INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

OPTIMIZACIN DEL PROCESO DE MAQUILA DEL

PRODUCTO STICK APLICANDO LA METODOLOGA SIX
SIGMA

Q UE

PARA

O BTENER

EL

T T ULO

DE:

L ICENCI ADO EN AD M INIST R ACI N INDUST RIAL

M Y R N A
N O R M A

Q UE

E L I Z A B E T H
L E T I C I A

PARA

O R T Z

R I V E R O

O BTENER

EL

M E J A

V AL E N T N

T T ULO

DE:

L I C EN C I AD O EN C I EN C I AS D E L A I N F O R M T I C A

K A R E N

Q UE

PARA

O BTENER

V I V I A N A

G O N Z L E Z

I N G E N I E R O

EL

Q U M I C O

G O N Z L E Z

P E Z A

T T ULO

DE:

I N D U S T R I A L

H E R N N D E Z

ROCO ANGLICA HERNNDEZ GMEZ

M XICO

DF

2009

NDICE
RESUMEN

INTRODUCCIN

ii

CAPTULO I. MARCO METODOLGICO

1.1 Planteamiento del problema.

1.2 Objetivo General.

1.3 Objetivo Especfico.

1.4 Tcnicas de investigacin.

1.5 Muestra.

1.6 Justificacin.

CAPTULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1 Razn Social.

2.2 Giro de la empresa.

2.3 Misin.

2.4 Visin.

2.5 Antecedentes.

2.6 Valores y Principios.

2.7 Poltica de Calidad.

2.8 Servicios Ofrecidos.

2.9 Clientes y Productos.

CAPTULO III. MARCO TERICO

3.1 Antecedentes de Six Sigma.

3.2 Etapas de Six Sigma.

11

3.3 Roles en Six Sigma.

18

3.4 Gurs de la Calidad.

19

3.5 Herramientas en Six Sigma.

22

3.5.1 Lluvia de ideas.

22

3.5.2 Diagrama de Ishikawa.

24

3.5.3 Diagrama de Pareto.

25

3.5 4 Control Estadstico del Proceso.

27

3.5.5 Grficos de Control.

29

3.5.6 Anlisis de Modo y Efecto de las Fallas.

32

3.5.7 5Ss.

35

3.5.8 Fabrica Visual.

41

CAPTULO IV. APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA

4.1 Definir.

44
44

4.1.1 Definicin del proyecto.

44

4.1.2 Alcance del proyecto.

45

4.1.3 Antecedentes del proyecto.

45

4.1.4 Voz del cliente.

47

4.1.5 Formacin del equipo Six Sigma.

48

4.1.6 Impacto del proyecto.

49

4.1.7 Beneficios.

49

4.1.8 Plan de proyecto.

49

4.2 Medir.

51

4.2.1 Mapeo del Proceso.

51

4.2.2 Nivel de Sigma.

53

4.2.3 Mtricas.

54

4.3 Analizar.

57

4.3.1 Mapeo de alto nivel.

57

4.3.2 Identificacin de Xs significativas.

60

4.4 Mejorar.

65

4.4.1 Elaboracin del Plan de Mejora.

66

4.4.2 Programa de Implantacin.

70

4.5 Controlar.

76

4.5.1 AMEF.

77

4.5.2 Sistema de Control.

79

CONCLUSIONES

99

BIBLIOGRAFA

104

GLOSARIO

105

ANEXOS

107

RESUMEN
La presente tesina tiene como objetivo representar la optimizacin del proceso de maquila del
producto stick (desodorante en barra) aplicando la metodologa Six Sigma, la cual se centra en la
reduccin de la variabilidad de los procesos consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la
entrega de un producto o servicio al cliente, la meta de 6 sigma es llegar a un mximo de 3.4
defectos por milln de oportunidad. A continuacin se describen las 5 etapas de Six Sigma y de
manera general, la aplicacin de cada una de ellas.
Definir.- En esta etapa se selecciona el proyecto para aplicar la metodologa y se determinan las
condiciones del problema.
Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V. brinda a Jafra un servicio de maquila de stick, es
un producto de alto impacto ya que representa el 83% de la produccin anual, por lo que se eligi
este como tema de estudio para reducir la problemtica de rechazos internos.
Medir.- La medicin consiste en obtener datos para cuantificar el problema que se pretende
resolver, es de gran importancia ya que estos datos son la base para el anlisis de las causas que
lo originan.
Se obtuvo el nivel de sigma del proceso del stick antes de implementar la metodologa Six Sigma
y result de 3.89. Adems se realiz el mapeo del proceso para identificar las actividades
involucradas en el mismo y se obtuvieron registros del proceso de fabricacin de los meses de
Marzo, Abril y Mayo de 2009.
Analizar.- En este punto de la metodologa se determinan las causas principales por las que
ocurren los defectos. Para la etapa de analizar se desarrollaron herramientas como mapeo de alto
nivel, lluvia de ideas y diagramas de Ishikawa, los cuales arrojaron 3 variables para mejorar y por
ende eliminar los defectos, estas variables son apariencia, corrugado sin identificar o mal
identificado y envase sucio de granel.
Mejorar.- En esta etapa se establecen soluciones para combatir las fallas en el proceso.
Se propusieron soluciones para todos los elementos involucrados en las 3 variables identificadas
en la etapa de analizar, englobadas en programas de capacitacin, reestructuracin de plantilla del
personal, sistema de control y elaboracin de documentacin.
Controlar.- Una vez mejorado el proceso es necesario disear y documentar controles para
asegurar que las soluciones definidas se mantengan. En este caso los controles son la matriz
AMEF as como un sistema de control de registros.

INTRODUCCIN
En la actualidad en las empresas pblicas y privadas existen cambios constantes e importantes por
la situacin actual que aqueja a nuestro pas en este momento, sin lugar a duda la econmica es
piedra angular para que se pueda realizar un cambio significativo. Muchos de los problemas de
imagen de calidad de pases como Mxico han sido provocados por las polticas de economa y la
consecuente falta de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones. Una vez que la
economa se abri, el pas se encontr de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se
vio forzado a mejorar rpidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepcin de
Mxico como un pas que slo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente por eso es
necesario implementar nuevas metodologas que permitan incrementar la eficiencia de la compaa
y as ser ms competitivos frente a las dems organizaciones.
No solo es el hecho de adaptar metodologas de otros pases e implementarlas en nuestras
organizaciones y esperar a que rindan frutos, el cambio va mucho ms all de esto, es concientizar
al factor humano que estamos en el proceso que las empresas nacionales tambin obtienen
mejoras significativas de su desempeo, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Para
tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso tecnolgico con una
mayor atencin a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores debern ser partcipes
del desarrollo y evolucin de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los
beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma ms justa y as trabajar en un
ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.
Por tal motivo el presente trabajo se enfocara a una de las metodologas que involucran el ejercicio
de la calidad: SIX SIGMA describiendo esta metodologa como DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar). procesos dentro de todas las reas de una empresa determinada con el
objetivo de analizar los focos rojos que perjudican a la empresa y que atrasan los procesos
productivos, dar una propuesta de mejora y a su vez aplicarla con el fin de coadyuvar a disminuir el
nmero de productos no conformes.

CAPTULO I MARCO METODOLGICO

1.1 Planteamiento del problema
Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V es una empresa dedicada a la maquila de
cosmticos que siempre busca la calidad en sus productos y servicios. Actualmente pretende
optimizar los procesos en todas las reas de la empresa.
Este proyecto se enfocar al estudio de las etapas de fabricacin del producto stick debido a que
es el producto que representa el 83% de la produccin anual total para su cliente principal Jafra
Cosmetics International S. A de C. V.
En la actualidad, el proceso de maquila del stick muestra defectos de calidad que tienen un alto
impacto en la productividad de proceso. Dichos defectos de calidad generan la existencia de
actividades de re trabajo en las etapas de elaboracin y el acondicionado del producto; as como,
entregas tardas y tiempos muertos.
Tambin se observa que no se cuenta con procedimientos escritos, ni instrucciones de trabajo
suficientes para que los trabajadores lleven a cabo las tareas de manera correcta, esto es
importante ya que la mayora de las actividades del proceso se llevan a cabo de forma manual.
1.2 Objetivo General
Optimizar el proceso de maquila del producto stick aplicando la metodologa Six Sigma.
1.3 Objetivos Especficos
Conocer y entender el proceso de maquila del producto stick para proponer una mejora
significativa.
Concientizar a las reas involucradas en la realizacin del producto en comento, acerca de la
metodologa y los beneficios que traer el aplicarla de una manera eficaz y oportuna.
Aplicacin efectiva de la metodologa Six Sigma en el proceso de maquila del producto
stick.
1.4 Tcnicas de investigacin
Para la recopilacin y anlisis de informacin se utilizan:

DE CAMPO: Cuestionario abierto y entrevista dirigidos al Director Tcnico de esta empresa as

como al personal involucrado en el proceso.

DOCUMENTALES: Registros, bitcoras y hojas de trabajo estndar.

1.5 Muestra
El universo consta de 5700 piezas, por ser los datos de tipo discretos se aplicarn las tablas
Military standard como a continuacin se detalla:
UNIDADES POR TARIMA
51 A 90
91 A 150
151 A 250
251 A 500
501 A 1200 1201 A 3200 3201 A 10000 10001 A 35000 35000 A 150000 TAMAO DEL LOTE
UNIDADES INSPECCIONADAS
13
20
32
50
80
125
200
315
500
TAMAO DE LA MUESTRA
DEFECTOS
AQL
ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH.
CRITICOS
0.65
0
1
0
1
0
1
0
1
1
2
2
3
3
4
5
6
7
8 CRITERIO DE ACEPTACION O
RECHAZO
MAYORES
1.5
0
1
0
1
1
2
2
3
3
4
5
6
7
8
10 11 14 15
MENORES
2.5
1
2
1
2
2
3
3
4
5
6
7
8
10 11 14 15 21 22

1.6 Justificacin
Como se puede observar en la siguiente grafica, el stick es un producto de alto impacto para
Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V., con una produccin anual de ms de 1,471,961
piezas representando un 83% de la produccin total de su cliente principal Jafra.

A lo largo del proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobacin y

liberacin del granel y materia prima, por el departamento de Calidad.
La aplicacin de esta metodologa nos permitir conocer y controlar las variables que interviene en
el proceso de maquila del producto stick, optimizndolo y logrando un ahorro en los costos directos
(materia prima y mano de obra) e indirectos (luz, agua y dems insumos) y un incremento en la
calidad del producto y el servicio.

