COMUNICACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

I.

Comunicacin y conflictos

Existen distintos tipos de conflictos en la comunicacin, los

disfuncionales agudizan las diferencias y reducen la cooperacin
entre las personas, mientras que los constructivos resultan de la
clarificacin de problemas y se afrontan con resultados creativos.
Tu desempeo estuvo bajo en el ltimo trimestre. Yo esperaba ms de ti,
comenta el jefe de Pedro en una reunin de evaluacin de desempeo. Si
bien esta puede ser una declaracin muy comn en la vida laboral, la
interpretacin que se puede hacer de ella es muy compleja. De hecho,
Pedro entendi que si volva a cometer un error estaba fuera, mientras que
para su jefe era slo una peticin para realizar un mayor esfuerzo.
Nadie podra decir que este dilogo es un ejemplo evidente de
comunicacin inadecuada. Sin embargo, a partir de las interpretaciones del
mensaje pueden surgir elementos que lleguen a transformarse en un
conflicto, afectando las relaciones e impactando en la productividad
individual y, en consecuencia, del equipo de trabajo.
Ante esto, no es de extraar que el estudio del fenmeno de las
comunicaciones en los seres humanos y las organizaciones tenga un amplio
desarrollo. Una muestra de la magnitud de su importancia es lo que seala
el experto en comunicacin y liderazgo, Fredy Kofman: No hablamos de
aquello que vemos, sino que slo vemos aquello sobre lo que podemos
hablar. As, el logro de los objetivos y metas tanto personales como
organizacionales, se facilita en la medida que los participantes manejen una
red de informacin, significados compartidos y contextos de obviedad
comunes.
Cabe recordar que una de las caractersticas que diferencian al hombre de
otros seres vivientes es su necesidad de establecer contacto con otros,
utilizando el lenguaje verbal como vehculo primordial. Desde su
nacimiento, el ser humano entra en contacto con el ambiente que lo rodea,
en primera instancia en forma no verbal. Al incorporar el lenguaje oral,
acelera el proceso de socializacin, integrando diversas experiencias,
percepciones y emociones, que finalmente, conformarn su concepto de s
mismo, la relacin con los otros y su ambiente inmediato.

Todo comunica
Comunicacin en latn significa "communis", que significa comn. Por lo
tanto, la persona que comunica intenta establecer una comunidad con el
que recibe el mensaje, es decir, generar una relacin de entendimiento con
otras personas. Este proceso puede tener como finalidad ltima el generar
influencia en otros, a partir de la transferencia de significados con sentido.

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En este contexto, los autores Watzlawick, Bavelas y Jackson, grandes

estudiosos del fenmeno comunicacional en los seres humanos,
desarrollaron principios fundamentales, siendo el primero de ellos: toda
conducta implica una comunicacin. As, como no existen las no
conductas las personas siempre estn comunicando. En esta simple frase,
los autores ponen de manifiesto dos temas esenciales: 1) la comunicacin
es constitutiva a los seres humanos y 2) somos seres gregarios, por ende,
es imposible abstraernos de la influencia recproca.
No es un tema sencillo, de hecho, existen muchos estudios y modelos que
han intentado explicar el proceso comunicacional. A mitades del siglo XX,
los expertos Shannon, Weaver y Schramm desarrollaron el modelo clsico
de comunicacin, en el que intentan identificar los elementos y factores
presentes en todo proceso comunicacional. stos son:

Comunicadorcodificacin-mensaje-decodificacinreceptor
Todo este proceso poda ser interferido por lo que llamaban ruido. Si bien
nos dan una idea estructural de los componentes esenciales, ocultan toda
la subjetividad de la interpretacin que hacen del mensaje y, por lo tanto,
queda obsoleto ante toda la complejidad que no se puede explicar en el
fenmeno de interaccin humano.

Cmo fluye la informacin?

La comunicacin puede ser unidireccional o bidireccional. En la
unidireccional no hay o es escasa la devolucin de informacin por parte
del receptor al comunicador original. La informacin que se entrega parece
ordenada y el tiempo invertido es menor. Sin embargo, se logra un bajo
nivel de precisin, poca confianza en la informacin y alto nivel de
incertidumbre por parte del receptor, adems de no permitir evaluaciones
peridicas. Un caso habitual es un discurso de fin de ao o la presentacin
de un gran plan para un equipo, pero en el cual no es posible la interaccin.
En cambio, en la bidireccional la informacin puede fluir de ida y vuelta
entre el comunicador original de un mensaje y el receptor, pudiendo ste
plantear preguntas, recibir aclaraciones y proporcionar otras formas de
devolucin sobre lo que se ha odo. A travs de sta, se aumenta la
comprensin mutua, se genera mayor precisin y efectividad en los
resultados y aumenta el nivel de compromiso, segn el grado de
participacin de ambos interlocutores.
Sin duda, este proceso requiere en primer lugar de un despliegue mayor de
habilidades comunicacionales, entre las que destacan: expresin oral;
claridad y precisin en relacin al mensaje que se quiere dar; capacidad de
sntesis; escucha activa y habilidades indagatorias que faciliten el
entendimiento de las inquietudes de los participantes del dilogo.
Asimismo, requiere de una mayor inversin de tiempo y presiona a ambos

