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ou puisement professionnel
American Chamber of Commerce France
28 janvier 2009
Ne doutez jamais du fait quun petit nombre de gens rflchis et engags
peuvent changer le monde.
Cest ainsi que cela sest toujours pass .
Margaret Mead
Sommaire
Dfinition et historique
Le mcanisme du burn out
La spirale infernale
Les symptmes
Les facteurs dclenchants
Les indicateurs
Quelques donnes mdicales
Les mtiers risque
Les diffrents profils
Les 7 tapes du burn out
Dfinition
Le burn out est une crise, une souffrance qui peut voluer vers la maladie. Il est
toujours li au contexte professionnel.
Cest une raction de crise aprs une exposition prolonge des circonstances
stressantes. La capacit de lorganisme de maintenir son quilibre est dpasse et
rompue. Lquilibre de la relation que la personne entretient avec son
environnement et ses proches est en danger.
Dvalorisation professionnelle
Dsquilibre vie perso/pro.
Fatigue/stress
Inscurit de lemploi
Anxit
Perte de valeurs,
de sens
Changements
permanents
Contexte
conomique et social
Horaires de travail
+++ et irrguliers
Fusions/
Restructurations
Management abusif/
conflits
Concurrence
Pression
clients/actionnaires
Symptmes psychiques et
physiques
Organisations
matricielles
BURN OUT
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Les indicateurs
Il ny a pas de burn out type .
Il se signale par un changement des comportements et un puisement physique
La dpression
La chronicit de la souffrance peut conduire une dpression, larve ou non.
Plus le burn out est grave, plus le risque de dvelopper une dpression est grand.
Enfin, plus les signes dpuisement motionnel (fatigue, irritabilit, ruminations, etc.)
sont importants, plus le risque dapparition de dpression est frquent.
Les hommes en burn out sont plus sensibles la dpression que les femmes. Ce risque
serait li la place prpondrante que le travail tient dans leur vie.
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On peut dfinir le stress par une srie de rponses non spcifiques de lorganisme toute
perturbation. Cest un tat de dysharmonie provoqu par des facteurs physiques (maladie,
accident, activit physique intense etc) ou motionnels (anxit, chagrin, dception,
frustration etc.)
Le stress est ressenti lorsquun dsquilibre est peru entre ce qui est exig de la personne
et les ressources dont elle dispose pour rpondre ces exigences Dfinition de lAgence
europenne pour la scurit et la sant au travail.
Mais la personne peut galement tre sa propre source de stress par des penses limitantes qui
la coupe de ses ressources.
Plus le nombre dvnements stressants saccumule, plus le risque de dclenchement de
ractions violentes est important.
Le stress survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception qu'une personne a des
contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres
ressources pour y faire face. Bien que le processus d'valuation des contraintes et des
ressources soit d'ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature
psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien-tre et la productivit .
On retrouve dans cette dfinition trois notions importantes :
Les facteurs de stress, cest--dire des situations de travail contraignantes qui vont
favoriser lapparition de ltat de stress,
La personne qui va ragir ce qui lui pose problme, la fois avec son corps et son
psychisme,
Les effets observables sur les comportements ou la sant de la personne et sur
l'entreprise, si la situation concerne un nombre important de salaris.
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Facteurs dclenchants
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Diffrents profils
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Le dni
Reculer la prise de conscience du surmenage professionnel a narrive quaux autres , a ira
mieux demain , toujours plus de la mme chose.
Les effets: prsentisme ou burn in (hyperactivit)/ absentisme
La colre
La machine semballe, plus rien nest sous contrle
Les effets: sentiment dinjustice et de solitude, perte de confiance en soi
La ngociation
Refus de voir la situation, recherche de petites solutions , dun coupable extrieur, qui la
faute?
