CAPITULO 3: CAPACIDADES ESTRATEGICAS

3.1

INTRODUCCIN
Las estrategias de xitos dependen de que la organizacin tenga la capacidad estratgica
(capacidades nucleares) interna necesaria para la supervivencia y el xito.
A- Las capacidades estratgicas internas cambian para que la estrategia se ajuste a las
oportunidades que se producen en el entorno, esto se conoce como ajuste
estratgico.
B- La capacidad estratgica constituye el motor del desarrollo estratgico, se pueden
crear nuevas oportunidades extendiendo o explotando las capacidades existentes, de
una forma que a los competidores les resulte difcil de imitar, o creando nuevas
oportunidades en el mercado.
Ya sea por ajuste estratgico o por extensin de las capacidades, una organizacin lograr
la ventaja competitiva cuando posea capacidades que las dems organizaciones no tienen
o no podrn obtener con facilidad, esta ventaja en funcin de las capacidades se
denomina Enfoque de Recursos y Capacidades (la ventaja competitiva de una organizacin
se explica por la particularidad de sus recursos y competencias)

3.2

FUNDAMENTOS DE LA CAPACIDAD ESTRATEGICA

Qu es la capacidad estratgica?
Es la adecuacin y ajuste de los recursos y competencias de una organizacin para que
sobreviva y prospere.

3.2.1

RECURSOS Y COMPETENCIAS
Qu son los recursos?
Los recursos tangibles son los activos fiscos de una organizacin, fbrica, mano de obra.
Recursos fsicos, financieros
Los recursos intangibles son activos inmateriales, reputacin y el conocimiento.
Recursos humanos, intelectual.
Qu son las competencias?
Las competencias son las actividades y procesos a travs de la cual una empresa organiza
sus recursos de forma eficaz. El nfasis se pone cmo se utilizan los recursos.

3.2.2

CAPACIDAD UMBRAL
Qu es la capacidad umbral? Son aquellas capacidades esenciales (recursos y
competencias mnimas) para que la organizacin pueda competir en un mercado. Sin estas
capacidades es improbable que una organizacin sea capaz de sobrevivir en el mercado.
Cules son los recursos umbrales?
Si una organizacin no posee estos recursos, no puede satisfacer los requisitos mnimos. Ej
infraestructura informtica pgina WEB.
Cules son las competencias umbral?
Los empleados deben poder utilizar en forma eficaz los recursos para garantizar el nivel
necesario de servicio.
Los niveles de la capacidad umbral cambiarn y deben ser revisados y mejorados para
seguir en el negocio.

La empresa debe elegir un nivel de capacidad umbral suficiente apara distintos tipos de
clientes, es decir capacidad umbral para distintos tipos de segmentos.
3.2.3

RECURSOS UNICOS Y COMPETENCIAS NUCLEARES

La ventaja competitiva se crea si al organizacin tiene capacidades distintivas o nicas
Qu son los recursos nicos? Son los recursos que sostienen de forma critica la ventaja
competitiva y que los dems no pueden imitar u obtener
Qu son las competencias nucleares? Son las actividades o procesos que se utilizan para
organizar los recursos de manera que se logre una ventaja competitiva de una forma que
los dems no puedan imitar u obtener.
EJEMPLO: un proveedor que logra una ventaja competitiva puede obtenerla por tener un
recurso nico, o por crear relaciones con sus clientes que resultan difcil de imitar.