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interlocutores hacia una postura activa y participativa, pero absolutamente

necesaria para el traspaso de informacin compleja y para un trabajo en
equipo efectivo.

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Los
conflictos
comunicacin

potenciales

en

la

Durante el proceso de comunicacin es habitual que ocurran interferencias,

las cuales no permiten que el mensaje transmitido llegue de manera
original al receptor. Esto ocurre debido a barreras en la percepcin que
cada persona posee y que interfieren en el proceso de interaccin. Antes de
adentrarnos en estas barreras, resulta necesario detenernos y entender qu
elementos nos constituyen en el particular observador que somos.
Cada persona construye su realidad a partir de distintos elementos en los
que se ve inmerso: la cultura en que vive; las historias personales; sus
estudios y las experiencias personales que le hacen dar un contexto
determinado a la informacin que van captando sus sentidos. As, el
individuo construye los esquemas mentales que luego lo convierten en un
determinado observador del mundo y a partir de ello, elabora las distintas
pautas de comportamiento orientadas a lograr la efectividad en los
resultados que persigue.
La primera trampa en la que caemos es pensar que aquello que vemos es
la realidad para todos. Como seala el bilogo Humberto Maturana, nos
resulta loco pensar que alguien pudiese hacer o pensar algo alejado a esa
lgica. En estricto rigor dice l, debiramos hablar de realidad entre
parntesis ya que cada uno de nosotros desarrolla su propio mundo
interpretativo, se decir, su propia realidad. Entonces, cmo cambian y
aprenden las personas? Los seres humanos son capaces de cambiar y
generar alternativas distintas a las habituales, slo cuando a travs de un
proceso de aprendizaje pueden darse cuenta de este fenmeno, desafiar
sus juicios y paradigmas y as expandir sus posibilidades de accin.
Es as como surge la pregunta desde qu dominios nos comunicamos? Los
seres humanos nos constituimos en una triple coherencia, determinada por
nuestro cuerpo que establece nuestras disposiciones energticas. stas
determinan nuestra mayor o menor flexibilidad; la capacidad para
enfocarnos hacia el logro, para empatizar y acoger, as como la energa
para sostener cuando los estmulos se nos vuelven complejos.
El segundo dominio son las emociones, que nos inundan y que nos
predisponen a la accin. Es importante discriminar frente a qu emociones
nos encontramos, ya que dependiendo de ello nos orientaremos a
determinadas conductas. Por ltimo, tenemos el lenguaje, el cual nos
diferencia del resto de los animales y posee el poder de crear y recrear
mundos y realidades a partir de los actos del habla: afirmaciones,
declaraciones, peticiones, ofertas y promesas.
Algunas de las BARRERAS ms importantes y habituales que generan el
ruido que distorsiona la interpretacin, tienen relacin con la capacidad
para percibir, evaluar y enjuiciar situaciones. Ellas son:

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1. Esquemas mentales o paradigmas

2. Escucha selectiva
3. Contextos de obviedad/marcos de referencia
4. Credibilidad de la fuente
5. Filtrado
Teniendo en cuenta estas barreras naturales, resulta clave asumir de la
manera ms consciente posible el concepto de RESPONSABILIDAD en la
comunicacin, en el sentido de aumentar la probabilidad de xito,
procurando cumplir la condicin de ser claro, preciso, conciso y consistente
en trminos de la coherencia entre la comunicacin verbal y los aspectos
no verbales.