A continuacin se detallan las aportaciones especficas que cada integrante del equipo Six Sigma
proporcionara a este trabajo de manera personal, tomando como base el tipo de Licenciatura o
Ingeniera.

Ingeniera Qumica Industrial. Para analizar las especificaciones tcnicas del producto, el diseo
del diagrama de proceso y variables involucradas, adems de la aplicacin de tcnicas de
metrologa.

Lic. En Informtica. Anlisis e interpretacin de datos para la obtencin de informacin confiable,

la automatizacin de la informacin para su fcil manejo mediante la creacin de bases de datos y
la simulacin para determinar la variacin del proceso con el uso de herramientas estadsticas.

Lic. Administracin Industrial. Aportando la aplicacin del proceso administrativo en la ejecucin

del proyecto, asegurar la correcta aplicacin de las polticas, manuales y

procedimientos

relacionados con el proceso de estudio y determinar las oportunidades y amenazas que tiene la
empresa para poder dar un diagnostico de cmo se encuentra actualmente.

CAPTULO II MARCO REFERENCIAL

2.1 Razn Social
Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V
2.2 Giro de la empresa
Maquila de Cosmticos.
2.3 Misin
Somos una empresa con una clara filosofa de servicio dedicada a todo tipo de maquila de
cosmticos y productos para el hogar, desde su desarrollo hasta el producto final, adaptndonos a
las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores con costos competitivos y
altos estndares de calidad, preocupados siempre por la solucin de sus problemas.
2.4 Visin
Ser una empresa reconocida en el mercado de la maquila a nivel nacional y de exportacin, con
tecnologa de vanguardia y un recurso humano de excelencia, propiciando un crecimiento slido y
firme que satisfaga las necesidades y exigencias tanto de nuestros clientes como de la empresa
misma, lograda a travs de nuestra filosofa de calidad, servicio y respeto al medio ambiente.
2.5 Antecedentes
Empresa 100% mexicana fundada el 26 de febrero de 1994, dedicada a la maquila de
cosmticos constituida actualmente por 115 empleados y trabajadores.
Mara Cosmticos y Maquila S. A. de C. V. es una empresa que lleva a cabo procesos de
produccin dando cumplimiento a la normatividad gubernamental en materia de seguridad e
higiene y ecologa.
Cuenta con Certificado de Buenas Prcticas de Fabricacin otorgado por la Secretara de
Salud. Adems de

que mantiene un Sistema de Gestin de Calidad apoyado en la

Norma ISO 9001:2000.

Mantiene una Administracin y Control de Inventarios a travs del Sistema de Administracin
Empresarial (SAE) y una Planeacin y Control de la Produccin a travs del Sistema PROD
Brinda apoyo a la sociedad contratando personas de la tercera edad y con capacidades
especiales.

2.6 Valores y Principios.

Honestidad

Responsabilidad
Lealtad
Compromiso
Profesionalismo
Trabajo en equipo

2.7 Poltica de Calidad

Todos los que laboramos en Mara Cosmticos, estamos firmemente comprometidos a unir
esfuerzos y trabajar al amparo de un Sistema de Gestin de Calidad, sustentando en la mejora
continua, para entregar a nuestros clientes y consumidores, productos y servicios que satisfagan
sus requerimientos y necesidades.
Conscientes de que mantener esta Poltica de Calidad es vital y relevante, declaramos igualmente
el compromiso para cumplir, con los objetivos de calidad establecidos y con la capacitacin de
nuestros empleados para que desarrollen los conocimientos y habilidades que permitan mejorar su
desempeo y alcanzar el bienestar tanto de ellos, como el de la empresa.
2.8 Servicios Ofrecidos.
Maquila de Producto Terminado en tres esquemas de trabajo y cuatro categoras de producto:
Esquemas de Trabajo:
a) El cliente proporciona todas las materias primas y materiales para la fabricacin, envasado
y acondicionado del productor.
b) El cliente proporciona slo los materiales para el envasado y acondicionado del producto.
Nosotros proporcionamos todas las materias primas empleadas en la fabricacin del
granel.
c) Servicio integrado (Full Service), el cual considera la fabricacin, envasado y
acondicionado del productor. Nosotros proporcionamos todas las materias primas y
materiales empleados

Categoras de producto:
a) Fabricacin, envasado y acondicionado de polvos (talcos y desodorantes).
b) Fabricacin, envasado y acondicionado de fragancias (colonias, lociones refrescantes y
demo-viales)
c) Fabricacin, envasado y acondicionado de semi-slidos(cremas, lociones cremas,
vaselinas, gels, shampoos, enjuagues y desodorantes roll-on)

d) Fabricacin, envasado y acondicionado de slidos (desodorantes sticks, ceras para el

cabello y brillos labiales)

Servicios ofrecidos:
Acondicionado y ensamble de materiales y de productos.
Etiquetado y re-etiquetado de productos.
Armado de estuches, kits y ofertas.
Empaque y re-empaque de productos.
Reproceso y seleccin de productos.
Desarrollo de formulaciones y nuevos productos.
Elaboracin de especificaciones y fichas tcnicas.
Desarrollo de Lotes piloto a nivel laboratorio y produccin.

Beneficios incluidos
Servicio adaptado a precios y necesidades del cliente.
Servicio adaptado a sus normas y procedimientos.
Desarrollo de productos alineados con las ideas de nuestros clientes.
Ayuda y soporte tcnico para la solucin de problemas.
Fabricacin de graneles desde 20 hasta 10,000 kg.
Produccin desde 100 hasta 1000,000 de piezas.
Atencin inmediata y personalizada.
Contrato de Servicio.
Carta de Confidencialidad.
Horarios Flexibles de Lunes a Sbado.
Lnea de crdito.

2.9 Clientes y Productos

ARABELA (Full Service)
Fabricacin y envasado de vaselina
Fabricacin y envasado de geles para cabello
Fabricacin y envasado de geles con glitters
Fabricacin y envasado de brillos labiales
Fabricacin y envasado de cremas
Fabricacin y envasado de colonias

BDF

Acondicionado de producto
Armado y desarme de ofertas y promociones.
Etiquetado de producto
Re-empaque de producto

CARMONT
Armado de ofertas
EMUR (Full Service)
Fabricacin y envasado de talcos
Fabricacin y envasado de lociones refrescantes
Fabricacin y envasado de shampoos
Fabricacin y envasado de acondicionador para cabello
Fabricacin y envasado de desodorantes sticks
Fabricacin y envasado de desodorantes roll-on

FS PLASTICOS
Etiquetado de botellas

GUILLERMO CARO
Fabricacin de talcos
Fabricacin de cremas
Fabricacin de desodorantes Sticks

HUMANA CORP.
Fabricacin y envasado de productos para el hogar
Armado de kits

JAFRA (Full Service)

Fabricacin y envasado de talcos (talqueras y botes)
Fabricacin y envasado de sticks
Fabricacin y envasado de removedor de esmalte de uas
Etiquetado de productos
Reacondicionado de productos
Seleccin de materiales y productos
Armado de sets

JAN BELL
Fabricacin y envasado de talcos (talqueras y botes).

Fabricacin y envasado de talcos con glitters

MEXICANA DE AVIACIN
Armado de kits de viaje

MUNDO NATURAL
Fabricacin y envasado de shampoos

REVLON
Fabricacin y envasado de decolorantes para el cabello
Fabricacin y envasado de ceras para el cabello
Fabricacin y envasado de cremas, shampoos y acondicionadores
Armado de promociones

SUAVE Y FCIL
Fabricacin y envasado de shampoo CRE-C
Fabricacin y envasado de locin capilar
Fabricacin y envasado de locin anti-cada de cabello

TUPPERWARE (BEAUTY CONTROL)

Fabricacin y envasado de colonias

UAS FINAS (Full Service)

Fabricacin y envasado de cremas para uas

CAPTULO III MARCO TERICO

3.1 Antecedentes de Six Sigma
Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la
calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras
empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,
Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas estadsticas (en su
mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el
mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la
forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar el producto terminado y tratar de corregir
los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un
mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.

Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a
procesos industriales de manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales de
cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, tecnologa, etc.
Quiz la contribucin ms importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el
inters y esfuerzo dedicado para su implantacin en toda G.E., desde sus divisiones financieras,
hasta sus divisiones de equipos mdicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntal y
apoy esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, solamente tengo tres cosas que hacer:
tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dlares y

transmitir ideas de una divisin a otra a la velocidad de la luz. As que realmente estoy en el
negocio de promover y transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a
influenciar a la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti en el punto focal del esfuerzo
para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atencin del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin
en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades)
en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una mquina exitosa. Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el
empuje de Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este
ejemplo fu seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995 el
CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin Seis Sigma", con
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares)
desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de slo 17
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejor
dramticamente uno de los procesos para incrementar la produccin en casi 500 mil toneladas,
logrando no slo un beneficio mayor, sino obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las
cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
La metodologa Six Sigma utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad, estas
herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porqu de los
defectos, las cuales son:
Diseo produccin
Diseo experimentos
Diseo robusto
Grafica de control
Histogramas
Diagrama de causa-efecto

10

Diagrama de pareto
Diagrama de dispersin

3.2 Etapas de Six Sigma

La metodologa que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar).

Definir: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan
las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada
problema se tratar como un proyecto que demandar recursos, tiempo y entregables por cada
etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visin de procesos.

Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1.

Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una

informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.

2.

Permite y facilita la identificacin de las causas reales del problema.

Analizar: El anlisis permite descubrir la causa raz del problema, es importante hacer un anlisis
interno (las principales causas internas del problema) y un anlisis externo (Desde el punto de vista
del cliente que puede ser interno o externo, qu es lo que el cliente considera importante para
mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se har uso de las distintas herramientas de
gestin de la calidad como anlisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado Ishikawa), entre otros.
Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las
relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del
proceso. Se realizarn experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de
mejoramiento.
Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son
importantes los indicadores de gestin del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los
indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuicin. Los
indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y ayudarn a caracterizar, comprender
y confirmar los procedimientos. Mediante el control estadstico de procesos CEP se logra saber si
se estn cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes internos.
Estas cinco etapas se vern conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarn para el
desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma.

11

1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.

2. Definir las necesidades de los clientes
3. Medir el rendimiento actual del proceso
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras
5. Extender e integrar la solucin.

1.

Identificar los procesos clave y los clientes principales.

Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o
funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, informacin) a los clientes externos.
"Procesos clave son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de
manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio."
Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:
Formacin del Equipo
Identificacin procesos
Priorizacin de los procesos que intervienen en cualquier compaa u organizacin segn
el valor agregado al cliente.

Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que ste d respuesta a los objetivos
estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseo o
rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.
Constitucin del Equipo de trabajo
Delimitar el proceso y subprocesos
Establecer los objetivos bsicos del proceso.
Identificar y resolver los problemas
Establecer indicadores
Implantar el proceso

Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que
aporta valor en la organizacin.
Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso para su
funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que pueden ser los
proveedores. Pero no suele ser demasiado difcil, al definir los procesos de una organizacin;
simplemente, se puede identificar en qu punto termina el proceso anterior y qu entradas pasan al
proceso siguiente.

12

Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no

incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.
Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en
diagramas que son de fcil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de
procesos, diagramas de rbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las
siete herramientas gerenciales.
El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variacin del trabajo en el
tiempo. Los materiales que son ms o menos permanentes se convierten as en parte del proceso,
y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada.
Las siguientes preguntas son fciles de responder y ayudarn a la hora de identificar proveedores,
entradas, clientes y salidas.
Qu materiales, informacin o productos importantes se suministran al proceso?
La entrada ms importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja.
Cules de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como est
previsto?
Es necesario centrarse solamente en las entradas crticas, si el trabajo puede hacerse bien sin
ellas, no son crticas.
Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente
como un resultado?
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada.
Quin proporciona estas entradas?
Una vez definida la entrada, suele ser ms fcil identificar los proveedores del proceso.
La identificacin de los clientes principales es parte importante dentro de la metodologa Seis
Sigma, ya que de ellos depender el xito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse
en actividades que aadan valor a los clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de
soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al xito de la
organizacin.
Por ltimo, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podra monitorearlo o
manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeo que se establecen con

13

el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del
proceso.
2.

Definir las necesidades de los clientes.

Comprender lo que realmente quieren los clientes, as como los cambios de sus necesidades,
requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinacin de disciplina,
persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y en ocasiones suerte.
Los pasos de esta actividad comprenden:
Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de
cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que
equivale a la "Voz del cliente"
Una descripcin de estndares de rendimientos especficos y medibles para cada
resultado clave, segn defina el cliente.
Estndares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave con
los clientes.
Un anlisis de los estndares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa
para los clientes y segmentos de clientes, as como en su impacto sobre la estrategia de la
compaa.

Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:

Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"
Desarrollar estndares de rendimiento y definicin de requisitos.
Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas segn la estrategia del
negocio.

Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad para
identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudar a
mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas
posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos especficos es fundamental para desarrollar
estndares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es tambin esencial una
perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a
los competidores.
Obtener informacin especfica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fcil comunicar
con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; tambin pueden no desear revelar

14

informacin sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los
datos, as como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la bsqueda
de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino tambin en las actividades de toma de
datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la
"Matriz de Anlisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)"
Los estndares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestin del proceso que nos
permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables
se salen de los lmites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Gracias a estos estndares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la
metodologa Seis Sigma, no olvidemos que esta metodologa se fundamenta en datos y
mediciones.
Finalmente la definicin de los requisitos es una descripcin breve pero completa del estndar de
rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.

3.

Medir el rendimiento actual del proceso.

La medicin es una de las etapas ms importantes en la implementacin de la metodologa Seis

Sigma, la medicin trae consigo dos objetivos fundamentales:
Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente
Desarrollar medidas bsicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.

Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:

1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir qu preguntas clave se intenta responder?,
qu datos proporcionan la respuesta?, qu requisitos de resultados o servicios ayudarn
mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, qu factores pueden
alertar sobre los problemas posteriores?, cmo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las
medidas?
2. Desarrollar

definiciones

operativas:

cmo

se

pueden

describir

claramente

los

factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo datos,
interpretarn las cosas de la misma manera?, cmo se pueden probar las definiciones
para asegurar que son correctas?

15

3. Identificar las fuentes de datos: dnde se pueden hallar u observar los datos que
proporcionen las medidas?, es vlida la experiencia anterior (datos histricos), son
accesibles los datos en los sistemas de informacin y estn en un formato til?, se permite
el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos
datos?
4. Preparar el plan de recogida y muestreo: Cules son los formularios o herramientas que
se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, qu otra informacin se requiere
para poder analizar los datos de manera efectiva?, cuntas observaciones o elementos
se necesita contar para obtener una medida exacta?
5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se
conocen los indicadores del entorno del proceso.
Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medicin slida y repetible que confirme (y a
menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medicin a repetir durante y
despus de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora.
4.

Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.

Es una fase importante de la metodologa DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en
que se las aplique dependern del problema y del proceso y de cmo se los aborde.
Una de las lecciones ms interesantes del mtodo Seis Sigma es que las causas que parecen ser
la raz del problema, suelen no serlas.
Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo
se dirige a la generacin y evaluacin de hiptesis y suposiciones acerca de la causa del problema,
ste ciclo se compone de 4 etapas:
1. Analizar los datos/procesos
2. Desarrollar hiptesis causales (una o ms)
3. Aceptar o rechazar la hiptesis
4. Confirmar y seleccionar las causas vitales.

Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para identificar las
posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y
comprobar su validez o rechazarla mediante el anlisis. Si la hiptesis no es correcta se tendr que
volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicacin completa. Pero, aunque las causas
sean incorrectas, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicacin del
problema.

16

Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en
estudio:
Anlisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o
los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros
factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles
causas.
Anlisis del proceso. Una investigacin ms a fondo y la comprensin de su
funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las reas
problemticas que pueden causar o contribuir al problema.
Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del anlisis Seis Sigma.
Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raz del problema,
pero el conocimiento ser siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el
conocimiento del proceso.
1.

Implantar las mejoras

Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de
mejorar, siempre que el equipo y la organizacin lo apliquen adecuadamente, en esta fase es
importante buscar mtodos para aumentar los beneficios al mximo. Es muy comn en esta fase
disear/redisear e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que
las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que los
riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean
establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseo
de experimentos que nos ayudar a determinar las alternativas de posibles soluciones.
2.

Extender e integrar la solucin.

Una vez que se ha implementado la solucin, esta funcionar seguramente durante un largo
tiempo, sin embargo no se puede garantizar su xito si no existe un control habitual para sostener
el status de calidad que se consigui con Seis Sigma.
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:
1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.
2. Definir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso.
3. Realizar una gestin en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.

17

En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso operativo
dentro de un intervalo predecible de variacin, una tcnica utilizada en esta etapa es el Control
estadstico de procesos.
3.3 Roles en Six Sigma
Todos los empleados necesitan conocer la visin de Seis Sigma y eventualmente aplicar algunas
de las herramientas para mejorar su trabajo, para ello es necesario identificar las jerarquas que Six
Sigma seala y posteriormente dentro de la empresa determinar cules personas debern ocupar
el papel que les corresponde; como grupo directivo o director ejecutivo deben sentirse los dueos
del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. En grupo se designa un Lder de Estrategia
Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades
Six Sigma. Los gerentes de lnea tienen un rol esencial ya que son los dueos de los procesos y de
los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos.
A continuacin se detalla cada uno de los roles que deben existir dentro de una empresa al
implementar la metodologa Six Sigma.
Sponsor:
El sponsor y/o Gerente del Proyecto, es un directivo o un gerente clave que fomenta la
metodologa Seis Sigma a travs de la compaa y especialmente en grupos
especficos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas de Seis Sigma,
selecciona proyectos potenciales en su rea funcional, establece objetivos medibles,
hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstculos y dedica recursos
para dar soporte a los Black Belts. Un Sponsor es propietario del proceso, controla el
proyecto en el tiempo y mide los ahorros alcanzados.
Champion
Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para
promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma.
MasterBlack Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora con habilidades demostradas como Black Belt y
habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin.

18

Black Belts:
Son ms efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades
para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actan como consultores y asesores.

Green Belts
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de
solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.
Estn bajo la tutela de los Black Belts.

Promotores ejecutivos
Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y mtodos

Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con
Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como
Champions.
Miembro del equipo:
Participa en la capacitacin para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario
Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e informacin
Alienta la participacin de otros miembros
Se beneficia de la experiencia y perspectivas de los dems
Aplica los pasos del proceso de mejora

3.4 Gurs de la Calidad

Se han desarrollado filosofas y/o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido
porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se
puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los
grandes creadores de las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en
el que se desarrollaron. A continuacin veremos a algunos Gurs de la Calidad, que se dieron a
conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. La mayora de ellos son estadounidenses, pero el

19

impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia
industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.
Aunque la mayora de estos gurs de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para
Japn, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los pases del mundo que se han
convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el xito de cualquier empresa o
negocio por pequea que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japn.
Estos son slo los ms importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material
en el tema de administracin por calidad total. Sin embargo, los seleccionados son los que aportan
la mayora de las ideas originales en esta rea del conocimiento, aquellos que algunos han llamado
"los gurs de la calidad total".
William E. Deming
La variacin es la principal culpable de la mala calidad.
La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los
productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos
de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores.
El sistema consiste en cuatro partes relacionadas entre s:
1. Valoracin del sistema.
2. Comprensin de la variacin.
3. Teora del conocimiento.
4. Psicologa
Joseph M. Juran
Naci en Rumania. Propuso una sencilla definicin de calidad adaptacin al uso.
La definicin que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde
una perspectiva interna y externa.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad
principales llamados la triloga de calidad:
1. Planeacin de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejora de calidad.

20

Philip Crosby
Fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and
Telegraph (itt). La esencia de la calidad de Crosby se resume en lo que l llama
los absolutos de la administracin de calidad:
1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia.
2. No existen los llamados problemas de calidad.
3. La economa de la calidad no existe, siempre es ms barato hacer bien el trabajo desde la
primera vez.
4. La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no
conformidad.
5. La nica norma de desempeo es Cero Defectos.

Walter A. Shewhart
Padre del Control Estadstico de la Calidad. Creador de los Cuadros de Control, que
denomin la formulacin de una base cientfica para asegurar el control econmico,
en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" en 1931.
Tambin escribi "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" en
1939.Trabaj en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell
Telephone como miembro del staff tcnico de 1925 a 1956. Sirvi al Departamento de Guerra de
los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana
de Calidad (ASQ) Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser
controlado y prevenido mediante la eliminacin de las causas que lo provocan.
Armad V.Feigenbaum
Creador del concepto control total de calidad, que sostiene que la calidad no solo es
responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda la
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Sostiene que los mtodos
individuales son parte de un programa de control. Afirma que el decir calidad no
significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que
representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
1. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
2. Establecer estndares.
3. Actuar cuando los estndares se exceden.
4.

