Que Peut-On Offshoriser - IT - 69

LA RFRENCE TECHNIQUE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
QUE PEUT-ON OFFSHORER

DANS UNE DSI ? PAGE 6
Le backsourcing : lorsque lexternalisation

nest pas utilise avec prcaution
PAGE 35
Bimestriel - septembre/octobre 2007 - 16
La qualit intrinsque
des applications dans
les contrats de service
n69
Assurer le succs des projets avec la Tierce

Recette Applicative PAGE 41
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Etat de lart de la convergence : lien entre

informatique et tlphonie PAGE 47
ZOOM OUTSOURCING
LAVIS DES DIRECTIONS INFORMATIQUES
Ministre des Finances

Direction Gnrale des Impts
Nadine Chauvire
Sous-Directrice des SI de la DGI
Les solutions dApplication Intelligence

CAST nous aident obtenir une meilleure visibilit de notre parc applicatif au travers de
tableaux de bord composs dindicateurs
techniques objectifs afin de faciliter le dialogue
avec les quipes et avec nos matrises douvrage.
Groupe SFR Cegetel

Eric Eteve
Directeur Informatique
Centre Ingnierie Mobilit
La solution CAST de gestion de la soustraitance est un lment cl dans le systme

de pilotage mis en place par SFR-Cegetel
sur ses TMA. Nous avons constat une
attention plus particulire apporte par les
SSII la qualit des livrables et la fiabilit
des chiffrages depuis quils savent que nous
pouvons facilement les auditer
Framatome - Groupe AREVA

Michel Fondeviole
DSI de Framatome-ANP
CAST fournit des critres objectifs dapprciation dans le dialogue parfois difficile avec
le sous-traitant ainsi que des indicateurs
ncessaires au suivi de lvolution des applications et constitue au sein de Framatome
un outil de progrs partag.
EN SAVOIR PLUS
Demandez le Livre Blanc rdig par le
Gartner Group et CAST sur ce thme :
Information Series on Application
Management :
www.castsoftware.com/outsourcing
Dcouvrez lexprience de plusieurs
socits utilisatrices de solutions
dApplication Intelligence :
www.castsoftware.com/customers
www.castsoftware.com
La matrise des applications

et des prestataires dans
une opration doutsourcing
De la valeur ajoute de lApplication
Intelligence pour piloter efficacement
un parc applicatif sous-trait
Dans lexternalisation des applications mtier,

cest surtout la volont daccrotre lefficacit
oprationnelle de linformatique qui est motrice :
pouvoir fournir plus rapidement un service
valeur ajoute aux utilisateurs et aux clients dans
un contexte en perptuelle volution.
de cots.
Cest l que le bt blesse : lexternalisation des
applications mtier occasionne un risque de
perte rapide de savoir-faire technologique et
par consquent critique. Vigilance et suivi sont
de mise pour garder le contrle de la qualit
de service et viter les dpendances par nature
dangereuses.
Lexternalisation russie dapplications mtier
est donc le fruit dune vision anticipatrice partage avec le prestataire. Sont ainsi apparues
des solutions dites dApplication Intelligence,
bases sur une technologie avance danalyse
de code source.
Publi-Reportage
La valeur ajoute de ce type de solutions dApplication Intelligence est visible chaque tape
dune opration doutsourcing, comme dcrit
ci-aprs.
trat
con
de
Fin
Appe
ls d
'off
res
Cycle de vie
d'une opration
d'Outsourcing
Co
ntr
le
des
cots
i de
Suiv
connaissance
s
sfert de
Tran
Comme dans nimporte quelle opration doutsourcing, le contrat liant le fournisseur est capital, en particulier les SLAs. Nanmoins, les
applications mtier tant par nature soumises
de frquents changements en cours de contrat,
les seuls SLAs se rvlent vite insuffisants pour
garantir la qualit de service et viter les drives
En fournissant des indicateurs techniques aux

donneurs dordre, ces solutions permettent de
piloter un parc applicatif sous-trait en temps
rel, tant en terme de qualit, que de maintenabilit et de cot. Rsultat : le donneur dordre
conserve la matrise intellectuelle de ses applications mtier et le contrle de la relation avec
son sous-traitant.
technique
Recette
es entreprises, devenues plus mres

vis--vis de loutsourcing, sont dsormais capables doprer des externalisations plus stratgiques. On la rcemment
observ dans lautomobile avec Renault ou dans
la grande distribution avec Carrefour.
jet
pro
Audit de lexistant et prparation des appels

doffres
Dterminer les caractristiques techniques
du portefeuille applicatif existant avant de le
sous-traiter
Disposer dinformations de rfrence pour
valuer les propositions des sous-traitants
Obtenir une image linstant t des applications pour permettre un suivi dans le temps
Transfert vers le prestataire

Rduire la phase dacquisition de la
connaissance pour entreprendre plus vite
des tches productives
Diminuer le cot li la production dune
documentation exploitable et maintenable
par le prestataire
Contrle de la qualit et des cots en cours de
projet
Suivre lvolution de la maintenabilit et de
la qualit pour viter toute drive
Etre capable de valider la quantit et la qualit
du travail factur
Etre en mesure de challenger le sous-traitant lors des ngociations davenants
Industrialiser les recettes techniques
Renouvellement de contrat, transfert ou r-internalisation
Dterminer et qualifier les carts entre la
prestation prvue et les livrables recetts
Disposer des informations techniques
caractristiques du portefeuille applicatif en
fin de prestation
Le leader mondial de ce type de solutions est
dailleurs un diteur franais, CAST. Reconnu
par les analystes informatiques comme prcurseur du march, CAST compte plus 500
comptes utilisateurs de sa plate-forme dApplication Intelligence dans le monde.
Edito
dito
Nouvelle tte, mais Canal Historique

Comme vous pouvez le constater, la photo
ci-contre a chang. Et pour cause : un nouveau
rdacteur en chef coordonne les articles dITexpert. Un changement dans la continuit. En
effet, il ne sagit nullement de marquer une forte
rupture, mais de choix personnels. Cest pourquoi nous nous efforcerons de maintenir le trs
bon niveau dexpertise qui fait la rputation dIT-expert, auquel collaborent volontiers les meilleurs spcialistes. Une posture indispensable
pour rpondre de faon pertinente aux attentes dun lectorat lgitimement exigeant. Bref : un il nouveau et expriment, mais dans la
ligne historique. Notre objectif : rpondre aux questions des responsables informatiques, afin que nos lecteurs disposent dun outil daide
la dcision qui soulve les bonnes questions et propose des rponses dexperts de terrain.
Loffshore sans tabou
Dossier polmique sil en est, loffshore informatique soulve lindignation de nombre de partenaires sociaux et de certains de nos dirigeants. Pratique rpandue depuis plus de trente ans, il se rpand chez
les diteurs et profite aujourdhui de processus perfectionns. Depuis
quelques annes, les directions informatiques tentent elles aussi cette
aventure, via socits spcialises ou des SSII franaises. Dans ce
dossier Offshore , au-del des polmiques sociales ou politiques
(galement abordes), nous souhaitions expliquer comment se passe
concrtement ce type de projet. En effet, il nous a sembl intressant
dexaminer loprationnel, les limites et les enjeux de cette tendance
de plus en plus incontournable. Des lments indispensables pour
analyser la pertinence dune solution possible, ou pour lcarter. Car
lauteur aborde ce sujet sans tabou, expliquant mme dans quels cas
un projet peut se rvler ligible. Sujet voisin, la rubrique Quoi de
neuf docteur ? se penche sur le backsourcing, pine douloureuse de
lexternalisation. Enfin, Jean Mounet, prsident du Syntec Informatique
et vice-prsident de Sopra, explique pourquoi il considre loffshore
comme une volution majeure.
Un numro trs complet et utile, lire, relire et conserver. Nous
esprons quil vous aidera mieux comprendre et dcrypter les technologies et les pratiques, et de vous ouvrir toujours plus dhorizons.
Car la conduite informatique a cela de commun avec un voyage en
voiture : on est bien plus serein quand on sait o lon va, et que lon
dispose de plusieurs alternatives pour litinraire.
Jos Diz
Rdacteur en Chef
IT-expert n69 - septembre/octobre 2007
Editeur
Press & Communication France
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92190 Meudon - FRANCE
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Sommaire
6
Dossier
Que peut-on offshorer dans une DSI ?
Aprs un bref rappel des positions en France sur le sujet, le dossier aborde loffshore travers des cas concrets, afin de dterminer les tapes indispensables et de mesurer les gains
et les bnfices. Si lon dbat souvent de loffshore comme arme concurrentielle des SSII, le
tabou demeure concernant les DSI. Cest pourquoi, fort de son exprience de terrain, lauteur dmontre la pertinence stratgique de loffshore dans une DSI et liste mme des critres dligibilit des projets.
22
Technique
La qualit intrinsque des applications dans les contrats de service
Les contrats de prestation de services informatiques de dveloppement intgrent des clauses concernant les dlais et des niveaux de performance fonctionnelle. Mais le plus souvent,
rien sur la qualit intrinsque du code source livr. Pourtant, une telle dmarche bnficierait non seulement la solution et au commanditaire, mais aussi au prestataire. Une belle
dmonstration accompagne de rgles et de conseils incontournables.
31
Actualits Internationales
Les informations marquantes dditeurs, de marchs, dorganisme
de standardisation, de dbats en cours et de tendances.
35
Quoi de Neuf Docteur ?

Le backsourcing : lorsque lexternalisation nest pas utilise avec
prcaution
Lors dune externalisation qui ne tient pas ses promesses, lentreprise est le plus souvent
amene r-internaliser. Aprs un aperu sans concession des risques de lexternalisation,
lauteur apporte ses conseils pour une bonne gouvernance dans ce type de projet.
41
Comment a Marche ?
Assurer le succs des projets avec la Tierce Recette Applicative
En confiant un prestataire spcialis la recette dapplications existantes travers
un contrat forfaitaire, lentreprise mutualise les outils de test et de pilotage, les
ressources et les mthodologies quel que soit le projet.
44
Fentre sur cour

Interview de Jean MOUNET, Prsident du SYNTEC Informatique
et Vice-Prsident de Sopra Group
Le projet idal est une TMA stable sur de gros volumes et que lon souhaite offshorer pour une dure de 3 5 ans. Pour le prsident du Syntec Informatique, le temps du
tabou de loffshore dans les DSI est rvolu. Il constate que la France, recherchant une
proximit linguistique, se tourne de plus en plus vers le Maghreb ou la Roumanie. Seulement 3 % du volume global des services informatiques sur un potentiel que Jean Mounet estime de 12 % 15 %.
46
Livres
Conduite de projets informatiques offshore par ric ONeill chez Eyrolles, et Manager un
projet informatique par Sophie Fernandes et Olivier Englender aux ditions dOrganisation.
47
Rubrique brac
Etat de lart de la convergence : lien entre informatique et tlphonie
Lauteur montre comment les trajectoires des innovations informatiques et en tlcommunications ne pouvaient que se croiser pour fusionner. Puis, il expose les impacts des communications unifies sur les utilisateurs, mais aussi sur les quipes informatiques. Une
perspective intressante qui donne du sens.
Dossier & Interviews
Que peut-on
offshorer dans
une DSI ?
OFFSHORE IT : La France est-elle protge ou en retard ?
En retenant la dfinition du Syntec, loffshore correspond des services consomms en
France et raliss ltranger.
La part de loffshore est estime environ 2 3 % de lactivit IT en France. Cest de 3 5
fois moins quen Allemagne, Belgique, Pays-Bas et surtout quen Angleterre.
Cette estimation traduit un retard denviron 7 ans par rapport la Grande Bretagne qui a
intgr le modle offshore depuis plus de 10 ans, notamment avec lInde, lAfrique du sud,
les pays de lEst (Roumanie, Pologne).
En changeant avec les DSI, plusieurs lments dexplication sont voqus :
Le rapport entre les taux pratiqus en offshore et les taux locaux nest pas reprsentatif des conomies potentielles, celles-ci tant difficiles chiffrer et parfois (au mieux)
inexistantes dans certains cas.
En tout cas, elles sont suffisamment incertaines pour rester encore prudents.
Cette analyse est dailleurs partage hors de nos frontires : dune enqute effectue
auprs des 10 entreprises les plus importantes pratiquant loffshore aux Pays-Bas, il ressortait que elles (ces entreprises) ont limpression de gagner de largent, mais sont incapables de mesurer combien .
LInde superpuissance
de lOffshore
Avec son milliard dhabitants, ses 18
langues principales, 28 tats ayant
chacun leur propre administration,
lInde est un pays de contraste dans
lequel il est difficile de sy retrouver
sans y tre prpar.
Cest dabord un march en pleine
croissance : 8 9 % par an, tire en
grande partie par les 30 % de croissance du secteur IT. La classe
moyenne reprsente 160 millions
dhabitants.
A la trane dans nos changes bilatraux (2,1 Md dimportations pour
1,8 dexportations, lInde nest que
notre 40me client), la France vise un
doublement des changes dici 2010.
Dans le domaine de lIT, lInde revendique une position de centre de ressources mondial , au mme titre que
la Chine se positionne comme
lusine du monde .
Les checs rcents et mdiatiss de grands contrats dexternalisation : ils ont indirectement ralenti les DSI. Face aux difficults dun montage dexternalisation, ils ne souhaitent pas ajouter celles qui consistent travailler avec un partenaire dont les forces
sont en dehors de France.
Les difficults concrtes (linguistiques et culturelles) travailler avec des quipes distantes sont fortes, beaucoup plus que pour nos collgues anglo-saxons.
Enfin, travailler actuellement avec des pays low cost vhicule aujourdhui une image
ngative, tant sur les aspects qualit, scurit des donnes et protection du savoir faire,
et galement une culpabilit sociale .
Ces impressions sont dailleurs reues 5 sur 5 par les oprateurs eux-mmes, notamment
les grandes SSII indiennes (voir lencart sur lInde). Comme lindiquait Monsieur Kapil
SIBAL, Ministre Indien des sciences et technologies, lors de son rcent passage la maison de lESSEC : Il est extrmement difficile, pour une socit trangre, notamment hors
de lEurope, de faire du business en France .
Dans le domaine IT, la faiblesse du march franais, et globalement la difficult de pntration nencourage pas les oprateurs offshores tre aussi agressifs quils le sont ailleurs.
Dans ce paysage o la France fait figure dexception, les DSI sont pris en tenaille entre deux
conduites tenir vis--vis de loffshore ; la fois dfensive parce quil sagit de repousser le plus
tard possible lexprience offshore, mais aussi audacieuse afin danticiper le modle offshore
pour tre prt au bon moment .
Une faon de rpondre, cest de constater que les DSI se voient parfois imposer un modle
offshore par leur DG ou leur DAF, parce que, sur dautres secteurs dactivits, lentreprise
a ralis des gains importants.
Plutt que de traiter le sujet de faon thorique, nous avons fait le choix de lillustrer concrtement au travers dexpriences vcues. Lambition nest pas de dgager Une vrit, mais
de donner des points de repre, des pistes de recommandations pratiques pour les DSI et
leurs quipes.
LInde se caractrise par ses colossales

socits IT (Infosys en croissance de
45 % par an depuis 5 ans). Les 15 premires reprsentent 70 % du march
Indien. Les plans de recrutement de
Tata Consulting Services, Wipro,
Satyam se chiffrent par paquet
de 10 000 informaticiens. Leur profitabilit est forte et elles disposent dailleurs dune trsorerie telle quelles
apparaissent dsormais comme des
prdateurs potentiels.Elle dispose dun
systme ducatif performant : tous les
ans, lInde met sur le march plus de
400 000 ingnieurs,cest plus que toutes les ressources des socits de services informatiques en France. Son
ouverture sur le monde se lit dans les
chiffres suivants :actuellement,80 000
tudiants poursuivent un cursus suprieur aux US, 17 000 en Grande Bretagne et peine 1 000 en France !
Mme si elles ne sont encore que peu
nombreuses, des socits IT composes dIndiens francophones commencent prendre position sur le
march Franais et attnuent lune
des barrires majeures au dveloppement de loffshore en France : la
langue.
Les retours dexprience cits concernent des entreprises des secteurs de la distribution,
de la banque, et de lindustrie. Leffectif IT est de plusieurs centaines de personnes. Les
expriences dcrites ont t effectues en relations directes avec des prestataires offshores, ce qui rend les tmoignages cits particulirement concrets.
Nous nous sommes toutefois engags garder confidentiels les cas cits pour des raisons
multiples : bilan non encore tabli, rsultat non atteint, risque de perturbation sur le dialogue
social en cours
Histoires vcues : deux cas concrets doffshore