Les effets: sentiment de honte, crises motionnelles, apparitions de douleurs, perte destime de soi
Le doute, lincertitude, et la dpression
Le deuil est entam, disparition de la reprsentation de son rle professionnel, remise en cause
Les effets: confusion, vitement relationnel
Lacceptation
Prise de conscience de la contre productivit de lagitation, humilit, prise de recul
Les effets: accepter de se prendre en charge, arrt maladie, renouer avec lestime et le respect de
soi
Lintgration
Prise de conscience du sens de ce qui se passe, analyse des vnements et de la chute
Les effets: oser le courage denvisager le changement, retrouver confiance en la vie et en son
potentiel
Lenthousiasme, les stratgies et les engagements
Reconnexion avec soi et les autres
Les effets: convalescence fragile, pas pas. Travail de positionnement de ses valeurs en fonction
du respect de ses besoins, de ses priorits. Nouveaux engagements
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BURN OUT
ET
ORGANISATIONS
Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER
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Leffet systme
Un burn out est un signal qui peut renvoyer un drglement de lentreprise.
Cest comme si la personne en souffrance jouait le rle du fusible qui grille
pour prvenir que le systme est en surcharge et que toute linstallation
lectrique est en danger.
Lpuisement motionnel
Drames motionnels qui surgissent avec une intensit et une frquence accrue.
Les plaintes exprimes portent sur les conditions de travail et le manque de
signes de reconnaissance de la hirarchie.
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La dshumanisation
Le syndrome du survivant
Il est dfinit par un ensemble de manifestations physiques et psychologiques dvelopps par ceux
qui restent dans lentreprise aprs un licenciement de leurs collgues
La raction de chacun est dintensit variable. Certains accusent le coup et dautres dcompensent.
LInstitut finnois de mdecine du travail a dmontr que durant les cinq annes qui suivent le
licenciement massif de leurs collgues, les employs qui restent leur poste courent cinq fois plus de
risque de mourir de maladies cardiovasculaires. La restructuration entrane un taux dabsentisme
pour maladie deux fois suprieures celui qui prexiste avant le remaniement.(2004)
Par ailleurs, peurs, incertitude, frustration, dpression, angoisse, colre et sentiment lis la
culpabilit davoir t pargn font surface et influencent lattitude au travail. Emergent un
sentiment de trahison et une perte de confiance lgard de lentreprise dont on doute de la loyaut
lgard de ses employs. Ce choc influence la motivation. Alors quil y a une surcharge de travail,
conscutives aux licenciements, la rentabilit, linitiative, la crativit sessoufflent. On parle de
dmission fantme : lemploy dsinvestit par suite de lpuisement, ou pouss par le
ressentiment et la colre qui peuvent le mener jusquaux actes de sabotage.
Lemploy devient plus attentif aux opportunits qui se prsentent sur le march du travail et le
rythme des dmissions peut sacclrer puisque le contrat de confiance tacite qui le lie lemployeur
est entam.
Lavenir de lentreprise est en danger et il est essentiel de soccuper efficacement de ceux qui
restent.
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Les causes
La crise conomique
Contexte de chmage et de prcarisation
Hausse de productivit due la crise, aux 35 heures
Taux dactivit des seniors le plus faible dEurope + taux dinactivit des jeunes le
plus fort = le travail pse sur les 30-55 ans
Double pression: en amont, celle des actionnaires, en aval, celle des clients
Objectifs de rsultats (indexation de la rmunration)
Une lgislation qui va changer: En France, il n'existe pas de rglementation
spcifique la prvention du stress au travail. Un accord national
interprofessionnel sur le stress au travail a t sign le 2 juillet 2008 et a pour
objet de transposer laccord europen en droit franais. Ce texte invite lEtat
prendre, dans les meilleurs dlais, les mesures dextension du prsent accord .
Le travail occupe aujourdhui une place importante dans lpanouissement
personnel et la ralisation de soi (facteurs de motivation importants pour les
gnration X et Y)
Etc.
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Les causes
Organisation du travail et management
ORGANISATION
- Organisation matricielle
- Dcalage entre le terrain et les orientations stratgique
- Contradictions stratgie/thique DG et ralit oprationnelle quotidienne (conflit de valeurs)
- Turbulences lies une rorganisation
- Incomprhension du changement (inscurit)
- Procdures administratives obsoltes
COMMUNICATION
- Manque de transparence dans la communication, de la stratgie de lentreprise, des axes de dveloppement etc.