3.3

EFICIENCIA EN COSTOS
La eficiencia en costos es una capacidad estratgica importante, implica tener los recursos
y las competencias adecuadas para gestionar los costos.
Cundo la eficiencia en costos es una capacidad umbral?
Los consumidores no valoran las caractersticas del producto a cualquier precio, se debe
garantizar que se ofrecer un valor adecuado a un precio aceptable. Implica mantener
costos reducidos en funcin del valor que se ofrece.
La rivalidad competitiva exigir que se reduzcan los costos, para ofrecer un menor precio.
Bajo esta situacin la eficiencia en costos se convierten en una capacidad umbral, porque
es fundamental para sobrevivir, es decir, no es la base de la ventaja competitiva.
Cules son las fuentes de la eficiencia en costos?
ECONOMIA DE ESCALA: Es una fuente de ventaja en costos en empresas manufactureras,
el costo del capital de la fabrica se recupera con grandes niveles de produccin. Ejemplo
automotrices, metalrgica, bebidas, tabacos.
COSTO DE APROVISIONAMIENTO: la localizacin puede afectar al costo de
aprovisionamiento, algunas empresas se localizan cerca de la fuente de energa, otras
cerca de la materia prima. Ejemplo Siderurgia, vidrio. La relacin con los proveedores es
fundamental. El costo de aprovisionamiento es importante para las organizaciones que
son intermediarias, donde el valor aadido de su actividad es reducido.
DISEO DE PRODUCTO: el diseo del producto contribuye a la competitividad en costes, el
diseo afecta al costo de distribucin y el servicio postventa, fotocopiadora con menos
mantenimiento.
DISEO DE PROCESO: Eficiencia en el proceso productivo mejorar la capacidad de
produccin, la productividad, el rendimiento de los materiales y el capital circulante.
LA EXPERIENCIA: Existe una relacin entre la experiencia acumulada y los costos unitarios.
Qu implicaciones tiene La curva de la experiencia? La curva sugiere que la empresa
realiza la actividad en forma ms eficiente con el correr del tiempo, desarrolla
competencias nucleares en esa actividad. Las empresas con mayor cuota de mercado
tienen ms experiencia acumulada
El crecimiento no es opcional en muchos mercados, si la competencia crece ms rpido es
de esperar que tenga mayor ventaja a largo plazo.
La organizacin debe esperar que sus costos unitarios disminuyan con los aos.

La ventaja de ser el primero en mover es importante porque reduce costos por la

experiencia acumula.
La probabilidad de tener una ventaja sostenida gracias a la curva de la experiencia no es
elevada.
La reduccin continua de los costos es una necesidad
Se puede reducir los costos en aquellas actividades que la organizacin no tiene mucha
experiencia.

3.4

CAPACIDADES PARA OBTENER UNA VANTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Qu recursos y competencias pueden ofrecer una ventaja competitiva de forma que se
pueda sostener en el tiempo?

3.4.1

VALOR DE LAS CAPACIDADES ESTRATEGICAS.

Las capacidades estratgicas, deben ser capaces de ofrecer al consumidor lo que valora en
el producto o servicio. Tener capacidades (recursos y competencias) distintas a otra
organizacin, no implica que se tenga una ventaja competitiva.

3.4.2

RAREZA DE LAS CAPACIDADES ESTRATEGICAS

Un competidor puede tener una capacidad nica o rara que ofrezca una ventaja
competitiva. La ventaja competitiva puede estar dada por:
Un recurso nico (una marca, la ubicacin de un negocio, biblioteca con libros nicos).
Una competencia rara (el carisma de un vendedor, la gestin de una marca, la relacin
con consumidores claves, relacin con un proveedor clave)
La rareza puede depender de quien posee la competencia y de la facilidad con la que se
puede transferir (diseador de alta costura para una marca de ropa, un vendedor)
Una ventaja ms duradera puede ser la competencia para reclutar, formar, motivar,
recompensar a los individuos excepcionales.
La organizacin se puede asegurar un acceso preferente a los consumidores, ejemplo un
producto farmacutico, la concesin de una autopista.
Algunas competencias son dependientes de la situacin y no son transferibles, solo
ofrecen valor si se utilizan en determinadas organizaciones, software para una mquina.

3.4.3

SOLIDEZ DE LAS CAPACIDADES ESTRATEGICAS

La ventaja competitiva sostenible se logra identificando las capacidades estratgicas
duraderas y difciles de imitar u obtener por los competidores.
La ventaja proviene de la forma en que se organicen los recursos para crear competencias
en las actividades de la organizacin. La posicin competitiva no se mejora solo por tener
un recurso nico (un programa), lo que importa es cmo se utilice.
Qu son las competencias nucleares? Son actividades y procesos vinculados en los que se
aplican los recursos de tal manera que se logra una ventaja competitiva. Crean y sostienen
la capacidad de satisfacer los factores crticos del xito de determinado grupo de
consumidores, mejor que otro proveedor y de una forma difcil de imitar.
Qu criterios deben cumplir las competencias nucleares?
Deben estar relacionadas con una actividad o proceso que sostiene el valor de las
caractersticas del producto o servicio, desde la perspectiva del consumidor ( u otras
partes interesadas)