Lhistoire dun projet
Prenons lexemple dune DSI nayant jamais travaill en mode offshore.
Pour mettre en uvre un programme ambitieux, support la mise en uvre de sa stratgie, la Direction Financire propose au DSI de raliser un premier projet en offshore.
Cette dcision est guide par la ncessit daccrotre le nombre de projets engager alors
mme que lenveloppe budgtaire est rduite : la solution offshore apparat comme la plus
crdible pour atteindre lobjectif.
Ce premier projet constitue le socle du futur SI commercial et vise intgrer et grer le rfrentiel de donnes de gestion commerciale. Au niveau technologique, le projet sappuie sur une
plateforme exprimentale de dveloppement de services web.
Nayant aucune exprience de ce type de projet, cette DSI sappuie sur une socit offshore
qui propose une quipe rpartie sur 2 sites : une direction de projet rduite en France
(un Directeur de projet temps plein), et une quipe de dveloppement en Inde.
Lorganisation est prsente sur le schma ci -dessous .
Offshore
Kick off
"pivot"
Travaux sur site

"on shore"
Un modle d'organisation : client/"pivot"/offshore

Pilotage
Recette
Spcifications
Adaptations/
traduction
Pr-recette
Travaux Offshore
Pilotage
Ple fonctionnel
Ple de test
Ple de dveloppement
Ple technique
La coordination est assure via des tlconfrences quotidiennes, hebdomadaires (comit

projet oprationnel), bi mensuelles (comit contractuel).
Les principales difficults concrtes rencontres ont t les suivantes :
Les quipes de dveloppement se sont heurtes des difficults techniques, certaines
prvisibles (matrise de la plateforme de dveloppement), et dautres totalement inattendues, par exemple linstallation initiale des serveurs de dveloppement.
Matrise du fonctionnel : la complexit de certaines rgles de gestion ainsi que les
besoins de traduction ont alourdi les processus de gestion des questions, prcisions
fonctionnelles
Finalement, la ractivit attendue de loffshore du fait du dcalage horaire (lun des
arguments des oprateurs : les anomalies transmises le soir sont corriges pendant
la nuit ) na pas t au rendez-vous, bien au contraire.
Mthodologie de test : aprs plusieurs livraisons de qualit insuffisante, lquipe projet
sest rendue compte que les dveloppeurs ne procdaient pas aux tests unitaires. Ils
taient la charge dune quipe de test ddie, moins qualifie. Pour respecter des
dates de livraison, certains composants taient livrs sans aucun test.
De srieux problmes de reporting ont t rencontrs, dus la fois la distance mais
galement aux diffrences culturelles.
Enfin, le turn-over des quipes a atteint 50 % 1 sur la dure du projet, y compris sur les
postes dencadrement : mis devant le fait accompli, le client avait r expliquer le projet aux nouveaux arrivants
Au final, le projet a cot plus cher que sil avait t conduit avec un prestataire en France.
Les dlais estims initialement (avec optimisme toutefois) 3 mois ont t en ralit de plus
de 18 mois, faisant prendre un retard au moins quivalent au programme associ.
Linstallation initiale
du serveur de
dveloppement, opration
qui prend normalement
2 jours, navait pas
t effectue aprs
2 mois de travail,
alors que lon pensait
les dveloppements
trs avancs !
A linverse, les sources de difficults ayant t localises, ce mme client a poursuivi avec
succs ce mode de travail par la suite. Il a toutefois travaill en direct avec les quipes de
dveloppement, assurant lui-mme les tches et le rle de pivot .
Il ne faut pas, au vu du tableau dpeint, considrer htivement le modle comme inoprant
en France, mais ne nous masquons pas des difficults qui se retrouvent dune exprience
lautre.
Lhistoire dune TMA

La TMA reprsente un rel enjeu pour les oprateurs offshore. Cest en effet lactivit qui
leur permet de dcrocher des marchs importants, ces contrats faisant souvent boule-deneige : les comptences acquises dans un contexte client tant rutilises rapidement
pour dautres clients sur le mme contexte.
Il ne faut pas stonner de trouver, chez les oprateurs offshore des comptences en grand
nombre la fois sur les ERP leaders (SAP) mais galement sur des niches fonctionnelles telles que sur les progiciels de pilotage, de gestion de projet
Les problmes
rencontrs ne remontaient
pas lors des instances
de pilotage mises
en place :
il a t ncessaire
Offshorer sa TMA, cest additionner les caractristiques dun projet dexternalisation et celles de collaborer avec un prestataire offshore.
Le cas dcrit correspond la mise en uvre dune opration pilote offshore. Lobjectif initial est de renforcer lquipe support face un accroissement important du champ fonctionnel support (gestion financire et technique des projets de recherche pour la Direction
R&D).
in fine de se rendre sur

place pour les dcouvrir.
Le choix a donc t de confier un grand oprateur indien les tches courantes prises en
charge par une quipe actuellement de 5 personnes. Dans un premier temps, les tches de
gestion dincident, de problmes et de changement, lexploitation standard , les travaux
1] Ce taux de turnover nest pas hors norme. En moyenne de 30 % en Inde, il atteint 50 60 % Bangalore, baptise la
Silicon Valley Indienne . Il est galement trs important dans les pays nearshore du fait de laccroissement de la demande.
la demande (production dtats spcifiques), puis dans un second temps, la gestion de

configuration, la gestion de version.
Lquipe offshore, de 7 personnes, a pass 4 mois sur le site client dans loptique dtre
oprationnelle lissue de cette priode de transfert de connaissance.
Cette opration prsente des complexits multiples, notamment de transfrer environ 150
comptences (business, techniques, processus de support) une quipe dont ctait pour la plupart - le premier dplacement hors de leur pays.
La cl du succs a t de traiter cette premire tape en mode projet, avec notamment une
alternance de formations, dexercices, de training , et dactivits permettant en dfinitive
de faire fonctionner les quipes ensemble, avec respect et reconnaissance mutuelle des
qualits de chacun.
Votre projet est-il ligible ?

Lhistoire du projet dcrite prcdemment a le mrite de mettre en vidence des difficults
diverses. En ce sens, elle prsente un caractre trs pdagogique !
Une premire rgle (de bon sens) que nous voquait un Directeur de projet Offshore dans
le secteur pharmaceutique est : dont outsource your problems ! .
Applique aux projets IT, il est plus facile de confier en offshore un projet que lon saurait
parfaitement matriser en interne plutt quun projet qui prsente des innovations, lexprimentation de nouveaux outils de dveloppement par exemple.
Critres d'ligibilit : le projet
Complexit technique
Met en uvre de nouveaux outils, une nouvelle architecture, des
changes avec de multiples applications
Se situe en environnement connu, matris, il est faiblement

intgr dautres projets / applications
Complexit fonctionnelle
Ncessite un travail troit avec les utilisateurs
Ne ncessite pas de fortes interactions avec les utilisateurs :

rcriture des legacy, rewamping, migration
Domaine concern
Couvre le cur de mtier , ou lintgration ERP
avec remise plat des processus
Couvre un domaine standard ou des dveloppements

autour dun ERP dj intgr
Rptitivit aptitude tre itr

Ne prsente pas un caractre rptitif
Permet de procder largement par mise au point puis itration
Enjeu business
A des enjeux trs forts, les consquences dun chec sont importantes
pour le business de lentreprise a un caractre confidentiel
A des enjeux faibles, des solutions de contournement sont

prvues et possibles
Intractions avec les utilisateurs

Prsente des interactions multiples, en continu
Ncessite des interactions concentres des points cls,

relativement faibles
Caractristiques de votre quipe

Les quipes sont peu mobiles, insuffisamment prpares,
peu motives par les caractristiques du projet
10
On peut constituer et rendre disponible une partie de lquipe,

elle est mobile, bilingue si besoin, intresse par le contexte
multiculturel
Dans lindustrie, ce principe est en application depuis longtemps. Les entreprises externalisent dabord les grandes sries de produit standard, dont les gammes de fabrication
sont connues, matrises, documentes Les petites sries de produits complexes
ncessitant un travail important de conception, mettant en uvre des innovations sont
conserves en interne.
Le degr de formalisation des tches et dinnovation sont des critres dligibilit des projets offshore. Dautres sont prsents dans le schma 2. Ils ne sont pas ncessairement
dterminants sur la russite ou lchec, mais ils donnent un aperu des risques qui devront
faire lobjet dun suivi spcifique.
Ils sont spars en deux familles : les critres intrinsques au projet et les critres lis
lenvironnement au sens large.
Concernant lligibilit, certaines DSI matures ont intgr lexamen systmatique de lalternative offshore.
Les principes sont :
La mise en place des grilles de critres personnaliss,
Un premier inventaire de projets ligibles lors du processus de scoring annuel du portefeuille de projets,
La cration dun ple de comptence offshore , lun de ses membres participant systmatiquement aux comits mensuels de revue des projets.
Y a t-il une taille idale de projet offshore ?

Bien quil soit difficile de gnraliser, la taille du projet entre en ligne de compte. Trop petit
(moins de 15 m*h), le projet sera fortement dpendant des personnes mobilises et ne permettra pas la mise en uvre des process standards de management. Il ne couvrira pas tout
ce que lon peut attendre dune exprimentation et aura un cot dentre important rapport la taille du projet.
A linverse, pour un projet de plus de 50 m*h, la prise de risque pourra apparatre trop importante, les consquences dun chec trop lourdes rattraper.
Quelques typologies de projet sont plus frquemment rencontres dans des contextes
offshore : revamping dapplication, migration des legacy (quasi iso fonctionnel), ralisation
de reportings
Les activits ligibles
Par ailleurs, la diffusion

de bonnes pratiques
(ITIL) a pour avantage
En Grande-Bretagne, aux US, plus gnralement dans une culture anglo-saxonne, le raisonnement offshore est intgr dans la gouvernance de linformatique. Le choix de ce qui est ou
non ligible obit des critres qui sont plus dordre stratgique (par exemple ne pas dvoiler
davantages concurrentiels) que techniques.
En France, les oprateurs offshores doivent faire leurs preuves. Rien dtonnant ce que les
activits retenues par les clients, et cibles commercialement par les oprateurs, soient
concentres sur des activits que lon accepte plus facilement dexternaliser.
Ce sera par exemple la TMA, incident management , problem management , change
management , ou le testing : conception et excution de jeux dessai, la Tierce Recette
Applicative.
de normaliser
les process. Il est plus
facile de trouver des
prestataires forms
et comptents,
rapidement
oprationnels.
Elles sont en gnral dcrites et appliques en interne. Elles ne ncessitent pas de fortes comptences, voire elles soulagent les quipes internes de travaux perus comme rbarbatifs.
Les domaines concerns seront plutt banaliss , tels la comptabilit, le reporting financier, la supply chain
11
A linverse, la GRH, domaine couramment externalis, pour la gestion de la paie est trs
rarement offshore : encore une exception la franaise ?
Les gains escompts : miroir aux alouettes ?

Les travaux supplmentaires
Pourquoi, alors que le taux dun dveloppeur offshore peut atteindre le quart du TJM pratiqu pour le mme profil en France, on ne concrtise pas de faon quivalente les conomies ralises sur le budget externe du projet ?
Le premier phnomne qui explique lcart est laccroissement important de la charge de
management de projet ct client (pilotage, contrle qualit). Le second est li la
courbe dapprentissage. Comme pour lintroduction dune nouvelle technologie, les premiers projets offshore ne permettent pas de concrtiser les bnfices ds le premier projet. Tirer le meilleur profit de ce modle de dveloppement ncessite du temps, en
particulier pour rendre optimum, fluidifier les relations entre le client et le prestataire.
Les principaux postes ou activits supplmentaires constats sont principalement :
Le renforcement du pilotage de la sous-traitance ( controlling et recettes intermdiaires) afin dviter les effets bote noire potentiellement trs prjudiciables dans un
projet offshore :
mise en place des cycles et outillage de pilotage distance sils ne sont pas encore diffuss dans lentreprise : video confrence ou conf call, gestion collaborative de projet et
de livrables
audit des processus projet : dveloppement, tests, correction danomalies, assurance
qualit
revues de code (en prvision dventuelle reprise en main, de backsourcing)
La rdaction de spcifications adaptes
lappropriation par un oprateur offshore requiert plus de prcisions, une description
plus dtaille et exhaustive des rgles de gestion.
la traduction interprte des livrables cls et des supports dchange : spcifications,
PAQ, fiche anomalie
Plus les travaux

supplmentaires sont
intgrs dans loffre du
prestataire, plus on perd
une partie du bnfice
escompt. A linverse,
plus on travaille en direct
avec les quipes offshore,
plus on optimise le gain !
Le partage et le fonctionnement des processus transverses

En effet, de nombreux checs sont dus un mauvais fonctionnement des quipes dans un
contexte multiculturel : ce qui fonctionne en local ne marche pas ncessairement de la
mme faon dans un projet offshore, notamment le mode de management, la mise sous
pression, lengagement sur les dlais
Une partie des travaux supplmentaires peut tre prise en charge par les prestataires : certains offreurs prennent en charge le lien entre quipes client et leur centre de dveloppement offshore.
Leur prestation peut tre plus ou moins complte, jusqu rendre quasiment transparent le
fait que les dveloppements sont effectus distance. Encore faut-il vous assurer quaudel du discours commercial les modes de fonctionnement sont rels et que la socit peut
afficher plusieurs ralisations russies.
Le cycle du projet offshore

Sur le schma un modle dorganisation , servant de base lhistoire du projet, les
tches sont rparties selon 3 niveaux : le niveau client (sur site), le niveau offshore et un
niveau intermdiaire regroupant les tches supplmentaires.
12
On peut noter que ces 3 niveaux existent dans tous les schmas de projet offshore. Le
niveau intermdiaire peut tre pris en charge par le client, loprateur lui-mme, un tiers
(socit pivot).
Parmi les mthodes appliques, loffshore programming permet de limiter leffet bote
noire par une transparence sur les comptences mobilises et la production du rsultat par
itration. Chaque itration est loccasion dun point de convergence entre quipes. Ce
mode spcifique ne sapplique pas tous types de projets, mais il sera particulirement
adapt des projets plus faciles itrer : migration, revamping
Evaluation des cots supplmentaires

Lestimation du surcot dcoule de paramtres la fois techniques (on retrouve les facteurs
dligibilit des projets), mais galement dlments externes, comme par exemple laptitude des quipes projet, apprhender, voire inventer des modes de fonctionnement, ou
lacceptation par les quipes oprationnelles de ce qui est bien souvent peru comme une
contrainte.
De ce fait, la variabilit du surcot est forte. Donc, sans vouloir gnraliser, il est intressant de
donner les chiffrages constats sur un projet par phase et en global sur les schmas suivants.
scnario de ralisation
Reprsentation des gains potentiels

cot cible thorique
cot 2me projet
Offshore
cot 1er projet
Offshore
dveloppement en local
cot quipe locale

cot quipe offshore
dplacements
20
40
60
80
100
120
cot projet (K)
scnario de ralisation
charge 1er projet

offshore
charge 2me projet
offshore
dveloppement en local
50
100
150
Dans les formes diverses dexternalisation ( sourcing ) dactivit ou de

produit & service IT, on parle de nearshore et doffshore pour traduire le
recours un prestataire bas
ltranger pour raliser des travaux et
services qui seront consomms en
France, ces travaux tant initialement
la charge dquipes locales.
On parle doffshore ds lors quon
qualifie les pays loigns en terme de
culture, de dcalage horaire, de distance. Pour la France, les prestataires
offshores se situent en grande majorit en Inde. Loin derrire, sans que
lon puisse parler de courant offshore
on va trouver des prestataires en
Chine, au VietNam, Maurice, Madagascar, en Argentine
Le nearshore qualifiera des pays
plus proches , ce qui se traduit
concrtement par la possibilit de
faire des aller/retour frquents (par
exemple sur 123 jours). Bien souvent, lexistence dun tissu francophone, par exemple li laccueil de
nombreux tudiants trangers dans
nos cycles de formation suprieurs.
Pour les entreprises Franaises, on
retrouve les pays du Maghreb (Tunisie, Maroc) et les pays de lest (Roumanie, Pologne).
Le BPO (Business Process Outsourcing) couvre des actes mtiers (tout
ou partie de processus) et embarque
le systme dinformation associ. Il
peut concerner des fonctions varies
de lentreprise : centres dappel, back
office banque/assurance
Incidences de l'offshore par grande phase
pilotage
recette
spcifications
Le jargon de loffshore
200
charge par phase

