Sunteți pe pagina 1din 47

4.

PERFECŢIONAREA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE ŞI


MANAGERIALE
„Totul e să te viziteze o idee”
Constantin Noica

4.1. Obiectivele şi tehnicile de comunicare organizaţională

Comunicarea organizaţională se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul


de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor
organizaţiei.
Planificarea obiectivelor şi resurselor unei organizaţii, elaborarea strategiilor,
adoptarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Fiind un proces
complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală, şi alte aspecte ale
existenţei organizaţiei: tehnice, economice. psihologice, educaţionale, culturale etc.
Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de
manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, această abilitate se dezvoltă, în
primul rând, prin înţelegerea rolului obiectivelor şi tehnicilor de comunicare
organizaţională.
Principalele obiective ale comunicării organizaţionale sunt prezentate sugestiv în
figura următoare.
(1) Să informeze

(10) Să asigure coeziunea (2) Să restaureze încrederea


şi circulaţia informaţiilor în jurul unei noi identităţi
clare a organizaţiei

(9) Să faciliteze (3) Să dezvolte


dinamica sistemul
schimbării de apartenenţă
OBIECTIVELE
(8) Să mobilizeze COMUNICĂRII
resursele umane (4) Să promoveze
cunoaşterea
organizaţiei
(7) Să dezvolte
atenţia
personalului (5) Să
(6) Să facă cunoscute favorizeze
iniţiativele echipelor de exprimarea
lucru

Fig. 42. Obiectivele comunicării

133
Comunicarea organizaţională este considerată a fi organizată atunci când prezintă
următoarele caracteristici:
• Este orientată spre finalitate (scop) - reflectă un plan de ansamblu şi obiectivele pe
care şi le asumă organizaţia.
• Este multidirecţională - se realizează de sus în jos, pe orizontală, pe verticală.
• Este instrumentală - se sprijină pe o mare varietate de suporturi în funcţie de
obiectiv.
• Este adaptată - foloseşte sistemele de informare specifice fiecărui sector de
activitate şi este în concordanţă cu cultura organizaţională promovată.
• Este flexibilă - integrează comunicarea informală şi creează structurile care o
favorizează.
Importanţa comunicării în funcţionarea organizaţiei şi cunoaşterea tipologică a
diferitelor perturbaţii permit managementului focalizarea atenţiei spre îmbunătăţirea
comunicării în organizaţie, pe baza unor principii şi tehnici moderne de comunicare.
Principiile esenţiale ale comunicării organizaţionale eficiente au la bază
următoarele elemente: luciditatea, dorinţa reală de comunicare, transparenţa,
simplicitatea, rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clară în
comunicare, seducerea/atragerea atenţiei, anticiparea/prognoza.
Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să
nu impună comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale este dacă managerii
se angajează în acest proces aplicând util şi eficient tehnici de comunicare.
O serie de tehnici sunt utilizate în general şi permit îmbunătăţirea sistematică a
randamentului comunicaţional. Printre acestea se enumeră:
• Urmărirea comunicării
Această tehnică se bazează pe asumarea faptului că semnificaţia transmisă nu
este suficient înţeleasă de primitor. Va fi necesar ca transmiţătorul să încerce să constate
dacă ceea ce a vrut să transmită a fost recepţionat ca atare.
• Regularitatea fluxului informaţional
Comunicarea în organizaţii are loc atât în mod organizat, pe baza unor
fluxuri formalizate, cât şi în mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia apariţiei
unor probleme sau evenimente.
Componenta aleatorie a comunicării poate conduce la supraîncărcarea
comunicaţională. Ca atare, este necesară o atenţie particulară în vederea unei bune
reglementări a fluxurilor de informaţii în ceea ce priveşte calitatea, cantitatea şi frecvenţa
transmiterii.

134
Un principiu de bază privind raţionalizarea fluxurilor de informaţii constă în
principiul excepţiei. Pe fluxul ascendent ierarhic vor trebui să circule numai informaţiile
importante, cu caracter de excepţie, care permit manifestarea funcţiei de reglaj a
managementului.
• Utilizarea feedbak
Feedbak-ul este un element important al comunicării influenţând aspectul
pragmatic, respectiv efectele comunicării asupra comportamentului indivizilor şi
grupurilor.

Lipsa feedbak-ului face comunicarea ineficientă iar efectele acestui tip de


perturbaţie se traduc direct în scăderea eficienţei actului de conducere. Organizarea,
stimularea şi utilizarea feedbak-ului urmează a fi făcută sistematic, reprezentând
caracteristica principală calitativă a sistemului de comunicare într-o organizaţie. În timp
ce comunicarea faţă-în-faţă permite un feedbak direct, comunicările pe canale mai
largi şi diferenţiate ierarhic, introduc distorsiuni în feedbak, pe componenta ascendenţei
a comunicării. Distorsiuni în feedbak introduce şi stilul autocratic de conducere care
inhibă comportamentul comunicaţional liber al indivizilor.
• Empatia
În cadrul comunicării, empatia se defineşte ca un comportament orientat către
primitor. Un astfel de comportament reclama punerea comunicatorului în locul
primitorului şi anticiparea modului cum vor fi recepţionate de către primitor mesajele
transmise.
Empatia focalizează atenţia pe decodificare, respectiv pe barierele individuale
pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatică reduce o bună parte din
barierele de comunicare şi permite celuia care transmite să-şi codifice semnificaţiile în
limbaje potrivite cu capabilitatea de decodificare şi totodată să-şi organizeze
comportamentul de transmitere, astfel, încât barierele de tip organizaţional să fie minime.
• Repetiţia (redundanţa)

În termenii generali, repetiţia este un principiu acceptat al învăţării. În cadrul


procesului de comunicare introducerea repetiţiei asigură faptul că un mesaj neînţeles poate fi
suplinit de o altă parte a comunicării, care va continua un mesaj similar.

În unele cazuri repetiţia permite nu numai îmbunătăţirea cantitativă a transmisiei cât şi


lărgirea înţelegerii semnificaţiei datorită a două modalităţi diferite de transmitere a
aceluiaşi subiect.

135
• Încurajarea încrederii reciproce

Această tehnică de îmbunătăţire a comunicării înlătură o serie de bariere cum ar


fi: credibilitatea sursei, judecăţile de valoare şi unele aspecte psihologice care apar în cazul
presiunii timpului. Dacă între cei care comunică există o încredere mutuală, climatul
favorabil pentru comunicare creşte iar unele comportamente care ar putea fi interpretate ca
bariere se îmbunătăţesc.
• Planificarea eficientă a timpului comunicării

Indivizii sunt expuşi zilnic la mii de mesaje. Multe dintre acestea nu sunt niciodată
recepţionate şi decodificate. Când are loc un proces de comunicare, în acelaşi timp pot
apare şi alte mesaje din alte canale atât la nivelul celui care transmite cât şi celuia care
recepţionează. Datorită acestei situaţii, îmbunătăţirea comunicării se poate face printr-o
planificare a timpului pentru comunicare, iar în cazul unor comunicări foarte
importante prin retragerea într-un spaţiu special al persoanelor aflate în comunicare.
• Simplificarea limbajului
Limbajele complexe sunt identificate ca unele dintre cele mai importante bariere în
eficienţa comunicaţiei. Cel ce comunică şi în special managerii, trebuie să-şi amintească
că scopul unei comunicări eficiente este transmiterea de semnificaţii şi nu de informaţii.
Cercetările arată că la utilizarea limbajelor complexe, primitorii reţin date sau mesaje punctuale, dar
nu pot decodifica din acestea semnificaţiile ce s-a intenţionat a fi transmise.
În cadrul comunicării, unele persoane doar cu greu se pot abţine de la o anumită
„virtuozitate erudită“ pe care o aplică mai mult pentru a se afla în poziţia de „faţadă“ decât
în cea de „arenă“. Grija pentru simplificarea şi adaptarea limbajului în raport cu capabilitatea de
decodificare a primitorului, reprezintă unul din factorii cei mai importanţi ai performanţelor
procesului de comunicare.
• Ascultarea eficientă
Pentru a îmbunătăţi comunicarea, persoanele trebuie să se preocupe, nu numai să
asculte şi să înţeleagă. Ascultarea atentă are o serie de efecte pozitive printre care:
exprimă respectul pentru cel ce vorbeşte, permite decodificarea mesajelor, oferă informaţii
asupra persoanei transmiţătoare, permite achiziţia de noi informaţii şi noi modele de
comportament. Capacitatea de ascultare eficientă se poate dezvolta printr-o serie de
comportamente cum ar fi: arătarea vorbitorului că doreşti să fii ascultat, acordarea atenţiei
vorbitorului, întreruperea convorbirilor cu alţi ascultători, manifestarea răbdării,
temperarea argumentelor critice, punerea de întrebări. Aceste comportamente arată că

136
primitorul de mesaje este decis şi interesat să asculte şi că doreşte a fi partener în
comunicare.
• Utilizarea canalelor de comunicaţii informale
Grupurile informale sunt în esenţă grupuri în care există un sistem de
comunicare informal, paralel cu cel formal. Canalele informale nu respectă traseele
formale şi ca atare ele vehiculează în sistem „scurt circuit“ un număr important de
informaţii între indivizii din diferite grupuri şi pe diferite niveluri ierarhice. Această
comunicare este flexibilă, se face faţă-în-faţă şi are o mare viteză de transmitere a
mesajelor.
Pentru management cunoaşterea şi folosirea canalelor informale este importantă
deoarece permite o formă specială de feedbak. Cercetările arată că 75% din informaţiile
transmise pe canale informale prezintă o mare acurateţe, în general mai mare decât informaţiile
transmise pe canale formale. Acest fapt se datorează comportamentului deschis al
persoanelor implicate în canale informale, persoane care manifesta încredere reciprocă.

4.2. Dimensiuni manageriale ale comunicării organizaţionale moderne

Comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială sunt părţi componente


(procese, relaţii) ale infrastructurii oricărui tip de organizaţie.
Comunicarea managerială este o stare de spirit, un instrument de exercitare a
atribuţiilor de conducere, un suport de fundamentare şi elaborare a deciziilor, un set de
deprinderi şi abilităţi în abordarea relaţiilor umane şi organizaţionale.
Caracteristicile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi
funcţiile acestei comunicări, de structura şi cultura organizaţională.
Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,
standarde şi reguli caracteristice şi comportă forme specifice de genul unor instrumente
de lucru, generale şi specifice, strategice şi operative.
Dimensiunile manageriale ale comunicării sunt: internă formală, internă
informală, externă, strategică, etică, specifică, personală (calităţi, deprinderi),
contextuală (climat).
Dinamica dimensiunilor şi a trendului comunicării manageriale sunt influenţate de
tendinţele moderne ale managementului organizaţional ca factori majori de influenţă şi
de mutaţiile principale în management asigurate de: previziune, elemente metodologico-

137
aplicative, caracter inovaţional, noi sisteme manageriale, dimensiune motivaţională,
informatizare, caracter formativ, participativ, internaţionalizare, profesionalizare.
Concluziile privind dimensiunile comunicării manageriale moderne se referă la
abordarea prioritară a complexei problematici organizaţionale printr-un management
competent, profesionist, transparent, performant, dinamic, previzional, inovaţional,
participativ, competitiv, multicultural, cu valenţe europene şi internaţionale, cu abilităţi
individuale şi de echipă.
Statisticile realizate la nivelul unor structuri organizaţionale importante arată (prin
ponderi exprimate) că managerii:
• desfăşoară o serie de activităţi care aparţin managementului tradiţional: planifică,
organizează, iau decizii, controlează, administrează şi conduc resursa umană:
motivează, îndrumă, sfătuiesc, soluţionează conflicte, angajează, perfecţionează şi
instruiesc personalul din subordine (≈ 35%);
• formează şi întreţin relaţii cu persoane din interiorul şi din exteriorul organizaţiei
(se interconectează); (≈ 30%);
• comunică (≈ 35%);
Aşadar, comunicarea face parte din „infrastructura“ organizaţiei.
Procesele şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,
standarde şi reguli caracteristice, şi îmbracă forme specifice de genul unor „instrumente de
lucru“ generale şi specifice. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care
se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă performanţele
acesteia.
Comunicarea în general, cea managerială în special, devin elemente necesare în
perioadele de schimbări majore în viaţa organizaţiilor, ele fiind instrumente de
implementare a schimbărilor, a reproiectării proceselor interne, a noilor strategii ale
organizaţiei. În perioade de schimbări majore, aşa cum sunt pentru România tranziţia la
economia de piaţă liberă, la o societate democratică, de integrare europeană şi globalizare,
comunicarea managerială capătă valenţe noi şi, mai mult ca oricând, capătă şi formele unei
arte.
Orice schimbare majoră presupune o schimbare radicală de atitudine şi acesta este
cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare managerială deschisă, permanentă, precisă
şi suportivă rezultă dintr-o abordare strategică, respectiva schimbare de atitudine este
imposibil de realizat

