LES ENTRETIENS-CLES DU MANAGER

Les entretiens-cls du manager

Livre blanc

Auteur : Martine Payot-Surma

Coach et formatrice en management
et communication interpersonnelle
Dirigeante de MPS Consultant

www.editions-tissot.fr

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Le manager a pour mission daccompagner ses collaborateurs directs et

indirects la fois vers un rsultat optimal et efficient pour lentreprise et
leur volution professionnelle.
De larrive dun collaborateur son dpart, cette mission va se trouver
constelle dentretiens, cls de vote et de russite de son style de
management. Pourtant, dans les formations au management, laccent
nest pas systmatiquement mis sur ces outils, certes modestes dans
leur forme, mais pragmatiques et incontournables.
En effet, la plupart des entreprises veillent aux entretiens de recrutement
afin de faire un choix le plus pertinent possible, et bien entendu ceux
de lvaluation qui sinscrivent dans une dimension lgale. Mais bien
souvent sont oublis dautres types dentretiens qui apportent pourtant
une valeur ajoute laccompagnement et font gagner un temps
prcieux au manager, tout en participant la motivation des personnels
et la cohsion dquipe. Nous irons jusqu penser quils contribuent
la prvention des tensions ou conflits en facilitant les relations internes.
Nous vous proposons donc ici de dcouvrir ou redcouvrir les entretiens
majeurs qui faciliteront votre mission de manager et aideront vos
collaborateurs stimuler et accrotre leurs potentiels.

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Sommaire

1. Lentretien de recrutement
2. Lentretien dintgration
3. Lentretien dvaluation
4. Lentretien dvolution (ou de progression)
5. Lentretien de recadrage
6. Lentretien pralable sanction
7. Lentretien de dpart

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1. Lentretien de recrutement
Il existe de nombreux types dentretien de recrutement, incluant souvent des tests
et se multipliant en fonction de lintrt stratgique du poste pourvoir. Il serait
difficile ici de les lister tous, aussi tenterons-nous plutt den dfinir les grands
principes.
Si les recrutements se font parfois en collectif, la plupart des entreprises favorisent
lentretien individuel face un trois recruteurs maximum (en gnral, le futur N+1,
le DRH., le N+2, voire le DG).
Un recrutement se fait sur la base des besoins du service, et donc dune fiche de
poste prtablie, comprenant pour ce poste et non par rapport son prcdent
occupant les critres concrets et contraintes, la place dans lorganigramme et
surtout les comptences exiges dont la matrise est indispensable demandesdont la connaissance est ncessaire - et souhaites qui peuvent tre accessoires
et/ou acquises ultrieurement.
Ces comptences sont assez frquemment classifies en savoirs : les
connaissances du candidat, y compris sur votre entreprise et le secteur dactivit, en
savoir-faire : capacits oprationnelles, pragmatiques du mtier ou de fonctions
quivalentes, et en savoir-tre : comptences relationnelles, personnalit,
motivation au travail et pour le poste. Rappelez-vous que les qualits relationnelles
sont aussi importantes que les connaissances et pratiques, car elles contribuent
une saine ambiance de travail et la cohsion de groupe. Il est recommand
dvaluer de faon chiffre (par exemple attribuer une note sur 100) chaque
comptence pour le cas o le choix savrerait difficile en fin de parcours.
Il est recommand de slectionner avant les entretiens une dizaine de candidatures,
en liminant celles peu adaptes au poste, en mettant en exergue les plus
intressantes et en gardant quelques profils sur lesquels vous hsitez , par exemple
ceux un peu loigns du profil recherch mais prsentant des lments
complmentaires, quil sagisse dune exprience internationale ou de lintrt
particulier de la lettre de motivation.
Un bref entretien tlphonique avec le candidat vous permet ensuite de confirmer ou
infirmer votre prslection.
Si vous dsirez utiliser des tests de slection, pensez les choisir en fonction de
votre objectif et des critres du poste : vous trouverez sur le march des tests de
logique, de personnalit, de connaissances ou plus techniques selon certains
mtiers. Remarquons cependant que les candidats sont souvent aguerris ces tests
et que certains tests vous obligeront vous former leur utilisation, car assez
complexes.
Ces tests nont pas pour but de classer vos candidats dans une case mais de
donner une base lentretien avec le recruteur. Et il en existe quelques-uns trs
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discutables quant leur pertinence. Nhsitez-pas solliciter votre DRH pour vous
aider choisir le cas chant.
Un entretien de recrutement est une ngociation entre un candidat qui offre un
service et une entreprise qui offre un emploi. Il sagit donc bien dun change
dinformations entre ces deux parties, lune sur son parcours et ses comptences,
lautre sur lentreprise, le service produire, le poste et son environnement. Les
objectifs de lentreprise peuvent tre nomms ds ce moment par le recruteur.
Une lecture approfondie du CV et de la lettre de motivation permet de poser les
bonnes questions et de vrifier votre impression de dpart. Laccueil du candidat est
galement important, car il lui donne ds labord une image de lentreprise et initie la
relation quil aura avec vous si vous le choisissez.
Prenez le temps de faire sa connaissance, dutiliser lcoute active (reformulation,
questions ouvertes, synchronisation corporelle, acceptation de temps de silence,
vigilance sur les messages corporels) et coutez un peu votre intuition.
Lorsque vous tes plusieurs la slection, prenez un temps dchange avec vos
partenaires la fin de chaque entretien, chaud. Si vous avez trouv le candidat
idal, vous pouvez lui demandez de patienter durant cet change.
Si le candidat vous semble correspondre au profil que vous recherchez, prsentez la
culture dentreprise, son histoire, le poste, la nature du contrat, et rpondez
sincrement ses questions. Et non, parler dargent nest pas tabou lors de
lentretien de recrutement, au contraire : cela vous permet de mesurer la fois
lambition de la personne et la valeur quelle attribue ses comptences et parcours.
Au terme de cet entretien, nommer votre impression et demandez-lui les siennes. Si
vous le slectionnez, expliquez-lui les suites et dlais.
Confirmez par crit votre choix dans les meilleurs dlais, et si possible informez les
candidats non retenus avec une explication courtoise, ils sont peut-tre appels
postuler de nouveau ultrieurement. De plus, labsence de rponse est trs souvent
la cause de dcouragement et de diminution de la confiance en soi des chercheurs
demploi.
Si au terme des entretiens vous gardez un nombre important de candidats, listez par
critres les valuations chiffres attribues chacun par comptences et faites tout
simplement les totaux en dcidant dune note liminatoire en tenant compte du
degr dimportance de chaque critre (pondration) selon le poste pourvoir.