(rapport une base "standard"
de 100 j*h par phase)
Ils donnent des ordres de grandeur et des points de repre sur les surcots par type de travaux et sur le surcot global, avec une sparation entre la part lie au premier projet offshore (le droit dentre ) puis lvolution de cette part aprs apprentissage .
Pour tre complet, quand la prestation dpasse lexcution formelle dun

processus et fait appel des actions
qui requirent une forte initiative et
des connaissances, on parle de KPO
(Knowledge Process Outsourcing).
Quelques exemples : recherche dantriorit dans le domaine des marques & brevets, datamining
services
13
Il est recommand
de ne pas sengager
sur un gain immdiat :
le premier projet permet
dessuyer les pltres.
Ces estimations, assorties dune marge de variation, donnent nanmoins un coup darrt
aux ides reues :
le gain potentiel pouvant tre raisonnablement espr du premier projet offshore est de
lordre de 10 % ! soit une valeur infrieure lincertitude dune estimation effectue au
moment o se prend la dcision.
Aprs 1 ou 2 projets complets mens par les mmes quipes, le gain potentiel est de 20
25 %.
En cible thorique , cest--dire en supposant que la performance des quipes est similaire celle constate pour un dveloppement local, le gain potentiel est de 40 45 %.
Le gain potentiel est-il le seul enjeu du modle offshore ?
Des bnfices induits

Parmi les raisons qui poussent les DSI examiner loffshore, la motivation principale est
conomique. Ces conomies prvues permettent soit de maintenir le volume dactivit
dans un contexte de budget plus faible ou encore daugmenter ce volume iso budget.
Parmi dautres rsultats constats, on note la possibilit de redployer les forces de dveloppement internes sur des projets fort enjeu, comme pour toute forme dexternalisation
ou de sous-traitance.
Dans certains cas, le choix de loffshore peut tre stratgique sil correspond une volont
de lentreprise de dvelopper son activit linternational, et notamment dans les pays
low cost .
Loffshore a t une
excellente occasion pour
nous de remettre en
De faon plus inattendue, les responsables de ples de comptences offshores ont not
une monte en comptence significative des quipes sur diffrentes dimensions :
Amlioration de la qualit de la rdaction de spcifications, du pilotage de la sous-traitance,
Pratique de langlais projet ,
Utilisation de moyens de pilotage distance (chat, skype, audio et tl conf), plus globalement la conduite de projet en environnement multiculturel
place des rles prcis par

rapport une culture
A noter donc : confier un projet offshore (avec une prparation adapte des quipes), cest
aussi un atout permettant aux DSI de fidliser certains chefs de projet de talent
plateau projet o on
ne voit plus qui fait quoi.
Cela a permis de remettre
de lordre et de
rapprendre crire
nos chefs de projet,
mieux formaliser.
Quels enseignements tirer ?

Quand on analyse les difficults rencontres dans les deux histoires vcues , on ralise
finalement que ce sont en partie les mmes que celles que lon rencontre en sous-traitance
classique : techniques et fonctionnelles, qualit des livraisons et des tests, conduite de projet, reporting
Concernant loffshore, elles prennent des formes inattendues. Lloignement (distance,
horaire, culture) rend les difficults plus fortes et plus longues traiter, la fois pour poser
le diagnostic, ainsi que pour mettre en uvre la rsolution.
Finalement,
on rapprend crire
en Franais !
Quand finalement, un contrat bien ficel et un processus de slection permettent de

(relativement bien) scuriser une relation avec les fournisseurs habituels, ces dispositions
sont insuffisantes pour travailler avec des oprateurs offshores.
Les recommandations suivantes permettront de limiter les surprises.
Un terrain prpar
La premire recommandation est de ne lancer un projet offshore que si le terrain est prpar. On peut parler de degr de maturit pour loffshore. Dans une structure non prpare, avec des choix dquipe interne, de partenaires, parfois effectus trop vite, la
probabilit datteindre les objectifs voire de mener lopration bonne fin est faible.
14
Cest malheureusement un cas frquent, ce qui contribue vhiculer limage plutt rserve que lon constate au sein des DSI actuellement.
On ne peut pas se satisCest pourquoi, la question tes-vous prts pour un projet offshore ? , le DSI devra,
pour rpondre, sinterroger sur deux registres :
1. Les processus sont-ils un stade de maturit suffisant, cest--dire :
Sont-ils facilement dtachables de la structure ? Ou bien y a-t-il de multiples
imbrications, une chane de responsabilit complexe qui rendent trs difficile leur
externalisation ?
Existe-t-il dj une logique client/fournisseur dans leur excution traduite par des
engagements de service (SLA), un reporting priodique ?
2. Les esprits sont-ils prpars en ce qui concerne :
La conduite du changement vis--vis des quipes informatiques associes ou non
au projet : la rsistance vis--vis du transfert de connaissance peut ncessiter
simultanment, la mise en perspective de projets professionnels.
Le volet social : les incidences sur les postes et emplois ont-elles t apprhendes, prpares ?
faire dun acquiescement

pour valider la bonne
comprhension. Il faudra
confirmer systmatiquement par crit dans la
foule ce que vous
attendez de votre
interlocuteur suite un
change, en usant
Une grille dligibilit doit tre applique pour localiser et valuer les risques AVANT la
dcision. Elle doit, si possible, tre discute avec les donneurs dordre mtier.
et abusant du
let me confirm !
Une phase de lancement spcifique : Loffshore kick off

Une fois le choix offshore dcid, les quipes, locales et offshore, devront tre prpares
ensemble aux situations et modes de fonctionnement spcifiques quelles partageront ensuite.
Lenjeu est de rendre lquipe offshore (les deux parties) oprationnelle. Dans ce contexte,
le transfert de comptences porte sur des dimensions fonctionnelles et techniques du
primtre applicatif concern, mais il doit galement couvrir dautres dimensions indispensables : business, comportementales
Ce transfert seffectue via un plan de formation et dvaluation spcifique gre comme un
projet ou une premire phase. En effet, les modules de formation standard qui existent
dans lentreprise, ncessitent dtre adapts au contexte offshore.
Dans lexemple TMA cit, pas moins de 150 comptences (donc points dacquisition) ont
t recenses alors mme que lquipe offshore disposait dj dune trs bonne connaissance et de rfrences sur le domaine fonctionnel.
Pour russir la prparation des quipes, nous prconisons de mener une phase spcifique
(loffshore kick off), en gnral sur le site du client dont les objectifs sont :
Dorganiser, dans un dlai contraint, les transferts de comptences des 2 parties,
De drouler la TOTALITE des processus qui seront ensuite excuts distance, et de les
dcrire dans un plan dassurance qualit adapt (le PAQ offshore),
De permettre de nouer des relations de personne personne qui faciliteront ensuite les
communications distance.
Cette tape mixant formation, training et activits communes peut reprsenter de 2 4
mois, mais elle permet de gagner un temps prcieux par la suite et dacclrer la courbe
dapprentissage.
Gr comme un projet, loffshore kick off ncessitera un animateur ddi qui, la fois, coordonnera les diffrentes tapes de la progression pdagogique, animera certains modules,
et mobilisera les acteurs cls de lentreprise (ct IT et ct business) pour les aider adapter le contenu des sessions.
Lidentification de ce chef de projet ddi permet dviter le cumul des mandats que lon rencontre de faon frquente, lorsque le transfert de connaissance est confi aux acteurs oprationnels qui doivent simultanment grer cette tche de fond avec lactivit quotidienne !
Chaque membre
de lquipe offshore a un
point de contact dans
lquipe locale (quon peut
assimiler un coach ).
Ce lien informel permet
la fois de faciliter
lintgration dans le
contexte de lentreprise,
de traiter, par une voie
non hirarchique les
difficults rencontres
et de crer des liens dans
la dure, lenjeu tant
asservi lefficacit de
lopration et la
performance
des quipes
15
Un rsultat induit du transfert de comptences est de crer le kit de base permettant lintgration de nouveaux membres dans lquipe offshore (notamment en regard du turn-over).
Par exemple, dans un contexte projet, loffshore kick off portera sur un lot ou un primtre
rduit du projet. La finalit premire sera de mettre en uvre les processus de spcifications, de pilotage, de recette, de revues
Sur une prestation de testing, il sagira de vrifier la capacit de loprateur installer une
version, excuter une campagne de tests de non rgression, adapter les scnarii de test
des volutions fonctionnelles, initialiser une fiche anomalie, mettre jour loutil de pilotage
et de suivi partag etc.
Les schmas suivants rsument le droulement de lopration.
Trame de la phase "Offshore kick off"

M2
M1
1. Decision
2. eligibility +
contract
M3
Offshore team on site
3. KT plan
4. KT realization
Welcome
Offshore team off site
4. KT realization off site
Training
Evaluation
"Real life" tasks
with support
"Real life" tasks

without support
Reach Final
organization
5. Project management - follow up

6. Administrative tasks - Logistics
7. HR management
Recruitment
Ongoing commitment
stabilization
Team building
8. Internal Communication
Go - NoGo Milestone
KT : Knowledge Transfer
Domaines de transfert
de comptences : extraits
Avancement du transfert de comptences offshore

Process de support
Rgles mtier
Application
Enjeux business
% de modules dispenss 0
% connaissances vrifies
20%
40%
60%
Pourcentage d'avancement
16
80%
100%
Une phase de simulation de lorganisation distante est effectue. Elle permet de sassurer
de la mise en place des process internes au plus tt, dapporter des complments le cas
chant. Elle permet galement de rassurer les quipes sur la limitation de limpact vis-vis des clients business.
Les status meeting,
Une conduite de projet renforce
cest galement
Suivre lavancement des quipes est probablement lun des enjeux majeurs dans la russite des projets offshore. Comment, distance, faire remonter les difficults, scuriser les
dlais de livraison, manager la qualit, percevoir lambiance ?
Localement, on sait diagnostiquer, mener un recadrage, remobiliser les quipes A distance, cest impossible : ne pouvant pas ragir, il est ncessaire danticiper un mode de
pilotage qui prvoit des points projet rguliers ( status meetings ), de prfrence sur site
offshore ou en alternance (en local, sur site).
Le status meeting offshore runit les objectifs couverts, usuellement, par plusieurs instances. Il couvre les points fonctionnels, techniques, contractuels
On peut prvoir ces points un rythme mensuel ou bimestriel selon les phases du projet,
et de les planifier 6 mois, un an.
loccasion de vrifier
le moral des troupes
et de sassurer
que les diffrents
process tablis
dans le kick off sont
bien appliqus.
Comme voqu prcdemment, le contrle du projet est une prestation offerte par les oprateurs offshore. A vous de vrifier que lensemble des sujets est couvert et que vous
bnficierez dune certaine transparence. Si ce nest pas possible, un compromis est de
confier une mission de contrle un prestataire dassistance matrise douvrage prsent
en local et sur site offshore.
Un mode prenne scuris

Confronts lexternalisation, les DSI constatent rgulirement un turn-over excessif des
quipes. Hlas, loffshore obit la mme rgle ! Le client souhaite conserver les meilleurs
lments qui ont une bonne connaissance de leur entreprise, alors mme que, vu du prestataire, la fidlisation et la progression de ces mmes ressources passe par une ncessaire
rotation Quand on sait que le turn-over dans les socits IT en offshore peut atteindre
50 %, le phnomne doit tre pris en compte et trait spcifiquement.
Il est toujours possible de mettre en place des instruments contractuels pour lutter contre
un turn-over excessif (incitations financires). Nanmoins, la demande dans les pays low
cost est telle quil vous faudra composer avec !
En fin de phase offshore kick off, il est ncessaire de sassurer que les quipes ont une
charge de travail consquente pour mettre en pratique. Cela parat de bon sens, mais on
constate que la tendance naturelle est dtre trop protecteur , de traiter en interne le plus
possible de travaux de faon laisser du temps pour lapprentissage. Cest un risque,
car faute de charge suffisante, les quipes sont normalement rduites, des membres cls
pouvant tre raffects des projets similaires pour dautres clients ! Ensuite, assurez-vous
que le prestataire offshore dispose des moyens et outils pour faire monter en comptence
une ressource nouvelle, sans que vous nayez vous impliquer excessivement. Par exemple, incluez dans les livrables de la prise de connaissance le package de formation dun
nouvel arrivant.
Et vous : tes-vous OFFSHORE PROOF ?

Avec des promesses allchantes et, en mme temps des risques, dont une partie est finalement autant lie la maturit interne qu la qualit du prestataire, le modle offshore est
aujourdhui lun des thmes de la rflexion stratgique des DSI.
Notre principale recommandation est donc danticiper.
17
A retenir : Nos conseils pour russir

Le respect de quelques rgles permet dviter les erreurs les plus importantes.
1. Vous vous interrogez sur lopportunit denclencher un projet offshore
Les activits offshores sont formalises, codifies prcisment
Elles requirent un volant de main-duvre important
Elles sont acceptables par le client final, soit parce quelles ne ncessitent
pas dchanges fonctionnels multiples, soit parce quelles portent sur un
primtre non critique,
Une quipe interne mobilisable, de bon niveau, motive, avec une grande
capacit dadaptation et dcoute
Une rflexion sur les critres dligibilit a t mene (une grille de scoring
existe)
2. Vous avez dcid et retenu un projet
Un chef de projet est ddi, dcharg en grande partie de ses travaux oprationnels
Le programme de kick off et la mthode de conduite de projet sont adapts :
ils prvoient un volet multiculturel, et se traduisent a minima par une formalisation et une mise en pratique des processus transverses (sous forme dun
PAQ offshore ).
Une visite sur site offshore est planifie
Un plan de communication / mobilisation est ralis en interne
3. Les quipes offshores sont dployes, la configuration est oprationnelle
Les calendriers, ordres du jour, thmes et lieux des status meeting sont tablis
Le dispositif dintgration de nouvelles ressources est dmultipli, test et
oprationnel
Un retour dexprience est fait sur le premier projet avant gnralisation
4. Faites la chasse aux ides reues
La qualit des travaux offshore nest pas forcment mauvaise
Les gains obtenus ne sont pas concrtiss immdiatement, ils ne sont pas
en rapport avec les taux pratiqus
Gnraliser loffshore nest pas synonyme de rduction deffectifs
Anticiper les domaines dapplication au sein du primtre IT : quels projets seraient

ligibles, quelles activits ?
Lenjeu est davoir pralablement cartographi ces domaines dapplication avant que la
solution offshore ne soit brutalement impose par votre DG ou DAF.
Anticiper la recherche dun oprateur apte travailler, dans la dure, en partenariat.
Il devra bien entendu disposer de comptences fortes sur le primtre dexprimentation
que vous retiendrez, donc apte encourager la gnralisation du modle. Le choix du partenaire et du pays se fera en prenant en compte des critres de slection supplmentaires :
langue de travail, aptitude constituer une quipe interne motive Il pourra galement
tre guid par la stratgie de dveloppement internationale de lentreprise.
Trouver un oprateur offshore ne prsente pas de difficults particulires ds lors que
vous respectez les critres standards de consultation : rfrences, comptences des
membres de lquipe, vrification des certifications annonces Vous pouvez galement
faire appel des consultants locaux (privilgiez un consultant local connaissant le business
18
IT en France). Au-del de la recherche de partenaires, ils sauront galement vous aider