Las competencias deben llevar a niveles de rendimiento mejores que los de los
competidores.
Las competencias deben ser slidas, es decir, difcil de imitar por parte de los
competidores.
COMPLEJIDAD
Las competencias nucleares estn relacionadas con un conjunto de actividades y procesos,
que ofrece valor para el consumidor. Las actividades pueden ser propias de la
organizacin, o de la organizacin y los consumidores o proveedores.
Complementariedad externa de la competencia, desarrollar la ventaja competitiva en
colaboracin con el cliente, se crea una relacin intima en algunas facetas del negocio con
el cliente, de forma que el cliente depende de ella, esto se conoce como coespecializacin.
CULTURA E HISTORIA
Los directivos no comprenden de forma explcita cuales son las competencias (no la
identifican), pues forman parte de la cultura. La coordinacin entre actividades se da de
forma natural, la gente conoce cul es su papel, se dan por sentado que las actividades
se hacen de determinada manera.
Las competencias que se van desarrollando a lo largo del tiempo en una organizacin, es
difcil de identificar e imitar, es decir las competencias se desarrollan a lo largo de su
trayectoria histrica, se conoce como la dependencia de la trayectoria.
AMBIGEDAD CAUSAL
Qu es la ambigedad causal? Es cuando los competidores no pueden identificar la causa
y efecto que sostiene la ventaja de una organizacin. Existe una incertidumbre cuando se
quiere imitar determinada estrategia de xito, porque los competidores no tienen claro
que lo ha generado. La ambigedad hace solida a la competencia.
Cuntos tipos existen?
Ambigedad de las caractersticas: Es difcil comprender e identificar hasta que punto
resulta significativa la propia caracterstica, porque se debe a un conocimiento tcito o
est arraigada en la cultura de la organizacin, ejemplo saltarse la regla.
Ambigedad de los vnculos: Cuando los propios directivos y ms aun los competidores les
resulta difcil explicar cules son las actividades y procesos para crear los vnculos que
permiten lograr las competencias que dan lugar a la ventaja competitiva.
Lo esencial es que resulta difcil para el competidor ver cmo funciona el conjunto, y
siendo posible, sera difcil que los competidores pudieran copiarlo en su propia estructura
y cultura
3.4.4

NO SUSTITUIBILIDAD
La ventaja competitiva sostenida implica evitar el riesgo de la sustitucin. La sustitucin
puede hacerse de dos formas.
Cuando se sustituye el producto, ejemplo e-mail por correo tradicional, por muy compleja
y arraigada que fuese la competencia, no se poda evitar esta sustitucin.
Cuando se sustituye la competencia. Es cuando el xito se debe a un lder carismtico y de
la forma en que ese lder ha desarrollado los sistemas en la organizacin.

La ventaja competitiva sostenible puede alcanzarse en las organizaciones que tienen

capacidades estratgicas: valiosas para los compradores, raras, solidas, no sustituibles
3.4.5

CAPACIDADES DINMICAS
Los entornos son dinmicos, la tecnologa da lugar a una innovacin ms rpida, hay
capacidad de imitar y sustituir los productos, es clave para las empresas lograr la
capacidad de cambiar, innovar, ser flexibles, y aprender a adaptarse a un entorno que
cambia rpidamente.
Qu es la capacidad dinmica? Es la habilidad de una organizacin para desarrollar y
cambiar las competencias para satisfacer las necesidades de los entornos que cambian
rpidamente.
Estas capacidades pueden ser formales como los sistemas para desarrollar nuevos
productos o pueden ser ms informales como la forma de tomar decisiones.
Cuando las condiciones son estables se puede lograr la ventaja competitiva construyendo
competencias nucleares, que puedan ser duraderas en el tiempo.
Cuando las condiciones del mercado son ms dinmicas la ventaja debe desarrollarse
creando la capacidad de cambiar, innovar y aprender, creando la capacidad de disponer de
una aptitud dinmica.

3.5

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
Qu es el conocimiento organizacional? Es la experiencia colectiva y compartida
acumulada en los sistemas, rutinas y actividades que se comparten en toda la organizacin
Por qu es importante el conocimiento organizacional?
Las organizaciones son complejas y grandes, necesitan juntar y compartir lo que la gente
sabe.
Los sistemas informticos proporcionan formas sofisticadas de compartir los datos.
Las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva de la forma de hacer las cosas y
la experiencia que han acumulado, ese conocimiento de cmo hay que hacer las cosas
parte de la experiencia acumulada.
El conocimiento se materializa en los sistemas formales de la organizacin, en sus
procesos, actividades que aprovechan la experiencia de la gente, se trata de una capacidad
estratgica compleja y ambigua causalmente creada con competencias relacionadas. Se
trata de la capacidad de una organizacin para aprender y, por lo tanto, es esencial para la
capacidad dinmica de una organizacin que pueda adaptarse a las condiciones
cambiantes.