Mejorar los estndares de calidad

21

3.5 Herramientas en Six Sigma

3.5.1 Lluvia de Ideas.
La lluvia de ideas o brainstorming, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1941 por Alex F. Osborne, cuando su bsqueda de ideas
creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores
ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y
ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su
inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms
ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca
tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona
del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso
tratado. Un anlisis posterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con
esta tcnica.
La lluvia de ideas es una herramienta muy sencilla de utilizar por grupos de trabajo y, que adems
puede ser aplicada para solucionar problemas dentro de las pequeas y medianas empresas.
Esta herramienta puede ser benfica para las PyMES, debido a que fomenta la participacin entre
los miembros de la empresa para brindar alternativas a un problema que puede o no, afectar a
toda la organizacin.
Debemos de considerar y tener en cuenta que la bsqueda de soluciones a un problema no debe
ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus
puntos de vista, y por qu no hasta puede resultar ser una tarea muy divertida.
Durante la sesin se debe de mantener una mente abierta, esto es no criticar ninguna de las
ideas que sea expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor
cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar
es que se recomienda al menos dos personas, y mximo un grupo de entre cinco a doce
personas.

22

Para comenzar a usar la herramienta tenemos que considerar ciertos lineamientos que nos
permitirn aprovechar al mximo tanto el potencial de cada persona, como el de la herramienta
misma.
1.

Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara
como un inhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo relajada y destendida.

2.

Sugerir el mximo de ideas posibles. Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados

se conseguirn, puesto que se parte de la premisa de que las mejores ideas aparecen
tarde en el periodo de produccin.

3.

Generar ideas mediante la asociacin: se pone en juego la imaginacin y la memoria de

forma que una idea encadena y trae a otra. Algunos de los mecanismos que contribuyen a
asociar las ideas son:
Relaciones de semejanza: con analogas, metforas, etc.
Relaciones de oposicin: ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis,
la irona, etc.
Relaciones de causa-consecuencia: una idea lleva a plantear su causa o bien su
consecuencia.
Relaciones de ejemplificacin o de generalizacin: la idea generada puede implicar
ejemplificar sobre ella.
Relaciones de clasificacin: una idea se clasifica dentro de un grupo de ideas.

4.

Apuntar frases o palabras para recordar las ideas, sin necesidad de expresarlas en frases
completas y correctas, esto es, sin preocuparse por la forma de expresin de las ideas.

5.

Releer lo que se ha generado para dar pie a la generacin de nuevas ideas.

Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo, como el flujo libre
(lluvia de ideas desordenada), lluvia de ideas estructurada o lluvia de ideas silenciosa, entre otras.
En el flujo libre, se escribe en un papel una frase que represente el problema o asunto de
discusin. A partir de ah, los miembros del grupo enuncian ideas y stas se escriben con el menor
nmero de palabras posible.
En una lluvia de ideas estructurada, el objetivo es el mismo. La diferencia consiste en que cada
miembro presenta sus ideas de forma correlativa. Un miembro del grupo puede ceder su turno si
no tiene una idea cuando le toca.
En la denominada lluvia de ideas silenciosa, los participantes apuntan en un papel sus ideas en
silencio. Los papeles van circulando entre los participantes. Cada participante puede entonces

23

agregar otras ideas relacionadas con la que ha recibido o pensar en nuevas ideas. De esta
manera, es posible generar ideas sobre las ideas de otros y se evita as el conflicto o la
intimidacin por parte de los miembros dominantes.
3.5.2 Diagrama de Ishikawa
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por
Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;
tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un
pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms
lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas
principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as
sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

Con esta herramienta es posible encontrar la relacin causa-efecto de los mltiples factores que
inciden en un problema. Takahashi (1994) presenta un procedimiento para elaborar los diagramas
de causa-efecto para la identificacin de causas.
Paso 1. Describe el efecto o atributo de calidad.
Paso 2. Escoja una caracterstica de calidad y escrbala en el lado derecho de una hoja de papel,
dibuje de izquierda a derecha la lnea de la espina dorsal y encierre la caracterstica en un cuadro;
enseguida escriba las causas primarias que afectan a la caracterstica de calidad, en forma de
grandes huesos, encerrados tambin en cuadros.

24

Paso 3. Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas
primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los
huesos medianos, como huesos pequeos.
Paso 4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes
que parecen tener un efecto significativo sobre la caracterstica de calidad.
Paso 5. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.
3.5.3 Diagrama de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo
Pareto. Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923) economista italiano, realiz un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en
Italia. Pareto observ muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran descubri la evidencia para la regla de "80-20" en
una gran variedad de situaciones. En particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en
problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de
nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de
un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para
mejorar.
Se utiliza:
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma
sistemtica.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del
mercado, rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.
En casos tpicos, los pocos vitales (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto
para lograr mejoras
Para analizar las causas

25

Para estudiar los resultados.

Para planear una mejora continua
Como fotos de "antes y despus" para demostrar que progreso se ha logrado.

La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente
en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin
malgastar esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales.

Ejemplifiquemos con una Grfica de Pareto de los defectos que se presentan en el proceso de
maquila de un producto, para trazarla tenemos que seguir los siguientes pasos.

Ordenar los defectos de acuerdo a la frecuencia de que ocurran en forma descendente

Calcular el porcentaje, dividiendo el valor de la frecuencia de cada defecto entre el total de
defectos
Calcular el porcentaje acumulado.

Los resultados se presentan en una tabla como la siguiente y se procede a realizar el Diagrama de
Pareto.

P ar e to C har t of DEF EC TO S
100

90
80

80

60

60

50
40

40

Percent

FRECUENCIA

70

30
20

20

10
0
DEFEC T OS
F REC UENC IA
Percent
C um %

0
D1
40
42.6
42.6

D2
35
37.2
79.8

D3
8
8.5
88.3

D4
3
3.2
91.5

D5
3
3.2
94.7

D6
2
2.1
96.8

Other
3
3.2
100.0

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los
2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los productos con fallas. Por el Principio
de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a
2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecera la mayor parte de los defectos.

26

3.5.4 Control Estadstico de Procesos

El Control Estadstico de Procesos (C.E.P.), tambin conocido por sus siglas en ingls "SPC" es un
conjunto de herramientas estadsticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es
aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos
condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propsito fundamental de
C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variacin) para llevar a los
procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspeccin, de
pendiente de una sola rea, al Control de Calidad "Preventivo" por produccin, dependiente de las
reas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseo, dependiendo de
todas las reas de la empresa.
Una empresa que cuenta con Control Estadstico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y
desperdicios, lo que genera una reduccin de costos ya que el C.E.P. involucra ms que solo crear
el producto perfecto, implica adems asegurar que los procesos internos son llevados
apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos
suministrados son los adecuados.
El Control Estadstico de Procesos deber ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda
tener en sus manos la posibilidad de mejorar algn proceso o reducir re trabajos y desperdicios, lo
que se aplica a personal de Mantenimiento, Produccin, Compras, Ventas, etc.
Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos ayudan a aplicar esta
herramienta obteniendo datos ms reales y acordes a nuestras necesidades permitiendo a los
encargados reaccionar de manera inmediata ante cualquier cambio de los procesos.
Los Costos de Produccin y el Control de Procesos Estadstico
Los niveles de costo de la generacin de productos o servicios son resultantes de diversos factores
que se interrelacionan en los procesos productivos.
As pues bajo ciertas condiciones, y mientras no se modifiquen aspectos fundamentales como
pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los mtodos de
produccin, las caractersticas del producto y las mquinas utilizadas, entre otras, el costo
promedio en la produccin de un bien o servicio evolucionar en el tiempo entre ciertos lmites que
expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costos.

27

La siguiente figura muestra como el costo de produccin depende de una serie de factores, los
cuales a su vez son productos de otros numerosos factores, es decir el costo de un producto es la
resultante de la combinacin de factores dentro de un marco sistemtico (precio materia prima,
costo salarial, mtodos de produccin, caractersticas del producto, maquinaria utilizada, entre
otras)

La interaccin de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto pero el hecho de
que los procesos estn expuestos a cambios continuos sufrirn variaciones llamadas naturales
(aleatorias) y especiales (atribuibles).
Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el
rendimiento de diversas mquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son
aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de
variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso est "fuera de control".
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar mtodos
de Control Estadstico de Procesos (CEP) para predecirlas.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interaccin de una gran variedad de
factores, tales como la temperatura, la presin atmosfrica y la tolerancia normal de operacin de
la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que est "dentro de control" si la
variabilidad del proceso es consecuencia nicamente de variaciones aleatorias.

28

Y es el control de las variaciones lo que lleva a una empresa a reducir sus costos de fabricacin, ya
que al identificar cada una de las causas de las variaciones y se eliminan de ser necesario, el
resultado se ve reflejado inmediatamente en la reduccin de re trabajos, reduccin de scrap
(desperdicio) y un latente aumento en la productividad.
Al contar con procesos certificados se puede ofrecer productos y servicios a precios
verdaderamente competitivos y con alta calidad, garantizando as la satisfaccin de los clientes.
3.5.5 Grficos de Control
Los grficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se
representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje
horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algn indicador de la
variable cuya calidad se mide. Adems se incluye otras dos lneas horizontales: los lmites superior
e inferior de control, escogidos stos de tal forma que la probabilidad de que una observacin est
fuera de esos lmites sea muy baja si el proceso est en estado de control, habitualmente inferior a
0.01.
La finalidad de los grficos de control es por tanto monitorizar dicha situacin para controlar su
buen funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier anomala respecto al patrn correcto,
puesto que ningn proceso se encuentra espontneamente en ese estado de control, y conseguir
llegar a l supone un xito, as como mantenerlo; se es el objetivo del control de calidad de
procesos. La consecucin y mantenimiento exige un esfuerzo sistemtico, en primer lugar para
eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estndares de calidad
fijados.
As pues el control estadstico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua,
mediante tcnicas estadsticas, la estabilidad del proceso, y mediante los grficos de control este
anlisis se efecta de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la
presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a
alguna causa especfica que se podr investigar y corregir.
El inters de los grficos de control radica en que son fciles de usar e interpretar, tanto por el
personal encargado de los procesos como por la direccin de stos, y lo que es ms importante: la
utilizacin de criterios estadsticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en
intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos
segn la caracterstica medida:
La variable es medible numricamente, por ejemplo un tiempo.