dans les montages contractuels, les aspects RH Vous pouvez galement (ce qui est le
plus rpandu) vous appuyer sur des socits bases en France qui mobilisent leur propre
centre de ressources offshore : dans ce cas, le gain potentiel est plus faible puisquune partie du management est assure par le sous-traitant.
Enfin, cest anticiper la conduite du changement (au sens large).
Loffshore est une transformation dont les premires cibles impactes sont les quipes IT,
mais dont la porte va au-del. Vous aurez expliquer aux mtiers que certaines rgles de
gestion cur de mtier sont codes et implmentes 5 000 km.
Compte tenu de la sensibilit du sujet, vous aurez galement traiter avec les instances de
reprsentation du personnel.
Pour finir, on peut en effet, difficilement traiter du thme de loffshore sans aborder les
consquences en matire demploi. Actuellement, la part de loffshore dans les budgets
informatiques reprsente un pourcentage infrieur la croissance du secteur. Lincidence
en matire demploi nest donc pas visible : elle se traduit principalement par une part de
croissance non gnratrice demplois directs en France. Bien que les avis divergent, il
parait probable que la part dactivit offshore augmente de faon beaucoup plus forte et
double entre 2007 et 2009.
Plusieurs indices : lampleur du phnomne chez nos voisins europens et aux US, la
stratgie des grands cabinets, notamment la forte acclration de leurs implantations
dans les pays low cost ces dernires annes, lacclration de limplantation en France de
forces commerciales des SSII offshore, leur rfrencement par les grands comptes, et les
premires russites qui feront tche dhuile et enfin la banalisation de loutsourcing offshore dans lindustrie et les services, encourags par des mises en relation au travers de
voyages dtude organiss dans les pays low cost par les chambres de commerce ou les
fdrations professionnelles.
Dans ce contexte, on ne voit pas comment loffshore pourrait tre neutre sur lemploi.
Esprons simplement quen contrepartie des incidences prvisibles sur lemploi, nous
saurons accompagner la monte en comptences de nos informaticiens et gagner de
nouveaux marchs dans ces mmes pays. Parions aujourdhui sur une seule attitude vis-vis de loffshore : soyons AUDACIEUX.
Olivier Chaussard, Directeur Associ du Groupe ORESYS, a

conduit plus de 150 missions en tant que Directeur de projet
ainsi quen accompagnement du changement dans les projets
de transformation des entreprises. Il intervient notamment sur
des projets offshore depuis 10 ans.
Oresys
Socit de conseil indpendante de 200 consultants, ORESYS aide ses clients
piloter leurs activits,
amliorer leur performance,
mettre en uvre leurs projets de transformation.
Oresys intervient sur toutes les dimensions : mtier, organisation, processus, systme dinformation, accompagnement
du changement.
Pour mieux accompagner nos clients DSI confronts la mise en uvre volontaire ou impose de loffshore, ORESYS
a complt et adapt les mthodologies de conduite de projet. Nous avons labor un ensemble doutils pratiques pour
acclrer et scuriser le cadrage et la conduite des projets offshore.
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Les grandes tapes dune chane dETL
Interview de Didier Fleury DSI chez CEGEDIM
ITIL : entre meilleures pratiques et rfrentiel
holistique
Date :
Signature obligatoire :
www.it-expertise.com
Technique
La qualit intrinsque
des applications dans les
contrats de service
La sous-traitance du dveloppement applicatif, tant pour la maintenance corrective quvolutive,

requiert un cadre contractuel pour viter toute drive. Lapproche traditionnelle des contrats de services prend en compte les aspects critiques aisment vrifiables tels que les fonctionnalits attendues, les dlais et certains niveaux de performance. Elle omet gnralement dinclure les aspects lis
la qualit intrinsque du code source livr. Cette omission sexplique soit par un manque dintrt,
tort, dans cette discipline, soit par la difficult, apparente, de ralisation. La mise en uvre de tels
contrats de service, pour tre efficace, devra effectivement tre adapte cette nouvelle discipline :
par une approche progressive, slective et spcifique.
22
Lapproche traditionnelle
Fondamentalement, les contrats de service lis la sous-traitance de la maintenance applicative corrective ou volutive sont
dfinis pour, dune part, protger le commanditaire contre une
livraison non-conforme aux attentes, et protger dautre part le
fournisseur contre un commanditaire ternellement insatisfait.
Le meilleur moyen pour crer un terrain dentente est de dfinir
prcisment ce qui est attendu.
Dans le cas dune maintenance volutive, cette dfinition passe
tout dabord par les fonctionnalits attendues le pourquoi de
cette sous-traitance et les dlais de livraison. Ces premiers lments sont aisment vrifiables : les fonctions attendues sontelles disponibles et dlivrent-elles les rsultats attendus ? La
livraison a-t-elle lieu dans les dlais impartis ? Dans le cas dune
maintenance corrective, cette dfinition se focalise sur les dlais
de correction. Laspect fonctionnel est en effet implicite : corriger
le bogue ou le problme.
Par analogie avec le monde industriel, il sagit de sassurer que le

produit effectue son office (par exemple, assurer une communication claire et audible pour un tlphone portable) et quil est
produit dans les temps.
A ces proccupations de fonctionnalits et de dlais, viennent
ensuite sajouter des considrations de performance. Le sujet
est plus dlicat car il requiert de dfinir les conditions prcises
dans lesquelles les mesures de performance doivent tre effectues pour vrifier leur conformit aux attentes. Malheureusement, la conformit ne protge pas intgralement contre un
problme en production, li au niveau de performance. Par une
slection intelligente des conditions de test et par la prise de
marge de scurit, ce type de validation peut suffire dans la majorit des cas.
Cette approche ne remet videmment pas en cause les principes

voqus ci-dessus. Elle vient au contraire les complter, sans
avoir la prtention dradiquer toutes les causes possibles dinsatisfaction.
Les avantages de cette approche complmentaire sont reconnus : rduire plus avant les causes de problmes en production
et amliorer la productivit du dveloppement (cf. Qualit
interne de ses logiciels : mythes et ralits , IT-expert N 67).
A noter que ce second point peut sembler dplac dans un
contexte de sous-traitance. Il serait pourtant erron de considrer que les gains de productivit ne concernent et ne regardent
que le sous-traitant. Au-del des gains que le sous-traitant peut
en esprer pour accrotre sa marge oprationnelle, le commanditaire gagne, lui, prserver une situation saine pour ses contrats
futurs. Il peut compter sur la diminution, par exemple, du nombre
de demande de changements facturs en dehors de la maintenance standard. En effet, lestimation de la charge requise pour
une modification donne dans un contexte dgrad au fil du
temps peut faire basculer celle-ci de maintenance en
demande dvolution parce quelle dpasse un seuil dfini de
jour/hommes .
Si la ncessit de valider la qualit intrinsque du code source est
indniable, encore faut-il pouvoir mettre en uvre cette validation. Aujourdhui, avec lexistence de solutions logicielles spcialises dans ce domaine, le problme nest plus une question
de produit : il sagit surtout dune question de processus .
Comment utiliser une solution de

vrification et de validation
automatique de la qualit intrinsque
du code source ?
Pour poursuivre lanalogie industrielle, il sagirait ici de vrifier que

la consommation nergtique du produit est conforme aux attentes dans des conditions dfinies (pour reprendre lexemple du
tlphone portable, lautonomie en veille dans des zones de couverture rseau diffrente : en agglomration, en bord de mer).
Bien videmment, certaines circonstances, non testes, peuvent
conduire des consommations exceptionnellement leves.
En gnral, les contrats de service sarrtent ici. Deux questions
se posent en effet. Pourquoi aller plus loin ? Comment aller plus
loin ?
Pour rpondre cette question, il est bon de mettre en avant

trois caractristiques de la vrification et de la validation automatique de la qualit intrinsque du code source :
1 cest une pratique mergente ;
2 cest une pratique critique pour le bon fonctionnement en production des applications ;
3 cest une pratique fortement contrainte par les priorits
mtier .
Pourquoi aller plus loin ?
Mais avant de dfinir les consquences de ces caractristiques,

il convient de passer en revue les capacits de validation et de
vrification en question.
Tout simplement parce que lexprience montre quil reste toujours un sentiment dinsatisfaction ou de frustration. Soit parce
que les livrables rencontrent des problmes majeurs en production dysfonctionnement, temps de rponse , soit parce que
les livrables semblent, la longue, de moins bonne facture.
Comment aller plus loin ?

La validation automatique de la qualit intrinsque du code
source livr constitue une approche efficace et conomique.
Vrification et validation automatique

La vrification et la validation automatique de la qualit intrinsque du code source est une discipline qui permet danalyser le
code source, de le comprendre et de le mesurer selon diffrentes rgles. Ces rgles traduisent des pratiques de codage,
darchitecture Elles dfinissent des pratiques attendues et des
pratiques exclues. La solution logicielle utilise sert alors dinstrument de mesure, de test.
23
Sur la base du nombre de cas o la pratique attendue ou exclue

est identifie, il est ais de calculer des niveaux de respect de ces
rgles et de finalement dfinir des seuils de tolrances les
concernant.
La nature des rgles dpend de la solution logicielle utilise. Elles
peuvent concerner de nombreux aspects du code source. Limportant est alors de lier ces rgles des caractristiques ayant un
impact significatif sur le fonctionnement de lapplication. La relation devra aussi dfinir limportance relative de la contribution de
chaque rgle la caractristique applicative.
phase de collecte dinformation ; nous commencerons fixer

des objectifs dans 18 mois .
Une approche mixte permet de dfinir une cadence dimplmentation raliste mais effective trs court terme. Cette approche
mixte consiste dfinir :
- un jeu de rgles pour lesquelles le sous-traitant sengage
effectuer la mesure du niveau de respect et en fournir la
valeur au commanditaire ;
- un jeu de rgles trs restreint pour lesquelles le sous-traitant
sengage respecter des objectifs relatifs au niveau de respect.
La manire dorganiser les liaisons entre les rgles de programmation et les caractristiques de lapplication pourra sinspirer de
la norme ISO 9126 (et plus spcifiquement de la section 3 relative
la qualit interne dune solution logicielle) ou du modle GQM
(Goal-Question-Metric). Ces organisations permettent de tisser
des liens structurs entre lensemble des rgles vrifies et des
caractristiques macroscopiques de lapplication. Pour donner
un exemple de caractristique macroscopique dune application, on peut sintresser sa capacit tre modifie rapidement pour saligner sur le rythme dvolution requis par les
processus mtier de lentreprise.
Cette organisation se rvlera particulirement utile dans le processus de slection des rgles vrifier.
La taille du jeu de rgle pourra et devra mme varier avec le

temps et la maturit des intervenants.
Pour commencer, un jeu de rgle denviron 10 rgles par technologie implique est un maximum. Le choix de ces rgles dpendra des proccupations principales du commanditaire et de la
faisabilit technique. Lorganisation des rgles voque prcdemment doit servir guider cette slection, que ce soit par le
choix des caractristiques de lapplication recherches, ou par
limportance donne telle ou telle rgle dans ce domaine.
Lengagement de fourniture des informations par le sous-traitant
ne dispense pas le commanditaire de mettre en place le mme
dispositif de mesure la rception.
En poursuivant lanalogie avec le monde industriel, il sagirait ici

de sassurer que le produit a une MTBF (Moyenne des Temps de
Bon Fonctionnement, ou, en anglais, Mean Time Between Failures) acceptable en se basant sur les proprits de chacun de ses
composants et de la faon dont les composants sont assembls.
Une pratique mergente

La capacit logicielle deffectuer une validation et vrification automatique de la qualit intrinsque du code source est relativement
rcente. Son utilisation dans le cadre dinitiatives internes reste
lapanage de socits pionnires en la matire. Son utilisation dans
le cadre de contrats de service est encore plus marginale.
Dans ce cadre, une approche progressive est de rigueur. Tenter
de dfinir des objectifs pour toutes les rgles existantes est
contre-productif. Une dfinition dobjectifs trop nombreux
conduit invitablement un effet sapin de nol o tous les
indicateurs clignotent, masquant potentiellement les indicateurs
les plus importants.
Une approche prudente peut sinspirer des niveaux de maturit
du modle CMMI : commencer par mesurer le niveau de respect
des rgles, reproduire les mesures sur les diffrents projets et au
cours du temps, mettre en place des objectifs relatifs aux niveaux
de respect des rgles, mettre en place des contrats de service
bass sur ces objectifs
Une pratique critique

En revanche, le fait que la qualit intrinsque du code source
impacte directement le bon fonctionnement des applications en
production ne permet pas de suivre une approche trop timore.
Personne ne pourra se satisfaire, dans lventualit dun incident
en production, dune rponse telle que : nous sommes en
Une pratique fortement contrainte par les

priorits mtier
En thorie, le non-respect des objectifs fixs devrait conduire au
refus par le commanditaire dune livraison de son sous-traitant en
ltat.
En pratique, en dpit de la possibilit technique de valider et vrifier latteinte des niveaux de qualit attendus, il nest pas raliste, dans la majorit des cas, de pouvoir appliquer une politique
aussi stricte.
En effet, autant le propritaire mtier de lapplication comprendra que lon rejette une livraison qui ne rponde pas correctement
aux attentes fonctionnelles, aux niveaux de performance
requis autant, il aura du mal accepter que son application ne
soit pas mise en production simplement cause dune qualit
intrinsque du code source insuffisante. La pression mtier
sera telle que la livraison sera accepte.
Si lon prend en compte la maturit du march, le non-respect
des objectifs relatifs la qualit intrinsque du code source sera
essentiellement utilis pour conforter ou non une dcision
base sur les rsultats des tests fonctionnels et/ou de performance.
La possibilit de dfinir des pnalits est une solution galement
peu satisfaisante : dans le monde du dveloppement logiciel o
rien ne disparat rellement, une livraison de mauvaise facture
pnalisera lapplication non seulement pour la livraison concerne, mais aussi pour tous les dveloppements futurs relatifs
cette application. Il sagit dune relle hypothque sur le futur.
La seconde loi du dveloppement informatique, nonce par le
Dr. Lehman de lImperial College de Londres*, statue quil ny a
aucune raison pour que les choses samliorent avec le temps si
aucune action nest engage en ce sens. Lopportunit cre ici
* Laws of Software Evolution Revisited, M M Lehman, Department of Computing, Imperial College - 1997
24
concerne la dfinition dactions mener pour amliorer la situation. Cela souligne limportance de fournir, en complment du
niveau de respect des rgles choisies, la liste des situations nonconformes.
Dans la pratique
Organisation des rgles
La liste des caractristiques qui impactent le bon fonctionnement dune application en production et en maintenance nest
pas exhaustive ni exclusive. Elle pourra tre adapte chaque
contexte particulier.
On peut nanmoins dresser une liste des caractristiques les plus
intressantes, la fois par leur gnricit et par la nature des
impacts sur lapplication. Quelle est la capacit dune application :
rsister au changement, non pas pour empcher toute volution mais pour continuer fonctionner malgr des changements frquents et nombreux ; ou, robustesse de
lapplication,
rsister la charge, maintenir un niveau de performance
acceptable quel que soit le contexte dutilisation,
assurer la scurit des donnes quelle manipule, que ce soit
contre des attaques mal intentionnes ou que ce soit contre
des dysfonctionnements internes,
voluer rapidement ; ou, volutivit de lapplication,
tre comprise par un nouvel intervenant ; ou, transfrabilit
de lapplication.
A noter que ces caractristiques ne dpendent pas que de la qualit intrinsque du code source, mais cette dernire y participe.
Cette organisation sinspire largement de la norme ISO 9126 sans
pour autant y adhrer en totalit. Limportant dans cette organisation est de classifier ce qui est important pour lentreprise qui
dpend des applications en question.
Un niveau dorganisation intermdiaire, galement dinspiration
ISO 9126 et GQM, se rvle utile pour :
continuer tisser le lien entre une caractristique macroscopique ayant normalement des connotations mtier et des
rgles de programmation trs prcises lies telle ou telle
technologie,
simplifier la gestion de cette organisation, quand on sait que
lon peut tre amen manipuler des centaines et des centaines de rgles, que ces rgles peuvent requrir des niveaux
dexpertise dans diverses technologies, et que des rgles
peuvent videmment participer plusieurs caractristiques
macroscopiques.
Dans la mesure o lon souhaite collecter des informations sur
lensemble des projets, il sera intressant de crer des groupements intermdiaires suffisamment gnriques pour tre utiles et
utiliss dans de nombreux contextes.
Lencart propose une liste relativement exhaustive, qui pourra
tre utilise en ltat ou enrichie au besoin.
25
Liste des regroupements des rgles relatives la qualit intrinsque du

code source
Voici une liste de regroupements permettant dorganiser les rgles vrifier et de grer leur impact sur les caractristiques
macroscopiques dune application
26
Intitul
Description
Impacts
Architecture multicouches et daccs aux donnes
Rgles relatives aux accs aux donnes dans