138
Comunicarea managerială, ca formă de comunicare organizaţională, are anumite
particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivul şi rolul ei, ci şi de cadrul
organizaţional şi de structura organizaţiei:
a) Comunicarea managerială internă formală este caracteristică cu precădere
organizaţiilor mijlocii şi mari. Se realizează prin:
• canalele formale de comunicare, sunt create în mod controlat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura
organizaţională ierarhică dar aceste canale sunt adesea lente în diseminarea
informaţiei manageriale;
• liniile formale de comunicare se suprapun, de regulă, direcţiilor de manifestare a
relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus, pe
orizontală;
Comunicarea de sus în jos trebuie completată cu comunicarea de jos în sus, pentru a
asigura în permanenţă feedback-ul necesar şi eficient, în timp ce comunicarea pe
orizontală trebuie dezvoltată managerial şi compartimental până la limita evitării
barierelor artificiale prin specializare, a evitării folosirii exclusive ce poate submina
structura de autoritate a organizaţiei.
b) Comunicarea managerială informală (neformală): cuprinde două componente
principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi
comunicarea pe care o au managerii în afara contextului de subordonare impus de
structura organizatorică.
Canalele „neformale“ constituie „pulsul“ organizaţiei, mai ales în perioade critice
şi d criză ale acesteia; aceste canale trebuie foarte bine controlate şi gestionate de
către manageri. Ele apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă modificare şi
operează în toate direcţiile.
O formă de comunicare managerială neformală este şi comunicarea practicată de
stilul de management MBWA (Management By Walking Around”; “management prin
a te plimba la locul de muncă”, atât în interiorul (angajaţi), cât şi în exteriorul
organizaţiei (clienţi, furnizori, investitori etc.).
c) Comunicarea managerială externă de o importanţă dominantă în contextul
următoarelor medii:
• spaţiile relaţiilor publice: social, comunicaţional, public, organizaţional, mediatic;

139
• spaţiile economice şi de afaceri ale firmei: local, zonal, regional, material,
internaţional;
• cerinţele globalizării economico-sociale şi culturale, de integrare europeană şi
internaţională;
• necesităţile creării şi dezvoltării unor imagini de marcă pentru produse şi servicii
competitive, a unor imagini sociale şi politice pozitive a managerilor şi
organizaţiilor.
d) Comunicarea managerială strategică a organizaţiei se referă la:
• orientarea misiunii comunicării manageriale interne spre sprijinirea
implementării strategiilor organizaţiei, spre noile tendinţe de aplatizare şi
descentralizare a structurilor organizatorice, a aplicării principiilor TQM (Total
Quality Management), a lucrului în echipe (comunicarea în echipe, în grupuri de
lucru);
• construirea unui sistem relaţional strategic extern organizaţiei, într-un mediu
cu condiţii şi cerinţe de schimbări rapide: relaţii sociale, relaţii publice, relaţii
culturale, relaţii economice, relaţii financiare, relaţii parteneriale etc.
e) Comunicarea managerială etică a organizaţiei este susţinută de necesitatea unei
noi culturi organizaţionale, a unor noi politici de organizaţie, de etică individuală a
managerilor. Cultura organizaţională (inclusiv managerială) şi politicile organizaţiei
constituie factori puternici care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei,
dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managementului şi al modului lui
de a comunica, de a se comporta.
f) Comunicarea managerială specifică diferitelor tipuri de activităţi manageriale se
referă în principal la aspecte privind:
• comunicarea suportivă şi comunicarea empatică în îndrumare şi sfătuire;
• comunicarea în procesul de creştere a performanţelor, individuale şi de grup, şi
de motivare a acestora;
• comunicarea în procesul de conducere propriu-zis;
• comunicarea în managementul grupului mic;
• comunicarea în procesele de implementare a schimbărilor;
• comunicarea în managementul stărilor conflictuale;
• comunicarea în evaluarea rezultatelor salariaţilor;
• comunicarea în recrutarea şi selecţia de personal, etc.

140
Cerinţele pragmatice ale comunicării manageriale specifice impun o cunoaştere şi
aplicare eficientă de către manageri a unor strategii şi tactici de comunicare, de sugestii
practice, reguli şi tehnici oferite de managementul modern, de şcolile de management, de
profesioniştii în domeniul managementului.
g) Dimensiunea personală, de deprinderi şi abilităţi în comunicarea managerială,
raportate la standardele moderne, se referă mai ales la:
• recepţionarea mesajelor: prin procese de autoanaliză, autocunoaştere, autoexpunere,
ascultare, citire, reducerea perturbaţiilor, folosirea feed-back-ului;
• analizarea, sintetizarea şi interpretarea mesajelor, care presupun: analiză şi sinteză;
interpretarea limbajului nonverbal; interpretarea limbajului grafic;
• redarea mesajelor sub formă: orală, scrisă, alte reprezentări/manifestări, funcţie de
scop, receptori, mijloc, stil etc.
h) Dimensiunea referenţială a comunicării, ce presupune variabile privind:
• emitentul mesajului (scop, obiective, nivel de control, credibilitate);
• destinatarul comunicării (caracteristici, motivare, tactici);
• mesajul propriu-zis (conţinut, formă);
• mediul şi de canalul de comunicare;
• stilul de comunicare ca variabile strategice (de tip „blamare”, de tip „informare –
dirijare“, de tip „convingere“, de tip „rezolvare de probleme“); fiecare tip de stil fiind
caracterizat de parametrii: scopul şi obiectivele comunicării, comportamentul de
comunicare, atitudinea faţă de schimbare, motivarea pentru schimbarea
comportamentului, rezultatele scontate;
• strategii de comunicare managerială la nivel de organizaţie: de control, egalitare,
de structurare, dinamice, de acceptare, de evitare.
i) Dimensiunea contextuală a climatului comunicării manageriale – ca suport
fundamental are în vedere diagnosticarea climatului comunicării şi proiectarea unui
sistem de comunicare adecvat, condiţii esenţiale ale unei comunicări manageriale
eficiente şi eficace. Există două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de
apărare) şi de cooperare (colaborare) faţă de care atitudinile şi comportamentele
specifice ale managerilor le generează sau le influenţează.
j) Interdependenţa între funcţiile managementului şi comunicare
Comunicarea, de fapt principalul instrument prin care managementul de la fiecare nivel
îşi îndeplineşte îndatoririle, ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei

141
organizaţii. Între funcţiile managementului, şi între acestea şi comunicare există relaţii
de interdependenţă aşa cum rezultă din figura următoare.

Previziune/
Planificare

Evaluare Organizare

Comunicare

Coordonare Antrenare

Fig. 43. Interdependenţe între funcţiile managementului şi comunicare

142
4.3. Comunicarea organizaţională şi managementul organizaţiei

Tendinţele majore în evoluţia managementului organizaţional cu influenţe


majore asupra comunicării organizaţionale sunt prezentate în figura următoare.

TENDINŢE MANAGERIALE

Accentuarea caracterului Profesionalizarea crescândă


anticipativ / previzionat a managementului
(1) (11)

Amplificarea elementelor
metodologico-aplicative Conturarea unei complexe
(2) dimensiuni internaţionale
(10)

Intensificarea caracterului Proliferarea


inovaţional abordării sistemice (9)
(3)

Flexibilitatea sporită a Accentuarea


sistemelor de management managementului
(4) participativ
(8)

Intensificarea dimensiunii Dezvoltarea caracterului


motivaţionale formativ
(5) (7)

Informatizarea
managementului
(6)

Fig. 44. Tendinţe majore în evoluţia managementului organizaţional8.

8
Nicolescu O., Management comparat , Editura Economică, Bucureşti, 1997.

143
Tendinţele manageriale majore evidenţiate mai sus, cu implicaţii directe şi
semnificative în reconfigurarea dimensiunilor moderne ale comunicării manageriale,
se caracterizează prin următoarele aspecte:
(1) Accentuarea managementului previzional este o cerinţă prioritară de contracarare a
managementului curent, orientat excesiv asupra problemelor zilnice şi de neglijare a
strategiilor organizaţiei;
(2) .Managementul metodologico-aplicativ presupune acea amplificare a abordărilor şi
formelor de manifestare, de trecere de la un management enunţiativ-descriptiv la o
conducere ştiinţifică şi pragmatică în toate componentele sistemului de management:
organizatoric, informaţional, decizional;
(3) Inovaţia şi creativitatea în management reprezintă cerinţe definitorii ale
managementului inovaţional, de înnoire cvasipermanentă, drept replici ale celui clasic,
promotor al conservatorismului şi statu-quo-ului managerial;
(4) Flexibilitatea şi dinamica managementului vizează atât organizaţia în structură,
organizare funcţională, management cât şi ştiinţa managerială propriu-zisă.
Modificarea intensă şi cvasicontinuă a parametrilor metodologici şi funcţionali ai
managementului organizaţiei contribuie la înlăturarea treptată a unor elemente rigide,
statice, ce supraveghează tradiţia şi continuitatea în management;
(5) Factorii care au influenţat şi influenţează semnificativ managementul motivaţional
sunt: modificarea concepţiei managementului asupra naturii umane; natura
multidimensională a resurselor umane şi construirea unor scări motivaţionale reale
în care necesităţile de autorealizare sunt esenţiale aşa cum se demonstrează în
renumita schemă a lui Maslow;
(6) Informatizarea managementului vizează utilizarea pe o scară mai largă a mijloacelor
de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de management, ceea ce le
determină o serie de modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să
contribuie la creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei, a comunicării acesteia;
(7) Caracterul formativ al managementului se manifestă în ceea ce, din ce în ce mai
mult, prin ceea ce specialiştii muncesc „organizaţia care învaţă“
(„learning“organizaţion) sau „organizaţia bazată pe cunoştinţe“, în contextul acceptării
cvasigenerale a necesităţii educaţiei permanente;
(8) Implementarea concepţiei managementului participativ se realizează sub o
multitudine de forme, ce variază între limite foarte largi de la o ţară la alta şi în cadrul
fiecăreia, în funcţie de dimensiuni, domeniu de activitate şi alte elemente; între

144
formele principale de manifestare enumerăm: instituirea de organisme manageriale;
luarea în considerare a intereselor „stakeholderilor“; proliferarea sistemelor şi
tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau consultativ; elemente motivaţionale
de natura participativă; promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi culturi
de tip participativ etc.
(9) Abordarea sistemică a managementului organizaţional, comportă multiple forme de
manifestare, în general cunoscute şi promovate de aşa numita „şcoală sistemică de
conducere“ (reprezentant de marcă P. Drucker); scopul final al unui asemenea
management este creşterea eficienţei economice a organizaţiei printr-o abordare
echilibrată a atributelor manageriale şi a funcţiilor organizaţiei într-o strânsă
interdependenţă.
(10) Internaţionalizarea managementului, determinată de cauze majore
(internaţionalizarea şi globalizarea activităţilor economice, proliferarea tehnicilor şi a
tehnologiei informaţionale, dezvoltarea rapidă a telecomunicaţiilor), se caracterizează
prin fundamentarea, adaptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza
folosirii pe scară largă a informaţilor privind evoluţiile ştiinţifice, tehnice, comerciale,
financiare, fiscale, ale ştiinţei şi economiei mondiale sau ale unor componente ale
acestora, şi prin apelarea la concepţii, metode, tehnici, abordări manageriale provenind
din alte ţări;
(11) Un impact deosebit asupra comunicării manageriale o are cerinţa şi tendinţa de
profesionalizare a managementului.
• Prin managementul profesionist desemnăm exercitarea principalelor procese
manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul
managementului, ce folosesc, pe scară largă, conceptele, abordările, metodele,
tehnicile furnizate de ştiinţa conducerii, în condiţiile obţinerii de firma sau
organizaţia respectivă a unor performanţe superioare, deosebit de competitive.
• Managementul profesionist, ce marchează depăşirea fazei amatoriste a
managementului, constituie, în fapt, corolarul şi sinteza precedentelor mutaţii
manageriale, aşa cum se ilustrează în fig. 45.

145
CLASIC MODERN

curent anticipativ

descriptiv metodologico-
aplicativ

conservator
inovaţional

rigid (static) flexibil (dinamic)

imperativ motivaţional

informativ informatizat

dresant formativ

fragmentar sistemic
(parcelat)
internaţional
autarhic (local)
participativ
individualistic

amatorist profesionist

Fig. 45. Dinamica evoluţiilor manageriale şi profesionalizarea managementului9

• Modalităţile de manifestare a managementului profesionist, sunt foarte variate, dar


semnificative pentru aplicabilitatea majoră în România :
- cristalizarea profesiei de manager sau conducător;
- dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere, a unor
reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor;
- atribuirea posturilor de conducere cheie, în special la nivel superior şi mediu,
managerilor care au primit o pregătire specială în acest domeniu;
- motivarea specială a managerilor;
- larga dezvoltare a firmelor de consultanţă în domeniul managementului.

