajatilor li s-a explicat care este scopul cercetarii, ce anume se
urmareste prin completarea celor doua tipuri de chestionare, fiind in acelasi timp asigurati ca
toate datele vor fi confidentiale si nu le vor afecta in nici un fel statutul sau activitatea lor in
cadrul institutiei. Fiecare persoana a fost libera sa aleaga daca doreste sau nu sa participe la
studiu. Persoanele care si-au dat acordul de participare au primit cate un exemplar din cele doua
chestionare urmand a le completa fie in timpul liber, fie in pauza de masa. Fiecarei persoane i s-a
explicat consemnul si modul de completare al chestionarelor.
Aplicarea chestionarelor a durat aproximativ doua saptamani, multi dintre angajati
preferand sa completeze chestionarul la domiciliu si nu la locul de munca, urmand a-l aduce
completat a doua zi. Sub pretextul ca nu au avut timpul necesar pentru completarea
chestionarelor, multi dintre angajati le-au adus dupa o perioada mai lunga de timp si dupa multe
insistente.

3.6 Posibile dificultati care pot aparea pe parcursul cercetarii

Problemele identificate in timpul realizarii studiului au fost, in principal, legate de


completarea chestionarelor in vederea realizarii bazei de date. O prima problema a constat in
reticenta angajatilor de a completa chestionarele de teama sa nu le fie periclitata imaginea in fata
sefilor sau de teama sa nu isi piarda locul de munca. Desi acestora li s-a explicat care este scopul
cercetarii si ce anume se urmareste, multi dintre ei au avut nevoie de explicatii suplimentare si
uneori de interventia superiorilor, care le-au explicat ca nu vor exista consecinte negative daca
vor raspunde la aceste intrebari.
O alta limita care a afectat cercetarea a constat in faptul ca unii subiecti nu au completat
integral scala de evaluare, lasand unele spatii necompletate. Acest lucru s-a datorat fie spatierii
necorespunzatoare intre trasaturi, fie lipsei de atentie si concentrare in momentul in care acestia
au completat chestionarul.
O alta problema identificata a constat in faptul ca multi dintre angajati au avut nevoie de
explicatii suplimentare cu privire la modul de completare a datelor, neintelegand exact care cifra
trebuie incojurata, in ciuda faptului ca acest lucru era mentionat in consemnul de pe chestionar.
Toate aceste lucruri duc, in final, la o scadere a credibilitatii rezultatelor obtinute in urma
prelucrarii statistice a datelor.

IV. Concluzii

Prezentul studiu a avut drept scop conturarea unui profil cultural al intreprinderilor
private prin evidentierea unor elemente ale culturii organizationale existente, identificarea
existentei unor tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei si nu in
ultimul rand, conturarea unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul
grupului.