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2. Lentretien dintgration
Cest une phase encore trop occultes dans les entreprises de taille moyenne voire
dans certains groupes, et qui pourtant permet une intgration plus rapide, plus
efficace et reprsente un gain de temps a posteriori.
Vous venez de recruter un candidat : informez ds que possible lquipe de votre
choix et de ses raisons. Evoquez avant son arrive les qualits repres chez lui (ou
elle), sa plus-value, son parcours, et quelques dtails personnels non impliquant
(sexe, ge).
Vrifiez les conditions matrielles de son arrive (mobilier, cls ou badges,
tlphone, ordinateur et connexions, et veillez ce quil soit accueilli par une
personne rfrente (qui peut tre vous) voire lui attribuer un tuteur ou un
parrain durant les premier mois.
Vous pouvez aussi organiser son temps de travail la premire semaine, voire
djeuner avec lui le premier jour si vous tes son N+1, ce qui initiera son sentiment
dappartenance et sa motivation. Nhsitez-pas vous prsenter plus en dtail et
lui nommer vos attentes et exigences au travail, vos qualits et pourquoi pas vos
petits travers (perfectionnisme, difficults avec la ponctualit, franchise un peu
abrupte) qui lui montreront galement votre ct humain et creront un lien entre
vous.
Et bien sr, vous le prsenterez ou le ferez prsenter lquipe, aux services
partenaires ds son arrive, sans oublier la direction.
Le livret daccueil, sil est mis jour, est trs utile aux nouveaux arrivants, il prsente
lentreprise, lorganigramme, les informations pratiques (le qui fait quoi , le plan et
les accs, un rsum du rglement intrieur et/ou de la charte interne, parfois mme
un trombinoscope. Les journaux internes sont galement intressants pour lui,
pensez demander que la prochaine parution voque son recrutement en intgrant
sa photo sil en est daccord, pour que tout le monde le connaisse.
Le nouvel arrivant doit avoir, avant de travailler, son contrat de travail, et une lettre de
mission ou une fiche de poste assez dtailles pour quil sache ce que vous attendez
de lui.
Au bout de trois mois, pensez faire le point avec lui sur ce qui fonctionne et les
points damlioration en lencourageant et en lui donnant des pistes de solutions sil y
a problme. Profitez-en pour lui demander son feed back (un rapport
dtonnement ) sur lentreprise, incluant des propositions damliorations. Cette
valuation est ritrer un peu avant la fin de la priode dessai, que vous validiez
cette dernire ou non.