9
Prelucrare/adaptare după Nicolescu O., Op. cit. pag. 128.

146
Concluziile privind principalele dimensiuni moderne pentru comunicarea
managerială lansează necesitatea unor modificări de paradigme în managementul
românesc:
• managementul de tip „control“ îşi are ca alternativă viabilă managementul
participativ de implicare a salariatului în procesul de decizie;
• managerul „atotştiutor“ „pierde teren“ în faţa echipei manageriale;
• locul managementului reactiv, conservator este „ameninţat“ de managementul
proactiv, inovaţional, care identifică oportunităţi şi acţionează previzional.

Aceste modificări de paradigmă atrag după sine schimbări de atitudine a


managerului faţă de munca sa şi a celorlalţi angajaţi.
Comunicarea managerială eficace şi eficientă bazată pe calităţi şi
comportamente, atitudini şi aptitudini, abilităţi personale şi de echipă, se constituie într-un
avantaj strategic al organizaţiei;
Strategia comunicării face parte integrantă din strategia organizaţiei, iar
managerii trebuie să adopte acele tactici şi modalităţi de implementare care să asigure
transparenţă, eficienţă, eficacitate şi utilitate tuturor proceselor de comunicare
managerială şi organizaţională.

4.4. Raţionalizarea şi reproiectarea sistemului informaţional/informatic


al organizaţiei
Întrebarea de la care pleacă abordarea acestei probleme este următoarea: este
capabil sistemul informaţional existent să satisfacă pretenţiile informaţionale ale
managerilor?
Dacă răspunsul este afirmativ, reproiectarea informaţională nu mai este necesară,
iar dacă răspunsul este negativ, sunt necesare corecţii, unele de fond, pentru aducerea
sistemului informaţional la parametrii solicitaţi.

4.4.1. Deficienţe majore care se manifestă în funcţionarea


sistemului informaţional – informatic

Analizele actuale ale sistemelor informaţional-informatice din cadrul diverselor


tipuri de organizaţii/firme, au reliefat existenţa unor deficienţe tipice, frecvente chiar,
datorate unor erori de concepţie şi implementare a lor.

147
Informaţia circulă atât în forma scrisă, cât şi verbală. Forma scrisă este limitată la
date concrete din sistemul informaţional al organizaţiei/organizaţiei/firmei. Fluxul verbal
de informaţii cuprinde atât informaţii cu caracter confidenţial cât şi zvonuri, adevăruri pe
jumătate etc. Care pot avea influenţă asupra desfăşurării activităţii
organizaţiei/organizaţiei/firmei. Controlul asupra surselor verbale de informaţii este un
factor de putere însemnat.
Principalele deficienţe ale sistemului informaţional sunt:
Dezinformarea este o armă de apărare sau de atac în cadrul organizaţiei/firmei.
Ea seamănă confuzie pentru a face cunoştinţele inutilizabile. Naivă, aparent naivă sau
intenţionată, deformarea realităţii are grave implicaţii în combinarea şi utilizarea
resurselor, pe plan economic, social, moral şi comportamental.
Distorsiunea prima dintre deficienţele tipice, este o formă de dezinformare prin
care se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate.
Cele mai frecvente cazuri care generează distorsiunea sunt:
• stilul de management autoritar creează dificultăţi de comunicare, relaţii tensionate
ce nu permit intervenţia subordonaţilor în cazul sesizării unor nereguli ;
• lipsa de interes şi atenţie fată de datele şi informaţiile culese, datorată încadrării
pe posturi a persoanelor a căror pregătire este superioară cerinţelor, sau lipsa
semnificaţiei mesajelor prelucrate şi transmise, datorată încadrării pe posturi a
persoanelor a căror pregătire este inferioară cerinţelor, precum şi diferenţele în
pregătirea persoanelor care vehiculează informaţia,;
• modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional; suporţi
informaţionali pentru înregistrarea informaţiilor de calitate necorespunzătoare,
manipularea neglijentă a acestora în procesul transmiterii lor beneficiarilor etc.
Filtrajul este o formă de dezinformare care constă în modificarea parţială sau
totală a mesajului în mod intenţionat. Această deficienţă cronică a sistemului
informaţional se manifestă în special, când unii manageri sunt incorecţi sau nu-şi exercită
integral atribuţiile de control. Cauza principală a filtrajului este interesul unor persoane ca
beneficiarul să intre în posesia unor informaţii eronate parţial sau total. Vehicularea intensă
a unor informaţii, prin canale informale lipsite de control, poate da naştere zvonurilor,
bârfelor. Acestea sunt însoţite de reacţiile de apărare a angajaţilor, prin modificarea
mesajelor conform dorinţelor şi intereselor personale.
Redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor
informaţii. Redundanţa se produce mai ales când nu se respectă principiul unităţii de

148
decizie şi acţiune, când mai mulţi manageri formulează cereri de informaţii unor
compartimente fără ca personalul managerial responsabil să fie informat şi să intervină.
Prin urmare, cauzele redundanţei sunt:
• modul de funcţionare a structurii organizatorice : rutine privind cerinţele
informaţionale depăşite de realitate, orgoliul managerilor de a fi primii sau cei mai
bine informaţi, lipsa de corelare între funcţii, posturi, compartimente ;
• modul de proiectare a sistemului informaţional: ambiguităţi în precizarea
fluxurilor informaţionale, proceduri rigide şi insuficient de complexe, folosirea
documentelor tipizate în proporţie redusă.
Scurcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării, prin care se elimină
intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional anumite persoane sau subdiviziuni
organizatorice. Cauzele care conduc la scurcircuitare sunt :
• intenţia de a mări viteza de transmitere a informaţiei sau deciziei, eliminând
puncte de prelucrare sau noduri decizionale considerate neimportante;
• păreri preconcepute sau antipatii faţă de anumite persoane.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este procesul prin care se culeg,
prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile.
Apariţia acestei situaţii se datorează proiectării defectuoase a sistemului
informaţional, insuficienta pregătire a unor manageri şi executanţi, tendinţa unora de a-şi
populariza excesiv acţiunile etc.
Cauzele care generează această deficienţă sunt redundanţa şi nerespectarea
caracterului piramidal al sistemului informaţional.
Prin caracter piramidal al sistemului informaţional se înţelege transmiterea şi
agregarea selectivă a informaţiilor pe verticala sistemului de management corespunzător
obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale poate conduce la blocajul
informaţional : capacitatea de culegere, prelucrare şi transfer a datelor şi informaţiilor
este depăşită de volumul mare de informaţii şi date oferite.

4.4.2. Cerinţe de raţionalizare privind informaţiile

Informaţia constituie materia primă atât a sistemului informaţional cât şi, în


general, a sistemului de management al organizaţiei/firmei, cu multiple dimensiuni. În

149
consecinţă şi cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia sunt multiple pentru a
asigura o percepere realistă a proceselor la care se referă.
Calitatea informaţiilor asigurată prin respectarea anumitor cerinţe şi implicaţiile
noncalităţii asupra modului de funcţiune şi eficienţei sunt sintetizate în tabelul următor:

Cerinţele calitative privind informaţia


Tabelul nr. 11
Nr. crt. Trăsătură Specificaţia privind Implicaţii ale noncalităţii
calitativă a calitatea informaţiilor
informaţiei
1. Realismul Reflectarea corectă a Probleme fals delimitate.
proceselor şi Decizii incoerente. Pierderi
fenomenelor din de oportunitate şi pierderi
interiorul organizaţiei şi financiare.
din mediul ambiant
extern
2. Complexitatea Exprimarea noutăţii Abordarea secvenţială a
fenomenelor şi unor domenii sau activităţi.
proceselor din diverse Ignorarea unor aspecte sau
unghiuri de vedere: activităţi cu consecinţe în
economic, tehnic, timp
social-uman, ecologic
etc.
3. Concizia şi Exprimarea sintetică şi Dificultăţi în a sesiza
claritatea clară a mesajului, a esenţialul. Pierderi de timp,
elementelor de noutate, ambiguităţi şi confuzii.
a specificului situaţiilor.
4. Fiabilitatea Extragerea şi Lipsa de continuitate.
conservarea substanţei Inconsecvenţă decizională.
informaţionale cu Inexistenţa unor repere
semnificaţie pentru necesare în analiza şi
istoria, prezentul şi compararea unor situaţii.
perspectiva organizaţiei
5. Oportunitatea Prezenţa informaţiei în Decizii premature;
volumul, structura şi lipsa condiţiilor economice,
nivelul de prelucrare organizatorice, sociale
cerute de un anumit pentru aplicare.
moment. Decizii întârziate;
Consumarea momentului
propice poate afecta
prestigiul managerilor.
6. Dinamismul Reflectarea situaţiilor, Furnizarea unor imagini
faptelor, fenomenelor în statice asupra organizaţiei
evoluţia lor. Indicarea şi a mediului.
tendinţelor în mişcarea
lor viitoare.
7. Adaptabilitatea Adaptarea nivelului de Transmiterea unor mesaje
prelucrare, modului de incomplete şi prea
prezentare, timpului de sofisticate.
furnizare la cerinţele Decizii insuficient sau
emitenţilor şi greşit fundamentate.
furnizorilor.

150
4.4.3. Principii privind conceperea şi raţionalizarea sistemului informaţional

• Conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional să fie subordonate


cerinţelor managementului organizaţiei/firmei
Sistemul informaţional este o componentă a sistemului managerial al
organizaţiei/firmei (un subsistem al acestuia). Prin urmare, în conceperea şi raţionalizarea
sistemului informaţional, trebuie să se ţină cont ca cerinţele şi obiectivele sale să reflecte
obiectivele fundamentale, derivate şi specifice ale organizaţiei/firmei respective. Aceasta
implică pe de o parte, analiza strategiei, a politicilor şi documentelor organizaţiei/firmei,
iar pe de altă parte, discuţii şi analize cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului
informaţional.
• Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi
structura organizatorică a organizaţiei/firmei
Din punct de vedere structural, este absolut necesară corelarea sistemului
informaţional cu structura organizatorică a organizaţiei/firmei, deoarece la culegerea,
înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt utilizate subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei/firmei (posturile şi relaţiile organizatorice).
Din punct de vedere funcţional, sistemul informaţional trebuie să se armonizeze cu
sistemul decizional, astfel încât conţinutul şi volumul informaţiilor să reflecte necesităţile
specifice adoptării de decizii.
• Utilizarea unei metodologii unitare de tratare a informaţiilor.
Acest principiu conferă sistemului informaţional rigurozitate, supleţe în
modificările structurale şi funcţionale, controlul managementului asupra funcţionării sale,
precum şi trecerea cu uşurinţă la prelucrarea automată a datelor, sau actualizarea cu
uşurinţă a sistemului informatic, dacă acesta există.
• Concentrarea asupra abaterilor esenţiale
Acest principiu presupune transmiterea pe verticala sistemului managerial al
organizaţiei/firmei, ori de câte ori este posibil, selectiv, doar a informaţiilor care reflectă
abateri semnificative de la obiective, criterii şi mijloace. În acest fel se reduce volumul şi
frecvenţa situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi analizate, determinând
economie de timp atât pentru manageri cât şi pentru executanţi.
• Asigurarea unui timp de reacţie corespunzător, atât componentelor cât şi
sistemului managerial în ansamblu

151
Acest principiu presupune utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de
tratare a informaţiilor cu scopul diminuării timpilor de culegere, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor şi implicit a deciziilor.
• Asigurarea, din fondul de informaţii primare, unui maximum de informaţii
secundare
Acest principiu presupune valorificarea la maximum a fondul de informaţii
primare înregistrat într-o firmă, în vederea obţinerii celor mai pertinente informaţii finale.
Pe baza informaţiilor finale se fundamentează decizii şi acţiuni ale managementului
organizaţiei/firmei. Această necesitate presupune utilizarea de proceduri informaţionale cât
mai rafinate, stabile şi selectate în funcţie de cerinţele proceselor manageriale.
• Flexibilitatea
Acest principiu presupune adaptarea continuă a sistemului informaţional la
condiţiile endogene şi exogene acestuia, în vederea menţinerii la parametrii corespunzători
necesităţilor organizaţiei/firmei. Prin urmare, sistemul informaţional trebuie să fie suficient
de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale. De
aceea sistemul informaţional trebuie conceput modular, adică un ansamblu de
componente bine delimitate, cu autonomie operaţională, integrate însă din punct de
vedere funcţional, ce permite modificarea rapidă a modelelor, atunci când este cazul, fără
a necesita schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.
• Eficienţa
Acest principiu presupune o permanentă evaluare şi comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare realizării şi
funcţionării lui. Foarte importantă este luarea în consideraţie a efectelor propagate în
sistemul decizional, mai greu de cuantificat, dar foarte importante pentru eficienţa
organizaţiei/firmei.