29

Se estudia un atributo o caracterstica cualitativa que el proceso posee o no posee, por

ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento
Se cuenta el nmero de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la
prestacin del servicio

Vamos en primer lugar a presentar los grficos de control para variables cuantitativas. En este caso
se puede representar la evolucin de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o
representar un indicador de dispersin como puede ser el rango o la desviacin tpica. Cuando no
se va a utilizar un programa especfico se suele preferir el rango a la desviacin tpica, por ser
mucho ms fcil de calcular. Existen otros tipos de grfico ms especializados, que comentaremos
ms adelante.
Grfico de Evolucin de Medias
Para elaborar el grfico de evolucin de medias, en primer lugar se calcula la media de cada
muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula
los rangos para cada muestra (valor mximo - valor mnimo), as como la media de los 24 rangos.
Para el clculo de los lmites de control se utiliza la teora de probabilidades, suponiendo que los
datos siguen una determinada distribucin de probabilidad, ya sea sta normal, binomial, Poisson o
cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinar un factor
que al multiplicarlo por un parmetro de variabilidad (sea ste el rango o la desviacin tpica) nos
permite calcular los lmites del grfico de control de calidad, lmites que nos garantizan una
probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos mrgenes si el
proceso est en estado de control. Es un concepto totalmente anlogo al de intervalo de confianza
para una estimacin, al que estamos habituados en la inferencia estadstica.
Los lmites de calidad superior e inferior para un grfico de medias se calculan de acuerdo a las
siguientes frmulas:
LCS=

+A2R

LCIm=

-A2R

Donde

es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos.

Representado en un grfico las 24 medias de las muestras de tamao 5 de la tabla 1, una lnea
horizontal correspondiente a la media global, y dos lneas horizontales correspondientes a los
lmites de calidad obtenemos un grfico como el de la figura 1

30

Fig. 1 Grfico de control para la evolucin de medias

Tabla 2. Factores para lmites de control en grficos de medias y rangos
Grfico

de Grfico de Rangos

medias

Tamao de muestra Factor A2

Factor

Factor

1.88

3.27

1.02

2.57

0.73

2.28

0.58

2.11

0.48

2.00

0.42

0.08

1.92

0.37

0.14

1.86

0.34

0.18

1.82

10

0.31

0.22

1.78

De igual forma se puede construir un grfico de control para la evolucin del Rango. En este caso
los lmites de control vienen dados por las frmulas:
LCSR=D4R
LCIR=D4R
Donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.

31

Grfico de control para atributos

Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o s, correcto o incorrecto,
adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser
necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizar
un grfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporcin
de veces en que el resultado no es adecuado. Tambin aqu se recogern de 20 a 30 muestras de
tamao suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que
hace que el tamao de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporcin. Si
el tamao n de todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones,
sabemos que se puede estimar la desviacin tpica mediante la siguiente frmula

De tal manera que los lmites de control vienen dados ahora por las siguientes frmulas
LCSP=P+3sp
LCIP=P-3sp
En el caso de que los tamaos de cada muestra difieran, tambin lo hace el valor de la desviacin
tpica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la grfica varan los lmites de
control, los cuales no sern ya una lnea horizontal sino una lnea escalonada.
3.5.6 Anlisis de Modo y Efectos de Fallas
El Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemtico para la
identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de que
stas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.

Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico estandarizado para
detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total, cuyos objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseo y
manufactura de un producto.
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla
potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.

32

Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, ste
es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y
procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operacin o en fase
de proyecto; as como tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Desarrollo del AMEF
Los AMEFs son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser
determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que lo Robusto y la
historia pasada estn incluidos en el anlisis.
Paso 1: Es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus
efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o
regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseo o el proceso eliminando
el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto.
Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo
detallado en la seccin del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia
para las severidades ms altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la
ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es
9 o 10)
Paso 3: Considerar pruebas, verificacin del diseo y mtodos de inspeccin. Cada combinacin
de los pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un nmero de deteccin. El
nmero de deteccin representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar
defectos o evitar los modos de falla.
Despus de que cada uno de estos pasos es desarrollado, despus los Nmeros Prioritarios de
Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs son calculados despus de que
tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente
determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante
en las acciones, solamente en la evaluacin de las acciones cuando han sido terminadas.
Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de
las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, deteccin) en los pasos 1,2,3 descritos
anteriormente.
En aos pasados, seleccionar un RPN llev a lograr inmediatamente nmeros ms bajos sin
cambios reales o mejoras. Esto no es prevencin de la falla, sino un mal direccionamiento de los
equipos de diseo y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.

33

Historia del AMEF

Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier formato documentado sea
elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en
un diseo o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error as como el
conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada
interaccin de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o
inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el estndar militar 1629.
Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todava ms
detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar
errores sobre tamaos de muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.
El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se desarrollaba la
tecnologa para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la
industria automotriz a finales de los 70s para consideraciones de seguridad y requisitos
regulatorios despus del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company tambin utiliz los
AMEFs efectivamente para mejoras en la produccin y en el diseo.
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para
todos los Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas. Integrado dentro de la
Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseo y
Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de
prevencin. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso
y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado despus de
que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso ms all con el proceso
Revisin del Diseo Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a travs del
proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el
desempeo de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requieren
acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseo son el principal lugar
para verificar el progreso y anotar esos riesgos.
Aplicaciones del AMEF
Proceso: Anlisis de los procesos de manufactura y ensamble
Diseo: Anlisis de los productos antes de sean lanzados para su produccin
Concepto: Anlisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseo
conceptual
Equipo: Anlisis del diseo de maquinaria y equipo antes de su compra

34

Servicio: Anlisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente

Beneficios del AMEF

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y
procesos
Mejora la imagen y competitividad de la compaa
Mejora la satisfaccin del cliente
Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del
producto
Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos
Reduce las inquietudes por Garantas probables
Integracin con las tcnicas de Diseo para Manufactura y Ensamble

3.5.7 5Ss
SEIRI (SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos
categoras lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto ltimo. Debe establecerse un
tope sobre el nmero de tems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo
de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarn en un futuro distante.
Ejemplo: mquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes,
materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5
aos?), estantes, tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Con frecuencia, Seiri comienza
con una campaa de etiquetas rojas. Seleccione un rea, y coloque etiquetas rojas sobre los
elementos que considera innecesarios. Cuanto ms grandes sean las etiquetas y mayor sea su
nmero, mejor. Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una
etiqueta roja sobre este. Al final de la campaa, es posible que el rea est cubierta con
centenares de etiquetas rojas. Esto ser un llamado de atencin?.
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los tems que en realidad necesita. Para poder
conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una
etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y
que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los
prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn momento en el futuro, se llevan a sus

35

correspondientes lugares (depsitos). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar
deber enviarse a depsito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
Puede preguntarse: Cunto dinero se inmoviliza en estos tems?. Las personas se preguntan a
s mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, una campaa
de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 aos!
Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo.
sta es una forma prctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las
personas trabajan. Al encontrar un montn de suministros, por ejemplo, el gerente debe
preguntarse Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de
informacin utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? Qu tipo de comunicacin
se mantiene entre programacin de produccin y produccin? O, el staff responsable de las
compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?.
Asimismo: Por qu nuestro personal contina produciendo trabajo en proceso del que no
tenemos una necesidad inmediata? Con base en cul tipo de informacin comienzan ellos la
produccin? Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de
tener un control insuficiente entre produccin y compras. Tambin revela una flexibilidad
insuficiente para enfrentar los cambios en la programacin de produccin.
Al final de la campaa Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los
supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montn de suministros, trabajo en proceso
y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a
este despilfarro.
La eliminacin de tems innecesarios mediante la campaa de etiquetas rojas tambin deja espacio
libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo, porque una vez descartados los
tems innecesarios, slo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el nmero
mximo de tems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en
proceso, etc.
Seiri, tambin puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio
tpico tiene dos o ms cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en
forma indiscriminada; pueden encontrarse no slo lpices, bolgrafos, gomas de borrar, papeles,
bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino tambin cepillos de dientes, dulces,
perfumes, aspirinas, monedas, fsforos, cigarrillos, joyas de fantasa, cintas adhesivas y otros
objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con
slo dos cajones, los implementos de oficina y los artculos personales deben ocupar cada uno un
cajn.

36

SEITON (ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los tems innecesarios se han retirado del lugar de
trabajo, dejando solamente el nmero mnimo necesario. Pero estos tems que se necesitan,
pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estacin de
trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S,
Seiton.
Seiton significa clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero
mximo de tems que se permite.
Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario,
debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando
un rectngulo para demarcar el rea, etc.) y debe indicarse un nmero mximo tolerable de cajas,
por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir
que se apilen ms de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe
detenerse la produccin en el proceso anterior; no hay necesidad de producir ms de lo que puede
consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de
tems en el gemba de estacin a estacin, sobre la base de primeros en entrar, primeros en salir.
Los tems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el rea designada. En otras
palabras, cada tem debe tener su propia ubicacin y, viceversa, cada espacio en el lugar de
trabajo tambin debe tener su destino sealado. Las marcas en el piso, paredes o en las
estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc.
Al pintar un rectngulo en el piso para delinear el rea para las cajas que contienen trabajo en
proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen mximo de tems.
Al mismo tiempo, cualquier desviacin del nmero de cajas sealadas se hace evidente
instantneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocern que esta
es la primera etapa de introduccin de un sistema de produccin de "atraccin"). Las herramientas
deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio. Sus
siluetas podran pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita
saber cundo se encuentran en uso.
Los pasillos tambin deberan sealizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se
designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el trnsito: No debe
dejarse nada all. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier
objeto que se deje all, lo que permite a los supervisores observar instantneamente la anormalidad
y emprender as la correspondiente accin correctiva.

37

SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las mquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin hay un axioma que dice: Seiso significa
verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina
podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta,
o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas pueden solucionarse con
facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo (como resultado de
grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn,
seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
SElKETSU (SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, elementos de proteccin, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
Otra interpretacin de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y
todos los das.
Por ejemplo, es fcil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin
un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situacin volver a lo que era
originalmente. Es fcil hacer slo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen
continuamente, da tras da, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe disear
sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso,
respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los
gerentes deben determinar con qu frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qu
personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeacin.
SHITSUKE (ESTNDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y
seiketsu personas que han adquirido el hbito de hacer de estas actividades de su trabajo diarioadquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La
esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no

38

necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los tems innecesarios en el gemba en
una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera
que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben
mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas
establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrn la
disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razn por la que el ltimo paso
de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso de las 5 S, y
asegurarse de que el gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar
formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.
RESULTADOS:
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1.

Autoevaluacin.

2.