une architecture multicouches et oriente objet.
Robustesse / Scurit / Evolutivit
Rutilisation
Rgles relatives la rutilisation de composant

prouvs et dj disponibles
Robustesse / Evolutivit
Dpendances inter-objets
Rgles relatives aux zones dinfluence de changement dun objet sur lensemble des autres
objets
Robustesse / Transfrabilit /
Evolutivit
Indpendance lenvironnement
dexcution
Rgles relatives aux utilisations des ressources

des plateformes dexcution et des systmes
dexploitation
Robustesse / Scurit / Evolutivit
Code mort
Rgles relatives au bruit inutile caus par du

code non utilis (attention : une analyse statique
du code ne fournit pas dinformation sur le code
mort dynamique ou logique)
Evolutivit
Complexit algorithmique et structure de contrle
Rgles relatives au contrle de la complexit

toujours croissante des objets
Evolutivit
Instanciation dynamiques
Rgles relatives lutilisation abusive, coteuse

et risque, des instanciations dynamiques
Evolutivit / Performance
Code vide
Rgles relatives au bruit inutile caus par du

code fonctionnellement vide
Transfrabilit / Evolutivit
Capacit dvolution
Rgles relatives la marge dvolution disponible avant de poser des problmes de maintenance
Evolutivit
Complexit dhritage et de polymorphisme
Rgles relatives lutilisation abusive dhritage

et de polymorphisme
Evolutivit
Complexit des requtes SQL
Rgles relatives au contrle de la complexit

des requtes SQL, tant du ct serveur quembarqu dans du code client
Evolutivit / Performance
Documentation automatique
Rgles relatives lutilisation des mthodes de

documentation automatique du code (selon les
technologies)
Transfrabilit
Mauvais commentaires
Rgles relatives la prsence de mauvais commentaires qui naident en aucun cas la bonne
comprhension du code
Transfrabilit
Intitul
Description
Impacts
Conventions de nommage
Rgles relatives au respect des conventions de

nommage (attention : la vrification critique de
la pertinence des noms utiliss ncessitera une
intervention humaine)
Transfrabilit / Evolutivit
Volume de commentaire
Rgles relatives la prsence dun volume suffisant de commentaire dans lensemble du code
Transfrabilit
Style
Rgles relatives aux pratiques de mise en forme

simplifiant la lecture du code
Transfrabilit
Appels coteux dans des boucles
Rgles relatives la prsence dinstructions

consommatrices en ressources au sein de boucles algorithmiques
Performance / Scurit
Gestion de la mmoire, des ressources rseau et de lespace disque
Rgles relatives aux bonnes pratiques dutilisation des ressources physiques et logiques du
systme
Performance / Scurit
Performance SQL et de manipulation des donnes
Rgles relatives aux pratiques SQL identifies

comme dangereuses en regard des performances, tant du ct serveur quembarqu dans du
code client
Performance
Gestion des erreurs et des exceptions
Rgles relatives aux pratiques identifies

comme dangereuse en regard du traitement des
erreurs et des exceptions
Robustesse / Scurit
Organisation des fichiers
Rgles relatives aux bonnes pratiques dorganisation des fichiers contenant le code source
Transfrabilit
Modularit et encapsulation
Rgles relatives aux bonnes pratiques relatives

la modularit des composants
Evolutivit
Hritage et de polymorphisme
Rgles relatives aux pratiques orientes objet

identifies comme dangereuses en regard de la
prdictibilit du comportement
Robustesse / Transfrabilit
Fluidit du code
Rgles relatives la bonne structuration du

code et des appels inter-composants
Evolutivit
Scurit dencapsulation
Rgles relatives aux pratiques orientes objet

identifies comme dangereuses pour la confidentialit des donnes
Scurit
Validation des saisies
Rgles relatives la bonne validation des

saisies par les utilisateurs finaux
Scurit
Scurit des appels aux primitives
Rgles relatives aux appels de primitive

identifis comme dangereux
Scurit
Gestion des tats
Rgles relatives aux pratiques identifies

comme dangereuses pour la confidentialit des
donnes en environnement multi-thread
Scurit
Volume des composants
Rgles relatives au volume abusif des

composants
Taille des composants
Rgles relatives la taille abusive des

composants
27
Engagement de mesure et de livraison

des rsultats
Pour lensemble des rgles disponibles pour les technologies
concernes, le sous-traitant sengage fournir en annexe du
code source livr les niveaux de respect associs.
Cet engagement apporte les bnfices suivants :
le gain dattention apport aux bonnes pratiques de dveloppement dun intervenant se sachant suivi,
la premire tape ncessaire un pilotage rationnel de lactivit de sous-traitance, permettant de commencer mesurer
limpact de la non-qualit et exercer un suivi dans le temps.
tionnelle ; aux deux parties, par une gestion de la relation clientfournisseur plus mature et plus transparente. In fine, ceci reprsente lopportunit daugmenter le volume des transactions qui
lie les deux parties.
Attention nanmoins, Rome ne stant pas construite en un jour, la
prise en compte de la qualit intrinsque du code source devra tre
dterministe la qualit narrivera par hasard et progressive la
qualit totale passe par de continuelles petites victoires .
Engagement de respect de seuils

de tolrance
Pour lensemble restreint des rgles slectionnes, le sous-traitant sengage respecter les seuils tablis lavance. Dans certains cas, le seuil de tolrance peut tre nul pour viter tout risque
potentiel.
Dans le cas o le seuil de tolrance autorise la prsence de situations non-conformes la rgle, la liste de ces situations devra
galement accompagner le niveau de respect de la rgle. Cette
information pourra servir analyser plus avant le risque associ
et dcider dune action particulire.
Conclusion
Une gestion saine de contrats de service dans le domaine du
dveloppement applicatif passe invitablement par laddition de
la dimension qualit intrinsque du code source .
Lajout de cette dimension bnficiera tant au commanditaire
quau sous-traitant : au commanditaire, par une meilleure prservation de la prennit de ses investissements applicatifs ; au
sous-traitant, par une opportunit daccrotre sa marge opra-
28
Philippe-Emmanuel DOUZIECH
Chef de produit
CAST
A propos de la socit CAST

CAST, pionnier et leader mondial des logiciels de gestion de la performance des
dveloppements applicatifs (Application Development Performance Management),
fournit les mtriques et linformation dont les managers IT ont besoin pour mieux
mesurer, contrler et amliorer la qualit des applications mtiers et la performance
des quipes de dveloppement de par le monde.
Fonde en 1990, CAST a aid plus de 600 grands comptes internationaux acclrer le processus de delivery, rduire les risques en production, ainsi que le cot total
dacquisition des applications, enfin amliorer la satisfaction clients. CAST est
cote sur le compartiment C dEurolist Paris (Euronext : CAS) et a quip de nombreuses socits des Fortune 2000, au travers de 11 bureaux en Europe et aux USA. Pour
plus dinformation : www.castsoftware.com.
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dIT-expert : http://www.it-expertise.com
Actualits internationales
Actualits
internationales
Le standard Web Services Policy 1.5 du W3C
assouplit les services Web
Dvelopper des services Web permet douvrir des fonctions dune application
une autre voire des systmes dinformation externes. Et SOA apporte une
rponse en termes darchitecture, avec une organisation et une orchestration matrises. Nanmoins, depuis plusieurs annes les dveloppeurs ont confirm la
ncessit de gagner en flexibilit, en assouplissant les contraintes de description
des extensions obligatoires et facultatives utilises par un service. Sinon, la rcriture dun service simpose trop souvent lors de la modification dapplications de
plus en plus volutives, limitant lintrt des services Web et augmentant dautant
les cots. Reliant les principales normes de services Web (SOAP 1.2, WSDL 2.0 et
XML Schema) un ensemble dextensions qui refltent les besoins et lexprience du secteur industriel (dixit W3C), le standard Web Services Policy 1.5 permet de limiter ces frais. Ce standard permet donc aux dveloppeurs SOA dactiver
les extensions dun service sans interrompre le fonctionnement ni modifier des
descriptions de service de niveau infrieur.
Des processus prouvs
Touchant ce niveau de communication, on comprendra limportance dun standard, garantissant la prennit des dveloppements et linterconnexion avec les
diffrents logiciels et plates-formes.
Bien entendu, le groupe de travail Web Services Policy a invit des responsables
dimplmentation effectuer des tests dinteroprabilit en valuant des logiciels.
Dix implmentations de Web Services Policy 1.5 ont permis de vrifier la maturit
de la spcification. Le groupe a galement organis une revue par plusieurs comits techniques de services Web OASIS (UDDI, WS-RX, WS-TX et WS-SX) afin de
garantir que Web Services Policy 1.5 satisfasse leurs cas dutilisation.
Un standard non reconnu par les acteurs du march serait strile. Or, Web Services Policy sera certainement trs rpandu. En effet, ce groupe de travail du W3C
compte parmi ses membres les leaders du secteur : Adobe Systems, Axway Software, BEA Systems, CA, Fujitsu, IBM, IONA Technologies, JBoss, Layer 7 Technologies, Microsoft, Nokia, Nortel Networks, Oracle, SAP, Sonic Software, Sun
Microsystems, webMethods et WSO2.
Un standard, pas une norme
Le World Wide Web Consortium ou W3C, est un consortium fond en octobre 1994 pour promouvoir la compatibilit des technologies du World Wide Web
telles que HTML, XHTML, XML, RDF, CSS, PNG, SVG et SOAP. Le W3C nmet
pas des normes au sens europen, mais des recommandations valeur de standards industriels. Sa gestion est assure conjointement par le Massachusetts Institute of Technology (MIT) aux tats-Unis, le European Research Consortium for
Informatics and Mathematics (ERCIM) en Europe (auparavant lInstitut national de
recherche en informatique et en automatique franais (INRIA)) et lUniversit Keio
au Japon (dfinition de http://fr.wikipedia.org).
Cognos rachte Applix

pour 339 millions
de dollars
Aprs le rachat dHyperion par
Oracle, de Cartesis par Business
Objects et dOutlooksoft par SAP,
Cognos sempare dApplix, diteur
de solutions danalyse financire
pour 339 millions de dollars.
La socit amricaine propose diffrents outils de CPM (Corporate
Performance Management) pour
amliorer le secteur financier. On
retrouve des outils danalyse, de
reporting et de prvision, coupls
des applications dlaboration budgtaire, de planification, et de
consolidation.
Le numro deux mondial du secteur des logiciels dcisionnels (derrire Business Objects) espre bien
consolider son offre danalyse
financire en enrichissant son offre
de TM1, moteur danalyse multimensionnelle OLAP dApplix.
Applix a enregistr un chiffre daffaires annuel de 61,2 millions de
dollars sur son dernier exercice,
avec une croissance annuelle de
45 %.
31
Le trsor de lex-pirate Napster

cote cher Bertelsmann
Lditeur allemand Bertelsmann, propritaire de la

plate-forme de tlchargement Napster, vient de
payer la somme de 130 millions de dollars aux diteurs de musique amricains.
Aprs avoir ravi les internautes avec le tlchargement P2P gratuit (et illgal), la plate-forme Napster
devient hors-la-loi et doit fermer en 2001, suite aux
dmarches judiciaires menes par les majors de
lindustrie du disque depuis 1999. Le 17 mai 2002,
le groupe de mdia allemand Bertelsmann (RTL
Group, ditions Random House, diteur de magazines Gruner + Jahr - Prisma Presse en France -,
diteur de musique BMG, les services de communication Arvato, et la distribution mdia avec
Direct Group) rachte Napster pour 8 millions de
dollars, aprs y avoir investi 85 millions de dollars
en 2000. La plate-forme est alors relance sous
une forme payante. Aprs paiement dune somme
de 0,99 dollar, un titre musical peut tre cout 5
fois. Des formules dabonnement sont galement
possibles.
Un succs plomb par les ddommagements
En 2006, Napster compte plus de 600 000 abonns, mais doit rivaliser avec un concurrent de
taille : le service iTunes dApple. Dbut 2007,
Napster remplace le site MusicNow dAOL et
porte son nombre dabonns plus de 860 000.
Toutefois, ds 2003, EMI et Universal Music
avaient port plainte aux tats-Unis contre le
groupe allemand pour son soutien au site de musique en ligne.
Les 130 millions de dollars verss en septembre 2007, sajoutent aux 60 et 110 millions de dollars dj verss respectivement Universal Music
et Warner Music. Soit un total de 300 millions de
dollars pays par Bertelsmann pour effacer lardoise. Mais pas tout fait, car lditeur de musique
EMI attend lui quelques dizaines millions deuros
de ddommagement.
Et si le trsor du pirate enrichissait surtout les
concurrents du groupe de mdia allemand.
32
Microsoft confirme son intrt sur

la virtualisation
Malgr les technologies au point et performantes, la virtualisation de
serveurs x86 reste trs faible. Pourtant, ces technologies seraient
une aubaine pour les diteurs dOS, car chaque instance ncessite
malgr tout une licence logicielle ou le paiement de support annuel
pour RedHat et autres diteurs Open Source (rares sont les entreprises qui sen affranchissent).
Dailleurs, ce march est trs anim. Aprs lentre en bourse russie de VMWare par EMC, et le rachat par Citrix de la solution de virtualisation Xen, Microsoft affiche ses ambitions avec Systems
Center Virtual Machine Manager 2007 (VMM), sa nouvelle suite de
supervision sur console unique. Une arme concurrentielle permettant de convertir des images virtuelles VMware au format VHD de
Microsoft. De plus, VMM administre les serveurs virtuels en un point
unique, et peut convertir les serveurs physiques en machines virtuelles et rciproquement, avec des fonctions de rpartition de charge
sur les serveurs physiques.
Une bataille trs concrte avec VMWare
La grande volution des serveurs virtuels repose sur la prsence
dun hyperviseur agissant au niveau le plus bas du systme (ou hors
systme), et virtualisant les pilotes accdant aux ressources physiques de la machine. Ce qui rend la machine virtuelle indpendante
du matriel. Microsoft intgrera ce mcanisme dans son prochain
Windows Server 2008 (nom de code Longhorn).
En proposant une conversion des serveurs VMWare vers son environnement, Microsoft rtorque son concurrent qui amne son logiciel au
plus prs du matriel avec sa solution ESX, qui saffranchit pour le
coup de lobligation dutiliser un systme dexploitation spcifique.
Bientt le-book sur Amazon ou Google ?