Principiile enunţate vizează atât conceperea şi realizarea sistemului


informaţional pentru organizaţii/firme noi, cât şi raţionalizarea sistemului informaţional
pentru organizaţii/firme în funcţiune.

152
4.4.4. Etapele şi fazele metodologiei de perfecţionare a sistemului informaţional

Etapele şi fazele metodologiei de perfecţionare a sistemului informaţional10


sunt prezentate în tabelul următor.
Tabelul nr. 12
Nr. Etape Faze
crt.
0 1 2
1. Definirea ariei şi a cerinţei 1.1. Declanşarea studiului
studiului 1.2. Stabilirea temei
1.3. Precizarea problemelor
1.4. Stabilirea obiectivelor
2. Analiza detaliată a sistemului 2.1. Prezentarea funcţionării
informaţional existent sistemului
informaţional existent
2.2. Analiza critică a sistemului
informaţional existent
3. Perfecţionarea sistemului 1.1. Propuneri de perfecţionare a
informaţional existent sistemului informaţional existent
3.2. Elaborarea conceptului general a
sistemului informaţional
îmbunătăţit
3.3. Proiectarea de detaliu
3.4. Stabilirea avantajelor sistemului
informaţional îmbunătăţit
4. Implementarea sistemului 4.1. Pregătirea condiţiilor de
informaţional îmbunătăţit implementare a noului sistem
informaţional
4.2. Conversia de la vechiul la noul
sistem informaţional

4.5. Sistemul informatic al organizaţiei – abordare conceptuală


şi tipologică

Sistemul informatic reprezintă o parte a sistemului informaţional care permite


realizarea operaţiilor de culegere, transmitere, stocare, prelucrare a datelor şi difuzare a
informaţiilor astfel obţinute prin utilizarea mijloacelor tehnologiei informaţiei – IT11.
Până în anii ′60 sistemele informaţionale utilizate, erau, sisteme manuale. Dezvoltarea
tehnologiilor informatice a determinat o evoluţie pronunţată în direcţia automatizării
sistemelor informaţionale. Asistăm la automatizarea unei părţi considerabile a sistemului

10
Prelucrare/adaptare după Zorleţan T., Burduş E.şi Căprărescu Gh., Managementul Organizaţie
(volumul II) Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

153
informaţional care se localizează, nu numai în faza de prelucrare, ci şi la fazele de preluare
a datelor şi valorificare a informaţiilor obţinute. Sistemele informatice interactive au
permis combinarea lucrărilor manuale cu cele automatizate având ca rezultat sisteme
asistate de calculator. Un sistem informaţional devine, din ce în ce mai mult, un sistem
informatic. Totuşi lucrurile nu trebuie absolutizate în sensul de a reduce sistemul
informaţional la sistemul informatic deoarece:
• în partea formală a sistemului informaţional rămân încă sarcini manuale
importante,
ca : preluări de date, interpretări rezultate etc.
• partea neformală a unui sistem informaţional rămâne, aproape exclusiv, manuală;
• există alte instrumente neinformatice ce îndeplinesc funcţii în interiorul sistemului
informaţional : copiatoare, mijloace audio-vizuale, telefaxuri etc.
Sistemul informatic cuprinde :
• ansamblul informaţiilor interne şi externe, formale sau informale utilizate în cadrul
organizaţiei precum şi datele care au stat la baza obţinerii lor ;
• procedurile şi tehnicile de obţinere (pe baza datelor primare) şi de difuzare a
informaţiilor ;
• platforma hardware necesara prelucrării datelor şi disipării informaţiilor ;
• personalul specializat în culegerea, transmiterea, stocarea şi prelucrarea datelor.
Din cele prezentate rezultă că sistemul informatic este astfel structurat încât să
corespundă cerinţelor diferitelor grupuri de utilizatori :
• factori de conducere la nivelul conducerii strategice, tactice şi operative ;
• personalul implicat în procesul culegerii şi prelucrării datelor ;
• personalul implicat în procesul cercetării ştiinţifice şi proiectării de noi produse şi
tehnologii de fabricaţie.
Studiile realizate au reliefat faptul că, deşi multe sisteme informatice au oferit mai
multă informaţie, calitatea deciziilor luate pe seama lor nu a fost semnificativ îmbunătăţită
.Concluzia este că nu cantitatea de informaţie oferită managerilor determină calitatea
deciziei ci, determinantă este selecţia, sintetizarea şi dirijarea informaţiei astfel încât să
servească unor obiective manageriale precise.

11
Prelucrare/adaptare Stanciu V., Proiectarea sistemelor informatice, Editura Dual Tech, Bucureşti, 2002.

154
4.5.1. Tipuri de sisteme informatice

Sistemul informatic al unei organizaţii este constituit din mai multe subsisteme
interdependente, integrate în cadrul sistemului informatic global. Analizând structura
sistemului informatic global al unei organizaţii se poate realiza următoarea clasificare în
funcţie de componentele acestuia12:
a) După aria de cuprindere:
• Subsisteme informatice acoperind arii distincte, în cadrul organizaţiei, identificate
pe principiul funcţional:
− subsistemul financiar-contabil;
− subsistemul producţiei;
− subsistemul cercetării;
− subsistemul comercial;
− subsistemul resurselor umane.
• Subsisteme interorganizaţionale - acestea asigură fluxurile informaţionale între:
− organizaţie şi partenerii săi;
− organizaţie şi subdiviziunile sale organizatorice.
b) În funcţie de natura activităţilor susţinute prin informaţia oferită:
• Sisteme destinate conducerii (Management Support Systems - MSS ) care cuprind:
- Sisteme suport ale executivului (Executive Support Systems - ESS). Reprezintă
sisteme informatice destinate conducerii strategice ( top şi middle management ).
Ele au fost gândite să servească la soluţionarea unei anumite probleme, oferind :
acces rapid şi selectiv la date interne şi externe organizaţiei, să ofere informaţii
referitoare la factorii critici de succes determinanţi în realizarea obiectivelor
strategice, să ofere facilitaţi de calcul şi reprezentări grafice deosebite. Sunt uşor de
utilizat şi asigura un mod de lucru interactiv. Rolul lor este de a oferi informaţii
privind starea curenta şi tendinţele în evoluţia factorilor cheie selectaţi pentru
analiză.
- Sisteme suport de decizie (Decision Support Systems-DSS). Valorifică informaţii
interne oferite de TPS (Transaction Processing Systems ) şi MSS (Management
Support Systems) alături de informaţii provenite din mediul exterior al organizaţiei.

12
Prelucrare/adaptare după Stanciu V., Op. cit. pag. 139.

155
Sunt sisteme interactive, utilizează o bază de modele de decizii precum şi o bază de
date specializată. Oferă un mod de lucru interactiv, răspund şi cererilor ad-hoc, slab
structurate sau nestructurate, oferă managerilor modele de analiză, mijloace de
regăsire a datelor şi posibilităţi deosebite de prezentare a informaţiei obţinute,
stimulează creativitatea oferind căi multiple de desfăşurare a analizei.
- Sisteme destinate conducerii curente (Management Information Systems). Sunt
destinate managementului operaţional oferind posibilitatea realizării funcţiei de
control asupra ariei de responsabilitate a managerului. Utilizează datele interne ale
organizaţiei oferite de TPS (Transaction Processing Systems) şi asigură generarea
rapoartelor sintetice, de rutină, necesare în procesul conducerii curente, controlului
şi planificării pe termen scurt. Asigurând instrumentele necesare realizării
controlului ele permit şi generarea rapoartelor privind abaterile înregistrate precum
şi consultarea on-line a informaţiilor privind perioade de gestiune anterioare în
vederea previzionării trendului activităţii. MIS (Management Information Systems)
oferă informaţii managerilor pentru desfăşurarea analizelor săptămânale, lunare şi
anuale, oferind soluţii pentru probleme bine structurate dinainte stabilite. în
consecinţă, rapoartele au o structură bine stabilită şi sunt oferite la cerere si/sau
periodic.
MIS-urile din noile generaţii sunt mai flexibile şi pot oferi instrumentul care să
permită managerilor să-şi genereze noi rapoarte, utilizând pe lângă date oferite de
TPS-uri şi alte surse de date. Daca iniţial MIS-urile au avut o orientare istorică.,
oferind informaţii privitoare la evenimentele trecute, astăzi sunt destinate
identificării trendului indicatorilor şi susţinerii deciziilor de rutină.
• Sisteme destinate nivelului operaţional (Operaţional Support Systems) care
cuprind:
- Sisteme destinate activităţii de birotică (Office Automation Systems – OAS).
Sunt utilizate în principal de persoanele implicate în procesul prelucrării datelor
(funcţionari, secretari, contabili etc.) dar şi de manageri, rolul lor fiind de a
colecta, procesa, stoca şi transmite informaţie utilizând mijloace IT. Această
categorie cuprinde soft specializat pentru procesare de texte, soft pentru
comunicaţie (electronic mail, voice mail etc.), sisteme pentru lucru colaborativ
(Electronic Meeting Systems, Collaborative Work Systems, Teleconferencing),
sisteme pentru procesarea imaginilor (Electronic Document Management,

156
procesoare grafice, sisteme multimedia), soft pentru managementul activităţii
de birou (agende electronice, accesorii etc.).
- Sisteme destinate procesării tranzacţiilor (Transaction Processing Systems-
TPS). Au fost primele utilizate în cadrul organizaţiilor, rolul lor fiind acela de a
prelua efortul uman legat de culegerea şi prelucrarea datelor privitoare la
operaţiile curente desfăşurate în cadrul organizaţiei. În consecinţă, TPS sunt
specializate în preluarea, stocarea şi prelucrarea datelor corespunzătoare
tranzacţiilor zilnice, de rutină, asigurând actualizarea curentă a bazei de date.
Acestora le este specific caracterul repetitiv al prelucrărilor, complexitatea
redusă şi volumul mare al datelor pe care le prelucrează. TPS-urile sunt
destinate activităţilor curente din cadrul compartimentelor definite pe criterii
funcţionale cum ar fi: contabilitate, comercial, resurse umane etc. Rezultă că în
categoria TPS se cuprind: subsistemul informatic al contabilităţii financiare,
subsistemul informatic privind gestiunea producţiei, subsistemul informatic
privind evidenţa vânzărilor, subsistemul informatic privind gestiunea stocurilor
etc.
- Sisteme pentru controlul proceselor (Process Control Systems - PCS ).

Din categoria sistemelor suport de decizie (DSS ) fac parte:


• Sisteme interactive de asistare a deciziei (SIAD).
• Sisteme expert (SE)..
Un SIAD este o aplicaţie de cercetare euristică în care funcţia de evaluare se
prezintă în fiecare etapă sub forma unor modele proiectate în funcţie de natura deciziei ce
trebuie luată. SIAD-ul permite prin modelele oferite efectuarea de calcule şi reliefarea
consecinţelor unor acţiuni, în timp ce decidentul rămâne ultimul mediator care apreciază
raportarea la realitate şi la experienţa sa. în timp ce sistemele informatice „clasice“pleacă
de la date şi relaţiile dintre acestea, SIAD-ul pleacă de la decidenţi şi de la natura deciziei
ce trebuie luată, a scopului final urmărit. Se realizează astfel o schimbare totală de
perspectiv.
Sistemele expert (SE) se caracterizează prin stocarea cunoştinţelor expertului uman
referitoare la un anumit domeniu (problema) sub formă de reguli într-o bază de cunoştinţe
care va fi utilizată în deducerea unor concluzii, prin derularea unor raţionamente automate
(realizate de componenta sistemului expert numită motor de inferenţe), pe baza unor fapte
descriind problema concretă de rezolvat.