3.6

DIAGNOSTICO DE LA CAPACIDAD ESTRATEGICA

3.6.1

LA CADENA DE VALOR Y LA RED DE VALOR

Las organizaciones logran la ventaja competitiva ofreciendo valor a los consumidores,
deben comprender como se crea o pierde valor, utilizando el concepto de cadena de valor
y red de valor.

CADENA DE VALOR
Qu es la cadena de valor?
La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organizacin que
permiten crear un producto o servicio. Es el costo de estas actividades de valor y el valor
que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios que ofrecen el
mejor valor posible.
Qu es LA ACTIVIDAD PRIMARIA?
Son las actividades que estn relacionadas directamente con la creacin de un producto, o
la provisin de un servicio, y se agrupan en cinco grupos.
1 Logstica Interna: Actividades de recepcin, almacenaje y distribucin de los factores
productivos, incluye gestin de materiales y almacenaje.
2 Las Operaciones: Es la transformacin del producto. Fabricacin, montaje.
3 Logstica Externa: En los productos, almacena, ordena y distribuye los productos finales.
En los servicios esta logstica estar ms relacionada con los sistemas de atraccin de
consumidores.
4 El Marketing y Las Ventas: Medio por el cual se conoce el producto, publicidad, ventas y
administracin de ventas. En los servicios pblicos las redes de comunicacin que ayudan
a los usuarios a acceder a determinados servicios.
5 Los Servicios: Actividades que aumentan o mantienen el valor del producto, como la
instalacin, el mantenimiento, la formacin y los componentes.
Qu es LA ACTIVIDAD DE APOYO?
Son las actividades que ayudan a mejorar la eficacia y eficiencia de las actividades
primarias. Est formada por cuatro grupos.
1 Abastecimiento: Proceso para adquirir los diversos recursos necesarios para las
actividades primarias.
2 Desarrollo de la Tecnologa: Es el saber hacer (know-how), la tecnologa clave deben
estar relacionada con el producto (I+D), proceso (desarrollo de un proceso) o un
determinado recurso (mejora de las materias primas).
3 Gestin de Recursos Humanos: Actividades de reclutamiento, gestin de formacin,
desarrollo y retribucin del personal de la organizacin.
4 Infraestructura: Los sistemas de planificacin, financiacin, control de calidad. Gestin
de la informacin.
La descripcin de estas actividades pueden contribuir al anlisis de la posicin estratgica,
la descripcin se puede hacer de dos formas
Primera: Anlisis en funcin la Descripcin Genrica de las Actividades
La empresa debe analizar estas actividades, elaborando un mapa de actividades, los
directivos pueden identificar las actividades que ofrecen ventajas particulares a los
clientes y que lugar de la cadena de valor se encuentran, tambin ayudan a identificar en
que actividades tiene problemas y debe concentrarse, o tal vez que debe contratar a un
tercero.
Segundo: Anlisis En funcin del Costo y el Valor de las Actividades
Las actividades pueden analizarse en funcin del costo y el valor de las actividades, al
identificar los costos y los elementos bsicos de la cadena de valor, se adquieren ideas
importantes sobre las cuestiones en las que se tiene que centrar la direccin respecto a su
estrategia.

RED DE VALOR
Una empresa no puede realizar todas las actividades de valor, debe especializarse en una
parte y debe formar parte de una red de valor.
Qu es la RED DE VALOR?
La red de valor es el conjunto de relaciones y vnculos entre organizaciones necesarios
para crear un producto o servicio, es decir, que para crear un producto se requiere de la
participacin de varias empresas
(PROVEEDOR FABRICA DISTIBUIDOR CLIENTE CONCESIONARIA)
Siderar (MP Chapa) VW (Fabrica Auto) TNT (logstica) Tito Gonzalez (Concesionaria)
En la red de valor cada empresa se especializa en su actividad, y en conjunto con las dems
empresas, ofrecen un producto con el mejor valor posible.
La organizacin debe tener claro que actividades debe realizar por s misma y cuales debe
contratar en el exterior. No basta con fijarse internamente, es decir de la calidad del
producto, tambin depende de la calidad de los componentes suministrado por los
proveedores, y de la excelencia de los distribuidores.
Cada participante de la red de valor tendr internamente su cadena de valor.
Es esencial que las organizaciones comprendan las bases de sus capacidades estratgicas
respecto a la red de valor en general.
Donde se encuentran los costos y donde se crea el valor
Que actividades y proceso considera como su competencia nuclear.
Donde se encuentra la bolsa de beneficio: Se define como los beneficios potenciales en las
distintas partes de la red de valor. Algunas partes son ms rentables que otras, se pueden
centrar en las reas de mayor potencial de beneficio?
La decisin de comprar o fabricar, hay negocios que actualmente ofrecen las ventajas de
contratacin externa.
Quines pueden ser los mejores socios de las diversas partes de la red? Qu tipo de
relacin hay que desarrollar con cada socio?
3.6.2