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3. Lentretien dvaluation
Cet entretien est utile et ncessaire tous :
Pour lentreprise, il permet ladquation poste/performance et contribue la
GPEC. (gestion prvisionnelle des emplois et comptences), il recense les
besoins en formation et amliore le management par objectifs. En tout tat de
cause, il favorise le passage dinformations ascendant et descendant.
Pour le manager, cest un moment dchange privilgi qui laide dvelopper les
comptences de son unit et mettre jour le contenu des postes de travail, en
favorisant le dialogue avec son quipe.
Pour le salari, il permet de comprendre ce que lentreprise attend de lui et donc
mieux respecter son contrat, de savoir ce que sa hirarchie pense de son travail,
et de sexprimer lui aussi sur son poste et sa mission.
Beaucoup de socits proposent aux managers voire parfois aux salaris - des
formations spcifiques, axes sur la communication, en vue de cet entretien
primordial dans la vie de lentreprise. Cest en effet un dialogue qui rend chacun
acteur de son valuation et donc de son volution. Cest un tat des lieux des
qualits professionnelles et des manques combler, qui aide progresser lorsquil
est bien men.
Un entretien dvaluation se prpare durant toute lanne, en prenant des notes sur
ce qui se passe dans votre unit, pour chaque individu : les russites, les difficults,
seront enregistres sur des documents personnaliss par le N+1 afin
dalimenter
cet change. Des donnes qualitatives et quantitatives (chiffres, rsultats, horaires et
temps de travail) seront utiles votre argumentation sur les points forts et les points
faibles de chacun. Vous pouvez de la mme faon vous autovaluer, en prparation
de votre propre entretien avec votre suprieur hirarchique.
Avant lentretien, une prparation technique est ncessaire : la relecture du contrat
de progrs de lanne prcdente et des correctifs apports, des notes prises, des
donnes chiffres, graphes, grilles utilises, vous remettront en mmoire de faon
globale lanne coule pour chaque personne. Elle vous aidera remplir la grille
dvaluation utilise par votre entreprise, reprenant des critres prcis et le plus
mesurables possible. Notez les progressions constates, les manques reprs
objectivement. Vous aurez besoin de connatre le pass professionnel rcent des
personnes leurs valuations dans les autres units par exemple - et leurs droits en
termes de formation (DIF restant, FONGECIF) demander au service RH.
La grille dvaluation pr-remplie sera remise au collaborateur en amont de
lentretien, et votre porte restera ouverte autant que faire se peut toute (brve)
discussion pralable, ce qui peut vous viter quelques malentendus. Ne remettez le
dbat au jour de lentretien que si vous ne disposez pas assez dlments ou si la
personne vous semble de mauvaise foi.

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La prparation mentale est galement utile pour garder votre recul et votre srnit
durant lentretien. Isolez-vous, relisez calmement vos notes, sans jugements de
valeurs ou a priori, reprez vos propres projections (il est frquent dapprcier
davantage ceux qui nous ressemblent) et acceptez que vos collaborateurs soient
diffrents, voire trs diffrents de vous, tout en veillant au respect des exigences du
mtier et de lentreprise.
Assis dos droit, les pieds plat au sol, respirez lentement avec le bas du ventre
plusieurs fois pour rguler votre respiration, votre rythme cardiaque et donc vos
motions.
Au moment de lentretien, laccueil du collaborateur est essentiel quel que soit le
contenu de lchange. Sourire, mot de bienvenue et caf ou th sont des atouts pour
vous mettre tous les deux laise et instaurer un climat de confiance et de respect
mutuel.
Pendant lentretien, coutez dabord ce quil a dire de son poste, du climat dans
lquipe, de votre management, de lentreprise. Recadrez si le propos nest pas
respectueux des personnes ou du systme, ce qui est rare lors de ces entretiens.
Reprenez les points de difficults, argumentez des lments recueillis dans lanne,
accueillez les objections posment, rpondez de faon factuelle, et gardez votre
calme. Faites lexercice de respiration, qui ne ncessite que quelques minutes, ds
quun ressenti apparat en vous (agacement, colre, peur, dception). Nhsitez pas
vous positionner aimablement et fermement sur ce qui est tabli, tout en laissant la
place la discussion.
Demandez votre collaborateur de faire lui-mme des propositions concrtes de
solutions, aidez le trouver des options (formation, tutorat, informations, moyens
raisonnables).
Lorsque des axes de progrs sont dfinis ensemble, prenez-en note par crit sans
oublier le dlai de ralisation et les modalits de contrle des rsultats. Recensez les
besoins de formation de tous vos collaborateurs sur un document unique, que vous
transmettrez au service RH pour alimenter le plan de formation.
Nommez-lui galement ses qualits professionnelles, flicitez-le des progrs
constats, des russites, de ce dont vous tes satisfait, et si vous avez plaisir sa
collaboration, dites-le lui en prcisant pour quelles raisons.
Au terme de lentretien, actez par crit ce qui a t dit et dcid, et cosignez le
document validant lvaluation et le contrat de progrs. Et bien sr raccompagnez la
personne en la remerciant de la qualit de vos changes.
Pensez vous dtendre avant lentretien suivant, et classer vos notes.