157
Sistemele destinate gestiunii cunoaşterii (Knowledge Work Systems) permit
crearea, promovarea şi integrarea noilor tehnologii şi cunoştinţe în organizaţie. Utilizatorii
acestor sisteme sunt fie inginerii şi proiectanţii (care utilizează aplicaţii de tip CAD –
Computer Aided Design, pentru proiectarea noilor produse), fie alţi specialişti – analişti şi
consilieri economici, financiari, juridici, ei fiind creatori de informaţie generatoare de
cunoaştere.
Realizarea unui nou produs, de exemplu, necesită lucrul în cadrul proiectului
respectiv a unui grup de persoane. Promovarea noilor soluţii IT, Intranetul în speţă, permite
participarea în cadrul grupului de lucru a unor persoane plasate geografic în locaţii diferite
sau participând cu soluţii în cadrul proiectului în momente de timp diferite. S-a ajuns astfel
la conceptul de grup de lucru virtual (virtual work group). Software-ul specializat pentru
desfăşurarea activităţii în cadrul unui grup de lucru virtual se numeşte groupware sau
collaboration software. Groupware este gândit pentru a promova ideea lucrului cooperativ
utilizând facilităţile de comunicaţie oferite de intranetul organizaţiei creându-se astfel
posibilitatea lucrului în paralel şi interactivitatea între membrii grupului.
Decizia la rândul ei, mai ales în palierul strategic, implică participarea mai multor
persoane (grupul de decizie - group decision making). IT oferă astăzi o serie de
instrumente destinate grupurilor de decizie. Cunoscute generic sub numele de group
support systems (GSS) aceste soluţii cuprind: Group Decision Support Systems (GSS),
Electronic Meeting Systems (EMS) şi Computer Mediated Communications Systems
(CMCS).
Din combinarea conceptelor de „groupware“ şi „group decision making“ s-au
definit Computer-based systems for collaborative work (CSCM) sau Distributed group
support systems (DGSS). Rolul lor este de a promova decizia la nivel de grup astfel încât
să asigure:
- lucrul creativ în cadrul grupului
- stimularea comunicării în cadrul grupului
- exprimarea liberă şi creativă a ideilor
- plasarea pe plan de egalitate a tuturor participanţilor la dezbatere indiferent de
funcţiile pe care aceştia le ocupă.
Indiferent de modul de structurare a sistemelor şi subsistemelor informatice ale
organizaţiei (organizaţiei/firmei), o concluzie nu poate fi neglijată: Pentru ca organizaţia
(firma) să funcţioneze ca un organism eficient, prelucrarea informaţiilor privind starea

158
şi dinamica sa, precum şi a mediului economic în care evoluează, nu poate fi concepută
decât ca sistem informaţional-informatic integrat.
Tabelul următor sintetizează caracteristicile sistemelor informatice prezentate
evidenţiind: natura datelor de intrare, prelucrărilor, ieşirilor şi beneficiarii acestor sisteme.

Sisteme informatice utilizate în cadrul firmei13


Tabelul nr. 13
Tipuri de Date de Prelucrări Ieşiri Utilizatori
sisteme intrare
informatice
TPS Date primare Actualizări Situaţii sintetice Conducătorii
(Transaction privind sortări, generări şi analitice serviciilor
Processing tranzacţiile de rapoarte funcţionale
Systems)
OAS Procesarea
Date primare, Documente, Funcţionari,
(Office documente, documentelor, Corespondenţă, contabili
Automation secvenţe comunicaţii, mesaje
Systems) video PIM
şi audio (Personal
Information
Management)
KWS Specificaţii de Modelări, Modele, Personal
(Knowledge proiectare, simulări proiecte, schiţe tehnic
Work baze de (ingineri,
Systems) cunoştinţe proiectanţi)
tehnico-
ştiinţifice
MIS Volum mare Prelucrări pe Situaţii sintetice, Managerii de
(Management de date baza unor rapoarte privind domenii
Information (provenit de modele simple, abaterile etc.
Systems) la TPS, KWS) analize

DSS Volum mic de Prelucrări pe Situaţii şi Managerii,


(Decision date (provenit baza unor analize Consiliul de
Support de la TPS, modele decizionale Administraţie
Systems) MIS, KWS) analitice de
analiză
ESS Date (interne Grafice, Analize şi Managerii,
(Executive şi simulări, prognoze Consiliul de
Support externe) prelucrări Administraţie
Systems) agregate interactive

13
Prelucrare/ adaptare după Stanciu V., Op. cit. pag 139.

159
4.6. Perfecţionarea comunicării organizaţionale şi manageriale
la Electrica S.A.
4.6.1. Managementul şi securitatea informaţiei

Trecerea de la organizarea sectorului de utilităţi energetice în model integrant


vertical la modelul de competiţie, prin apariţia pieţei de energie, cu separarea producerii,
transportului, distribuţiei şi furnizării de energie, a condus la instalarea unei multitudini de
sisteme de Tehnologia Informaţiei (IT), aflate, în cea mai mare parte, în relaţie de inter-
operabilitate pentru a se atinge obiectivele afacerilor.
Dezvoltarea utilizării calculatoarelor a condus la îmbunătăţirea radicală a
managementului Societăţilor de Electricitate (SE), crescând productivitatea şi eficienţa
activităţilor specifice.
Gama utilizării IT cuprinde aspectele de interes ale clienţilor (sistemele de
facturare/plăţi), sistemele de exploatare a instalaţiilor (SCADĂ, sisteme de măsurare
automată, sistemele de automatizare a distribuţiei (sub 110 kV), sistemele de protecţie şi
automatizări digitale) şi sistemele informatice de gestiune/management a
afacerilor.
Diversitatea participanţilor la piaţa de energie cuprinde producători,
transportatori, distribuitori şi furnizori de energie electrică, reglementatori şi furnizori
de produse şi servicii pentru Infrastructura Critică (IC) a SE. Participanţii din piaţa de
energie comunică între ei în schimbul de informaţii, utilizând metode standard (protocoale
UCA/ICCP etc.) sau, în mod obişnuit, internet, serviciu furnizat de cele mai multe ori de
companii private.
În strategia generală a utilităţilor, deci şi a SE şi Electrica, trebuie să se regăsească
abordarea distinctă a strategiei privind protecţia infrastructurii Critice (PIC), din care
face parte şi Securitatea Informaţiei (SI), stabilindu-se obiective, programe şi resursele
necesare. în atare situaţii, managerii sistemelor IT au un control limitat privind aspectele de
IT, pentru sistemele de comunicaţii utilizate de Internet. Pentru realizarea acestui control se
folosesc echipamente şi tehnici, precum criptarea, controlul accesului, filtre pentru accesul
în sistem-firewalls etc.
Cu toate acestea, managerii IT niciodată nu pot să-şi asume responsabilitatea că
celelalte organizaţii, cu care organizaţia sa comunică, şi-au luat măsurile de precauţie
adecvate pentru a înlătura riscul atacurilor şi ameninţările asupra SI. Infrastructura
Critică (IC) reprezintă procese şi sisteme realizate de om, de dimensiuni ample şi

160
caracterizate ca reţele/structuri independente, acţionând sinergie pentru a asigura un
flux continuu de producere a bunurilor şi serviciilor esenţiale într-o societate, privită în
ansamblul ei.
Infrastructurile Critice sunt dinamice şi complexe, ansamblul lor constituind
un univers de sisteme aflate în interdependenţă, în general, Infrastructurile Critice se
caracterizează printr-o triplă valenţă: sunt valori naţionale, exprimă necesităţi naţionale
de securitate, permit promovarea intereselor naţionale de securitate (internă şi zonală).
Conceptul de dezvoltare durabilă poate fi o restricţie în evoluţia principiilor de realizare a
PIC. în procesul evoluţiei acestor sisteme s-a trecut de la conceptul de fiabilitatea sistemelor
la securitatea sistemelor. Sistemul energetic însuşi cuprinde elemente ale sistemelor
menţionate mai sus.
S-a impus astfel trecerea de la tratarea sistemului energetic ca entitate ce
gestionează procese şi tehnologii pentru producerea, transportul şi distribuţia energiei la
abordarea integrată a Infrastructurii Critice Energetice plus Informaţie pentru că
e x p l o at ar e a s i s t eme l o r e n er g et i c e, funcţionarea pieţelor, legăturile inter-
industriale şi inter-instituţionale, activitatea reglementatorilor şi utilizatorilor, toate sunt
bazate pe prelucrarea informaţiei.
Problemele PIC sunt în faza de cristalizare, la scară mondială, neexistând încă un
consens pentru principiile şi tehnologiile necesare. În România, legislaţia este încă deficitară
în ceea ce priveşte abordarea complexei probleme a PIC. De aceea se impun acţiuni
sistematice şi eficiente pentru partajarea informaţiei, eforturi educaţionale şi adaptarea
legislaţiei la aceste noi cerinţe.
În ceea ce priveşte IC europeană în domeniul energiei electrice, se constată că
digitizarea a condus la creşterea vulnerabilităţii. Sistemul electroenergetic a suferit
foarte multe schimbări în ultimii ani din punct de vedere tehnologic, dar şi sub aspect
organizatoric-funcţional şi comercial. Infrastructura Critică este supusă diverselor
ameninţări (tehnico-umane, fizice, naturale, cibernetice, contextuale), inclusiv cele
proprii (de ex.: regimul de funcţionare a sistemului energetic). Diferiţii proprietari, operatori
şi reglementatori precum şi multitudinea de obiective, proceduri, principii, tehnologii şi
legislaţii specifice fiecărui sistem de IC, dau nota de complexitate fizică şi informaţională,
dinamism şi de conexiune şi interdependenţă transfrontalieră.
PIC costă şi costurile ei asociate sunt semnificative, depinzând de nivelul de risc
asumat şi de complexitatea interdependenţelor dintre Infrastructurile Critice şi
caracteristicile transfrontaliere / regionale / continentale analizate. Politicile pentru PIC (şi a

161
Securităţii Informaţiei) sectoriale se integrează în politicile naţionale coordonate de o
autoritate naţională, fiind de asemenea concordante cu politicile din UE şi NATO. Pentru
construcţia acestor politici sunt necesare organisme / grupuri de lucru la nivel prezidenţial /
guvernamental / parlamentar / organizaţional / institutar.
Pentru Electrica, Infrastructura Critică este compusă din elementele caracteristice
exploatării instalaţiilor de distribuţie şi furnizare a energiei electrice şi sistemele de
comunicaţii şi informaţionale / informatice necesare gestionării afacerilor şi conducerii
proceselor tehnologice.
Necesitatea abordării SI se datorează varietăţii de ameninţări: hackeri, spam,
viruşi, „spioni virtuali" (spyware - programe care se instalează pe PC în mod necontrolat
de către utilizator, prin intermediul Internet-ului pentru monitorizarea activităţii on-line),
„calul troian“, alte atacuri şi vulnerabilităţi, precum şi datorită cerinţelor reglementatorilor la
care este supus Sistemul Informatic/Informaţional din Societăţile Electrice (SISE).
Problema asigurării SI în domeniul utilităţilor electrice face obiectul unor aprofundate
analize concretizate în standarde / recomandări ale diverselor organisme.
În domeniul realizării Sistemului de Securitate a Informaţiei (SSI) şi a
managementului corespunzător sunt elaborate deja o serie de norme şi standarde care, în
principal, definesc parametrii necesari pentru păstrarea confidenţialităţii, integrităţii şi
disponibilităţii informaţiei, atât pentru infrastructura informatică cât şi pentru aceea de
comunicaţii, precum BS 7799/1999 (British Standard), BS 7799-2/2, ISO/IEC 17799/2002,
ISO/IEC 10181/1996.
SISE a evoluat din punct de vedere al arhitecturii, de la una izolată (incorect numită
distribuită pentru că nu făcea parte dintr-un sistem informatic integrat), la una complet
integrată, cu diferite grade de centralizare. De aceea aspectele legate de SSI se abordează la
scară globală pentru că o deficienţă în SSI dintr-o parte a SE va afecta şi alte părţi ale acestuia. SISE
cuprinde întreaga tehnică de calcul (hardware şi software) de la toate nivelurile
tehnologice şi de afaceri a SE (protecţiile prin r e l e e şi automatizările de sistem,
SCADA/EMS, funcţionarea pieţei, producerea energiei, analiza şi derularea afacerilor şi
stabilirea deciziilor). SSI se defineşte prin capacitatea de a păstra fidelitatea,
integritatea, disponibilitatea şi confidenţialitatea informaţiei.
Din punct de vedere al gradului de confidenţialitate, informaţia comportă
următoarele niveluri de secret: informaţii nesecrete, informaţii secrete, secret de
serviciu, secret, strict secret, strict secret de importanţă deosebită. Dificultatea problemei
rezidă din lipsa unor soluţii cuprinzătoare, împotriva atacurilor şi a utilizărilor incorecte,

162
pentru protecţia informaţiei, a sistemelor de diagnoză şi control şi a Internet-ului, care fac
parte din SISE.
Dereglementarea şi liberalizarea pieţei de energie a condus la crearea unor noi zone
de vulnerabilitate şi posibilităţi de atacuri asupra IC din SE, inclusiv din punct de vedere a
SI. Implementarea SSI este justificabilă, prin prisma soluţiilor adecvate tehnico-economic,
pentru următoarele atribute fundamentale ale sistemului:
• configuraţie sigură care realizează confidenţialitatea (încrederea) şi integritatea
necesare întăririi accesului controlat la toate sursele de informaţie critică;
confidenţialitatea se defineşte prin asigurarea că informaţia este accesibilă numai
acelora ce au acces autorizat; integritatea reprezintă capacitatea păstrării sigure a
acurateţei şi conţinutului informaţiei şi a metodelor de procesare;
• configuraţie sigură care realizează confidenţialitatea şi integritatea necesare protejării
datelor transmise şi stocate pe canalele de comunicaţii sau prin Intranet/Internet;
• configuraţie sigură care realizează disponibilitatea informaţiilor critice; prin
disponibilitate se înţelege că utilizatorii autorizaţi au accesul la informaţiile şi
mijloacele de lucru necesare.
Modul de tratare a acestor componente condiţionează capacitatea de a identifica,
autoriza şi valida sursele de informaţie pentru controlul dreptului de acces la informaţie
şi a modului de utilizare a acestuia, precum şi pentru protejarea datelor. Cerinţele SSI
din SE se bazează, în general, pe trei principale resurse:
• evaluarea riscurilor în sectorul SE, identificându-se astfel ameninţările asupra
activelor, evaluarea vulnerabilităţilor posibile şi impactul potenţial al acestora;
• satisfacerea cerinţelor contractuale, de reglementare, legale şi statuare ale SE,
partenerilor şi furnizorilor;
• cadrul specific de principii, cerinţe şi obiective pentru procesarea informaţiei pe care
SE le-a dezvoltat pentru necesităţile sale.
Este evident că orice soluţie pentru SSI presupune analiza eficienţei costurilor prin
compararea costului potenţial, ca urmare a unui eveniment ce creează pagube datorită
insecurităţii, şi costul investiţional necesar pentru realizarea SSI; recuperarea investiţiei
este un element de analiză şi urmărire.
Managementul Sistemului de Securitate a Informaţiei (MSSI) implică întreaga
organizaţie şi o gamă largă de activităţi şi obiective care trebuie să fie iniţiate şi apoi să
devină funcţionale. Conceptele pentru MSSI trebuie să fie unitare şi realizate etapizat astfel
încât să se atingă parametrii/specificaţiile stabilite simultan în toate entităţile Electrica.