Conflicto: Qu es, tipos y causas

La primera aproximacin al concepto de conflicto es una definicin que
muchos tericos avalan: la tensin que una persona siente al percibirse
sometida a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. Desde esta
perspectiva, puede ocurrir que la persona tenga conflictos intrapersonales
(consigo misma) y esto le genere la sensacin de desequilibrio interno, ya
que se siente literalmente tironeado por dos estmulos o fuerzas que de
acuerdo a su percepcin se contraponen.
Lo anterior, puede provocar efectos en sus distintos dominios constitutivos:
el cuerpo y la emocionalidad. Desde el cuerpo, puede enfermarse producto
de la incoherencia que siente; desde la emocionalidad, probablemente
caer en emociones de tipo contractivas, como la frustracin, rabia o
tristeza por la sensacin de prdida, que limitarn sus posibilidades de
accin.
Desde lo cognitivo, vivir la sensacin de paradoja, ya que sabe que
perder al momento de decidir. Un ejemplo desde el lenguaje/racional es
querer decir algo, pero tener temor de daar al otro. Desde el mundo de las
emociones, un caso es sentir alivio y sufrimiento debido al fallecimiento de
un ser querido y como efecto a nivel del cuerpo, puede ser la sensacin de
hambre y no poder tragar.
En la definicin de conflicto de los autores Hocker y Wilmot, incorporan a
otro como actor clave del proceso: es la lucha que se establece al menos
entre dos partes interdependientes, las cuales perciben metas
incompatibles, recursos escasos e interferencia de la otra parte en la
obtencin de sus metas. Al hablar de otro, debemos ampliarlo desde una
dada a un grupo, como puede ser entre organizaciones, comunidades y
culturas.
En esta definicin aparece fuertemente dimensionado el fenmeno de la
atribucin perceptiva, ya que a la base est la sensacin de frustracin de
una necesidad. Ello, debido a que podra ocurrir que la accin del otro

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desde el plano objetivo, no afecte a la persona y simplemente se trate de

una diferencia y no d e un conflicto.

Qu factores
conflictos?

pueden

ser

fuente

de

Son mltiples las variables que pueden originar situaciones conflictivas,

entre las ms numerosos estn los asociados a:
1. Conflictos emocionales/afectivos. Estn determinados por
percepcin de frustracin y de la necesidad de afecto por parte de otro.

la

2. Conflictos Cognitivos. Se pueden enumerar con mayor frecuencia los

asociados con el marco personal de valores, religin, poltica y culturales.
3. Conflictos de intereses. Se aprecia la incompatibilidad de metas,
contraposicin de intereses y percepcin de escasez de recursos que
pueden ser: dinero, especies, estatus social y el reconocimiento, entre
otros.
4. Conductas conflictivas. Aqu se pueden enumerar los rumores o
pelambres al interior de un equipo, como tambin la manipulacin de
informacin.
Cmo comprobar que estamos frente a un conflicto?
En este punto, es clave discriminar si nos estamos enfrentando a una
diferencia o un conflicto. Para ello, podemos definir cuatro factores que nos
pueden facilitar el diagnstico de un conflicto.
El primero de ellos es la existencia de un objetivo comn, donde el
cumplimiento del propsito de uno es incompatible con el otro. Esta
situacin resulta muy comn en las organizaciones, donde ms all de
estar todas las gerencias alineadas con el propsito organizacional,
comienzan a desprenderse los objetivos individuales de cada rea, que en
algn momento, se convierten en incompatibles. Ejemplo: un rea que vela
por la calidad y otra que se orienta al costo, dependiendo cmo se llevan a
la prctica, resulta una verdadera guerra entre reas.
En segundo lugar, ambas partes deben tomar conciencia de que la
situacin que est viviendo es conflictiva. Si slo lo es para una de las
partes, se est frente a una diferencia de percepciones y tiende a
resolverse rpidamente.
Como tercer factor discriminativo, debe ocurrir que una de las partes d
una interpretacin distinta a la situacin objetiva, es decir, se
requiere heterogeneidad en las atribuciones. Ejemplo: pensar que la otra
persona quiere realizar determinada accin no por necesidad, sino
simplemente para molestar a la otra parte.
Por ltimo, tenemos el pseudoconflicto, que surge fundamentalmente
ligado al mundo relacional y emocional de las personas. Ello, debido a que
un observador externo puede no evidenciar elementos de conflicto

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objetivos, aunque est la situacin de tensin entre las partes. Ejemplo: la

adquisicin de un nuevo vehculo en una organizacin, a fin de que dos
trabajadores tengan movilizacin. Sin embargo, ambos quieren el nuevo
Por ltimo, cabe sealar que existen Conflictos Disfuncionales y
Constructivos. En el caso del primero el resultado es la agudizacin de las
diferencias, creando polaridades y reduciendo la cooperacin entre las
personas. Las conductas derivadas de este tipo de conflicto son
desadaptativas, puesto que generan impacto negativo tanto en el mbito
de la relacin entre las partes en conflicto como en el crculo de influencia
directo. Entre las reacciones habituales podemos enumerar: la hostilidad,
agresin, alejamiento, evitacin, evasin y confrontacin.
En tanto, los conflictos funcionales o constructivos son los que resultan de
la clarificacin de problemas y favorecen la cooperacin entre las personas.
A travs de ellos, se llega a nuevos entendimientos y al desarrollo de
nuevas destrezas en las personas y equipos. El resultado es que se aprende
a afrontar este tipo de situaciones con resultados creativos.