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4. Lentretien dvolution (ou de progression)

Plus rare, et pourtant utile, cest un moment dchange libre sur les dsirs dvolution
de carrire de la personne, quils soient internes ou externes.
Ralis annuellement ou tous les deux ou trois ans, il a pour but de stimuler la
motivation et dalimenter la gestion prvisionnelle des emplois et comptences
(GPEC). Vous aurez besoin davoir une certaine visibilit des perspectives
dvolution internes possibles, do la ncessit de prparer en amont ces entretiens
avec la DRH, la direction gnrale et/ou votre hirarchie.
Votre collaborateur, un excellent lment, souhaite quitter votre unit
Vrifiez les causes de son souhait de dpart (aller vers ou sloigner de ?) et sil y
a une cause interne votre service, employez-vous la rgler.
Dans le cas contraire, faites-lui savoir votre dception et recherchez avec lui ce
qui pourrait le motiver rester, sans aller trop loin cependant : il est attest
quaccorder des avantages qui restent lis au poste et donc gnrent un cot
durable - ne suscitent la motivation que momentanment. Si sa dcision est prise,
accompagnez-le dans ce projet (voir ci-dessous) et planifiez son remplacement.
Votre collaborateur souhaite migrer vers un poste de niveau quivalent
Sil sagit simplement dun dsir de mobilit, conseillez-le sur la faon de trouver
par lui-mme les informations dont il a besoin (procdures, service ou personne
susceptibles de lui rpondre) pour renforcer son autonomie, communiquez-lui les
informations non confidentielles dont vous disposez sur les disponibilits actuelles
ou venir. Montrez-lui votre soutien mme si vous dplorez son dpart (et ditesle lui). Informez la DRH et commencez rflchir avec elle au recrutement de son
remplaant si le projet est ralisable.
Votre collaborateur souhaite une promotion interne
Une telle demande ne peut se traiter que collgialement, en fonction des
possibilits globales dvolution, et donc en lien avec le service RH, la direction,
votre hirarchie. Prenez note de ce souhait sans vous engager formellement, sauf
si vous disposez dj des informations ncessaires et estimez cette promotion
justifie.
Donnez-vous un dlai raisonnable pour apporter une rponse argumente et
fixez un rendez-vous.
Si la demande ne vous parat pas justifie, explicitez-le clairement sur la base
darguments factuels, en vous basant sur les valuations et notes prises en cours
danne. Mieux vaut avoir grer une frustration immdiate que de nourrir de
faux espoirs, qui laccentueraient.
Montrer que votre refus nest pas dfinitif, que vous tes prt revoir la question
si la personne volue dabord dans son travail et/ou ses attitudes, si le contrat de
progrs se concrtise. Si possible donnez un dlai.
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 Votre collaborateur souhaite quitter lentreprise

L aussi, vrifiez les raisons qui laniment et rgulez si besoin une problmatique
interne. Dans le cas contraire, associez le service RH aux analyses et
dmarches.
Sil a trouv un autre emploi ailleurs, analysez les dlais ncessaires son
dpart (pravis) et un recrutement, sans oublier de le fliciter.
Sil est en recherche, conseillez-le si vous le pouvez sur les dmarches et facilitez
son dpart (organisation lui permettant de se rendre aux entretiens de
recrutement sans pnaliser son poste).
Sil a le projet de crer une entreprise, parlez-lui de lessaimage et du portage
salarial si cela est pratiqu dans votre entreprise, conseillez-le si vous avez
quelques connaissances sur les dmarches et rseaux utiles, et flicitez-le.
Votre collaborateur souhaite occuper votre poste
Cest loccasion idale de vous poser la question dun ventuel mouvement, plutt
que de vous sentir en concurrence avec lui. Flicitez-le avec empathie, sil se
mettait en comptition avec vous il en sera le premier surpris. Si effectivement
vous avez envie dvoluer vers un autre poste, et si cette mutation est possible, il
vous aura rendu service. Dans le cas contraire, dites-lui trs clairement et
aimablement que le poste nest pas pourvoir et aidez-le en trouver un
correspondant ses aspirations, en lui conseillant une recherche externe si
aucun nest disponible en interne.
Dans tous les cas de figure, demandez-lui comment il peut vous aider trouver
un remplaant et organisez avec lui les modalits de transmission des savoirs et
savoir-faire lis au poste.