163
Elaborarea concretă a studiilor privind asigurarea MSSI, de către
specialişti/consultanţi în domeniu, se va realiza pe baza unor cerinţe clare, funcţie de
configuraţia/arhitectura prezentă şi viitoare de software şi hardware.
Studiile trebuie să facă analiza situaţiei existente, evidenţiind ameninţările şi
vulnerabilităţile, să stabilească variante de soluţii şi să evalueze, în mod clar şi
cuantificabil, costurile lipsei de securitate faţă de costurile investiţionale necesare.
Conţinutul şi arhitectura MSSI se va realiza în concordanţă cu Managementul
Sistemului de Securitate a Comunicaţiilor (MSSC). Din conceptul unui Sistem de
Securitate fac parte şi aspectele de organizare a activităţii, dimensiunea şi calitatea
resurselor umane utilizate, securitatea şi siguranţa alimentării cu energie electrică,
funcţionalitatea instalaţiilor de condiţionare a mediului de lucru, soluţii de rezervare a
Centrelor de Prelucrare Centralizată a Datelor (CPCD) – Disaster Recovery.
MSSI trebuie să instrumenteze companiile de utilităţi (SE) cu o modalitate clară şi
consistentă privind organizarea şi prioritizarea resurselor pentru reducerea riscului,
printr-un corespunzător management al riscului. Pentru politica de securitate obiectivul
este de a stabili direcţia clară de politică şi suportul de management pentru SI precum şi
angajamentul organizaţiei de a elabora şi menţine politica de securitate a informaţiei.
Strategia de securitate şi programele de acţiuni aferente trebuie să fie aprobate de
management, diseminate către toţi angajaţii şi înţelese de aceştia.
Conţinutul acestui demers managerial trebuie să cuprindă:
• definiţia SI;
• obiectivele şi principiile SI şi explicitarea acestora;
• standardele şi cerinţele acceptate pentru cazul particular al organizaţiei;
• definirea responsabilităţilor generale şi specifice pentru SI, făcându-se referiri la
documentaţia care tratează politica de securitate;
• stabilirea unui responsabil pentru întreţinerea şi actualizarea periodică a politicii
aplicate.
Agenţii de ameninţări şi atacuri fac parte dintr-un spectru larg de oameni: angajaţi,
competitori, specialiştii în SISE, cei implicaţi în procese de contractare şi comerţ, factori
guvernamentali străini, crimă organizată, grupuri extremiste, terorişti şi combinaţii de
astfel de agenţi. Pentru atingerea scopului distructiv, agenţii posedă abilităţi,
posibilităţi/căi/surse de intervenţie şi motivaţii care îi determină să întreprindă astfel de
acţiuni.

164
Într-o prezentare globală, abilităţile şi posibilităţile de intervenţie sunt: cunoaşterea
sistemului informatic utilizat şi a parolelor implicate în cunoaşterea modului de exploatare,
accesul uşor în sistem, necontrolat şi neautorizat, deţinerea unor informaţii secrete sau
accesul la acestea, sunt specialişti în tehnica cibernetică (software şi hardware), acţiunile
sunt coordonate de spionaj etc.
Motivaţia acţiunilor acestor agenţi este şi ea diversă: frustrări ale angajaţilor şi
dorinţa unora de a accede la funcţii şi responsabilităţi mai bune (intervenind în sistem fără
a realiza vulnerabilitatea SSI), tentaţia unor câştiguri financiare, răzbunări şi scoaterea din
piaţă a competitorilor, sabotaje economice şi destabilitate, cunoaşterea capacităţii de
apărare, afilierea la grupuri extremiste, teroriste şi de crimă organizată, instalarea de către
atacatori a programelor „spyware“ (spioni virtuali) pentru monitorizarea on-line (pe
Internet) a activităţii utilizatorilor (astfel se realizează un profit de marketing, vândut apoi
de firma ce a produs spyware-ul către companii de publicitate, pentru utilizarea la studii de
piaţă şi publicitate preferenţială pe Internet.
Într-o Infrastructura Critica, reţelele (informatice, comunicaţii, energetice etc.)
sunt vitale.
In timp, arhitectura Sistemelor Informatice înregistrează următoarea evoluţie:
1. Până în anii 1990 (în Electrica chiar până în anii 2000), în conceptul organismelor
informatice internaţionale, sistemele din reţelele informatice au fost proiectate,
realizate şi exploatate într-o structură izolată – separată/insulară (reţele informatice de
date, reţele de comunicaţii clasice (de voce) şi reţele de comunicaţii mobile – wireless).
Componentele de bază ale SISE sunt : sistemul administrativ de gestiune tehnico-
economică (ERP) şi sistemul de conducere a proceselor tehnologice, pentru controlul şi
supravegherea din SE (SCADA/EMS etc.). Funcţionarea insulară nu asigură
interschimbabilitatea datelor între reţelele celor doua componente,ERP/SCADA.
2. Concepţia actuală privind Sistemele Informatice are la bază realizarea unor legături
între cele două componente, ERP şi SCADA si generalizarea unificării celor două
sisteme într-un sistem unic, integrând ERP şi SCADA / DMS, EMS. Într-un astfel de
sistem, bazele de date unice se pot accesa din orice loc de activitate din SE pentru
diverse scopuri. Deasemenea, noile cerinţe pentru companiile de utilităţi privind relaţia
cu clienţii (Call Interactive Center) şi relaţia cu furnizorii de servicii şi produse din
piaţa liberă (de exemplu metodele e-procurement etc.) implică accesul acestora la
bazele de date ale SE, respectându-se regulile SSI şi invers.

165
Accesul prin Intranet/Internet şi alte tehnologii specifice comunicării în şi între
reţelele informatice ridică noi probleme privind realizarea SSI şi a gestiunii aplicaţiilor
informatice vitale.
În structurile de funcţionare unice se pot evidenţia o serie de aspecte privind
ameninţările asupra SSI :
• intervenţiile fizice, de obicei vizibile, şi prin care intrusul poate provoca distrugeri
fizice nu numai într-o parte / zonă a sistemului ci chiar în mai multe părţi ale reţelei
integrate / interconectate;
• intervenţiile logice, de obicei invizibile privirii operatorilor, sunt deosebit de
periculoase, metodele de protecţie în aceste cazuri fiind cele mai dificil de realizat;
intervenţiile logice pot proveni din două medii:
- mediul extern, printr-un acces neautorizat sau prin posibilitatea (nedorită) a
clienţilor şi partenerilor de afaceri de a accede sistemul mai mult decât le este
permis prin drepturile convenite; prin acest mod de intervenţie se poate
influenţa corecta utilizare a sistemului de către utilizatori sau chiar să se
blocheze accesul acestora la sistem, neputându-l opera;
- mediul intern, vectorii acestor intervenţii fiind utilizatorii proprii ai SE,
intervenţiile fiind cu sau fără intenţia de a face rău.
Funcţionarea sigură şi la parametrii proiectaţi a SE este determinantă pentru
întreaga societate, industrie, rezidenţiali etc.
De aceea este normal ca noile tehnologii şi caracteristicile tehnologice ale acestora,
utilizabile în SE pentru producerea, distribuţia şi furnizarea energiei electrice, inclusiv cele
destinate infrastructurii de comunicaţie şi informatică pentru exploatarea ERP şi SCADA,
trebuie să fie cunoscute, testate şi aprobate de SE.
Problema aceasta a „acceptabilităţii“ de către SE a ceea ce le este destinat, pentru o
funcţionare sigură şi corespunzătoare, stabilindu-se norme pentru ceea ce este permis /
interzis, din punct de vedere a SI, este un aspect managerial general şi presupune un
complex de acţiuni care se poate cataloga ca cerinţe inginereşti ambiţioase. Realitatea
evidenţiază însă că în prezent SE nu includ cerinţe de securitate explicite în solicitările
formulate furnizorilor de produse şi servicii, nici măcar pentru sistemele de conducere a
proceselor, neexistând elaborate prescripţii cu specificaţii standardizate pentru cerinţele SI.
Organizarea securităţii trebuie să asigure realizarea următoarelor obiective:
• Managementul securităţii informaţiei în interiorul propriei organizaţii cu scopul
aprobării politicii pentru SI şi stabilirea rolului securităţii şi coordonării

166
implementării securităţii pentru întreaga organizaţie;complexitatea politicii de
securitate necesită stabilirea unui specialist care să fie disponibil permanent pentru
această responsabilitate (a nu se confunda cu „şeful BSD“, biroul documentelor
secrete / clasificate).
• Menţinerea securităţii informaţiei în organizaţie la accesul unor terţi
(implementări, activităţi suport post implementare etc.) în sistemul informaţional.
• Menţinerea securităţii informaţiei în organizaţie atunci când exploatarea
sistemului informatic se face în regim outsourcing prin altă organizaţie.
Propunerile pentru abordarea problematicii MSSI în Electrica reliefează
următoarele aspecte :
• Elaborarea unei politici unitare pentru PIC (şi a SI) la nivelul tuturor entităţilor
Electrica, concordantă cu politicile din celelalte domenii ale sectorului energetic
precum şi cu politica naţională de securitate a IC.
• Organizarea prezentării problematicii PIC (şi a SI) pentru factorii de decizie din
entităţile Electrica pentru conştientizarea necesităţii imediate privind această
abordare în mod organizat şi permanent (participanţi: directori generali, directori
tehnici şi de dezvoltare, directori economici, responsabilii activităţilor de personal,
comunicaţii, informatică, juridic, administrativi, reglementatori etc.)
• Organizarea şi funcţionarea unei activităţi distincte şi corespunzător dimensionată
la nivel central pentru entităţile Electrica şi cu corespondenţe în fiecare societate
comercială (filială).
• Managementul entităţilor Electrica este răspunzător de PIC (şi SI),
responsabilitatea trebuind sa fie cuprinsă în contractele de management.
• Întocmirea unui studiu de către consultanţi de specialitate, împreună cu specialiştii
Electrica, privind stadiul actual al PIC şi soluţiile etapizate pentru asigurarea unui
nivel acceptabil de risc; acest studiu se va prezenta conducerii entităţilor Electrica
şi va sta la baza strategiei pentru PIC (şi SI).
• Cuprinderea strategiei pentru PIC ca o componentă distinctă în strategia generală
a entităţilor Electrica cu soluţii de finanţare.
• Demersuri pentru recunoaşterea de către reglementator (ANRE) a costurilor
investiţionale şi de exploatare pentru sistemele necesare PIC (şi a SI) precum şi
pentru sistemele suport de comunicaţii şi informatică (de proces şi de administrare
a afacerilor) utilizate la conducerea societăţilor, subliniind că informaţia este

167
anexată/se încorporează în activităţile domeniului de bază, distribuţia şi furnizarea
energiei electrice.

4.6.2. Informatizarea S.C. Electrica S.A.

„Tehnologia informaţiei este un agent de facilitare a proceselor şi un motiv


constant de a ne întreba de ce, de ce, de ce“
Paul O'Neill

Întreaga societate din România este într-un profund proces de schimbare.