Le leader mondial des produits de loisirs sur internet Amazon et le
leader des moteurs de recherche Google lanceraient bientt des
offres de livres lectroniques, mais avec des stratgies diffrentes.
Le libraire en ligne propose son lecteur portable Kindle connectable
Internet sans fil ( cran plat au format dun livre, pour 400
500 dollars , selon le New York Times). Sony a dj lanc un tel lecteur en 2004 qui se connecte un ordinateur pour tlcharger des
livres sur un site de ses sites Web. Kindle pourra tlcharger certains
quotidiens en ligne, comme le Monde, le New York Times ou le Wall
Street Journal, et intgrera un clavier pour prendre des notes ou de
surfer sur le Web. Cependant, Amazon a opt pour son propre format de livre lectronique (celui de sa filiale Mobipocket, la socit
franaise rachete en 2005) plutt que pour le format ouvert prn
par les diteurs.
De son ct, Google ouvre un service payant de tlchargement de
livres. Depuis plusieurs mois, des centaines de milliers de
livres sont numriss par les quipes de Google pour
btir une bibliothque lectronique mondiale. Les
revenus des tlchargements payants seront partags avec les diteurs.
Les diverses initiatives e-book (Sony ou Barnes & Noble) se sont jusqu prsent soldes par des checs.
LIso rejette la demande

de normalisation du format
OOXML de Microsoft
Le format bureautique Office Open XML
(OOXML) cr par Microsoft est utilis dans sa
suite Office 2007. Lditeur cherche faire
reconnatre OOXML comme une norme par
lISO. Dj reconnu comme standard par
lECMA, OOXML suit actuellement le processus
de normalisation ISO.
Dans sa dcision publie le 2 septembre 2007,
lOrganisation internationale de normalisation
(ISO) a rejet la proposition de norme soumise
par lEcma 376, dite OOXML . De nombreux
pays votants ont nanmoins vot Non mais
(comme la France) ou Oui mais (comme
les tats-Unis), ne fermant pas dfinitivement la
porte. Bien entendu, les concurrents de Microsoft comme IBM, Sun ou Google (entre autres)
ont redoubl defforts pour dfendre le non, et
Microsoft a fait du lobbying pour appuyer le oui.
Se fermer ou non le march du secteur public
En effet, pour rester fournisseur des gouvernements et administrations, les logiciels doivent
de plus en plus respecter les standards, afin
dassurer une interoprabilit maximale avec les
solutions tierces, voire des dveloppements
internes. Ainsi, en France, nous connatrons
dans quelques mois les conclusions et dcisions du projet RGI (rfrentiel gnral dinteroprabilit) lanc par Direction gnrale de la
modernisation de ltat (DGME).
Or, la norme actuelle ISO-ODF (Open Document
format) existe dj et est utilise aussi bien par
les logiciels open source comme Open Office,
ou commerciaux comme IBM Lotus, Star Office
de Sun ou Google Documents et Tableurs (ou
Google Docs). Ce qui fait dire certains quune
seule norme suffit. Toutefois, il est clair que le
.doc de Microsoft reste le format de fait le
plus utilis.
Les discussions et adaptations
se poursuivent ?
Cest pourquoi, il serait souhaitable quun
accord aboutisse entre Microsoft et les instances de normalisation. Lditeur acceptera-t-il de
revoir sa technologie OOXML partir les commentaires publis par les organismes nationaux
de normalisation (AFNOR et autres) afin de laligner la norme ? Jusquo lIso acceptera-telle un cart entre les deux, ou des spcificits ?
suivre Les dcisions dfinitives ninterviendront quen mars prochain.
e-commerce franais : 7,8 milliards deuros

La fivre acheteuse se confirme sur le Web franais. Forte de 14 millions
dabonns en Internet haut dbit, la France assoit sa position de nation
numrique avec les usages associs. Ainsi, au premier semestre 2007,
les ventes en ligne ont enregistr une hausse de 38 %, pour un rsultat de 7,8 milliards deuros, contre 5,6 milliards un an auparavant. Selon
la Fevad (Fdration du e-commerce et de la vente distance), le panier
moyen de transactions a augment, 91 euros contre 88 euros au
premier semestre 2006. prs de 19 millions, le nombre de cyberacheteurs plus que doubl en trois ans !
Si, les annes prcdentes, le phnomne touchait essentiellement
les moins de 30 ans, les plus de 35 ans reprsentent aujourdhui
50 % de part de march et les 50 ans et plus participent hauteur
de 23,4 %. La croissance du secteur de lhabillement profite fortement de cet engouement avec +59 % en un an, pour environ
900 millions deuros, soit 3,7 % du march total de lhabillement,
contre 2,3 % en 2006, et une estimation 4 % pour 2007. Attention
toutefois : leldorado nest pas promis tous, et 15 sites majeurs
assurent 80 % de lactivit, et des rsultats. Le tierc gagnant national ? Le site denchres eBay, le guichet virtuel de la SNCF et la
Redoute. Bref, des plates-formes robustes et des investissements
consquents. En attendant, le pli semble pris.
Internet haut-dbit dans le TGV

ds cet automne
Thalys, socit europenne dexploitation de
trains grande vitesse,
fournira un accs Internet Wi-Fi large bande
tous les passagers en
Comfort 1 et Comfort 2
voyageant entre Paris,
Bruxelles, Amsterdam et
Cologne dici la mi-2008.
Pour proposer cette connexion transfrontire, Thalys a choisi un
consortium runissant le fournisseur international de services de
communications Nokia Siemens Networks, le fournisseur europen
de solutions satellitaires large bande bord des trains grande
vitesse 21Net, et le fournisseur belge de services large bande sur le
cble Telenet. Le consortium a russi combiner les technologies
satellitaires, GPRS et UMTS un rseau sans fil de type hotspot
pour fournir une connexion Internet transfrontalire permanente
bord de trains circulant une vitesse de 300 km/h. Cest une premire parmi les socits internationales dexploitation de trains.
Cette technologie associe un accs Internet satellitaire bidirectionnel
un rseau de points daccs sans fil disposs dans chaque voiture
Comfort 1 et Comfort 2. Un passage continu de la technologie
GPRS/UMTS la connexion satellitaire sera galement prvu, afin de
garantir laccs Internet bord des trains lors de leur passage en
zone couverte telle que les gares ou les tunnels.
Les premiers trains Thalys quips du Wi-Fi circuleront en service
commercial partir de lautomne 2007.
33
Quoi de neuf Docteur ?
Backsourcing :
Lorsque
lexternalisation
nest pas utilise
avec prcaution
Le recours lexternalisation est aujourdhui une question incontournable pour lensemble des organisations
et leur DSI. Au-del de limprieuse ncessit de
rduire les cots, les promesses sont nombreuses :
flexibilit, mise disposition dexperts, transfert des
risques
Deloitte Consulting a ralis une tude visant faire la
part des choses dans le domaine de lexternalisation.
Elle a port sur 25 organisations de dimension internationale, dans tous les secteurs dactivit, aussi bien de
la sphre prive que publique. Cette tude a permis
de dterminer le niveau de satisfaction rel retir de
lopration. Elle met en valeur le fait que lexternalisation, bien qutant une tendance de fond, nest pas toujours en mesure de rpondre aux objectifs pour
lesquels elle a t mise en place initialement.
Ainsi, avant de cder trop vite lappel des sirnes, il
convient de prendre un certain nombre de prcautions
sous peine de ne pas retirer les bnfices escompts
de lexternalisation. En effet cette opration ncessite
une analyse pralable, la mise en place dune structure
de gouvernance adapte et un suivi minutieux afin de
garantir sa bonne ralisation.
Toutefois lexternalisation nest pas une fatalit et de
nombreux exemples actuels dmontrent quil est parfois prfrable de r-internaliser certaines fonctions.
35
Diffrentes variantes de lexternalisation

Daprs Wikipdia, lexternalisation, aussi appele outsourcing,
dsigne le transfert de tout ou partie dune fonction dune entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste trs souvent en la
sous-traitance des activits non essentielles et non stratgiques
(celles qui ne sont pas productrices de revenus) dune entreprise.
Dans le domaine informatique, les prestations dexternalisation
se dclinent de la conception la ralisation de solutions informatiques, en passant par lexploitation, lhbergement ou la
maintenance. Cette liste nest bien videmment pas exhaustive,
elle vise illustrer la multiplicit des opportunits de recours
lexternalisation pour un DSI. Par ailleurs, le primtre pris en
charge par un contrat dexternalisation est trs variable. Il peut
couvrir une activit rduite, voire la quasi-totalit de la fonction
informatique pour de grands groupes internationaux. On parle
alors de mga-contrats dexternalisation.
La dlocalisation, ou offshoring, consiste externaliser vers des
pays permettant de bnficier dun faible cot de main-duvre.
Dans le domaine IT, lexemple le plus courant concerne le dveloppement logiciel. Si lInde domine encore largement ce march,
elle est maintenant concurrence par dautres pays qui bnficient dune bonne matrise de langlais et dont les cots seraient
encore plus faibles :
en Asie : Thalande, Malaisie, Philippines
en Europe de lEst : Rpublique tchque, Pologne
en zone Pacifique : Philippines, Iles Fidji
Depuis peu se dveloppe le concept du nearshoring. Dans ce
cas, le pays vers lequel est ralise la dlocalisation est proche
gographiquement et bnficie de liens culturels et/ou historiques forts. Le Maroc est la parfaite illustration de ce concept
avec le dveloppement rapide Casablanca dune activit offshore visant principalement les entreprises francophones. La Tunisie elle aussi se positionne sur ce march.
Les bnfices attendus de

lexternalisation ne sont pas toujours
au rendez-vous
36
aussi celui qui a le plus de difficults tre atteint avec 38 %

dinsatisfaction. Le mcontentement quant lamlioration de la
qualit de service est lui aussi notable avec 31 % des participants. Le recentrage sur le cur de mtier et laccs des
experts de haut niveau doivent, dans une moindre mesure,
respectivement hauteur de 25 % et 20 %. (Cf tableau)
et il peut parfois savrer prfrable

de r-internaliser !
Toujours selon ltude Deloitte Consulting, 25 % des participants
ont r-internalis des fonctions aprs avoir ralis quils les
accomplissaient mieux et/ou moins cher en interne.
La r-internalisation, ou backsourcing, consiste rintgrer, en
totalit ou en partie, les fonctions et processus prcdemment
externaliss. Lexemple le plus emblmatique, qui a marqu le
dbut de la vague de r-internalisations dans les pays anglosaxons, a eu lieu en 2004. Il sagissait de la rupture, par la clbre
banque dinvestissement JP Morgan Chase , du mga-contrat
dexternalisation globale qui la liait avec IBM et de la r-internalisation de 4 000 informaticiens. Des oprations de ce type ont
lieu rgulirement, cependant elles sont rarement bruites car
elles sonnent comme un constat dchec autant pour le client
que pour son prestataire.
De plus la r-internalisation peut ne concerner quun sousensemble du primtre externalis initialement. Nous nassistons donc pas une remise en question de lexternalisation mais
plutt un rquilibrage, quelquefois marche force, vers un
tat traduisant une lvation du niveau de maturit.
Une dcision qui doit tre prpare

avec soin
Lexternalisation nest pas une fatalit et doit reposer sur des
choix mrement dfinis. A travers les interventions que nous ralisons tous les niveaux du cycle de vie de la problmatique
dexternalisation (dfinition des objectifs, analyse des processus
internes, dfinition du primtre candidat lexternalisation,
accompagnement du changement) nous relevons souvent les
dysfonctionnements suivants :
Le tableau suivant, issu de ltude ralise par Deloitte Consulting, permet davoir une vision des taux de succs et dchec des
oprations dexternalisation. Il indique :
les objectifs qui ont conduit les organisations interroges
externaliser,
le taux de participants ayant externalis pour rpondre chacun des objectifs, sachant quil tait possible den slectionner plusieurs simultanment,
le taux de participants pour lesquels la prestation na pas permis de satisfaire lobjectif.
1. Des attentes excessives conjugues avec une dfinition insuffisante des objectifs de lopration dexternalisation ;
2. Une analyse insuffisante du primtre externaliser et de limpact sur les processus mtier de lorganisation ;
3. Labsence de structure de gouvernance permettant la dfinition des processus de dcision et le suivi de la prestation ;
4. Une capacit dinfluence draisonnable du prestataire sur
lentreprise dcoulant de la mise en place de verrous fonctionnels et/ou technologiques.
Force est de constater que les attentes sont varies mais trop
souvent dues. La rduction des cots, plbiscite par 70 %
des participants, apparat comme lobjectif le plus frquent. Cest
La dcision dexternaliser est stratgique. Bien prpare, elle

permettra de rpondre de manire efficace des objectifs quil
aurait a priori t impossible datteindre sans y recourir. En
Bnfices attendus de lexternalisation
Taux dorganisations ayant externalis

pour cette raison (entre autres)
Taux
dinsatisfaction
Rduction des cots
70 %
38 %
Amlioration de la qualit de service
57 %
31 %
Flexibilit, capacit monter en charge
35 %
Non disponible
Recentrage sur le cur de mtier de lorganisation
35 %
25 %
Accs des experts de haut niveau
22 %
20 %
Transfert des risques au prestataire
22 %
Non disponible
contrepartie, elle implique des risques potentiels sur lorganisation et ses oprations. Elle peut notamment entraner une reconfiguration prjudiciable de la chane de valeur de lentreprise.
Afin de limiter les risques, seules les activits non essentielles la
capacit de cration de valeur de lorganisation devraient tre
candidates lexternalisation. Ceci est dautant plus important
lorsque lentreprise dispose dun avantage concurrentiel sur ses
marchs. Dans ce cas, il est impratif den identifier les fondements afin dtre en mesure de le maintenir.
Par ailleurs, lexternalisation conduit la mise en place dun cosystme complexe entre la DSI et son prestataire. Afin de garantir la prennit de cette relation, il sera ncessaire de mettre en
place une relation gagnant/gagnant. La ngociation contractuelle
devra prendre cet aspect en compte afin de ne pas menacer cet
quilibre qui doit stablir sur le long terme et au bnfice de chaque partie. Dans cette perspective, le choix dun prestataire est
une tape critique au cours de laquelle il est impratif de vrifier
les rfrences clients prsentes.
Lexternalisation nest pas une opration

dnue de risques
Avant de procder une opration dexternalisation, il faut tre
vigilant quant aux risques auxquels la DSI et lorganisation ellemme sexposent :
Drapage des cots : Seuls les processus matriss par une
organisation devraient tre candidats lexternalisation. Dans
le cas contraire, il est impossible de dterminer prcisment le
cot du service rendu par le prestataire. A titre dexemple,
lestimation financire ne doit pas se limiter aux cots rcurrents et prendre en compte ceux lis la mise en place des
volutions.
Performances insuffisantes du prestataire : Si le niveau de
service rendu par le prestataire nest pas conforme aux attentes, les rpercussions peuvent toucher aux performances
mme de lorganisation. Cest le cas lorsque la fonction externalise participe dun avantage concurrentiel, la capacit de
lorganisation gnrer de la valeur risque alors dtre impacte.
Gestion insuffisante des risques : Le transfert des risques

vers un prestataire sera toujours partiel car il est illusoire desprer couvrir la totalit des risques sur la base dun contrat
dexternalisation. A titre dexemple, en cas dincident les compensations financires peuvent ne pas tre quivalentes aux
pertes. En effet, celles-ci sont par nature difficiles valuer
dans leur globalit si limage de lorganisation auprs de ses
clients est impacte.
Perte de comptences en interne : Lexternalisation
entrane une rosion des comptences internes dommageable pour lorganisation si elle impacte une fonction cl de la
chane de valeur. Par ailleurs, il est ncessaire de disposer en
interne des comptences ncessaires au pilotage efficace du
prestataire.
Perte de confidentialit : Les prestataires peuvent avoir
accs des informations confidentielles qui sont la proprit
de lorganisation. Cela entrane une dgradation du niveau
global de scurit et un risque datteinte la proprit intellectuelle, accru par le turnover du personnel du prestataire.
Prise de contrle par le prestataire : Un prestataire peut
mettre en place des verrous (utilisation doutils/formats propritaires, large primtre dintervention) lui permettant
davoir un ascendant suffisant pour orienter les choix de lorganisation ou de la DSI. Il peut sensuivre une perte de pouvoir
de ngociation qui se rpercute directement au niveau des
cots ou de la qualit de service.
Perte de confiance des collaborateurs internes : Pris entre
plusieurs oprations combinant externalisation, dlocalisation et r-internalisation, les collaborateurs risquent de perdre
leurs repres. Les consquences qui peuvent sensuivre vont
de la dmotivation des personnels la perte de crdibilit du
management.
La gouvernance de la prestation
dexternalisation
Lexternalisation dune fonction nest pas une opration anodine
pour une organisation, dautant quelle ne se traduit pas pour
autant par un transfert des responsabilits du point de vue du
client final. Cest lorganisation quil revient de sassurer, en
continu, que les risques sont grs et que le prestataire fournit le
niveau de service attendu.
37
Il est donc essentiel pour lorganisation de conserver la matrise