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II. La comunicacin interpretada y jams

aclarada
El vaco creado por la incapacidad de comunicar no tarda en llenarse de
veneno, de necedades y de representaciones errneas
C. Northcote
Nunca debemos olvidar que vemos y describimos las cosas y las personas
en trminos de nuestra propia experiencia. Por ello, los conflictos
dependen del tipo de significacin que le damos a los hechos y cmo
posteriormente llevamos al lenguaje esa interpretacin que se
transforma en accin.

Todo lo dicho es dicho por alguien y todo lo escuchado es escuchado por alguien.
Por evidente que parezca, esta frase describe de manera muy precisa la
complejidad del proceso comunicacional, ya que nada de lo que decimos o no
decimos, es neutro para m como emisor ni para el receptor del mensaje. He ah la
fuente de los conflictos.
Imaginemos que Felipe, en su cargo de supervisor de ventas, le dice a su
colaborador Roberto:
Me gustara tener ese reporte tan pronto como puedas. Qu significa esto para
l? Puede ser, necesito ese reporte en una semana. Pero Roberto no lo interpreta
as, l considera que su jefe le quiere decir Deja esa orden en la que ests
trabajando y completa el reporte hoy.
Esta situacin se podra aclarar de manera muy simple si Roberto le pregunta a
Felipe por una fecha exacta, pero si no lo hace, ya sea por temor o porque no cree
que sea relevante y ms bien se queda con supuestos acerca de la peticin,
estaremos en presencia de un potencial conflicto futuro, como muchos de los que
se originan en la comunicacin interpretada y jams aclarada.

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La comunicacin es todo
La comunicacin representa la va por la cual se determinan y coordinan acciones,
se transmite conocimiento o se cierran acuerdos, pero tambin es la fuente de
fuerzas antagnicas que surgen de problemas semnticos, errores de
interpretacin, falta de retroalimentacin y ruido en los canales.
Naturalmente, la comunicacin deficiente no es la causa de todos los conflictos,
pero el intercambio de informacin insuficiente y las barreras externas e internas
del receptor, son condiciones previas que propician el conflicto. Adems, se ha
demostrado un hecho sorprendente: la posibilidad del conflicto aumenta cuando
se realiza poca o demasiada comunicacin. Por lo visto, el aumento de la
comunicacin es funcional hasta cierto punto, ms all de ese lmite se corre el
riesgo de un exceso de comunicacin y aumentan las probabilidades de que surja
un conflicto.
En tanto, el canal escogido para comunicar tambin puede estimular la oposicin.
Otra fuente posible de conflicto es el proceso de filtracin que se presenta a
medida que la informacin se transmite entre integrantes de una organizacin y la
divergencia de la comunicacin respecto a canales formales o previamente
establecidos.
Para desentraar lo que ocurre en estos casos y luego identificar estrategias de
solucin, es necesario comenzar por recorrer los principales elementos que forman
parte del proceso comunicacional y su complejidad. Recordemos el modelo
largamente conocido acerca de los componentes bsicos de un proceso de
comunicaciones:
Emisor - Codificacin del Mensaje - Canal de transmisin - Decodificacin
del Mensaje - Receptor y Retroalimentacin
Si bien este modelo nos da una idea estructural de los componentes que
conforman el proceso, ocultan toda la subjetividad de la interpretacin que hacen
del mensaje, tanto el emisor como el receptor, debido a factores externos e
internos. Una primera aproximacin al tema es sealar los principios perceptuales
que subyacen a la comunicacin, pues desde all se gatillan las interpretaciones
que pueden dar origen a los conflictos. Ellos son:
1. Vemos y describimos las cosas y las personas en trminos de nuestra propia
experiencia.
2. Nuestras percepciones no son resultado de lo que vemos, sino de la forma
en que nuestro yo interpreta lo que vemos.
3. Una misma situacin no nos afecta de igual forma en momentos diferentes.
A medida que cambian nuestros estados personales, cambia la forma en
que percibimos a las personas y a las situaciones.
4. Nuestras percepciones se ven fuertemente influidas por nuestros valores,
necesidades, creencias, sentimientos, conocimientos, etc.
5. Nosotros somos quienes damos significado a lo que vemos. El significado
est en nosotros y no fuera de nosotros.
6. Tendemos a completar en nuestra mente lo que est incompleto en la
realidad.