13
Mentionam faptul ca obiectivele propuse au fost atinse. In urma prelucrarii statistice a
datelor, am putut extrage urmatoarele concluzii:
Un prim aspect constatat il reprezinta dominanta, in plan real, a culturii focalizata pe
sarcina profesionala. In esenta, aceasta reliefeaza natura intrinseca a muncii. In cadrul ei,
personalul considera ca deserveste un scop mai inalt decat propria persoana, ceea ce face ca
satisfactia sa rezulte din indeplinirea sarcinilor de munca, din activitatea in sine. Sarcinile pe
care le au de indeplinit sunt foarte clar intelese de intreg personalul si servesc drept fundament
pentru oricare din deciziile ce trebuie luate. La aceasta se adauga o orientare relativ egala
spre rol si persoana, pentru ca pe ultimul plan sa se regaseasca focalizarea pe putere.
Conturarea profilului organizational la nivel dezirabil indica similaritatea cu situatia
prezenta, respectiv dominanta tipului cultural centrat pe sarcina, cu mentiunea ca ar fi de preferat
pentru lucratori chiar o augmentare pe viitor a accentului pus pe caracteristicile acesteia.
Totodata, orientarea pe rol apare in planul preferintelor ca net diferentiata de cea orientata
pe persoana ( contrar realitatii prezente ), orientarea pe putere fiind situata la final. In
esenta, apare evidenta corespondenta dintre planul real si cel preferential al tipului de cultura
organizationala caracteristic intreprinderii, aspect pe care il apreciem ca pozitiv.
Astfel, in cadrul intreprinderii analizate este evidenta orientarea spre o cultura
organizationala in cadrul careia atentia si energiile lucratorilor se indreapta spre indeplinirea
sarcinilor profesionale si a solicitarilor aparute la locul de munca. Atentia este indreptata catre
realizarea sarcinilor prin participarea unui numar de angajati , constituit in echipe, acest gen de
organizare permitand o mai mare mobilitate si capacitatea de adaptarea a organizatiei.
Migrarea spre un alt tip de cultura ( in genere spre cea de tip rol sau putere ) se produce
atunci cand, fie nu mai este posibila o alocare adecvata a resurselor, datorata limitarii lor, fie
organizatia a devenit ineficienta. In aceste conditii apare extrem de importanta cunoasterea
de catre manager a tipului de cultura organizationala caracteristic unei structuri, alaturi de
elementele definitorii ale organizatiei, pentru a se putea face o analiza periodica a starii
de fapt si implicit a se vedea in ce directie evolueaza.
Bazandu-ne pe analiza efectuata, asa cum am prezentat pana in acest moment, s-a reusit
conturarea unei imagini a culturii organizationale a unei intreprinderi private, cu accent pe setul
valoric promovat la nivelul acesteia. Ceea ce trebuie mentionat este faptul ca, in privinta
relationarii tipului dorit de cultura organizationala cu orientarea etica a lucratorilor, datele
obtinute nu sustin prezumtia de la care am pornit. Informatiile rezultate din prelucrarea statistica
efectuata joaca totusi, in practica, un rol deosebit de util, cultura unei organizatii fiind o variabila
semnificativa pentru evolutia organizatiei la nivelul careia s-a constituit. Cultura organizationala
este la fel de importanta, din punct de vedere al impactului sau asupra transformarilor
organizationale, ca si designul efectiv al schimbarilor concrete. Ea reprezinta, in fapt,
componenta „soft” a schimbarii. Cultura organizationala reprezinta tocmai acel mediu social care
structureaza perceptia si modul de raportare al indivizilor la diferitele schimbari oferind, fie un
mediu suportiv si sustenabilitate acestora, fie, dimpotriva, un mediu ostil schimbarii.

Bibliografie:

14
1. Barsan S. (1999), „ Cultura organizationala si dezvoltarea organizatiilor”, Ed.
Briliant, Bucuresti, 197 p ;
2. Burdus E. (2001), „Management comparat international”, Ed. Economica, Bucuresti,
480 p ;
3. Chelcea S. (1994), „Personalitate si societate in tranzitie”, Ed. Stiintifica si tehnica,
Bucuresti, 335 p ;
4. Cole G.A. (2004), „Management: teorie si practica”, 443 p;
5. Comanescu M. (1999), „Management European”, Ed. Economica, Bucuresti, 335 p;
6. Drucker P.F. (1999), „Realitatile lumii de maine”, Ed. Teora, Bucuresti, 271 p;
7. Druta F. (1999), „Motivatia economica”, Ed. Economica, Bucuresti, 320 p;
8. Herzberg F. (1966), „Work and the nature of man”, Ed. World Publishing Company,
Cleveland, 203 p.;
9. Handy, Ch. (1985), Understanding Organizations, Penguin Books, London
10. Hofstede G. (1996), „Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gandirii”,
Ed. Economica, Bucuresti, 304 p;
11. Kroeber A., Kluchohn C.,” A critical review of concepts and definition”, New York:
Cambridge, 267 p.;
12. Pascale R.T. (1990), „Managing on the edge”, New York: Simon and Schuster, p.
245;
13. Popa I., Radu F., (1999), „Management international”, Ed. Economica, Bucuresti, p.
280;
14. Schein E.H. „Three cultures of Management : The Key to Organizational Learning in
the 21 st Century //http://learning.mit.edu/res/wp/10011.html;

15. Schein, R., (1992), Cultural organization and leadership, Second Ed., San Francisco,
CA : Jossey-Bass.

15