MANAGEMENT
- Manque de vision concrte et de comprhension globale des tches et missions accomplir
- Management abusif ou incohrent
- Prises de dcisions et complexit de leurs circuits
- Management qui individualise les relations de travail (isolement)
- Ides non prises en compte
- Culture et culte de lurgence (pression temporelle permanente)
- Contrainte de flux tendus
- Le laisser faire
- Manque de reconnaissance (sentiment dinjustice)
- Absence dautonomie / peu de latitude de dcision
- Fonctions mal dfinies
- Absence de dialogue, dcisions arbitraire
- Guerre de tranches due aux intrts divergents, la comptition interne
CONDITIONS DE TRAVAIL
- Harclement (moral ou sexuel)
- Pression due aux exigences de rentabilit, effectifs rduits,dlais etc.).
- Augmentation de la charge de travail, diminution des moyens. Faire plus avec moins
- Exigence de flexibilit permanente, demande de disponibilit quasi-totale, accroissement des sollicitations via les nouveaux
outils de communication
- Contrainte de performance individuelle qui pousse sinvestir fond et toujours tre au top de lefficacit
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Accidents du travail
Absentisme
Arrts maladies
Dmissions (turn over)
Invalidit
Suicides
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LOMS classe la France au 3me rang mondial des dpressions lies au travail (derrire lUkraine et les USA). Elle estime
que dici 2020, la dpression deviendra la principale cause dincapacit de travail.
Au sein de lUnion Europenne, 22,3% des salaris disent souffrir du stress (2)
3 4% du PNB europen est allou aux dpenses en sant mentale et un quart des arrts de travail de 2 4 mois sont
dus des problmes psycho-sociaux (3)
Une tude ralise en France estime que le cot direct et indirect du stress peut tre valu entre 830 et
1 656 millions deuros par an, ce qui quivaut 10 20 % du budget de la branche accidents du travail / maladies
professionnelles de la Scurit sociale.
Il sagit dune estimation a minima ne prenant en compte quun seul facteur de stress (tude de lINRS faite en 2000
daprs la mme mthodologie que ltude scandinave).
52% des Franais souffrent de troubles du sommeil dans la nuit du dimanche au lundi en songeant la reprise du travail
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8% des salaris franais sont harcels dans leur cadre professionnel (5)
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PRENDRE EN CHARGE
LE BURN OUT
GUERIR ET PREVENIR
Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER
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La posture du coach
Coacher un client en burn out est difficile et ncessite un cadre rigoureux:
Prise en charge et suivi mdical: En cas de suspicion de burn out, adresser
immdiatement vers un mdecin capable de poser un diagnostic et prendre en
charge les symptmes. Ne pas le faire relve du principe de la non assistance de
personne en danger .
Psychothrapie: Une fois la personne prise en charge sur un plan mdical,
lamener une dmarche thrapeutique qui lui convienne.
Prconiser votre client de re contacter son corps et ses motions, prendre soin
de lui (sophrologie, massages, relaxation etc.)
= disposer dun carnet dadresses fiable et complet
Coaching: Accompagner la personne durant cette priode au rythme qui lui
convient: sances peut tre moins frquentes, moins longues, pour respecter sa
difficult se concentrer et se projeter dans un avenir et des objectifs
professionnels prcis.
La supervision, indispensable en temps normal devient une obligation absolue.
La supervision collective ne suffit pas. Il est important de se faire accompagner
par une personne spcialise dans le coaching du burn out.
Peut tre est-ce le moment de poser quelques unes des questions qui vous
habitent en thrapie si votre client rveille en vous une exprience passe.
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La performance cologique
Etape 1 Diagnostiquer
Loutil de diagnostic de la Performance
Ecologique:
Faire merger les sujets, les dits et les non dits
Croiser les sources de malaise et les leviers de
motivation, dengagement et de performance
Etape 2 Sengager
A partir du diagnostic, mettre en uvre les rponses
adaptes chaque entreprise
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La performance cologique
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La performance cologique
Quelques pistes de rflexion
Le principe de la Performance cologique est de crer et mettre en uvre les solutions
et rponses adaptes chaque organisation partir du diagnostic pralablement tabli.