de la prestation travers une entit de gouvernance de lexternalisation. Cest un processus actif que le client et le fournisseur
doivent adopter en commun et dont les actions consistent, de
manire continue, :
dfinir et mettre jour les rles et responsabilits des parties
prenantes au sein des processus de prise de dcision,
grer les escalades en cas de problmes,
suivre le respect du niveau de service dfini (disponibilit,
temps de rponse, capacit de traitement),
superviser les cots,
anticiper les changements et prparer les modifications
apportes au service,
etc
La figure suivante illustre, travers une adaptation de la roue de
Deming, la place centrale de la gouvernance de lexternalisation
tout au long du cycle de vie de la prestation.
Le processus de gouvernance fournit les mcanismes permettant de suivre de manire continue les risques, les cots, la
demande et la fourniture de service. Il sappuie sur des outils, des
mtriques et des bonnes pratiques.
38
Parmi ces outils, le contrat de service, ou SLA (Service Level Agreement), occupe une place capitale. Il permet de dcrire le service que
le prestataire sest engag fournir au client travers :
les lments quantitatifs caractrisant le service,
les responsabilits de chaque partie,
les engagements financiers en cas de respect ou non du
niveau de service,
les moyens de mesure et les modes de reporting,
etc
Lincertitude quant la capacit du fournisseur disposer des ressources ncessaires la fourniture du service est un facteur de risque pour lorganisation. Pour viter cet effet bote noire , le
concept de contrat de moyens oprationnels, ou OLA (Operating
Level Agreement), a t dvelopp. Il permet de sassurer que lensemble des lments et engagements du fournisseur de service
sont en place afin de pouvoir satisfaire au contrat de service.
Les bonnes pratiques pour la gouvernance de lexternalisation
sont rassembles au sein de diffrents rfrentiels, en particulier :
ITIL,
COBIT et les publications de lIT Governance Institute,
le rfrentiel dinfogrance de lAFNOR (XP Z67-801),
les travaux de lOMPI relatifs la gestion de la proprit intellectuelle lors des oprations dexternalisation.
Pour conclure
Depuis le dbut des annes 2000, en pleine priode de rcession
conomique, lexternalisation a t prsente comme une solution
propre rduire les cots tout en permettant aux entreprises de se
focaliser sur leur cur de mtier. Cette vision trop souvent dogmatique a pu, dans certains cas, rduire la fonction informatique au
rang des facilities avec leau, lnergie et les espaces verts !
De nombreuses dconvenues ont rsult du choix par dfaut de
lexternalisation, sans prendre la peine danalyser son cot rel et
son impact sur la chane de valeur. Cela sest traduit, principalement dans les pays anglo-saxons, par la rengociation de
contrats avec les prestataires, voire par une r-internalisation
partielle ou totale dsigne par le terme de backsourcing.
Aprs une priode despoirs draisonnables, par ailleurs dus, le
temps de la maturit semble donc venu. Lintrt de lexternalisation, qui reste un outil prcieux, nest pas pour autant remis en
cause. Cependant, avant de prendre la dcision dexternaliser, il
convient de dfinir avec soin les enjeux de cette opration stratgique. Chaque organisation doit se donner le temps et les moyens
de dterminer, partir de ses caractristiques intrinsques (mtier,
structure, historique, gestion des personnels), la solution la plus
efficiente entre loutsourcing et la prise en charge interne.
Rfrences
Deloitte Consulting : Calling a change in the outsourcing market
http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/externalisation.htm
Vincent CHANAL
Gouvernance et Stratgie
des Systmes dInformation
A propos de Deloitte
Avec 135 000 collaborateurs et associs, Deloitte est un cabinet denvergure mondiale, prsent dans prs de 150 pays, sur les mtiers de laudit, du conseil, de lexpertise comptable et de la finance.
En France, Deloitte Conseil et Risk Services regroupe 350 collaborateurs au sein
dun rseau mondial constitu de 25 000 consultants. Ils interviennent dans des
domaines recouvrant les Systmes dInformation, lExternalisation, lEfficacit Commerciale, la Fonction Finance, le Management des Risques, les Ressources Humaines, la Stratgie et les Oprations.
Deloitte accompagne les organisations publiques et prives dans leurs projets de
transformation et leur recherche de la performance.
A partir de la comprhension des enjeux stratgiques et des mtiers de ses clients,
Deloitte les aide concevoir et mettre en uvre les organisations, les processus et
les systmes dinformation au service de leur stratgie.
http://www.deseretnews.com/dn/view2/1,4382,600137853,00.html
http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Home&CONTENTID=21396&TEMPLATE=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm.html
39
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Comment a marche ?
Assurer
le succs
des projets
avec
la Tierce
Recette
Applicative
La TRA permet de garantir la qualit dun
systme dinformation elle offre un retour sur
investissement (ROI) mesurable. Gre sous le
prisme des risques mtier, elle permet de garantir un passage en production optimis sur des
projets jugs sensibles voire critiques par la DSI.
La recette reprsente la phase primordiale de
tout projet informatique, malheureusement, elle
est trop souvent rduite, voire oublie, faute de
temps ou de moyens (humains ou matriels). Il
en rsulte des erreurs, parfois bloquantes pour
lutilisateur, aprs le passage en production. Or,
la qualit des applications savre primordiale
pour garantir un service adapt aux demandes
et aux besoins des utilisateurs.
41
Date de mise en production

Projet
Tests et recette
Mise en production
Projet
Tests et recette
Mise en production
Projet
Tests et recette
Mise en production
Un facilitateur externe au carrefour de trois

mtiers
Dlguer lorganisation et lefficacit

de la recette
La Tierce Recette Applicative (TRA) incarne une dmarche

consistant confier un prestataire extrieur la recette dapplications existantes, dans le cadre dun contrat de prestation forfaitaire, comprenant des engagements de rsultats en termes de
qualit, de prix et de dlais.
La Tierce Recette Applicative permet lentreprise de sabstraire

des contraintes organisationnelles et humaines lies la gestion
dune cellule de recette. En recourant aux services dun prestataire, elle bnficie galement du savoir-faire et des processus
rds sur le terrain de ses quipes.
Il sagit donc de crer un centre de services ralisant la recette au

sein de lentreprise cliente. Ce centre repose sur :
La matrise de trois mtiers : le mtier du client, les
mtiers de la qualification et de la recette, et celui de la
gestion de projet
Un contrat forfaitaire,
Des engagements clairs et mesurables labors et valids par les deux parties,
Une dmarche qualit via des processus et des indicateurs prcis prdtermins en commun,
Une industrialisation des processus de recette et de qualification.
Pour la Direction des Systmes dInformation, la TRA permet

de :
Matriser ses cots rels
Garantir un niveau de service et de qualit constant
auprs des utilisateurs tout en librant des ressources
qui vont tre affectes dautres tches
Mieux grer le personnel (volutions de carrire, monte
et baisse de charge) et gagner en flexibilit
Accder des comptences pointues
Disposer de ces comptences uniquement selon ses
besoins
Sassurer de la qualit de service grce des engagements de rsultats
Lobjectif de la TRA consiste mutualiser et capitaliser les outils

(de test et de pilotage), les ressources et les mthodologies quel que
soit le projet, permettant ainsi de matriser les dpenses globales.
Transfert de comptence
Rversibilit
Prise de connaissance
Analyse docs existants
Formations
1
Phase
prliminaire
Validation primtre TRA
T1
42
Finalisation
convention de
service
T4
Expertise TRA est acquise

Traabilit TRA est talonne
2
Phase
probatoire
Etalonnage TRA
T2
Pour lutilisateur, la TRA permet :

Davoir accs des applications plus fiables (techniquement et fonctionnellement)
De sassurer dune meilleure prise en compte de ses
demandes par des informaticiens internes plus disponibles
De gagner en qualit de service et en qualit des logiciels mis disposition des utilisateurs
3
Phase
oprationnelle
mise en oeuvre TRA oprationnelle
T3
Temps
Les engagements sont la cl de vote de ldifice. Grce ces

engagements contractuels pris par le prestataire sur des services
mesurables, il devient possible dobtenir la qualit de service
attendue. Ces engagements portent sur :
La qualit des livrables garantissant zro anomalie critique en production, le respect des dates de livraison et la
traabilit des travaux,
Lindustrialisation permettant des gains de productivit
ds la premire anne,
La ractivit travers la continuit de service et le traitement des demandes en un jour,
La transparence et la rversibilit grce des reportings
hebdomadaires, la capitalisation des connaissances et

lengagement de rversibilit (auditable tout moment).
6 points cls pour une TRA russie

Quelques conseils pour aider la mise en uvre dune TRA :
Planifier une phase prliminaire afin de dfinir le primtre et
les points damlioration que peut proposer le prestataire,
Dfinir contractuellement les engagements pris par le
prestataire et le client en chiffrant et en datant autant que
possible,
Prciser lensemble des services compris dans la TRA,
ainsi que les moyens et les dlais mis en uvre pour les
raliser,
Mettre en place des indicateurs prcis permettant le suivi
oprationnel de la TRA et le calcul du ROI,
Communiquer en interne sur la mise en place de cette
cellule et les modes dinteraction avec les diffrents services de lentreprise,
Valider chaque engagement et surtout les mesures et les
dlais en plein accord entre les deux parties.
Philippe KRAMER
Directeur Gnral de MAP
La socit MAP
10 annes dexprience dans le domaine de la recette et
du test, la volont de lexcellence qualit et une parfaite
connaissance des mtiers de nos clients, permettent
MAP daccompagner et de conseiller ses clients en vritable expert de la Qualit de leur SI. Aujourdhui MAP est
reconnu comme le leader franais de la qualit des Systmes dInformation et intervient sur lensemble des secteurs de lconomie nationale.
Leader franais
de la qualit des S.I.
Pour la socit MAP,

TRA rime avec retour
sur investissement
Voici des exemples de bnfices obtenus sur des
projets incluant une TRA (ces gains sont dpendants
du contexte client) :
95 % des anomalies dtectes pendant la
phase de qualification,
aucune anomalie critique en production,
20 % de gain de productivit pour lactivit de
recette ds la premire anne
Tout contrat de TRA doit absolument contenir une
clause de rversibilit. La rversibilit engage le
prestataire tout mettre en uvre afin de permettre
son client de reprendre lensemble des activits de
recette avec ses propres ressources. Ceci peut avoir
lieu tout moment, sur simple demande. Le dlai
entre la demande et lapplication de la rversibilit
est dfini contractuellement. Attention bien dfinir
les modalits et les moyens de cette rversibilit.
43
Fentre sur cour
Interview de Jean MOUNET,

Prsident du SYNTEC Informatique
et Vice-Prsident de Sopra Group
Le SYNTEC Informatique est la chambre professionnelle des SSII
et des diteurs de logiciels.
Nous avons interview son prsident Jean MOUNET, galement
vice-prsident de Sopra Group, au sujet de loffshore.
De plus en plus de projets sont offshors mais peu de DSI
souhaitent communiquer ce sujet, pourquoi une telle
crainte ?
Jean MOUNET : Je pense que la priode de loffshore non politiquement correct est rvolue, aujourdhui loffshore fait partie du
paysage. Cependant, il est encore un peu difficile davoir des
retours dexprience pour deux raisons principales : les projets
sont encore faibles en nombre et les DSI nont pas encore assez
de recul pour en parler. Je pense que dans quelque temps les
tmoignages seront plus nombreux.
Quels sont les pays de commande et les pays de destination ?
Jean MOUNET : Les Etats-Unis et la Grande-Bretagne sont les
deux principaux pays de commande (85 90 %).
Les pays de destination sont plus nombreux : lInde (80 %),
lEurope de lEst, le Maghreb et - depuis peu - lAmrique du Sud.
La France, comme tous les pays non anglophones, recherche
des sites offshore beaucoup plus varis pour essayer de tenir
compte de laspect linguistique. Les Franais regardent naturellement vers le Maghreb dont les ingnieurs sont souvent forms
dans les coles franaises, o il existe une proximit linguistique
et culturelle vidente, et o le dcalage horaire est faible. Les Franais travaillent aussi avec la Roumanie pour des raisons similaires.
La rpartition de loffshore franais se fait pour moiti en Inde et
moiti dans les autres pays. Les Allemands, quant eux, travaillent beaucoup avec les pays de lEst : Pologne, Tchquie, Slovaquie. Les Espagnols se lancent depuis peu dans de loffshore en
Amrique du Sud ou Centrale pour les mmes motifs culturels et
linguistiques.
Certains spcialistes estiment que le cot de main-duvre en
Inde commence augmenter et rflchissent dautres pays de
destination comme les Philippines, le Vietnam
La question des pays de destination naura jamais de rponse
dfinitive. Les pays de destination volueront en fonction des
caractristiques de salaire et de qualit des ingnieurs qui seront
forms.
44
La finalit est plutt positive parce que cela permet des pays
pauvres de se dvelopper chacun leur tour.
pour une main-duvre plus qualifie et dans des pays faible

cot de main-duvre. Le business model des diteurs de logiciels est diffrent de celui des services informatiques.
Quels sont les projets les plus difficiles offshorer ?

Jean MOUNET : Les projets les plus difficiles offshorer sont
ceux de petite taille, de courte dure, ainsi que les projets qui
ncessitent beaucoup dvolutivit ou qui manquent de stabilit.
Dautres ne peuvent tre offshors pour des raisons de confidentialit, lorsque le projet est, par exemple, li au cur de mtier
le plus intime de la socit. Le dernier facteur qui empche doffshorer est une mauvaise matrise de la langue du pays partenaire ;
ce qui ncessiterait un investissement trop lourd. Quand, par
exemple, toute la documentation est en franais, les cots de traduction peuvent savrer importants.
Le projet idal est une TMA stable sur de gros volumes et que
lon souhaite offshorer pour une dure de 3 5 ans.
Pensez-vous que la mise en place de processus soit ncessaire ?
Jean MOUNET : Il est ncessaire de mettre en place des processus qui permettent doffshorer facilement des projets informatiques. Cette mise en place de processus ne peut se faire que par
le couple client/prestataire, la dcision doit tre commune. Il faut
dvelopper la rigueur et le professionnalisme entre les SSII et les
clients pour que loffshore soit efficace.
Quelles en sont les consquences humaines mais aussi en
terme de qualit de dveloppement ?
Jean MOUNET : Loffshorisation permet aux pays pauvres de
se dvelopper et daugmenter le niveau dinstruction de leur
population en lanant de grand projet de formation des ingnieurs. Ce dveloppement est positif pour lconomie mondiale.
Pour les pays de commande , limpact a lieu sur le type de profils recherch. Nous avons besoin de plus dexperts mtiers,
consultants, chefs de projets et moins de dveloppeurs. Pour
linstant limpact est assez faible en nombre.
Pour ce qui est de la qualit, les ingnieurs dans les pays tels que
lInde, le Maroc, la Roumanie sont de trs bon niveau. Il faut
juste respecter les critres dligibilit et les processus dindustrialisation. Il ne faut jamais sous-estimer limportance de la culture et de la langue.
Il est souvent reproch au SYNTEC de minorer limpact du
recours loffshore, quelle est la part des projets offshore en
France aujourdhui ?
Pour le march des services informatiques de manire globale,

ce qui est rellement offshorable ne reprsente plus que 30
33 % du CA, part dans laquelle on trouve principalement lintgration de systmes, cest--dire les projets au forfait et linfogrance applicative (ou TMA). Je ne parle pas du BPO (Business
Process Outsourcing), quasi-inexistant en France lheure
actuelle. Sur ces projets thoriquement offshorables, environ la
moiti nest pas ligible parce quils sont trop petits ou trop
courts (en effet prs de 50 % du CA des SSII est fait sur des
PME). Il faut atteindre une certaine taille de projet pour que loffshore soit intressant, une rfrence couramment utilise serait de
1 000 jours minimum. Il faut aussi prendre en considration que
les projets offshors sont quand mme raliss pour un tiers en
local (pour le front office).
Aujourdhui en France, la part de loffshore sur le volume global
des Services Informatiques est denviron 3 %, mais 3 % de 12 %
15 % (potentiel thorique). A titre de comparaison, les pays
plus avancs sur ce sujet comme lAngleterre et surtout les EtatsUnis consacrs 10 % de leur CA global loffshore.
Pourquoi les pays anglo-saxons offshorent-ils plus que nous ?
Jean MOUNET : Les pays anglo-saxons sont culturellement plus
ouverts ce sujet. Ils estiment que cest un moteur de croissance et non une rgression sociale. Dautre part, lincitation
financire est plus forte pour eux que pour nous. Le prix dune
prestation en France pour un ingnieur donn est de 100, de 180
en Grande-Bretagne et de 140 en Allemagne ou en Scandinavie.
Les Anglais sont donc plus incits offshorer pour rduire leurs
cots. Enfin les Anglo-Saxons nont pas le frein linguistique
notamment avec lInde qui est le premier pays destinataire des
projets offshore.
Pour conclure, comment voyez-vous lavenir de linformatique en France sur ce thme ?
Jean MOUNET : Cest une volution majeure dans la profession.
Loffshore va continuer se dvelopper, surtout dans les grands
comptes. Dailleurs, la croissance des projets offshore est suprieure la croissance actuelle du march.
En 2008 ou 2009, je pense que lon atteindra le chiffre de 5 % du
CA des services informatiques qui sera offshor.
Jean MOUNET : Non seulement nous ne minorons pas loffshore mais je pense au contraire que cest une volution majeure
de notre monde et de notre profession.
Il faut distinguer deux commanditaires : les grands comptes,
ventuellement via une SSII et les diteurs de logiciels pour leurs
besoins propres.
Culturellement les diteurs de logiciels ont toujours implant des
centres de R&D dans plusieurs pays, notamment aux Etats-Unis
45
Livres
Conduite de projets informatiques offshore
ric ONeill se spcialise dans loffshore ds la fin des annes 1980, alors quil
dbute sa carrire New York. De retour en France en 1994, il mne de grands
projets doffshore informatique, puis y cre son entreprise Outsourcing Advantage. Ce guide pratique sappuie donc sur prs de 30 annes dexprience de
terrain sur ce type de chantier. Vritable outil professionnel, il multiplie les
conseils oprationnels et les check-lists, et propose une multitude de schmas
et tableaux chiffrs. Par ailleurs, le livre ne se contente pas daborder la gestion
des phases de projets, mais apporte aussi une vision mondiale de loffshore, de
multiples lments humains comme la motivation des hommes ou les dcalages de salaires Bref, une rfrence incontournable !
Conduite de projets informatiques offshore