Obiectivul integrării în Uniunea Europeană presupune, înainte de orice, pregătirea
pentru înţelegerea, realizarea şi respectarea cerinţelor europene necesare atingerii, în timp,
a standardului de viaţă, de civilizaţie, din ţările vestice. În acest proces complex şi
conştient este nevoie de mentalităţi şi atitudini care să favorizeze pregătirea societăţii
pentru schimbările din domeniile legislative şi instituţionale, educaţie, economie, calitate şi
eficienţă, conservarea mediului, păstrarea specificului cultural şi capacitatea de a apăra şi
păstra valorile comunitare.
Indiferent de domeniul de activitate, competiţia este motorul performanţei şi al
dezvoltării, iar economia reprezintă vectorul determinant al schimbărilor reuşite.
Avem nevoie de astfel de procese de schimbare pentru a asigura substanţa
reconsiderării valorilor şi a modalităţilor de a le atinge. Promotorii şi susţinătorii
schimbărilor sunt liderii (adevăraţii lideri, cu înclinaţii native şi formare ştiinţifică), dar, la
fel şi în economie ei au nevoie de metode, tehnici şi instrumente care să le permită
realizarea unui management performant al afacerii. Numai astfel domeniile lor de activitate
vor realiza un răspuns concordant cu cerinţele competitive, într-o lume a globalizării şi a
rapidelor modificări structurale derulate în contextul diverselor configuraţii geopolitice.
În perioada pe care o parcurgem şi, cel puţin, în aceea imediat următoare, resursele
tradiţionale ale afacerilor - oameni, maşini, materiale şi bani - se completează cu a cincea
resursă - informaţia. Informaţia trebuie gestionată ca un bun, necesară în procesul de
conducere a organizaţiilor şi pentru dezvoltarea afacerilor acestora. Informaţia este energia
de acţiune care creează noi produse şi servicii şi înlesneşte noi modalităţi de gestionare.
Cum fiecare afacere devine una de informaţie şi fiecare manager devine un
manager de informaţii, atunci acesta va apela la sisteme informatice utilizându-le pentru
prelucrarea informaţiilor de intrare şi ieşire.
Aceste informaţii sunt diversificate şi de volumul tot mai crescut, cu un conţinut
din ce în ce mai complex şi rafinat, pentru că factorii interni şi externi ai organizaţiilor

168
suferă modificări. Modificările îşi au originea în această competiţie calitate - preţ şi pentru
ocuparea de noi pieţe de desfacere precum şi datorată aşteptărilor angajaţilor.
Prelucrarea informaţiilor, pentru păstrarea poziţiei pe piaţă a unei organizaţii,
trebuie să fie realizată cât mai aproape de timpul real al apariţiei şi necesităţii lor şi de
preferat on-line, pentru ca actul decizional al managerului să fie eficace şi eficient.
Procesul informaţional are deci nevoie de o strategie a informaţiilor. Această strategie
cuprinde o componentă fundamentată tehnologic pentru asigurarea unei infrastructuri
corespunzătoare (spaţiu de lucru, comunicaţii, formarea personalului, dispozitive hardware
şi de asigurare a climatului de funcţionare, instalaţii de alimentare cu energie electrică etc).
De asemenea, este nevoie de planuri de acţiuni care să dirijeze deciziile de investiţii
spre acele sisteme informatice care sprijină perenitatea şi dezvoltarea afacerii. Strategia
informaţiilor trebuie completată cu o componentă deosebit de importantă care permite
protecţia informaţiei, securitatea şi siguranţa ei. O strategie de afaceri nu este completă
dacă nu ţine seama şi de resursa informaţională. Informaţiile şi Tehnologia Informaţiilor
(IT) pot crea/distruge afaceri, după cum le poate da şi şansa de a se dezvolta.
Ca atare, este evident că strategia IT se integrează în strategia generală a afacerii
organizaţiei şi cerinţa din partea managementului strategic al viitorului este de a crea o
strategie de afaceri informaţională. Viabilitatea afacerilor, şi implicit a organizaţiilor
respective, depinde de arhitectura companiilor, sarcina şi responsabilitatea managerilor
fiind aceea ca astăzi să gândească construcţia organizaţională de mâine.
În acest proces de management, de creativitate, decizie şi control a conducătorilor
şi de diseminare a informaţiilor în interiorul organizaţiei, ca şi în exteriorul ei, sistemele
informatice au un rol determinant. Schimbările de concepte manageriale sunt profunde şi
numai cei care le înţeleg şi explică pot avea un răspuns prompt şi de calitate pentru a trece
de la demersuri orchestrate şi programate la experienţe/scenarii de afaceri cu modificări
rapide. Sistemele informatice permit managerilor să abordeze eventuale destratificări ale
organizaţiei şi trecerea ei de la o formă închisă la una virtuală, fundamentarea deciziilor pe
rezultatele activităţilor de cercetare şi creativitate, înlocuirea efortului fizic prin timp alocat
reflexiei intelectuale şi evaluarea activităţilor întreprinse pentru a evolua de la
contextul naţional şi local la cel global, într-un spaţiu cibernetic generalizat.
Soliditatea afacerilor depinde de un lanţ de procese care trebuie să armonizeze
termenii ecuaţiei competiţiei, găsindu-se un „optim“ între valoarea percepută şi costul de
livrare a produselor/serviciilor. în găsirea soluţiilor ecuaţiei un factor deosebit de important

169
este viteza cu care se realizează această corelare, valoare - cost, pentru că avantajul
competitiv poate să aibă sau nu şansa de reuşită.
S.C. Electrica S.A., datorită „încetăţenirii“ în timp a statutului sau de monopol
naţional în proprietatea statului, şi-a creat aura că pentru ea nu există competiţie şi ca
atare, indiferent când, cum şi cu ce conţinut se iau deciziile, cifra de afaceri a societăţii nu
este în pericol şi drept urmare nici supravieţuirea ei ca entitate cu caracter naţional.
Liberalizarea pieţei de energie, inclusiv a pieţelor produselor şi serviciilor pe care
le achiziţionează sau furnizează S.C. Electrica S.A. schimbă radical managementul iar
analiza termenilor ecuaţiei competitive şi a factorilor de care depind aceştia devine
esenţială.
În strategia informaţională de afaceri actualizată de S.C. Electrica S.A. pentru
perioada 2001 - 2005, s-a subliniat că IT trebuie folosită ca suport pentru o strategie
competitivă. Obiectivele strategice prevăzute pentru informatizarea S.C. Electrica S.A., de
fapt pentru crearea unor complexe de informaţii, s-au concretizat în următoarele principii:
• Soluţiile software şi hardware sunt unitare pentru toate entităţile societăţii.
• Utilizarea unui sistem informatic integrat naţional (SI2N) de management şi
gestiunea afaceri lor într-o piaţă liberalizată..
• Timpul de achiziţie, implementare şi trecere în exploatare a SI2N să fie foarte
redus, de cea 2 - 3 ani pentru toate entităţile.
• SI2N să prezinte referinţe de utilizare în majoritatea companiilor energetice
specifice europene, neacceptându-se promovarea (experimentarea) proiectării unui
sistem nou (acţiunea ar fi fost caracterizată de mari şanse de nereuşită şi costuri de
resurse - timp, oameni, bani - irosite) sau acceptarea unor produse informatice fără
referinţe în majoritatea companiilor europene similare SI2N să fie un standard de
facto cu informaţiile evidenţiate şi accesate transparent, posibilităţi de realizare
etapizată prin abordarea diverselor sale module şi interfaţare cu alte sisteme
informatice (GIS, Managementul Relaţiilor cu Clienţii - CRM, Calitate,
Managementul Resurselor Umane-HR, SCADAetc.).
• Realizarea unei infrastructuri care să permită implementarea, exploatarea şi
dezvoltarea SI2N şi a altor sisteme informatice. Elementele de hardware
utilizate să fie la un nivel tehnologic şi calitativ cu recunoaştere mondială
provenite de la companii cu care S.C. Electrica S.A. să stabilească relaţii de
parteneriat.

170
• Selectarea şi formarea personalului necesar realizării exploatării şi dezvoltării
infrastructurii, SI2N şi a altor sisteme informatice.
• Determinarea managementului de top a entităţilor este hotărâtoare pentru reuşită.
• Realizarea sistemului de securitate a informaţiei ca parte componentă a sistemului
de securitate a infrastructurii Critice specifice (problemele de securitate sunt
prezentate de autor în alte materiale găzduite de paginile revistei).
Infrastructura realizată s-a materializat, în principal, în existenţa unui sistem
complex de comunicaţii şi a Centrelor de Prelucrare Centralizată a Datelor (CPCD) cu o
dispersie teritorială regională dar integrate la nivel naţional. Sistemul de comunicaţii are în
compunerea sa, ca element important, o magistrală aeriană cu acoperire naţională de fibră
optică de cea 3000 km, utilizând ca suport stâlpii liniilor electrice de 110 Kv şi medie
tensiune (pe lungimi limitate).
Legătura informaţională a utilizatorilor sistemelor informatice (cea 10.000 de staţii
de lucru PC) se realizează prin instalaţii de distribuţie de comunicaţii metropolitane, iar în
interiorul spaţiilor de lucru s-au realizat cablări structurate. Magistrala de fibră optică
interconectează toate sediile entităţilor S.C. Electrica S.A., regionale şi judeţene, permiţând
posibilitatea accesării/schimbului informaţiilor indiferent de locul unde ele sunt
prelucrate/stocate sau solicitate, pe baza alocării unor drepturi care asigură securitatea şi
siguranţa informaţiei.
De asemenea, sistemul de comunicaţii realizat sau în dezvoltare, asigură conectarea
informaţională a nodurilor energetice de interes local, regional sau naţional (staţii de
transformare, puncte de alimentare, posturi de transformare), făcând astfel posibilă
utilizarea sistemelor de comandă - control a instalaţiilor, prin SCADĂ şi SAD (Sistem de
Automatizarea Distribuţiei). Magistrala de comunicaţii a fost posibilă datorită
parteneriatului SC Electrica S.A. cu RCS şi Mobifon. Funcţionalitatea de ansamblu a
sistemului de comunicaţii a fost imposibilă şi datorită colaborării cu Romtelecom.
În perioada premergătoare realizării strategiei de informatizare, în S.C. Electrica
S.A. se aflau, cu rol de puncte/centre de prelucrare a datelor, dotate cu ceea ce impropriu
erau denumite servere, zeci şi chiar sute de astfel de locaţii. S-a dovedit, într-o astfel de
configuraţie de funcţionare descentralizată a reţelelor informatice, lipsa de performanţă
tehnică, costuri suplimentare şi o gestionare contraproductivă a resurselor umane
specializate.
Configuraţia informatică neintegrată, software şi hardware, este de asemenea
nefiabilă şi nu oferă soluţii în timp real pentru formularea de scenarii organizaţionale pe

171
baza cărora să se elaboreze deciziile convenabile. Aceste situaţii au fost stări de fapt şi au
făcut parte din evoluţia istorică a informatizării, deşi perioada ar fi fost benefic să fi avut o
întindere mai restrânsă. Pentru eliminarea acestor neajunsuri, realizarea obiectivelor
strategice a condus la punerea în funcţiune a nouă Centre de Prelucrare Centralizată a
Datelor (CPCD) regionale (laşi, Galaţi, Constanţa, Craiova, Cluj, Braşov şi Bucureşti -
Muntenia Sud şi sediul S.C. Electrica S.A.) unite prin magistrala de fibră optică.
Se are în vedere şi crearea celui de al zecelea CPCD, care să asigure exploatarea şi
dezvoltarea SI2N şi a celorlalte sisteme informatice, la nivel regional şi naţional, pentru
filiala de servicii energetice Electrica Serv. Pentru SI2N a fost selectat sistemul informatic
SAP, singurul care îndeplineşte criteriile din obiectivele strategice menţionate mai sus.
SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) este un sistem
informatic integrat de management şi afaceri dedicat conducerii activităţilor complexe ale
agenţilor economici şi gestionării afacerilor acestora şi nu un simplu program informatic
performant de calcul.
SAP este un produs al companiei germane SAP AG, cu sediul în Walldorf
Germania, fondată în 1972, fiind al treilea producător independent de software la nivel
mondial.
În prezent, sunt în toată lume peste 12 milioane de utilizatori SAP şi 8400 de
instalări a software-ului specific ( o instalare se realizează pentru o companie/societate,
compania SAP AG având stabilite legături de parteneriat în peste 1500 de companii de
importanţă mondială sau naţională.
În România sunt acum cca. 150 de instalări SAP şi peste 8000 de utilizatori , cifrele
fiind în creştere datorită noilor implementări ale sistemului informatic.
SAP AG are peste 30.000 de angajaţi care lucrează în mai mult de 50 de ţări.
Folosind cele mai bune tehnologii, servicii şi resurse de dezvoltare aflate în continuă
creştere de performanţă, SAP realizează o platforma de soluţii care valorifică resursele
informaţionale, îmbunătăţeşte lanţul de valoare aprovizionare – producţie – desfacere, prin
creşterea valorii adăugate şi contribuie la construirea unor corecte şi durabile relaţii cu
clienţii.
Sistemul informatic SAP este utilizat de majoritatea companiilor din sectorul
energetic european şi nu numai, precum EdF (Franţa), ENEL (Italia), EDP (Portugalia),
RWE şi E.ON (Germania), BKW (Austria), CEZ (Cehia) şi în companiile energetice din
Spania, Olanda, Ţările scandinave, America de Nord şi de Sud şi în Asia.