Evaluacin por parte de un consultor experto.

3.

Evaluacin por parte de un superior.

4.

Una combinacin de los tres puntos anteriores.

5.

Competencia entre grupos.

El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, ste
puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El
mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una
escoba y un balde. Este ltimo grupo tendr un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera
que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una prxima ocasin.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluacin en forma regular.
Solamente despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al
paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.
Una vez completo el seiso, la atencin de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,
especficamente, mantener y garantizar el momento y el entusiasmo. Despus de haber trabajado
intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados
empiezan a pensar: "Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo
que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que estn en juego
en el lugar de trabajo tratan de ejercer presin sobre las condiciones para que vuelvan a su estado

39

anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad
de las actividades de las 5 S.
IMPLEMENTACIN DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en
la continuacin de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado
el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las
5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto,
todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en
preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la
campaa. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para
analizar la filosofa implcita de las 5 S y sus beneficios:

Creando ambientes de trabaj limpios, higinicos, agradables y seguros.

Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de nimo,

la moral y la motivacin de los empleados.

Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo ms fcil el trabajo de los

operadores, reduciendo el trabajo fsicamente agotador y liberando espacio.

La gerencia tambin debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la
totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina estn
siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el kaizen y se puede confiar en
su adhesin a los estndares.

Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los

problemas es el primer paso para la eliminacin del desperdicio.

La eliminacin del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.

Seala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.

Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, lneas desbalanceadas, averas en las mquinas
y demoras en las entregas.

40

Resuelve grandes problemas de logstica de una forma simple.

Hace visibles los problemas de calidad.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

Reduce los accidentes industriales mediante la eliminacin de pisos aceitosos y

resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.

Mejora la confiabilidad de las operaciones

3.5.8 Fabrica Visual

Es un sistema donde los elementos de control, informacin, cdigos de colores, distribucin de
tableros, etc., estn estandarizados y crean un lenguaje visual comn
Objetivos de Fbrica Visual.
1.

Reduccin del Stock

2.

Reduccin de los plazos de fabricacin.

Mejorar el sistema de pedidos: Establecer planes para basar los aprovisionamientos en
necesidades de programas diarios de produccin.
Mejorar mtodos de control de entregas: Parar de emitir pedidos anticipados.
Mejorar mtodos de almacenaje: centralizar reas de almacenaje reducir los requerimientos
de almacenaje.

Pasos para la introduccin de un sistema de control visual.

Paso 1. Clarificar las metas y la organizacin.
Formar un equipo gerencial para la implantacin, los que debern ser capaces de transmitir la
informacin que se genere en las discusiones del equipo gerencial a los equipos de administracin
visual, hasta que estos vean las actividades del control visual como algo cotidiano.
Formar un grupo de administracin visual, con la finalidad de ayudar a los equipos gerenciales, las
funciones de estos grupos de administracin visual son: llevar a cabo el control de la
administracin visual, ayudar en la promocin de conceptos de 5 Ss y control visual, llevar a cabo
las actividades de evaluacin y seguimiento del control visual.
Establecer Metas y Objetivos. Una vez que se han definido los equipos gerenciales y grupos de
administracin visual, se deben determinar los objetivos y metas de la empresa a fin de conocer los

41

beneficios finales de la implantacin del control visual, adems de saber hacia dnde dirigir los
esfuerzos de todos los recursos de la empresa. Para esto es necesario saber: Situacin actual,
Situacin a futuro, Recursos necesarios y recursos actuales. Para poder determinar los recursos
faltantes para el logro de objetivo establecidos.
Paso 2. Establecer chequeos en puntos de control.
Estos deben de poner en claro las condiciones que los sistemas de control pretenden poner en
evidencia por medio de la observacin y clarificar cuales son las necesidades de mejora de
visibilidad.
Paso 3. Determinar los problemas y mejoras necesarias.
Para clarificar la necesidad de aplicar el control visual, se puede hacer por medio del anlisis de los
problemas, sistemas, situaciones o variables que lleven a impactar la manufactura.
Los controles visuales podran implantarse solo despus de que los factores de generacin de
desperdicio del proceso hayan sido eliminados. Algunos de estos factores son la produccin de
grandes lotes, herramientas inadecuadas y transportes innecesarios
Paso 4. Establecer el mtodo para la realizacin del sistema de control visual.
Establecer estndares generales para elementos comunes de las reas. En una empresa existen
elementos comunes en las diferentes reas de trabajo. Por tanto es necesario establecer un
cdigo, simbologa o lenguaje que sea comn para toda la empresa que ayude a identificar el lugar
y posicin de cada uno de los elementos del rea de trabajo. Antes de iniciar el proceso de
implantacin, el grupo de administracin visual debe establecer este mtodo para definir y
estandarizar la codificacin para la identificacin de los elementos comunes a las reas.
Paso 5. Implantar el sistema de control visual.
Los diseos de los controles visuales deben ser elaborador por los grupos de administracin visual,
adems, los diseos deben de incluir todas las funciones necesarias para asegurar la eliminacin
de los problemas que impiden la correcta ejecucin de los procedimientos de trabajo. Un aspecto
importante es que el diseo se debe elaborar en conjunto
Paso 6. Seguimiento.
Las caractersticas para la cuales fueron seleccionados los niveles de poder visual, pueden
cambiar con el tiempo. Es por eso que se recomienda hacer una evaluacin peridica para verificar
si responde a las necesidades de control implantadas en el piso de trabajo y para ver si su nivel de
control puede ser mejorado y simplificado.

42

Aspectos de la administracin Visual.

Herramientas y mtodos para control visual.
Ayudas visuales, para que la gente no cometa errores.
Avisos de Peligro.
Indicaciones de donde deben ponerse las cosas.
Designaciones del equipo.
Recordatorios de precaucin en la operacin.
Ayudas visuales de mantenimiento preventivo.

43

CAPTULO IV APLICACIN DE LA METODOLOGA SIX SIGMA

4.1.

MEDIR

4.1.1 Definicin del proyecto.

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V. es una empresa que posee clientes de renombre
en la industria cosmtica, uno de ellos es Jafra Cosmetics Internacional, S. A. de C. V, reconocida
marca de productos de belleza, a la cual le brinda varios servicios, entre los cuales destaca la
fabricacin full service del stick, en varias presentaciones.
Como se puede observar en la siguiente grafica, el stick es un producto de alto impacto para
Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V.

PRODUCCIN ANUAL JAFRA 2008

TALCOS, 2%
TALQUERAS, 6%
REMOVEDOR, 9%

STICK 83%

44

A continuacin se muestra el costo de produccin por unidad del producto stick segn datos de
Marzo 2009, dividindose en costos directos, indirectos, adems del gasto financiero y el de
transporte.
COSTO "FULL SERVICE" PRODUCTO TERMINADO
CONTENIDO
(Kg)

DESCRIPCIN

0.07

Granel

COSTO
$2.232

Perfume

0.646

Envase

2.623

Tapa

0.488

Sello de garanta

0.032

Corrugado no. 1

0.075

Separador no. 1

0.011

Tarima

0.017

Mano obra fabricacin y acondicionado

1.600

Gastos indirectos

0.100

Gastos financieros

0.391

Transporte
TOTAL

0.300
$8.52

Tomando como base la tabla de Resumen Anual de produccin de Jafra para el producto stick, se
obtuvo una inversin de produccin total de $12,534,050.68 por el periodo de Junio a Diciembre de
2008. Por tal motivo, se decidi que el proceso en el cual se aplicar la metodologa Six Sigma,
ser el de maquila del stick, por representar el producto con mayor produccin dentro de la
empresa y por consiguiente el que genera mayor ingreso monetario.
4.1.2 Alcance del proyecto
El alcance de nuestro proyecto abarca los siguientes subprocesos: Recepcin de materia prima,
anlisis de materia prima, fabricacin de granel, envasado, acondicionado del producto, empaque y
almacenaje.
4.1.3 Antecedentes del proyecto.
El producto stick es un desodorante en barra, en diferentes versiones, elaborado para Jafra
Cosmetics International S. A de C. V.

45

En la empresa se trabaja en 2 turnos (8am-3pm y 3pm-10pm) generando un total de 9000 piezas

por da. Para su produccin se cuenta con un almacn, que se encarga de recibir los materiales
(corrugado, envase, etiquetas) y materia prima. Posteriormente el departamento de Calidad realiza
el anlisis de la materia prima para verificar que se encuentren dentro de los estndares requeridos
de PH, viscosidad, etc. Se cuenta tambin con reas de fabricacin, envasado y empaque. El
proceso de Fabricacin utiliza dos tanques de acero inoxidable, en el cual participan 2 personas. El
proceso de Envasado se lleva a cabo en una sola lnea en la que participan 14 personas; en esta
etapa, se utiliza

un tnel de enfriamiento para la solidificacin del granel y una banda

transportadora que lleva el producto a travs de la lnea de produccin para su acondicionamiento.

Enseguida se muestra un esquema de la estructura actual de la lnea No. 5 enfocada a la
produccin del stick.

Tnel de enfriamiento

Lnea de produccin
Taque de acero
inoxidable

46

Finalmente est el rea de Empaque donde 2 personas se encargan del embalaje de las piezas ya
terminadas y limpias; posteriormente se coloca la etiqueta final en cada una de las cajas con 48
piezas totales y se pasa al rea de Almacn hasta completar la produccin requerida por el cliente.
A lo largo de todo el proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobacin y
liberacin del granel y materia prima por parte del departamento de Calidad, Tambin se presentan
re procesos de producto por la presencia de defectos. Cabe destacar que la mayor parte del
proceso de la elaboracin del producto stick se lleva a cabo de forma manual desde la etapa de
mezclado del granel hasta la parte de acondicionado del producto, no se omite comentar que
aunque en ocasiones se utilice una llenadora automtica para agilizar el proceso, prcticamente en
el uso diario es de manera manual.
Actualmente la empresa se encuentra en proceso de documentacin de un modelo de calidad
basado en ISO 9001, con un progreso del 40%. Se mantiene un programa de calibracin del
equipo de medicin. Se tiene un programa de mantenimiento a maquinaria y equipo, que an se
est detallando.
4.1.4 Voz del cliente.
Jafra Cosmetics International S. A de C. V. como cliente de Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L.
de C. V, establece requisitos y caractersticas para el producto stick, que se detallan en el
documento Reporte de inspeccin por atributos y variables en lneas de envasado (FAC-005-2)
(vase anexo 1), y son los siguientes:

Contenido dentro de especificacin. (66grs. por pieza +/- 1g.)

Color y olor igual al estndar.