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Como se puede observar en estos principios, el surgimiento del conflicto desde la
perspectiva comunicacional no es el hecho objetivo en s mismo, sino que depende
del tipo de significacin que le damos y cmo lo llevamos al lenguaje, que
posteriormente se transforma en accin.
Esta accin puede ser antagnica si el resultado de dicha significacin es que hay
presencia de una amenaza o frustracin a nuestras necesidades o intereses.
En esta perspectiva, la comunicacin juega un rol clave para alinear, aclarar y
hacer converger las percepciones. Si ello no ocurre, puede generarse un conflicto
latente que se manifiesta a travs de diversos sntomas.
A pesar de lo anterior, la comunicacin tambin puede complejizar el proceso en
ciertas interacciones, ya que sta es fuente y consecuencia del conflicto.

PRINCIPIO 1: Todos somos emisores y receptores al

mismo tiempo
La comunicacin no ocurre en forma lineal, ya que se puede identificar quin es
emisor y quin receptor. Tampoco es secuencial como un partido de ping-pong,
sino que sta ocurre en forma simultnea, pues mientras emitimos algn mensaje
verbal o no verbal, estamos recibiendo a la vez mensajes verbales o no verbales.
Por ejemplo, lo que le ocurre a un profesor que dicta una charla, los alumnos estn
en silencio, sin embargo, est recibiendo mensajes de aburrimiento, inters o
incredulidad.

PRINCIPIO 2: Usted no puede no comunicarse

Todas las conductas tienen un valor comunicativo, ya sea que usted hable o se
mantenga en pleno silencio, que acte o prefiera no actuar, sea como sea,
afectar a otros de alguna manera. A su vez, las otras personas no pueden dejar
de responder a su conducta y, por tanto, tambin estar comunicando.
De esta forma, se puede ver que la comunicacin no tiene lugar slo cuando se
planea, cuando es consciente o afectiva, ya que se pueden comunicar muchas
cosas sin intencin. Tambin se pueden utilizar palabras habladas o escritas;
emplear la inflexin de la voz y el nfasis sobre ciertas palabras o partes de las
palabras; usar la intensidad de la voz, como cuando susurra o grita.
Por otro lado, los msculos faciales pueden formar una sonrisa, un ceo fruncido o
expresar una gama de diversos sentimientos. Tambin se utilizan las posturas del
cuerpo y los gestos.
Todos estos comportamientos comunicativos se pueden emplear simultneamente
y cada uno califica de alguna manera el significado del otro, pudiendo generar
como efecto percepciones o disposiciones negativas o positivas de los hechos.

PRINCIPIO 3: La comunicacin ocurre a dos niveles

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La informacin que se transmite a travs de la comunicacin es a nivel de
contenido y se refiere a lo que se dice. Sin embargo, la comunicacin de cualquier
tipo implica adems una definicin de la relacin entre los comunicadores y
siempre contiene instrucciones sobre cmo interpretar el contenido de dicha
comunicacin. As, el nivel de relacin no necesita expresarse con palabras, de
hecho, se expresa con frecuencia en forma no verbal.
Por ejemplo, si le hablo a usted lo que hago es proporcionar informacin. De
alguna manera, expreso si se trata de una conversacin seria o amistosa, de una
conferencia austera, de un menosprecio, una broma o un chiste. Los indicios no
verbales le ayudarn a determinar de qu se trata y por tanto le dirn cmo
comportarse conmigo. Cabe destacar que la distincin entre los niveles de
contenido y de relacin tiene enormes implicancias para el entendimiento de la
comunicacin como conducta.

PRINCIPIO 4: La comunicacin es como el dilema del

huevo y la gallina
Pocas veces la comunicacin se considera como la consecuencia dinmica, fluida e
ininterrumpida que en realidad es. Nuestros hbitos de pensamiento nos han
entrenado a ver el principio y el fin, la causa y el efecto, el estmulo y la respuesta,
el emisor y el receptor, el inicio y el cierre.
As, tenemos que los eventos de comunicacin se agrupan y se ponen en
secuencia para convertirse en unidades significativas. La manera en que se realiza
esta secuencia depende mucho de quien la efecta. Lo que se puede ver como la
causa de una comunicacin puede ser en realidad el efecto de otro acontecimiento
anterior. De esta forma, lo que usted puede considerar como el inicio de una serie
de comunicacin puede no ser lo que yo elijo como el inicio de dicha serie.
En definitiva cuando nos comunicamos, lo hacemos desde el observador particular
que es cada uno, lo que implica tener una visin parcial del mundo e interpretar lo
que vemos segn el observador que somos, teniendo la ilusin de que lo que
vemos ES.
Un proceso de comunicacin efectiva, desde la perspectiva de entender y generar
una estrategia de resolucin de conflictos, expande nuestro observar y
empezamos a ver lo que hasta ahora no veamos. Surgen as posibilidades de
accin que antes no tenamos en una triple coherencia que comunica: Lenguaje,
Emociones y Cuerpo.