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5. Lentretien de recadrage
En gnral, le manager qui constate des dysfonctionnements chez un de ses
collaborateurs commence par le lui montrer ou dire, en demandant rgulation, de
faon souvent informelle. Si au-del de trois interpellations sur le mme sujet, le
salari persiste dans son erreur, lentretien de recadrage simpose.
Assez proche de lentretien dvaluation, il est rendu ncessaire par des
dysfonctionnements rcurrents et vrifis de faon objective et factuelle. Il est
structur sur la base des critres initialement dfinis au moment du recrutement
(savoirs, savoir-faire, savoir tre dtaills) et repris la fiche dvaluation annuelle.
Vous pouvez donc vous basez sur la fiche dvaluation existante lors de cet
entretien.
Il ne sagit pas dun entretien officiel, cadr par la loi, ni dune sance de
remontrances, vous avez affaire des adultes par principe capables de prendre leurs
responsabilits.
Pas de convocation officielle donc demandez-lui simplement de passer vous voir en
prcisant la date, lheure et la raison de lentretien. Commencez votre phrase par
je . Prparez-vous techniquement en relisant la liste des comptences reconnues,
des manques avrs et des faits objectifs qui les soutiennent. Prparez-vous
mentalement, comme pour lentretien dvaluation, sans jugement de valeurs ni a
priori.
Une personne qui dysfonctionne durablement a trs souvent des raisons, soit
concrtes (manque dinformations, de connaissances, de moyens), soit
inconscientes (manque de confiance en soi, de motivation, croyances limitantes sur
elle-mme, sur vous, sur lentreprise, voire sur le monde conomique en gnral).
Accueillez-la courtoisement (sourire, caf) avec empathie, pour crer la confiance :
vous ntes pas un parent qui va morigner un enfant fautif, mais un manager
dsireux de faire progresser un collaborateur dans lerreur pour son bien, celui de
lentreprise, et du client final.
Rappelez-lui ses qualits, ce qui fonctionne, listez-lui ses comptences et nommez
votre satisfaction sur ces points dans un premier temps. Ensuite voquez la ou les
difficults constates et limpact quelles ont sur le service, lquipe, lentreprise, la
clientle. Dites-lui clairement le dsagrment que vous ressentez (en commenant la
phrase par je ). Vous avez le droit dtre du, dtre dsappoint, dtre en
colre, et de le nommer.
Puis demandez-lui comment il explique ces dysfonctionnements. Attention : il ne
sagit pas de lui demander de se justifier, mais de vous expliquer ce quil vit, ce qui
se passe pour lui. Utiliser le comment plutt que le pourquoi , cherchez
comprendre plutt que juger. Ecoutez calmement ses arguments en restant le plus
factuel possible.

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Sils sont pertinents, demandez-lui de quoi il a besoin pour rguler par lui-mme la
situation, qui ne saurait durer sans dsagrment et consquences pour chacun.
Il est trs possible quil demande une formation, le tutorat dune personne mieux
forme, des moyens (raisonnables), une autre organisation du travail. Ecoutez-le,
aidez-le trouver dautres options, faites-lui des propositions sil nen trouve pas ou
pas assez.
Dites-lui que vous lui faites confiance, que votre objectif est de laider progresser et
que vous lui apporterez votre soutien dans les efforts quil fera.
Etablissez un document (que vous pouvez prparer en amont) sur lequel sont lists
les dysfonctionnements reprochs, les raisons, les actions retenues pour les
solutionner, et fixez ensemble un dlai pour en vrifier la ralit (un deux mois
gnralement).
Planifiez ensuite ensemble deux dates pour vous revoir et acter les russites ou les
difficults rsiduelles sur la base de cette mme grille. Il est recommand une
priode globale de trois six mois entre le premier et le troisime entretien de
recadrage.
Rappelez-lui les risques ne pas rguler la situation, pour lui comme pour
lenvironnement professionnel. Si vous voquez de possibles sanctions, montrez-lui
quelles vous seraient dsagrables prendre et que tel nest pas votre souhait,
mme si elles deviennent inluctables lorsque le contrat que vous passez ensemble
par cet entretien nest pas rempli.
Si vous lencadrez en direct, vous pourrez tablir un contrle des rsultats ponctuel
afin quil ne se sente ni trop surveill ni harcel. Si aucun progrs napparat dans les
semaines suivantes, vous avancerez la date des changes programms.
Lors de lentretien suivant, flicitez-le des avances, des progrs, et informez-le des
efforts restant consentir (do lintrt davoir fix des critres mesurables, par
exemple sil sagit de retards, le nombre de retards hebdomadaires et leur dure
totale). De nouveau, aidez-le exprimer ses besoins, ce qui a fait quil ny parvienne
pas encore, en restant factuel, concret, et faire de nouvelles propositions daction si
besoin.
Au troisime entretien, soit vous pourrez lui exprimer votre satisfaction car la
situation sera rgle, soit vous lui annoncerez les mesures que vous aurez prendre
dans le cas contraire.