MAPA DE ACTIVIDADES
Para los directivos es difcil identificar la capacidad estratgica de su organizacin, suelen
identificar capacidades generales, esto no es sorprendente porque la capacidad
estratgica est arraigada en un conjunto complejo y ambiguo causalmente de actividades
relacionadas, para poder gestionar estas actividades se las debe identificar y comprender,
una forma es mediante el mapa de actividades.
Qu es el mapa de actividades? El mapa de actividad intenta mostrar la relacin entre las
distintas actividades de una organizacin. Identificar factores crticos de xito y en cuales
de estos factores es mejor la empresa a su competidor. Se debe identificar los temas
estratgicos de orden superior, luego hay que identificar los recursos y competencias
subyacentes en estos temas estratgicos.
Las lecciones que se extraen de los mapas de cmo se logra la ventaja competitiva y cul
es la relacin entre las competencias y la ventaja competitiva:
Consistencia: Las actividades que generan valor deben ser coherentes entre s, todas
deben tener la misma direccin.
Refuerzos: Las actividades deben reforzarse entre s.

Dificultad de imitacin: es difcil imitar un conjunto de actividades que una sola, es ms

solida porque se han ido desarrollando con los aos, estn arraigadas culturalmente, son
complejas y ambiguas causalmente.
Elecciones: en caso de que la competencia pueda imitarlos, pueden perjudicarse de cara a
sus actuales consumidores.

3.6.3

BENCHMARKING
La capacidad estratgica de una organizacin puede valorarse en trminos relativos puesto
que hace referencia a la capacidad de igualar y superar el rendimiento de los
competidores. El benchmarking es un mtodo muy utilizado para ver la posicin relativa
de una organizacin.
Qu es el Benchmarking?
El benchmarking es un proceso analtico para medir las operaciones de la propia empresa
frente a las empresas competidoras.
Permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para superar las
diferencias, es decir, busca mejorar lo realizado por la empresa competidora que
actualmente tiene mejor performance que la nuestra.
Tipos de Benchmarking?
Benchmarking Histrico: Compara el rendimiento actual con el obtenido en aos
anteriores, para identificar los cambios significativos. El riesgo de una comparacin
histrica es ser demasiado complacientes, puesto que lo que realmente es importante es
la mejora comparada con la de los competidores.
Benchmarking en la Industria/Sector: brinda una idea sobre el rendimiento estndar se
logra mediante el rendimiento comparativo de otras organizaciones en la misma industria.
Estas normas de la industria comparan el rendimiento de las organizaciones en la misma
industria o sector frente a un conjunto de indicadores.
El riesgo de la comparacin dentro de una misma industria es que toda la industria puede
estar teniendo un mal rendimiento y perdiendo competitividad frente a otras industrias
que pueden satisfacer de distinta manera las necesidades de los consumidores. Otro
riesgo de tomar referencias dentro de una industria es que las delimitaciones de las
industrias estn desapareciendo debido a la actividad competitiva y a la convergencia de
las industrias.
Benchmarking respecto al mejor de su clase: El inconveniente de la comparacin contra la
norma de la industria han llevado a las organizaciones a buscar comparaciones donde
estn las mejores prcticas. El benchmarking respecto al mejor de su clase compara el
rendimiento de la organizacin con respecto al mejor de su clase donde quiera que est.
Las organizaciones tienen que competir con otras que logran mejoras en su rendimiento
con actividades de valor o gracias a como relacionan estas actividades entre s. Ejemplo:
una Aerolnea mejor sus tiempos de carga de combustible analizando los proceso de la
Formula Uno.
Ventaja
La importancia del benchmarking no se encuentra en la mecnica de la operacin, sino en
el impacto que puede tener los comportamientos de acuerdo al contexto en determinada
empresa, adems es un proceso til para lograr el impulso necesario para realizar mejoras
y cambios.