172
SAP este utilizat şi în alte domenii economice sau nu, inclusiv la agenţii de utilităţi
şi servicii publice, precum transporturi, producerea – transportul şi destinaţia energiei
termice, apă, gaze etc.
Societăţile comerciale Electrica S.A. au activităţi complexe, de interes regional şi
naţional, aflându-se în rândul marilor companii europene de distribuţie şi furnizare a
energiei electrice şi a altor servicii energetice.
SAP are o structură complexă, modulară, cuprinzând module de bază şi submodule,
din care menţionăm pe cele principale, în domniile: contabilitate financiară, gestiunea
costurilor, trezorerie, gestiunea materialelor, exploatarea, întreţinerea şi planificarea
producţiei, investiţii, resurse umane, vânzări şi distribuţie, relaţii cu clienţii, tablouri de
bord, analize şi scenarii economice, module de gestionare a bazelor de date şi de interfaţă
cu produsele informatice nestandard SAP.
Sistemul informatic SAP, de asemenea, permite conexiuni cu Sistemul Informatic
pentru Conducerea Proceselor Industriale (Sistem de Control şi Achiziţii de Date -
SCADA - Sistem de Automatizare a Distribuţiei - SAD), Sisteme Informatice Geografice
- GIS pentru gestionarea geografică şi tehnico-economică a gestiunii instalaţiilor şi
terenurilor, gestionarea problemelor de calitate, aprovizionarea şi comerţul electronic etc.
Toate acestea fac din SAP un instrument indispensabil pentru conducerea
societăţilor comerciale şi controlul vizibilităţii acestora cu atât mai util în condiţiile
schimbărilor prin reformă şi restructurare (şi schimbarea este veşnică!) şi de piaţă liberă
competitivă, indiferent de sectorul de activitate, deci inclusiv în cel energetic.
Caracteristicile Sistemului Informatic SAP îl fac să fie independent de structura de
organizare şi funcţionare a societăţilor. El pune la dispoziţie modalităţi de analiză de
scenarii pentru diverse variante de organizare, furnizând informaţii privind evoluţiile
economico-financiare necesare actului decizional.
În domeniul distribuţiei şi furnizării energiei electrice, implementarea SAP în
România a început în anul 1999, pe baza contractului semnat de Conel – Electrica şi SAP
România printr-un proiect pilot care a avut ca obiectiv gestionarea activităţilor specifice pe
trei niveluri de organizare şi funcţionarea: entitate judeţeană, regională şi societate
comercială naţională (Electrica S.A.).
Prin contractul semnat, Electrica S.A. a devenit proprietara sistemului telefonic
SAP implementat în proiectul pilot pentru Distribuţia şi Furnizarea Energiei Electrice de la
Galaţi şi de la sediul din Bucureşti a societăţii naţionale. Începând din anul 2000, SAP a
fost utilizat în exclusivitate ca sistem informatic de management la SDFEE Galaţi.

173
Schimburile de organizare şi funcţionare a societăţilor Electrica S.A., începute în
anul 2001, prin apariţia societăţilor comerciale Electrica S.A. regionale pentru distribuţia şi
furnizare a energiei electrice şi a activităţilor de Întreţinere şi Servicii Energetice au
condus la abordarea unui nou proiect pilot care să valideze noile concepte în vederea
generalizării apoi la nivel naţional. Acest nou pilot, valorificându-se experienţa gălăţeană,
s-a realizat în zona Transilvania Nord.
Rezultatele foarte bune ale acestor proiecte pilot au demonstrat viabilitatea soluţiei
SAP stabilită prin strategia Electrica, urmare firească fiind generalizarea utilizării SAP în
toate entităţile Electrica S.A . În acest fel, pe baza unei organizări de proiect care a
respectat rigorile procesului de implementare şi exploatare stabilite prin procedurile
standard SAP, s-a reuşit, în mod etapizat, ca în perioada 2001 – 2004 toate entităţile
Electrica S.A. să utilizeze SAP. De asemenea s-au creat condiţiile pentru elaborarea
deciziilor pentru soluţii corecte, eficiente şi obiective în condiţii de stabilitate
organizaţională şi mai ales, în procesul de reformă, restructurare. În prezent în entităţile
Electrica S.A. sunt cca. 4.000 de utilizatori.
Conceptul de organizare-funcţionare şi fiabilitatea SAP permit acestuia şi
integrarea altor aplicaţii SAP utile, chiar dacă în prezent nu sunt standard SAP (precum
cele pentru facturarea clienţilor de energie electrică, plata salariaţilor/angajaţilor), după
principiul că la ce este în funcţiune şi are acceptate anumite performanţe, nu se renunţă,
până în momentul oportun al schimbării acestora
Avantajele utilizării SAP în Electrica S.A., după exploatarea în exclusivitate ca
Sistem Informatic de Management de peste 1 an de zile sunt evidente şi imediate pentru
orice utilizator. Ele derivă fie şi numai din faptul că lucrându-se în timp real se cunoaşte în
fiecare moment cum se gestionează activităţile, nivelurile veniturilor şi costurilor şi
localizarea acestora pe centre de cost, la care se adaugă corectitudinea şi obiectivitatea
datelor înregistrate, gestionarea materialelor, ordonarea şi disciplinarea angajaţilor de a
respecta procedurile de lucru, transparenţa totală a circulaţiei banilor şi bunurilor şi a celor
care le utilizează.
Toate aceste efecte constatate, fac ca recuperarea cheltuielilor de exploatare şi
dezvoltare a Sistemului Informatic Integrat SAP implementat să se realizează într-un timp
foarte scurt, validând astfel justeţea deciziei strategice Electrica S.A.
În figurile prezentate în continuare se evidenţiază, comparativ, evoluţia
informatizării S.C. Electrica S.A. de la nivelul anului 2001 (Fig. 46 ) la nivelul anului 2004
( Fig. 47.)

174
STAREA INFORMATIZĂ
INFORMATIZĂRII SC ELECTRICA SA în anul 2001

Aproximativ 200 de
Aplicaţii Informatice
Locale cu dotare
hardware locala
[Servere]

Fig. 46

175
Starea informatiză
nformatizării SC ELECTRICA SA la sfâ sfârşitul anului 2004
[Sistemul Informatic Integrat Naţional
ional bazat pe tehnologia SAP/IBM]

9 Centre de
Prelucrare
Centralizată a
Datelor la care sunt
conectati 4000 de
Utilizatori la un
singur Sistemul
Informatic Integrat
SAP din
FDFEE/SDFEE şi
SISE/AISE

Fig. 47.

176
4.6.3. Strategii şi politici de relaţii publice, comunicare şi imagine
în Electrica S.A.

Ca orice organizaţie puternică, Electrica S.A. a înţeles importanţa covârşitoare pe


care o are comunicarea în era informaţiei. Fie că este vorba de menţinerea unor bune relaţii
cu comunitatea locală, cu partenerii, mass media sau publicul intern, nici o legătură nu mai
poate fi creată în lipsa unui efort strategic de comunicare. Pentru integrarea societăţii în
circuitul informaţional şi pentru gestionarea eficientă a imaginii, în cadrul Electrica s-a
dezvoltat activitatea de relaţii publice şi comunicare care a stabilit şi implementează
strategia de relaţii publice şi comunicare.
Aceasta are rolul de a stabili şi menţine cadrul de comunicare reciprocă, atât în
interiorul organizaţiei cât şi în relaţiile cu mediul, de o cât mai bună informare privind
opinia publică pentru o corectă anticipare a cererilor şi tendinţelor. Prin activitatea de
relaţii publice se promovează încrederea în societate şi se asigură credibilitatea faţă de
serviciile şi produsele oferite, printr-o colaborare permanentă cu toate compartimentele
din cadrul companiei şi cu mediul exterior.
Strategia de relaţii publice şi comunicare pe termen mediu elaborată în cadrul
Electrica S.A. are ca obiective principale:
• Crearea şi menţinerea unei imagini unitare distincte şi favorabile a Electrica S.A.
• Consolidarea şi dezvoltarea unei culturi de organizaţie.
• Dezvoltarea şi menţinerea reputaţiei Electrica, schimbul optim de informaţii cu
mediul exterior.
Strategia de relaţii publice şi comunicare se implementează pe baza strategiilor şi
programelor anuale care dezvoltă acţiuni concrete privind crearea unei imagini pozitive
pentru Electrica S.A., schimbul optim de informaţii cu partenerii şi clienţii companiei
precum şi îmbunătăţirea relaţiei cu mass-media.
Pentru construirea imaginii corporatiste, s-a avut în vedere crearea şi menţinerea
unei imagini unitare, distincte, favorabile Electrica S.A. prin construirea unei identităţi
puternice şi bine puse în valoare.
Promovarea şi susţinerea unei culturi organizaţionale se face prin centrarea pe
valori comune. Factori primordiali în dezvoltarea şi îmbunătăţirea şi pozitivarea imaginii
de firmă îi reprezintă de asemenea îmbunătăţirea continuă a comunicării interne,
dezvoltarea culturii interne de organizaţie, asigurarea unui climat optim pentru personalul
firmei.

177
Relaţia cu mediul are în vedere: dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii bune printr-
un schimb optim de informaţii cu clienţii şi partenerii, cu mass-media; organizarea de
manifestări, întâlniri, evenimente; realizarea şi difuzarea de materiale informative.
Realizarea imaginii pozitive a Electrica S.A., prin programele de relaţii publice şi
comunicare, subliniază elemente caracteristice activităţii companiei şi le transmite
clienţilor cu scopul de a-i satisface şi a-i determina să apeleze în mod constant la serviciile
ei.
Prin implementarea programelor din domeniul promovării imaginii s-au atins
numeroase obiective, astfel :
• Crearea, susţinerea imaginii de firmă:
- reprezentare unitară în toată ţara la nivelul general Electrica S.A. - elementele
de identitate unitare
- afişaje cu însemnele unitare Electrica.
• Îmbunătăţirea climatului organizaţional şi a comunicării interne (întâlniri cu
pensionarii, petreceri de Crăciun, 8 Martie, Ziua Energeticianului, buletin Info,
codul etic, panotaje, etc.)
• Dezvoltarea relaţiilor cu partenerii, clienţii:
− organizări de manifestări tehnico-ştiinţifice; conferinţe, simpozioane, seminarii,
întâlniri de informare a clienţilor, etc.
− realizarea de materiale informative, de prezentare şi reprezentare; materiale
publicitare.
• Organizarea şi dezvoltarea optimă a relaţiilor de colaborare cu mass-media:
− comunicarea interactivă cu presa;
− crearea de evenimente de presă, conferinţe şi briefing-uri de presă;
− organizarea de conferinţe de presă;
− călătorii de presă .
Pentru promovarea imaginii Electrica S.A. prin compartimentele de relaţii publice
şi comunicare ale companiei se emit mesaje pozitive privind: calitatea produselor şi
serviciilor oferite, profesionalismul personalului, nivelul tehnic ridicat şi performanţele
tehnologice ale instalaţiilor, intervenţiile rapide în caz de incidente, grija pentru clienţi
pentru asigurarea promptă cu energie electrică şi a serviciilor corespunzătoare.

178
Dintre preocupările privind îmbunătăţirea imaginii Electrica S.A. prin diseminarea
informaţiilor despre creşterea continuă a calităţii serviciilor oferite clienţilor se pot
enumera:
• Realizarea de materiale informative utile, transmiterea lor şi comunicarea de
mesaje complete privind serviciile oferite la cât mai mulţi clienţi.
• Intensificarea utilizării mass media ca un canal de comunicare cu clienţii şi
partenerii de afaceri ai Electrica S.A.
• Schimbarea mentalităţii şi atitudinii lucrătorilor din Electrica în sensul direcţionării
către nevoile clienţilor şi satisfacerea acestora.
• Răspunsuri şi rezolvări prompte ale tuturor solicitărilor.
• Pregătirea personalului propriu privind comportamentul cu clienţii.
• Îmbunătăţirea modalităţii de lucru şi a transmiterii informaţiilor către clienţi.

Astfel şi sloganul Electrica s-a construit sugestiv: o permanentă sursă de energie


pentru clienţii companiei.

sursa ta de energie

179