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6. Lentretien pralable sanction

Vous avez sanctionner le salari aprs lchec des entretiens de recadrage. Audel des procdures lgales, comment mener ce type dentretien ?
1. Avant lentretien
Prparez le dossier avec soin : faites une fiche synthtique des faits reprochs et
avrs.
Lister et quantifiez les cots et nuisances pour lentreprise, lquipe, la clientle,
de faon concrte et factuelle. Notez galement les risques des faits reprochs
sils ne cessaient pas.
Si vous disposez des lments de dfense, des justifications apportes par le
salari, vrifiez-en la ralit en amont.
Sortez des jugements de valeurs, qui ne feraient que parasiter la relation.
Au besoin, pratiquez juste avant un exercice de relaxation, de sophrologie, de
mindfulness ou de visualisation mentale
2. Pendant lentretien
Accueillez rellement la personne et son accompagnateur, nhsitez-pas lui
sourire, voire lui offrir un caf : plus lentretien sera dtendu et plus les ralits
seront aises nommer.
Prsentez lobjectif de lentretien de faon neutre.
Annoncez les faits reprochs le plus factuellement possible.
Ecoutez en silence les rponses du salari, reformulez-les et notez-les si vous
nen aviez pas connaissance au pralable. Contre-argumentez si besoin sur
celles connues. Tenez compte des nouvelles si elles sont avres, quitte
reporter lentretien pour complment dinformations.
Restez calme quoi quil advienne (outil : veillez ce que votre regard ne
descende pas au-dessous des oreilles, respirez avec le bas du ventre lentement
et profondment pour rguler votre frquence cardiaque).
Sauf scoop de dernire minute, annoncer calmement et fermement la sanction.
Pensez faire signer les documents utiles avant le dpart des participants.
Raccompagnez-les la porte avec le plus dempathie possible.
Remarque : Lors du dbat, privilgiez le je au tu ou au vous . Sil y a des
objections, coutez-les en silence, amortissez-les (oui je comprends votre point de
vue), poser des questions ouvertes, puis seulement contre-argumentez. Vous
pouvez nommer votre dception ou votre colre, si vous le dites calmement en
commenant par je . Quel que soit votre avis personnel, rappelez-vous que vous
tes face un salari avec qui vous aurez travailler dans de meilleures conditions
au-del de la sanction. Et rappelez-vous quun manager nest ni un Bisounours ni le
Pre Fouettard.

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7. Lentretien de dpart
Ce dernier entretien est assez rare, mais a une valeur stratgique certaine la fois
pour vous, pour lentreprise et le collaborateur partant.
Notre socit, et particulirement le champ professionnel, fonctionne essentiellement
par rseaux qui se croisent et interagissent. Le collaborateur qui quitte votre unit est
peut-tre appel un jour devenir un partenaire, un fournisseur, un concurrent, un
de vos suprieurs hirarchiques, voire (cest arriv) le DG de votre entreprise !
Un dpart professionnel nest pas une rupture, et le monde est petit, vous pourriez
un jour vous apporter mutuellement ou interfrer sur le mme territoire, secteur
dactivit, ou dans une mme entreprise.
Nombre sont les cas de salaris qui crent leur propre socit dont lancien
employeur devient client : cest souvent le cas en portage ou en essaimage.
Un ex collaborateur peut vous favoriser lentre chez un nouveau client sil travaille
pour lui ou avec lui. Il peut vous recommander le jour o vous dsirez, vous, changer
demployeur. Et vous pouvez bien entendu lui rendre des services similaires, nous
parlons bien l de relations gagnant-gagnant, o chacun y compris votre entreprise
- sy retrouve.
Un retrait a galement de nombreux rseaux associations danciens lves,
clubs, activits socitales qui vous pouvez tre utile (tmoignages, confrences)
et qui peuvent vous apporter des opportunits daffaires ou de poste.
Certains retraits restent volontairement en contact avec leur ancien poste pour
assurer en portage salarial ou mme bnvolement une transmission efficiente.
Cette dmarche a des bnfices pour lentreprise, par le transfert de comptences,
pour le remplaant, qui dispose dun tutorat alimentant sa performance, et pour le
retrait qui garde une part dactivit et reoit (outre une rmunration sil est en
portage) la reconnaissance de ses savoirs et savoir-faire, ce dont nous avons tous
besoin des degrs divers. Et cela lui permet de faire plus en douceur le deuil de
son poste et de sa mission.
Quelles que soit les raisons du dpart sauf bien sr sil y a conflit majeur il est
donc important de clturer la mission par un entretien pour boucler la boucle et
garder le lien au-del du dpart.
Cest loccasion de dire votre collaborateur tout ce que vous avez apprci chez lui
durant cette aventure commune, de lui redire ses qualits professionnelles et de faire
le bilan de votre collaboration. Savez-vous quautrefois les employeurs remettaient
au salari partant un certificat, qui attestait du temps pass auprs deux et de sa
valeur professionnelle, document qui tait produit lors des entretiens dembauche ?
Certes, nous nen sommes plus l, et les managers daujourdhui ont des relations
constructives avec leurs quipes, bases le plus souvent sur lempathie et le respect
mutuel. Il serait donc dommage de mettre un terme une relation de qualit et de se