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La performance cologique
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La performance cologique
Les managers doivent pouvoir mnager des temps de pause pour permettre la
rcupration
La gestion des activits/projets de lentreprise devrait permettre des temps de rcupration
des individus et des quipes. Le jeu dquipe permet le temps de pause et de rcupration par
la rotation des individus. Passer le ballon permet une productivit maximale.
Les projets enjeux doivent pouvoir tre confis un pool de managers successivement.
En revanche, se servir des acquis dun projet, le modliser pour le rpter permettent de
reproduire un projet similaire dans lexcellence dans une phase de rcupration, sans stress.
La reconnaissance
La reconnaissance individuelle
La reconnaissance professionnelle et motionnelle : Oui jai men bien cette tache, cette
mission, et je lai bien fait . La personne est rassure sur ses capacits, comptences, sur son
investissement. La qualit de son travail est reconnue, elle est autorise prendre un temps
de rcupration.
La reconnaissance cologique permet de clbrer le succs et de marquer le processus de fin
dune tache, dun projet, dune mission. Marquer la fin explicitement permet de clore un
projet, sappuyer sur ses succs et reprendre, aprs un temps de rcupration, un autre
projet, avec un autre enjeu, un autre risque .
La reconnaissance collective
Clbrer le succs dune quipe, cest reconnatre le succs, le bnfice dun travail ralis en
commun. Cest galement acter son appartenance une communaut et la fdration et la
reconnaissance une identit commune. Cest la restitution collective de limpact et du sens
que laction / le projet a eu collectivement (valeurs partages).
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La performance cologique
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En conclusion
Ma croyance profonde est que chaque crise, et le burn out en est une,
peut devenir une opportunit et un acclrateur dapprentissage.
A nous coachs daccompagner nos clients dans ce chemin.
Dans la vie, il n'y a pas de solutions. Il y a des forces en marche :
il faut les crer, et les solutions suivent.
Antoine de Saint-Exupry
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Suzanne PETERS
Coach et consultante, cratrice de Brain Booster, associe : Elle est spcialise dans laccompagnement
individuel et collectif, le dveloppement du leadership, les situations de transition et de crise.
Elle est superviseur de coachs.
Elle a cr le rseau europen LISTEN-IN-Group.
Elle est co-cratrice des Elusis Solution Tank.
Auteur du livre : Vaincre l'puisement professionnel, Editions Robert Laffont (mars 2007), paru en poche chez
Marabout (aot 2008) sous le titre Le burn out, comprendre et vaincre lpuisement professionnel .
15 ans dexprience de direction dentreprises
Crateur et dirigeante de son agence de communication pendant 15 ans et une grande exprience de lentreprise et
de ses enjeux, des organisations, du management et de la communication.
Une formation et une volution personnelle continue
Coach certifie Coaching & Team Building Transformance, Analyse Transactionnelle (certification 101 & 202),
Praticien en Programmation Neuro-Linguistique, formation en systmique (Alain Cardon et Franoise Kourilsky),
consultante certifie Structogram.
Elle est Master Certified Coach de lInternational Coach Federation, membre actif en France et en Europe. Elle a
particip lorganisation du Congrs Europen ICF 2003 en Italie, a t membre du subcommittee du Coaching
personnal issues track (Confrence Internationale de Long Beach,USA, 2007), membre du Education Steering
Committee de la Confrence Internationale de Montral, Novembre 2008.
Elle est membre titulaire de lAssociation Europenne de Coaching (EMCC).
Etudes suprieures en France (Diplme de lISIT, Paris), Angleterre et Etats-Unis (Georgetown University,
Washington DC).
Franaise, ne Berlin, elle intervient en franais et en anglais.
Suzanne PETERS / BRAIN BOOSTER
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BRAIN BOOSTER
Rvlateurs de Talents
Suzanne PETERS
suzanne.peters@brainbooster.fr
06 09 83 65 58
www.brainbooster.fr
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