Los tres estilos bsicos de comunicacin

Al igual que en otros aspectos del comportamiento, las personas tienen estilos que
se fundamentan en los principios que se sealaron anteriormente. Para completar
el cuadro de base para la resolucin de conflictos, es importante tener clara su
identificacin. Ellos son:
1. Estilo pasivo o sumiso. Se presenta cuando las personas no expresan
directamente sus sentimientos, pensamientos y deseos. En este estilo, el
individuo se subordina a las necesidades de otros y encuentra muy difcil

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pedir cosas. Por ejemplo, si alguien le pide hacer algo que no desea, lo hace
igualmente o inventa una excusa en vez de decir que no. Sin embargo, esto
puede terminar en una bomba de tiempo, ya que lo no dicho, no pedido o
no expresado, se va acumulando en el interior, creando una tensin
creciente que explota en forma de conflicto de relacin, muchas veces difcil
de comprender por la contraparte.
2. Estilo agresivo. La persona dice lo que siente, piensa y desea, pero a
menudo a expensas de los derechos y sentimientos de los otros, utilizando
el sarcasmo y frases que suelen comenzar con el t. Seguido por un
ataque o algo negativo. Generalmente, usa trminos como siempre y
nunca.
3. Estilo asertivo. Cuando se comunica de forma asertiva, la persona dice
directamente lo que siente, piensa y desea, pero considerando los derechos
y sentimientos de los otros. Escucha atentamente y est abierto al dilogo,
a la negociacin y al compromiso, pero no a expensas de los propios
derechos y dignidad. Asimismo, puede manejar la crtica sin ser hostil o
agresivo.
Cuando acta de forma asertiva, muestra seguridad, fuerza y empata. Su
voz es relajada, bien modulada y firme, adems de mirar siempre a los ojos.
La postura adems es equilibrada y derecha. Con este estilo, la persona va
estar mucho mejor preparada para administrar y resolver las diferencias y
conflictos con otros.

III. Inteligente, pero emocionalmente

Que usted tenga un coeficiente intelectual elevado no garantiza su xito
profesional. Hoy, es mucho ms importante saber relacionarse con su
equipo de trabajo y evitar los conflictos. En este afn, la inteligencia
emocional y la manera en que utilizamos el lenguaje son claves.
Pedro y Andrs esperan en un tenso silencio la llegada de Mara Pa para dar inicio
a una reunin clave en el proyecto que estn desarrollando. Todo indica que ser
un encuentro denso, basta con mirar sus caras para notar que el ambiente se
corta con tijeras y que entre ellos slo existe negatividad. Mara Pa entra a la
sala, buenos das, les dice. A lo que Pedro inmediatamente responde, buenos
sern para ti que vienes tarde y al parecer contenta Bueno, tendremos una
gran discusin, remata.
Slo con esta breve descripcin del escenario podemos intuir que la reunin no
ser grata y que probablemente afectar negativamente al resultado potencial del
proyecto en cuestin. Situaciones como esta dejan de manifiesto que la
efectividad personal no est dada slo por las competencias tcnicas para
enfrentar situaciones, sino que son las competencias socioemocionales las que
marcan la diferencia.
En el ejemplo anterior aparecen dos factores presentes en todos los seres
humanos, cuyos efectos son clave tanto en la generacin de conflictos como para
su posible resolucin: la inteligencia emocional y el lenguaje, temas que
desarrollaremos a continuacin.

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Cabe recordar que fue Daniel Goleman quien difundi el concepto de Inteligencia
emocional, acuado por dos psiclogos de la Universidad de Yale, Salovey y Mayer,
quienes lograron hacer la distincin entre el tradicional coeficiente intelectual (CI)
y la inteligencia emocional (IE). Esta ltima se hizo cargo de un vaco que el
intelecto no llenaba, como responder por qu algunas personas fracasaban en sus
puestos de trabajo, a pesar de tener altas puntuaciones en escalas cognitivas.
Este concepto ha resultado ser un excelente predictor de efectividad, tanto en el
plano personal como organizacional. La inteligencia emocional reconoce cuatro
dominios que son la base del desarrollo y crecimiento personal y profesional:
1. El autoconocimiento. Se refiere a la capacidad de reconocer las propias
fortalezas y oportunidades de mejora, la conciencia y reconocimiento de las
emociones y de su impacto en el entorno.
2. Capacidad de autogestin y de leer el ambiente. La efectividad depende de
las acciones propias y de la capacidad para leer el ambiente y adaptarse a sus
necesidades. Es decir, implica tener autocontrol emocional, sinceridad e integridad
frente al reconocimiento de los propios errores y un estado emocional de
entusiasmo frente a lo que acontece. Todo ello, con la flexibilidad necesaria para
adaptarse al entorno y as lograr los objetivos propuestos.
3. La conciencia de otros. Se constata la necesidad del vnculo con otros,
manifestndose en el desarrollo de la escucha, la empata y estando conscientes
de la necesidad de generar y construir redes de confianza que faciliten la toma de
decisiones. Esto implica darse el tiempo para observar, aprehender y reconocer la
cultura del grupo u organizacin en la que se participa, adems de entender sus
acciones para generar historias con sentido. La idea es que stas faciliten el
sentido de cuerpo y el alineamiento, a fin de que todas las acciones que surjan
tengan como objetivo el reconocimiento de las brechas presentes y las
necesidades con foco a la respectiva satisfaccin.
4. Gestin de las Relaciones. Se despliegan todas las habilidades de liderazgo,
manifestndose en acciones tendientes a: movilizar a los dems para que
enfrenten desafos que les generen aprendizaje; romper el status quo; generar
influencia sobre otros; establecer vnculos positivos y la gestin efectiva de
conflictos.