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priver du plaisir de se revoir (les djeuners professionnels sont dailleurs aussi faits
pour a).
Lors de cet change, intressez-vous ses projets, ses perspectives, parlez-lui
des vtres, garder vos coordonnes respectives et prenez et donner des nouvelles
de temps autre pensez le mettre dans le lien des newsletters sil en est
daccord, aux vux de nouvel an, linviter aux manifestations publiques que vous
organiserez.

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explicatifs pour aller lessentiel : gagner du temps.
Les mises jour
En ligne ou sur papier vous disposez de publications actualises. Enrichies et mises jour
par nos quipes d'auteurs, nos publications vous apportent toute la scurit ncessaire.
Sur Internet, les publications en ligne sont mises jour automatiquement. Pour les ouvrages
papier, vous recevez des feuillets intgrer dans votre classeur tout au long de lanne ou
un ouvrage complet pour les ditions annuelles.
Lactualit
Les e-newsletters et les lettres dactualit vous apportent la veille juridique indispensable
pour ne pas passer ct des nouveauts de la rglementation.
Brves dactualit, articles-conseils, obligations fiscales et sociales, salaires minimaux,
actualisation des conventions collectives vous disposez dinformations jour pour faciliter
votre respect de la lgislation.
Les engagements des ditions Tissot
Toutes nos publications sont rdiges dans un langage clair et pratique, loin du jargon
juridique mais toujours absolument fiables.
Nos auteurs sont tous des spcialistes dans leur domaine. Juristes, fiscalistes, avocats,
experts comptables, commissaires aux comptes, professeurs ou praticiens avrs, chacun
d'entre eux uvre pour vous faire profiter d'informations fiables et pratiques, directement
applicables aux cas rencontrs en entreprise.

Site Internet : http://www.editions-tissot.fr

Catalogue des publications : http://www.editions-tissot.fr/droit-travail/catalogue.aspx

ditions Tissot Juillet 2012

Page 16 sur 16

Management et droit du travail :

grer son quipe au quotidien

NOUVEAU

La solution pour grer les situations

courantes de management et
vous former sur le long terme.

Les fiches conseils

Les rponses concrtes en droit du travail et les conseils en management pour vous accompagner tout au
long de l'anne
Pour les situations du quotidien, vous disposez des rponses en droit du travail (pas de jargon juridique) tout en
bnficiant de conseils en management. Chaque fiche conseil vous propose :
- un schma ou un tableau et rsume visuellement tous les points connatre,
- les commentaires associs pour vous accompagner,
- les conseils en management lis la thmatique,
- les points-cls connatre,
- les risques pour le manager et les points de vigilance,
- les liens vers les modules de formation lis la thmatique traite, pour approfondir vos comptences.
Support Internet : accs illimit pendant 1 an. 100 fiches. Mises jour mensuelles directement intgres dans le corps des fiches.
Rcapitulatif mensuel du contenu des mises jour par e-mail. Liens hypertextes vers les articles du Code du travail et du Code
de la Scurit sociale cits dans les fiches.

Vos avantages
Soyez par vis--vis de
votre quipe en ayant les
bonnes rponses ses
questions et en sachant
comment ragir face aux
situations courantes
(motivation, recadrage,
entretien).

Support papier : 1 ouvrage broch. dition annuelle. Format 16 X 24 cm. 100 fiches. Index dtaill.

La formation en ligne
Les fondamentaux du management, pour largir votre champ de comptence
Vous vous exercez votre rythme tout au long de l'anne pour acqurir ou augmenter vos comptences en
management :
- 24 heures de formation sur les fondamentaux du management, rparties en thmatiques (concepts-cls,
pratiques et comportements managriaux, leadership),
- formation interactive, fortement inspire de la pdagogie utilise en salle,
- valuation lissue des modules de formation pour mesurer votre progression,
- formation et exercices pratiques votre rythme, flexible selon vos disponibilits. Vous pouvez commencer, interrompre et reprendre un module de formation tout moment,
- de nouveaux modules de formation ajouts chaque mois,
- outils imprimables lis aux modules de formation suivis, pour mettre en pratique les concepts abords (checklists, plans-types),
- synthse des modules de formation : rsum structur de la formation, pour saisir lessentiel dune technique
de management en quelques minutes,
- tmoignages vido de dirigeants et experts internationaux en management.