Desventajas
Cuando el criterio de comparacin es equivocado, puede desencadenar una reorientacin
de la estrategia que no es la mejor, no se lograr entonces una mejora.
La comparacin se basa en factores productivos (recursos) con los resultados, no permite
identificar l razn del buen rendimiento de la organizacin, pues el proceso no compara
directamente las competencias. Puede demostrar que el servicio al cliente no es bueno
pero no puede mostrar las razones.
3.6.3

Fortalezas y Debilidades.
El anlisis DAFO resume las cuestiones claves del entorno empresarial y la capacidad
estratgica de una organizacin que pueden afectar al desarrollo de la estrategia y valorar
las posibles acciones.
El objetivo es valorar en qu grado las actuales fortalezas y debilidades son capaces de
superar los cambios que se estn produciendo en el entorno empresarial. El anlisis DAFO
es til si es un anlisis comparativo respecto a los competidores.
El anlisis DAFO debe ayudar a centrar el anlisis sobre las elecciones futuras y el grado en
que la organizacin es capaz de respaldar esta estrategia.
Peligros del anlisis DAFO.
Puede brindar muchas dafo, se debe distinguir que tiene importancia.
Se corre el peligro de generalizar.

3.7

GESTION DE LA CAPACIDAD ESTRATEGICA.

3.7.1

Las limitaciones en la gestin de las capacidades estratgicas.

Las bases de la capacidad estratgica de la organizacin est en caractersticas que son
difciles de definir o especificar, es importante comprender lo que pueden hacer los
directivos, y lo que no pueden hacer, en funcin de su comprensin y valoracin de las
bases de la capacidad estratgica respecto a la ambigedad causal.
Se valoran las competencias, pero no se comprenden. Los directivos saben que actividades
y procesos son positivos, pero no comprenden de donde surge el impacto positivo.
No se valoran las competencias. Conocen las actividades y procesos pero no pueden
identificar el impacto positivo.
Se reconocen, valoran y se comprenden las competencias. Cuando sucede esto los
directivos pueden fomentar y desarrollar ms esas competencias.

3.7.2

Extensin y adicin de capacidades.

Se pueden tomar decisiones y emprender acciones que permitan el desarrollo de las
capacidades externas.
Extensin de las mejores prcticas: Se puede identificar una prctica un una UNE y
extenderla al resto de la organizacin, esto puede que no sea fcil de implementar.
Adicin y cambio de actividad: Se pueden aadir actividades o alterar las existentes para
que refuercen la consecucin de los FCE?
Extensin de competencias. Las competencias existentes nos pueden permitir crear
nuevos productos, es la base para lograr una diversificacin relacionada.
Desarrollo a partir de debilidades aparentes.
Supresin de actividades. Eliminar actividades sin valor.
Elecciones. Debe reestructurase la organizacin para evitar solapamientos.

Desarrollo de la capacidad externa. Creando relaciones externas Alianzas y Joint Ventures.

3.7.3

Gestin del personal para desarrollar las capacidades.

La capacidad estratgica depende de las actividades cotidianas del personal, por este
motivo deben desarrollarse las capacidades del personal.
Se puede poner en marcha un programa de desarrollo y formacin personalizado.
Las polticas de recursos humanos pueden utilizarse para desarrollar determinadas
competencias.
Se debe sensibilizar al personal sobre la relevancia que tienen las acciones propias del
nivel estratgico. Ayuda a que la gente vea la relacin de su trabajo con el marco general
de la estrategia.

3.7.4

Creacin de Capacidades Dinmicas.

Las empresas que han desarrollado su capacidad dinmica, su competencia pasa a ser su
capacidad de aprender y de desarrollarse, las caractersticas que la hacen conocer como
organizaciones que aprenden son.
Intuicin de las personas que componen la organizacin como algo significativo.
Aceptacin de planteamientos diferentes.
La experimentacin se debe convertir en la norma y en parte del proceso de aprendizaje.
Los directivos deben fomentar este tipo de comportamiento deben analizar qu tipo de
actividades adicionales resultan tiles para respaldar el aprendizaje.
Los sistemas formales capturan solo el conocimiento formal de la organizacin, esto es
una parte para lograr la capacidad estratgica, es importante crear culturas y estructuras
adecuadas para que la organizacin fomente el aprendizaje y se comparta la informacin.
Las empresas deben crear una espiral de conocimiento para crear una espiral de
interaccin entre el conocimiento tcito y el explcito, mediante cuatro procesos.
Socializacin: Proceso de compartir experiencias, permite adquirir conocimiento tcito.
Externalizacin: proceso de articular el conocimiento tcito en concepto explicito.
Internalizacin: proceso de convertir el conocimiento explicito en implcito.