El dominio emocional
Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo pensamos, sino
tambin de qu y cmo sentimos. Con estas sabias palabras, Warren Bennis
refleja el impacto que tiene la inteligencia emocional al momento de enfrentar
conflictos, ya que las habilidades que se ponen en juego al momento de afrontar
situaciones de frustracin de necesidades y de tensin, marcarn la diferencia en
relacin al xito o fracaso que tendr dicha experiencia.
Al contar con una alta IE, es decir, alta inteligencia intrapersonal e interpersonal,
el individuo tiene la capacidad de controlar lo que hace a partir de las emociones
que siente, generndose la instancia para reflexionar y hacerse preguntas que le
permitan luego tomar decisiones efectivas.
De esta forma, al verse partcipe de una situacin conflictiva, puede detener su
accin, pensar y evaluar las siguientes dimensiones antes de actuar:

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Chequear si capt bien o no lo que el otro le quiso decir;

verificar si se abri a escuchar no slo el contenido del mensaje sino tambin
las emociones que acompaaban a su interlocutor;
hacer el esfuerzo para entender por qu el otro actu de determinada
manera, en un afn de empatizar con la contraparte;
preguntarse acerca de la propia claridad para expresar las ideas y
necesidades,
evaluar qu se puso en juego en la situacin que produjo el conflicto,
dimensionar qu es lo que protege cada uno de los involucrados,
pensar cmo hacer para que otros tambin vean las oportunidades que
surgen con el conflicto presente entre equipos,
indagar cmo hacer para generar en otros la incomodidad necesaria que los
impulse a generar cambio y aprendizaje.

En resumen, a partir de una alta inteligencia emocional podemos: a) Reconocer

las emociones presentes en una situacin de conflicto; b) evaluar la funcionalidad
o disfuncionalidad de la emocin para la resolucin de la situacin en conflicto; c)
redisear el espacio emocional a partir de reinterpretaciones que propicien un
ambiente constructivo con el otro y faciliten la resolucin del problema en
cuestin.
Con todo, surge la pregunta: cmo tangibilizamos la IE para lograr resolver
situaciones que pueden derivar en conflictos con otros? Esta interrogante nos lleva
a profundizar en el segundo factor clave, el lenguaje, que resulta ser la plataforma
desde donde se genera todo el quehacer humano.

Los actos de habla

Tal como lo definen algunos autores, la cultura en la cual est inmerso el ser
humano es una red de coordinaciones y acciones en el lenguaje, en donde la
conversacin es el vehculo que sostiene todo su quehacer. (L. Wolk, Coaching el
arte de soplar brasas; 2004).
Asimismo, el lenguaje puede asimilarse a la accin, ya que a travs de l,
mostramos la realidad que vemos, pedimos, ofrecemos, hacemos promesas y
definimos y coordinamos acciones con otros. Rafael Echeverra lo resume de
manera perfecta, sealando que utilizamos el lenguaje con el propsito de
construir sentido.
Cabe recordar cules son las distintas acciones del habla que estn presentes en
nuestras interacciones, a fin de revisar el impacto que tienen tanto al momento de
generarse los conflictos como al resolverlos.
1) Afirmaciones: se conforman por las observaciones que cada persona hace del
entorno en donde se desenvuelve, ya que se basa en datos empricos. Se
categorizan como verdaderas o falsas. Por ejemplo: Las utilidades de nuestra
compaa ascendieron a $ 1.000.000.000.-al ao 2009.
A primera vista, aparecen como inocentes, pero van construyendo la identidad
pblica de las personas, a mayor cantidad de afirmaciones verdaderas, ms
crebles apareceremos frente a los otros y viceversa.

COMUNICACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

2) Declaraciones: tienen la caracterstica de ser generativas, es decir, crean la

realidad. Basta con declarar s o no para que se abran o cierren posibilidades en
otros. As, las declaraciones generan expectativas de cambio y hablan acerca de
cmo nos vamos constituyendo en la relacin con otros.
A diferencia de las afirmaciones, las declaraciones son vlidas o invlidas y hablan
ms de la persona que las emite que del fenmeno al que alude propiamente tal.
Por ejemplo, Desde hoy no habr ms Internet libre en la oficina. Con esta
simple frase, cambiamos el devenir de las cosas, lo que tiene claras implicancias
en la gestacin de potenciales conflictos, ya que cambia la dinmica de relaciones
en ese grupo humano y por ende, afectar su futuro.
Un tipo de declaracin muy utilizada son los juicios. De hecho, se apropian de
grandes espacios en las situaciones de conflicto. En el caso descrito al comienzo,
ocurri que Mara Pa declar en la reunin: Andrs, eres brillante para resolver
problemas, a lo que rpidamente Pedro respondi, oye Mara Pa habla slo por
ti, yo opino exactamente lo contrario. Quin tiene la razn en relacin a la
capacidad de Andrs?, no sabemos, lo que s nos queda claro es cmo cada uno de
los personajes enjuicia a Andrs. Incluso, sus opiniones los muestran ms a ellos
que a la propia capacidad de Andrs.
Una fuente bastante habitual de conflictos es confundir las afirmaciones con
juicios o viceversa. Como hemos dicho, la primera es slo una observacin surgida
de un hecho emprico y puede ser cierta o falsa, mientras que la segunda es una
opinin basada en una evaluacin subjetiva. El problema es cuando nos
equivocamos y generamos conversaciones basndonos nicamente en juicios y
opiniones sin verificar los hechos concretos. As, terminamos transformando las
opiniones en hechos, que nos sirven de base para la posterior toma de
decisiones.
Cmo resolver esta situacin? Lo primero es admitir que aquello que declaramos
no est conformado por hechos, sino por una opinin personal, con esto damos pie
a que aparezcan otras miradas igualmente vlidas. Lo segundo es fundando el
juicio, es decir, buscando elementos empricos que justifiquen la opinin; saber el
estndar desde donde se emite la opinin; tener claridad acerca del razonamiento
y, por ltimo, saber por qu emito ese juicio.
3) Peticiones, Ofertas y Promesas: tienen como eje la coordinacin de
acciones con otros, a fin de planificar el futuro y lograr los objetivos planteados.
Para esto, es requisito fundamental que se establezca un compromiso entre los
participantes en la comunicacin: el que habla y el que escucha. Para prometer,
debe haber consentimiento mutuo entre las partes, quienes se comprometen a
travs de dos acciones, los pedidos y las ofertas.
Ambos resultan ser fuertes foco de conflicto, ya que habitualmente nos
enfrentamos a diversos fenmenos que nos impiden la efectividad, como
dificultades para pedir; poca claridad al pedir u ofrecer; prometer y no cumplir, lo
que lleva a resultados alejados de las expectativas originales, con la frustracin
consiguiente. Cmo resolver este tipo de conflictos?
Fundamentalmente, generando una conversacin en donde estn presentes los
siguientes elementos:
-Claridad acera de quin pide u ofrece a quin
-Qu se pide y por qu, ya que resulta necesario dar sentido a la peticin u oferta.

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-Condiciones de satisfaccin especficas que describan lo mnimo esperado, es
decir, el estndar y plazo especfico.
Con esta informacin definida, la persona que recibe la peticin u oferta est en
condiciones de decir s o no, respuesta con la que se cierra o no el compromiso. En
caso de que la respuesta sea s, se ejecuta el pedido u oferta y se cierra el ciclo
con la declaracin de satisfaccin en caso de que se cumplan las condiciones de
satisfaccin o el reclamo legtimo en caso de no ser as.
Cuando la respuesta frente a la peticin u oferta es NO, el que pide u ofrece queda
con la libertad de acercarse a otro en bsqueda de la satisfaccin de su necesidad
y la relacin se mantiene sin conflictos. En caso de haber dicho s y ocurre que por
motivos importantes vemos que no vamos a cumplir nuestro compromiso
podemos revocarlo, es decir, slo basta con renegociar los plazos o condiciones
con la persona y decirle lo que ocurre, a fin de que pueda tomar otras acciones,
esto con el objetivo de cuidar la relacin. El cumplimiento de nuestros
compromisos asegura la gestin de los mismos y genera relaciones
interpersonales de confianza, emocin crucial para la efectividad interpersonal.