Apariencia de acuerdo a estndar.

Producto limpio y libre de partculas extraas al granel.

Envase en buen estado con decorado legible y en perfectas condiciones.

Lote y fecha de elaboracin legible y correcta.

Corrugado en perfecto estado, cerrado, con 48 piezas e identificado.

Etiqueta completa, limpia y centrada.

Tapa correctamente colocada.

Tarimas Identificadas 48x40x58, en camas de 8x6 (posicin vertical)

47

4.1.5 Formacin de equipo Six Sigma.

Dentro del anlisis de un proyecto de Six Sigma, es importante determinar cuales sern los roles
que cada persona involucrada en el proceso tendr que desempear, esto es con el fin de que las
actividades se puedan dividir y a su vez realizarlas de la mejor manera posible responsabilizando a
cada uno los involucrados y obteniendo los mejores beneficios en cada rea de la empresa.
Para el desarrollo del presente proyecto se form un equipo multidisciplinario con la participacin
tanto de personal de la empresa como de las personas a cargo de esta investigacin, los roles
fueron asignados de acuerdo al grado de conocimientos y experiencia adquirida en materia de Six
Sigma. Enseguida se muestra a las personas involucradas en la realizacin del proyecto y los roles
que desempearan a lo largo del mismo:

Equipo Six Sigma de Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V

SPONSOR
Ing. Joel Rodrguez
Reyna
Director Tcnico.

EQUIPO ASESOR

DUEO DEL
PROCESO
Ing. Ignacio Snchez
A.
Gerente de planta

YELLOW BELT
Evencio Villegas.
Manufactura

YELLOW BELT
Miriam Ayala I.
Jefe de Produccin

YELLOW BELT
Ing. Jaime Chavez A.
Jefe de Control de C.

48

Quienes sern orientados por:

EQUIPO ASESOR
BLACK BELT

Ing. Artemio Vzquez Ortega.

Director del Proyecto.
Karen Gonzlez Peza.
Myrna Elizabeth Ortiz Meja.
Norma Leticia Rivero Valentn.

GREEN BELTS

Roco Anglica Hernndez Gmez.

Viviana Gonzlez Hernndez..

4.1.6 Impacto del Proyecto.

Dentro de la mejora que se realizar utilizando la Metodologa de Six Sigma, es importante
mencionar cuales sern las reas de oportunidad que se buscan optimizar para alcanzar un nivel
significativo de calidad partiendo inicialmente, del nivel de Six Sigma con el que cuenta
actualmente la empresa, posteriormente despus del anlisis y ejecucin de las mejoras
propuestas por el equipo Six Sigma y previamente autorizadas por los dueos de la empresa, los
resultados que pretende lograr la empresa Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V son los
que continuacin se enlistan:
Reducir los defectos crticos que se presentan en el producto Stick.
Desarrollar productos de alto nivel agregado con tiempos de entrega menores.
Mejorar el nivel de calidad y servicio a los clientes.
4.1.7 Beneficios.
Mejorar en el servicio al cliente: entrega a tiempo del producto y sin problemas de calidad.
Eliminacin de costos: en fletes, almacenamiento, costo del producto, mano de obra, etc.
Incremento del know-how de la compaa.
4.1.8 Plan de proyecto
A continuacin se detalla una Grafica de Gantt que muestra el tiempo de dedicacin previsto para
las etapas que conforman la Metodologa Six sigma (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, empezando en el mes de Febrero y concluyendo en el mes de Septiembre del presente
ao.

49

50

50

4.2 MEDIR
4.2.1 Mapeo del Proceso
El Mapeo de Proceso es una representacin grfica general que identifica todas las actividades
que ocurren en el proceso, considerando las entradas (materia prima, informacin, mano de obra,
etc.), los procesos o subprocesos y salidas relativas (producto terminado y/o semi-terminado,
informacin, etc.).
Diagrama de Primer nivel SIPOC
El propsito principal del esquema SIPOC (Suppliers Input Process Output Customers) es mostrar
las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. A
continuacin se ejemplifica para el proceso de maquila del producto stick.

SUPPLIERS

- CHEMTUSA
- GRUPO
INDUSTRIAL
BENS, S.A. DE
C.V.
- TECNOLOGIA
EN PLASTICOS
MEURI

INPUT

PROCESS

Estearato de
sodio
Isopropanol
Envase
Tapa
Cajilla
Corrugado
Hule espuma
Orden de
produccin y
envasado

ANLISIS DE
MATERIA PRIMA

ENVASADO

ACONDICIONADO

ANLISIS
DE GRANEL

ALMACENAJE

ELABORACIN
DE GRANEL

OUTPUT

COUSTUMER

STICK

Contenido
dentro de
especificacin.
(66grs. por pieza
+/- 1g.)
Color y olor igual
al estndar.
Producto limpio
y libre de
partculas
extraas al
granel.
Envase en buen
estado.
Lote y fecha de
elaboracin
legible y
correcta.
48 piezas por
corrugado
Etiqueta en buen
estado y
centrada.
Tapa
correctamente
colocada.
Tarimas
Identificadas
48x40x58
Una cama de
8x6 (posicin
vertical)

51

Diagrama de segundo nivel. Descripcin del proceso

El presente diagrama describe las diferentes etapas de realizacin del stick, desde que el cliente
genera la orden de compra, hasta que llega a sus manos.

52

4.2.2 Nivel de Sigma.

Para aplicar la metodologa Six Sigma, se debe conocer el nivel de calidad en el que se encuentra
el proceso de estudio actualmente. Para ello se requiere de los de los siguientes datos que sern
tomados de la produccin diaria de Mara Cosmticos.
Unidades del Proceso: Es el nmero de piezas que se realizan en un proceso productivo o
servicio. Para nuestro proyecto las unidades del proceso corresponden a las piezas por lote
de producto stick, el cual se compone de 5700 unidades.
Defecto: Es algo que no rene la expectativa del cliente o el requisito.
Libres de defectos: Aquellas unidades que cumplen con los requisitos del cliente.
Desempeo del proceso: Es el resultado de dividir las unidades libres de defectos entre las
unidades del proceso.
Tasa de defectos: Es el porcentaje de defectos del proceso. Se calcula restando el
desempeo del proceso de la unidad.
Causas potenciales: Son aquellas causas probables de que se genere un defecto.
CTQ: Tasa de defectos por caractersticas. Se calcula dividiendo la tasa de defectos entre
causas potenciales.
DPMO: Defectos por milln de Oportunidades. Se calcula multiplicando el CTQ por un milln.
Obedeciendo los trminos anteriores y sustituyendo datos de acuerdo a cifras obtenidas del mes
de octubre de 2008, se tiene lo siguiente:
Clculo de sigma del Proceso
Unidades del proceso
Defectos
Libres de defectos
Desempeo del proceso
tasa de defectos(1-desempeo)
causas potenciales
CTQ
DPMO(CTQ x 1000000)

253920.0000
17100.0000
236820.0000
0.9327
0.0673
8.0000
0.0084
8418.0057

De acuerdo a la tabla Nivel de sigma (Vase anexo 2) el nivel de sigma del proceso de maquila
del producto stick es 3.89.

53

4.2.3 Mtricas.
Dentro de todo el proceso de maquila del producto stick nos encontramos con defectos que
continuamente se presentan en la elaboracin del producto antes mencionado, es importante
sealar todos y cada uno de ellos para poder tener un panorama ms completo de lo que aqueja al
proceso y poder dar una mejora mas especfica.
Con ayuda del programa Minitab en su versin Nmero 15 se grafican los datos recabados en la
empresa, estos datos nos servirn para ir de lo general a lo particular y tomar los defectos que se
encuentran con mayor frecuencia en el proceso. A continuacin se presentan datos de los defectos
de calidad presentados en los meses de marzo, abril y mayo del ao 2009 tomados a partir del
Reporte de inspeccin por atributos y variables en lneas de envasado (FAC-005-2) (Vase
Anexo 1).
Del 2 al 31 de Marzo de 2009

Chart of Defectos de Calidad Marzo 2009

40

40
Percent

30

25.3333

20
8.33333 7

10

2 1.33333
0

ica

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en
ci a

5.333334.66667

CTQ

Como se puede observar en la grfica el mayor defecto de calidad que presenta el mes de marzo
es el correspondiente a la apariencia con un 40%, y un 25% al corrugado sin identificar o mal
identificado, en tercer lugar se encuentra contenido arriba del mximo con un 8 % de los
defectos del mes. Los 14 defectos restantes representan el 27% restante.

54

Del 1 al 30 de Abril de 2009

Chart of defectos de Calidad Abril 2009

40

38.6555

Percent

30
21.8487

20
13.4454 12.605

10

5.04202 5.04202
1.68067 0.8403360.840336

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el

CTQ

En esta grfica se describe que los defectos de apariencia y corrugado sin identificar o mal
identificado predominan e incrementan su porcentaje con respecto al mes anterior.
Del 1 al 30 de Mayo de 2009.
Char t of Defectos de Calidad May o 2 0 0 9
50

50

Percent

40
32.1429

30
20
10

7.142867.14286
3.57143

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CTQ

Esta grfica muestra, como se sigue presentado el defecto de apariencia con un 50%, esto es un
10% ms que en marzo y 3.61% ms que en abril. A diferencia de los meses anteriores se observa
un 32% correspondiente al envase sucio de granel mientras que el corrugado sin identificar o mal

55

identificado fue nulo en mayo. A continuacin se muestra un acumulado de los datos de trimestre
marzo-mayo de 2009.
DEFECTOS DE CALIDAD MARZO-MAYO 2009

DEFECTOS DE CALIDAD
Apariencia
Corrugado sin identificar o mal identificado
Envase sucio de granel
Contenido arriba del mximo
Lote y fecha errnea o ilegible
Envase con fuga
Partculas extraas al granel
Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja
Tapa mal colocada
Falta del lote y fecha de elaboracin o caducidad
Corrugado mal cerrado
Contenido fuera de especificacin abajo del mnimo
Decorado defectuoso
Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio
Otros

%
ACUMULADO
%
ACUMULADO
180
40.3%
40.3%
102
22.8%
63.1%
38
8.5%
71.6%
26
5.8%
77.4%
23
5.1%
82.6%
20
4.5%
87.0%
16
3.6%
90.6%
12
2.7%
93.3%
12
2.7%
96.0%
6
1.3%
97.3%
6
1.3%
98.7%
2
0.4%
99.1%
2
0.4%
99.6%
2
0.4%
100.0%
0
0.0%
100.0%

Para establecer prioridades y observar cuales son los defectos que tienen mayor relevancia,
realizamos un Grfico de Pareto, el cual, nos ayudar a determinar de manera ms especfica el o
los defectos a reducir tomando en cuenta la medicin 80-20.