Par Eric ONEILL
Prix public : 45 euros - 336 pages - ISBN : 2-212-11560-1
Editions Eyrolles
Manager un projet informatique

Les mthodes, les normes et les modles dfilent dans cet ouvrage trs complet. Les auteurs ont choisi un dcoupage judicieux en trois parties : grer un
projet de A Z, les cls du chef de projet, les ressources. Cycles de vie, estimation de la charge, valuation des risques, droits dauteurs et proprit intellectuelle, cadre lgal et contrat tous les aspects de la direction de projets sont
bien prsents. LE lecteur apprciera les multiples encadrs Conseils , et
Bon savoir qui maillent louvrage. On regrettera cependant le ton trs
(trop ?) srieux du livre, et le peu de place rserv aux aspects humains (motivation des quipes, modes relationnels avec les utilisateurs, etc.). Ainsi, les
auteurs ne consacrent que deux pages la conduite du changement dont ils
affirment pourtant quil constitue lune des principales causes dchec des
projets informatiques.
Manager un projet informatique

Par Olivier Englender et Sophie Fernandes
Prix public : 32 euros - 270 pages - ISBN10 : 2-212-53913-4
Editions dOrganisation
46
Rubrique brac
Etat de lart de la convergence :

lien entre informatique
et tlphonie
Les volutions des dbits rseau, les drglementations des tlcoms, les changements technologiques au niveau de linformatique et de la tlphonie, ainsi que les nouveaux usages
demands par les utilisateurs sont autant de facteurs qui non seulement sont lorigine mais
encore poussent la convergence informatique et tlphonie que lon observe depuis quelques
annes.
Mais quelles sont les volutions technologiques qui ont conduit cette convergence ? Quels
sont les besoins des utilisateurs ? A quoi les quipes IT et tlphonie doivent sattendre ? Quelles sont les grandes orientations dans les prochaines annes ?
47
Des volutions technologiques spares

mais similaires
Sans les volutions des dbits rseaux dans les cinq dernires
annes, la convergence que lon observe en ce moment naurait
pas t possible. Cependant seule laugmentation des dbits
rseaux et la rduction de leur cot nauraient pas suffit ; les
diverses mutations qui ont touch pralablement les domaines
de linformatique et de la tlphonie taient indispensables.
hall daroport, une chambre dhtel Les dbits et la qualit se

sont amliors et vont continuer voluer. Autant de raisons
pour lesquelles les utilisateurs sont de plus en plus nomades.
Sur le poste de travail, cest la gestion des donnes qui subit une
transformation. Les cycles de dcision des entreprises se sont
acclrs, les collaborateurs ont besoins davoir accs aux donnes les plus jour en tout lieu et tout moment. Inversement, il
devient indispensable de pouvoir partager et publier linformation
en temps rel.
Du mainframe la flexibilit
Revenons lpoque des premiers systmes informatiques.
Ceux-ci se composaient dun mainframe avec des terminaux
passifs. Le constructeur du mainframe contrlait alors la fois le
matriel, le systme dexploitation et les applications.
Les diffrentes volutions qui ont touch les rseaux ces dernires annes ont abouti une augmentation des dbits tout en
rduisant les cots associs. Laccs Internet a ensuite profondment chang la donne en imposant entre autre des protocoles
de communications standardiss de faon globale. Le premier
pas vers la convergence venait dtre ralis.
Nous observons actuellement dans le secteur des tlcoms la
mme transformation que celle qui a t vcu dans linformatique il
y a une trentaine dannes. La comparaison avec la tlphonie traditionnelle est assez simple faire. Les PBX traditionnels sont comparables aux mainframes dans le fonctionnement, savoir un nud
central sur lequel se connectent les terminaux que sont les tlphones, les systmes dexploitations associs ce matriel et les
applications sont dits par le constructeur du PBX. Cette comparaison peut se poursuivre en ce qui concerne la maintenance du
matriel, la mise jour du systme et des applications.
Il ny a pas encore trs longtemps, les terminaux taient connects en direct sur les PBX. Les entreprises devaient alors grer plusieurs rseaux tanches les uns par rapport aux autres : voix,
donne et ventuellement rseau sans fils. Chaque rseau ayant
ses propres terminaux, protocoles et outils de supervision. Ces
infrastructures en silos tanches ne sont plus adaptes aux
besoins des entreprises daujourdhui.
Afin de rpondre une forte demande de leurs clients et pour
permettre une rduction des cots lis linfrastructure rseau,
les acteurs de la tlphonie dentreprise ont cr la TOIP (Telephony Over IP). Lutilisateur utilise son tlphone de la mme
faon quhabituellement alors que la voix est transporte sur le
rseau de donnes. Dans ce cas la technologie utilise implmente une numrisation de la voix trs rigide et impose des
contraintes de temps de rponse, dbit du rseau.
Malgr ces contraintes, en rduisant voire supprimant le rseau
de tlphonie traditionnelle, les entreprises ont gagn en flexibilit tout en rduisant les cots dadministration des rseaux.
La convergence sur le poste de travail
De leur ct, les accs au rseau Internet se sont multiplis, il est
dsormais possible de se connecter sans fil depuis sa maison, un
48
Cette modification profonde des mthodes de travail fait apparatre certains besoins comme :
Quand et comment joindre le bon interlocuteur ?
Comment partager un message vocal ou simplement larchiver comme lment dun dossier ?
Comment intgrer ma disponibilit dans les processus mtier
de lentreprise ?
Comment partager un mme document avec des collaborateurs distants ?
Comment crer une confrence audio/vido avec des partenaires extrieurs ?
Comment grer ses communications vocales entrantes ?
Cest lensemble de ces points qui sont adresss par lunification
des communications.
Les communications unifies
Les communications unifies sont une approche qui consiste
rendre lindividu le contrle de ses communications.
Il est vident que cette approche se concrtise entre autre en
effaant les barrires qui ont exist pendant plusieurs annes
entre les rseaux voix, donnes et vido. Lhtrognit des
outils de communications disparat alors au profit de lindividu.
Pour tre complte, lapproche des communications unifie doit
aussi prendre en considration ltat de lutilisateur : capacit
communiquer, disponibilit
Sur ce march en pleine expansion (+21% en 2006 selon Infonetics Research), on retrouve les grands acteurs du march informatique, des rseaux et des tlcoms. Chacun ayant dvelopp
son approche des communications unifies cohrente avec son
cur de mtier.
Cest ainsi que lon retrouve sur ce sujet des Microsoft, IBM,
Cisco, Nortel ou encore Oracle stant engag sur ce sujet
rcemment. Vu lhistorique existant dans le monde des tlcoms,
lhtrognit des interfaces existantes, les partenariats sont
ncessaires.
Microsoft a ainsi pass des accords avec des constructeurs de
passerelles de communications et des constructeurs de PBX
comme Nortel travers lICA (Innovative Communication
Alliance) pour dlivrer une solution logicielle intgre et certifie
prenant en compte lexistant.
Communications unifies
Des rseaux propritaires et des expriences utilisateurs cloisonnes
vers des moyens de communications logiciels centrs sur lindividu.
De nouveaux besoins, des changements

dans les quipes IT
De par le positionnement central sur lindividu des communications unifies, tout projet dimplmentation de communication
unifie aura un impact autant sur les utilisateurs que sur les quipes dinfrastructure.
La vision de lutilisateur
Nous lavons compris, lutilisateur est positionn au centre du
sujet des communications unifies en le rendant plus productif et
plus efficace.
Lergonomie des outils de communications unifies a une place
de choix dans son acceptation par les utilisateurs. Il ne faut
cependant pas ngliger limportance de lintgration de ces outils
dans lenvironnement de travail de lutilisateur, dans les processus de lentreprise ou encore sa capacit collecter des donnes
provenant de sources dinformations diffrentes.
Par exemple, le client Communicator de Microsoft Office Communications Server 2007 agrge les informations du calendrier
de lutilisateur ainsi que ltat du poste de travail pour dfinir la
prsence de lutilisateur. Si ce dernier est en runion, son tat de
prsence passera automatiquement en "en runion". Communicator va aussi intgrer ltat du poste savoir est-ce que lutilisateur a verrouill sa session de travail, auquel cas, il apparatra
"absent".
Il nest pas rare davoir des quipes qui collaborent travers diffrents fuseaux horaires, diffrentes cultures voire continents. En
intgrant la notion de prsence dans ces outils, les quipes loignes peuvent trouver plus efficacement lexpert mme de
rpondre une demande ponctuelle. Lagrgation de sources

de donne peut aussi, par exemple, rcuprer des informations
dheures de travail ou dabsence du bureau et donc gagner du
temps identifier le bon interlocuteur.
Les communications unifies se concrtisent souvent dans un
premier temps pour lutilisateur dans lapparition de la messagerie instantane dentreprise. A loppos dun outil de chat sur
Internet, la messagerie instantane dentreprise est administrable, des mots clefs peuvent tre bloqus et les conversations
archives.
La convergence tlphonie / informatique se destine actuellement des populations trs nomades ou utilisant fortement le
tlphone. A terme on peut imaginer que le tlphone disparatra
au profit dune interface de communication purement logicielle
qui sera accessible et configurable de nimporte o (pour peu
que ladministrateur lait autoris).
Cest au niveau des quipes de travail que lapport des communications unifies se fait ressentir le plus vite lors de la mise
en uvre. Cest un point prendre en considration lors dun
dploiement. Le retour sur investissement sera plus rapide et
plus visible si les collaborateurs bnficient ensemble des fonctionnalits des communications unifies. Dans le cas contraire, il
y a fort parier que lutilisateur continuera utiliser son tlphone comme avant, enfin son tlphone portable
Avant darriver une convergence informatique et tlphonie
russie, un projet complet doit tre men par les quipes IT.
La convergence vue par les quipes IT
Une des difficults de la mise en uvre des communications
unifies pour les quipes IT trouve sa source dans les natures
49
mme des environnements qui convergent. Dun ct, le rseau

de donnes prvu pour vhiculer un contenu lordre et le dlai
livraison nest pas impratif ; de lautre, un rseau de circuits
prvu pour transmettre du contenu dans un laps de temps dtermin.
Il sagit donc de russir soit piloter le rseau de donnes pour
dlivrer la voix en temps rel soit sadapter aux conditions du
rseau existant. Ce sont assez schmatiquement les visions
quont respectivement Cisco et Microsoft.
Pour Cisco le rseau est au cur de la dmarche et travers des
initiatives comme SONA (Services Oriented Architecture) le
rseau est pilot de bout en bout afin de permettre ltablissement des communications. Le rseau IP permet littralement
ltablissement de circuits de communications.
Lapproche prise par Microsoft a t dexploiter le codec RT
Audio. Ce codec large bande sadapte aux conditions du rseau
la fois en terme de dbit mais aussi en terme de latence. Cette
approche permet aussi dexploiter les communications unifies
en dehors du rseau gr de lentreprise, par exemple en dplacement depuis sa chambre dhtel.
Dans tous les cas, il est vident que la qualit du transport sera un
facteur dterminant dans la russite de limplmentation dune
solution de communications unifies.
Comme on touche un sujet proche de la vie prive, la confidentialit des conversations tlphoniques est toujours un sujet sensible. Autant avec une connexion filaire directe entre le tlphone
et le PBX, il tait assez difficile dcouter plusieurs conversations
simultanment, autant avec la transmission de ces changes sur
un rseau IP il est indispensable de considrer ce sujet ds le
dbut.
Au-del des considrations rseau, un projet autour de la convergence va runir autour dun mme thme des quipes peu habitues communiquer entre elles : les quipes en charge du
rseau de tlphonie et les quipes en charge des systmes
informatiques. Le vocabulaire utilis par les deux quipes sera
diffrent, il est alors important de donner le vernis ncessaire
chacune des quipes pour comprendre les attentes de lautre.
A terme, la convergence des deux infrastructures permettra une
optimisation des dpenses en ayant une infrastructure commune, une supervision unique et des cots de maintenance simplifis.
Intgration de la voix aux processus de lentreprise : actuellement, la voix reste un moyen de communications principalement entre individus. Une fois que la convergence se sera tablie
dans les entreprises, naturellement on verra les communications
vocales intgres dans les processus comme le mail la t. Par
exemple, pourquoi ne pas notifier automatiquement par tlphone le responsable de production quand survient un incident
majeur sur une application critique, les incidents mineurs tant
notifis par mail.
Scurit : Nous avons vu que la scurit est un enjeu majeur
dans cette convergence. La confidentialit est un point prendre
en considration ds prsent. Avec la rduction des prix des
communications tlphoniques, larrive doprateurs de tlphonie sur IP uniquement en remplacement des oprateurs traditionnels, nous allons voir apparatre les mmes risques et
menaces que ceux que lon connat sur la messagerie. On parlera
alors de SPIT : "SPAM over IP Telephony", la capacit danalyser
le contenu des communications sera donc cruciale.
Mobilit : La mme convergence sera attendue au niveau des
mobiles, les interfaces voix et donne convergeront. La notion de
plusieurs numros de tlphone tendra alors disparatre au profit dune seule adresse de contact. Certes les premires initiatives
menes par Skype de transporter la voix sur les canaux de donnes ont gnr des freins de la part des oprateurs mais la
demande et la technologie sont l.
Conclusion
La convergence informatique et tlphonie est actuellement une
ralit qui se concrtise par les communications unifies. Le
bnfice portera autant pour les utilisateurs dans leur productivit
personnelle ou travers les groupes de travail que pour les quipes IT qui, en unifiant les rseaux optimiseront leurs dpenses en
tout en offrant de nouveaux services.
La route nest pas finie, les opportunits qui souvrent dans ce
domaine pour les entreprises, leurs partenaires ou clients sont
infinies.
Vocabulaire, scurit, approche, autant de sujets structurant pour

une quipe IT qui va concrtiser les communications unifies.
Cest probablement le plus grand dfi relever dans les prochaines annes par les directions informatiques.
Une vision moyen terme

Lexprience montre quil est impossible de prdire lavenir dans
les nouvelles technologies. Cependant on peut dj voir quelques grandes directions dans lesquelles seront faits les investissements dans les prochaines annes.
50
Damien CARO
Architecte Infrastructure
Microsoft
ET VOUS ?
Avez-vous reu votre badge daccs ?
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- Intrusion
EXPOSITIONS & CONFRENCES
21-22 novembre 2007

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- Archivage et conservation
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de linformation
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Que Peut-On Offshoriser - IT - 69

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La coordination est assure via des tlconfrences quotidiennes, hebdomadaires (comit

Lhistoire dune TMA

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IT-expert n69 - septembre/octobre 2007

la demande (production dtats spcifiques), puis dans un second temps, la gestion de

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Caractristiques de votre quipe

IT-expert n69 - septembre/octobre 2007

On peut constituer et rendre disponible une partie de lquipe,

Y a t-il une taille idale de projet offshore ?

Les activits ligibles

Par ailleurs, la diffusion

IT-expert n69 - septembre/octobre 2007

Les gains escompts : miroir aux alouettes ?

Plus les travaux

Le partage et le fonctionnement des processus transverses

Le cycle du projet offshore

IT-expert n69 - septembre/octobre 2007

Evaluation des cots supplmentaires

Reprsentation des gains potentiels

cot quipe locale

cot projet (K)