Dopez votre carrire :

vous suivez une formation
de management au long
cours qui vous permet de
progresser tape par tape
et dacqurir les bons
rflexes en toute situation.

@ Support Internet
Support papier

Support Internet : accs illimit pendant 1 an. 24 heures de formation. Ajout de modules de formation tout au long de l'anne.
Double accs aux modules de formations : liens depuis les fiches conseils en lien avec le thme trait, accs direct aux
modules en fonction du thme de management que vous souhaitez aborder.

Voir la fiche produit en ligne

Les modles personnalisables

Tous les outils pratiques pour passer laction
Retrouvez tous les modles de lettres, les contrats, les certificats, les formulaires, les check-lists, les tableaux de
synthse essentiels pour agir concrtement. Indispensable pour ne plus faire derreur et gagner du temps, vous
personnalisez le modle depuis votre traitement de texte. Il suffit ensuite dimprimer directement le document final.

Support Internet : accs illimit pendant 1 an. Format Word, Excel ou Pdf selon les documents. Mis jour en permanence.

Les bulletins de veille

Partie 3 - La rmunration
Partie 4 - Lvolution de carrire

Support Internet : envoi par e-mail aprs chaque mise jour du contenu de la publication et des modules de formation.

@ L'accs aux e-news Tissot

Recevez chaque semaine par e-mail des conseils oprationnels sous forme de brves dactualit sociale, de cas
de jurisprudence comments, de modles de lettres

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Les fiches conseils
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La formation en ligne
Les modles personnalisables
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Les e-news Tissot

Prix
Rfrence

Offre de pr-rservation - 15 %
valable jusqu parution de loffre
le 03/09/2012

Partie 1 - Le recrutement
Partie 2 - Le temps de travail,
les absences et les congs

Soyez inform ds que le moindre changement survient

Vous recevez le rcapitulatif des volutions de votre publication, la suite de chaque mise jour :
- ajouts, suppressions, modifications de contenus en fonction de l'actualit du droit du travail ;
- accs de nouveaux modules de formation en ligne pour largir vos comptences.

SOMMAIRE DE LA PUBLICATION
(susceptible de modifications)

Partie 5 - La discipline et
la communication
Partie 6 - Les relations collectives
Partie 7 - La scurit au travail et
les risques psychosociaux

Offre Internet

Papier + Internet

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412,26 HT
au lieu de 485
CDSD

lissue de la premire anne, le montant du rabonnement annuel sera denviron 42 HT/mois.

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382,51 HT
au lieu de 450
CDSW

www.editions-tissot.fr

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CDSD

412,26
au lieu de
485,00

7,50

35,00

454,76
au lieu de
527,50

527,36
au lieu de
611,62

CDSW

382,51
au lieu de
450,00

35,00

417,51
au lieu de
485,00

487,51
au lieu de
566,14

valable jusqu parution de loffre

le 03/09/2012

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Labonnement d1 an comprend : louvrage broch et laccs illimit sur www.editionstissot.fr aux fiches conseils, la formation en ligne, aux modles personnalisables
tlcharger, aux bulletins de veille et aux e-news de votre choix.
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Labonnement d1 an comprend : laccs illimit sur www.editions-tissot.fr aux fiches
conseils, la formation en ligne, aux e-news de votre choix, aux bulletins de veille et
aux modles personnalisables tlcharger.

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n Mme

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Ville : ...............................................................................

Tl.* : ....................................................................................................... Fax : .................................................................................

Effectif : ...................... N SIRET :............................................................ Code N.A.F. : ....................................................................
Commentaires :....................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................................
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renouvelle par tacite reconduction. Conformment la loi Informatique et Liberts 78-17 du 06/01/78, vous disposez dun droit daccs et de rectification pour toute information vous concernant.
**DOM-COM et tranger : selon nos conditions gnrales de vente disponibles sur www.editions-tissot.fr, une participation aux frais de port et d'emballage d'un montant forfaitaire de 18 HT
(pour toute commande au montant infrieur 120 HT) ou de 27 HT (pour toute commande au montant suprieur ou gal 120 HT) pourra vous tre rclame.
Photos, dates et sujets non contractuels. Les conditions gnrales de vente sont disponibles sur simple demande ou sur le site www.editions-tissot.fr.

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Pour tout renseignement, notre service client

est votre disposition au :
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Fax 04 50 64 01 42
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