PARETO DE DEFECTOS DE CALIDAD MARZO-MAYO 2009

100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%

%
% ACUMULADO

40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
Apariencia

Corrugado sin
identificar o
Envase sucio
de granel
Contenido
arriba del
Lote y fecha
errnea o
Envase con
fuga
Particulas
extraas al
Etiqueta rota,
manchada,
Tapa mal
colocada
Falta del lote y
fecha de
Corrugado
mal cerrado
Contenido
fuera de
Decorado
defectuoso
Corrugado
mal pegado,
Faltante de
producto en
Estiba que no
cumple con el
Color y olor
diferente al

0.0%

56

Como se puede observar en el Pareto Defectos de Calidad Marzo-Mayo 2009 el 20% de defectos
que se tomarn en cuenta para la Optimizacin del proceso de maquila del producto Stick son los
siguientes:

Apariencia.
Corrugado sin identificar o mal identificado.
Envase sucio de granel.
El equipo determin que es necesario reducir los defectos Apariencia, Corrugado sin identificar o
mal identificado y envase sucio de granel ya que estos representan el 71.6% del total, con un
40.3%, 22.8% y 8.5% respectivamente.
4.3 ANALIZAR
Las etapas anteriores sirvieron como base para poder llegar a esta etapa, hasta el momento se
tiene ya definido el problema que presenta la empresa Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de
C. V en la fabricacin del producto stick. A lo largo de esta etapa denominada Analizar se
retomarn datos tanto de la etapa de Definir y Medir para poder determinar y examinar las
variables que se involucran en dicho proceso y que provocan la presencia de los defectos
Apariencia, Corrugado sin identificar o mal identificado y Envase sucio. Ayudados con las
herramientas de calidad definidas en el Marco Terico, se lograr disgregar estas variables y
determinar las acciones de mejora para el citado proceso.
A lo largo de esta etapa nos apoyaremos de las herramientas de calidad que mejor se adecuen al
resultado que necesitamos para el anlisis previsto.
4.3.1 Mapeo de alto nivel
El Mapeo de Alto nivel describe en detalle las entradas de cada subproceso, las variables que
intervienen y las salidas que se obtienen. Tambin utilizamos el Mapeo de Alto Nivel para
identificar las variables crticas, las variables controlables y las variables de ruido de cada
subproceso que influyen en la presencia de dichos defectos.
Las Variables Controlables son aquellas que susceptibles de fijarse a niveles deseados durante el
proceso. Las variables de ruido son aquellas que influyen en el proceso, pero que, al no poderse
controlar, por ser muy costoso o difcil, causan variabilidad. Las variables crticas son aquellas que
causan el descontrol del proceso y se manifiestan directamente en la satisfaccin del cliente.
Enseguida se desarrolla el Mapeo de Alto Nivel de proceso de maquila del stick y se identifican las
variables crticas, las variables controlables y las de ruido.

57

MAPEO DE ALTO NIVEL DEL PROCESO DE MAQUILA DEL STICK

Entradas
Estearato de sodio

ANLISIS DE MATERIA PRIMA

Variables
Tip
Salidas
o
Estearato
de Competencia
del CR Materia Prima que:
sodio
personal
Isopropanol
Estado de los equipos CR Viscosidad
de medicin
Fragancia
Tiempo improductivo
R
PH
Envase
Color
Potencimetro
Olor
Viscosmetro
Envase en buen estado y
decorado en excelentes
condiciones

Isopropanol

Entradas

ENVASADO
Variables
Temperatura del granel.

Entradas
Granel caliente
Envase

Tipo
C

Temperatura del tnel de C

enfriamiento a la entrada.
Temperatura del tnel de C
enfriamiento a la salida.

Energa elctrica

Tnel de enfriamiento Competencia del personal R

Termmetro

Estado del
medicin.
Retrabajo.

Gas
Calor

equipo

de CR
R

Uso correcto de uniforme R

de trabajo

Fragancia
Agua
Orden
fabricacin
envasado.
Termmetro

FABRICACIN DE GRANEL
Variables
Tipo
Salidas
Competencia del personal.
CR
Granel que:

Cumplimiento del la orden de

envasado
Temperatura
del
calentamiento de la mezcla
Velocidad de agitacin del
tanque.
de Calidad del agua
y
Mantenimiento del tanque

Tanque de acero Equipos

inoxidable
con calibrados
agitador
Calor

Salidas
Granel envasado:
Solidificado

Entradas

Sin
nubes,
ni
puntos blancos. sin
espuma.
Color
igual
al
estndar
Sin materia extraa

Granel
Potencimetro
Viscosmetro

de

CR
C

Apariencia de acuerdo
a estndar
Sin Materia extraa

C
R

medicin CR

ANLISIS DE GRANEL
Variables
Tip
o
Competencia del personal
R

Granel que:

Estado de los equipos de CR

medicin.
Tiempo improductivo
R

Apariencia de acuerdo
a estndar
PH

Salidas

Viscosidad

Envase sin fuga

Peso dentro
especificacin

de

Jarras
Balanza Digital
Banda transportadora

58

Cubrebocas
guantes

58

Entradas
Granel envasado

ACONDICIONADO
Variables
Competencia del personal.

Tipo
Salidas
CR
Stick que:

Sello de Garanta

Estado del herramental.

CR

Tapa

Estado del equipo de CR

medicin.
Velocidad de la banda C
transportadora.
Retrabajo.
R

Sello para lote

Tinta
Rasadora
Franela
Cepillo
Alcohol

Entradas
Stick

Limpio
Corrugado
No.1
Etiqueta
Separador
No.1
Tarima

Con tapa
Corte anatmico
de la barra
Lote y fecha
correctos
y
legibles
Sello de garanta
en buen estado y
centrado.

Variables
Competencia
del personal

EMPAQUE
Tipo Salidas
CR
Corrugado que:
Contenga 48 pzas.
Etiqueta externa identificada y legible
Tarimas identificadas 48x40x58"
Una cama de 8x6 (posicin vertical)

Banda transportadora

CR: Variable Crtica

C: Variable controlable
R: Variable de ruido

59

59

Se realizar el anlisis de los defectos mediante el uso de las herramientas: Lluvia de ideas y
Diagrama de Ishikawa, mismos que se analizarn por separado.
1.- Apariencia del stick diferente al estndar.
Analizando el Pareto de Defectos de calidad Marzo a Mayo 2009, el primer defecto en el que
enfocaremos nuestro estudio con un porcentaje de 40.3%, es el de Apariencia del Stick; los
puntos crticos que debemos considerar de acuerdo al Reporte de inspeccin por atributos (FAC005-2) (vase Anexo1) son:
Razado incorrecto
Barra con nubes
Barra con puntos blancos
Transparencia de la barra
Granel espumoso
Por medio de la herramienta de calidad lluvia de ideas, se encuentran las causas probables de
que se presente este defecto.
Lluvia de ideas:
El recuperado de la barra no se disuelve completamente al volverse a mezclar.
No se sigue el procedimiento de la orden de fabricacin y envasado.
La velocidad de agitacin es incorrecta durante la fabricacin del granel.
Variacin del ph. diferente durante la fabricacin del granel.
Temperatura diferente a 85c en la fabricacin del granel.
Temperaturas de tnel de enfriamiento diferentes a la entrada y a la salida.
Velocidad alta o baja de la banda transportadora.
No hay constante agitacin del granel al momento de envasar.
No hay confiabilidad de los instrumentos de medicin (calibracin).
Materia prima fuera de especificacin.
Temperatura del granel diferente a lo especificado al momento de envasar.
Falta del instructivos de trabajo.
Falta de compromiso por parte de los empleados.
Alta rotacin de personal.
Falta de programa de mantenimiento a los equipos.
Falta de procedimientos escritos de mantenimiento a equipos.
Que el granel tenga una viscosidad alta.

60

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL DEFECTO APARIENCIA

GRANEL
MANO DE OBRA
El recuperado de la barra no se disuelve
completamente al volverse a mezclar

Existe alta rotacin de personal

Materia prima fuera de especificacin

Ph fuera de especificacin
Hay falta compromiso
APARIENCIA

Viscosidad muy alta

Falta de agitacin de granel

durante el envasado

No se sigue el procedimiento de la
orden de envasado

Existe alta/baja velocidad de agitacin del

tanque de mezclado
Existe velocidad alta/baja de la
banda transportadora
Falta de calibracin de los
termmetros de cartula y
termopares

MAQUINARIA Y HERRAMENTAL

Falta de instructivos de trabajo del

proceso (envasado, razado y limpieza)
Falta de programa y procedimientos de
mantenimiento a equipos (tanque y
tnel de enfriamiento)

MTODO

Temperatura de granel diferente a 85c

durante la fabricacin

(Barra con puntos,

razado incorrecto,
barra con nubes,
transparencia de la
barra)

Temperatura del tnel de

enfriamiento a la entrada diferente a
22c
Temperatura del tnel de enfriamiento
a la salida diferente a 10c

Temperatura de granel al momento de

envasar.

MEDICIN

61

61

En la siguiente tabla se detalla las variables obtenidas en el Ishikawa y el Mapeo de Alto Nivel.
SUMARIO DE VARIABLES
1

Competencia del personal.

Estado de los equipos de medicin(termmetros de cartula y termopares)

Cumplimiento del la orden de fabricacin y envasado.

Estado del herramental

Ph diferente durante la fabricacin del granel

Materia prima fuera de especificacin

Que el granel tenga una viscosidad alta.

Temperatura diferente a 85C en la fabricacin de l granel.

Velocidad de agitacin durante la fabricacin.

10

Temperatura del granel durante el envasado.

11

Sin agitacin del granel al momento de envasar.

12

Temperatura del tnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22 C

13

Temperatura del tnel de enfriamiento a la salida diferente a 10C

14

Velocidad de la banda transportadora.

15

Recuperado sin disolver.

16

Falta del instructivos de trabajo (envasado, razado y limpieza)

17

Falta de programa y procedimientos escritos de mantenimiento a equipos.

18

Alta rotacin de personal.

19

Falta de compromiso por parte de los empleados

20

Tiempo improductivo

21

Calidad del agua

22

Mantenimiento de tanque y tnel de enfriamiento.

23

Re trabajo.

24

Uso correcto de uniforme de trabajo

2.- Corrugado sin identificar o mal identificado.

Cada corrugado debe poseer una etiqueta, procurando siempre que sta quede hacia afuera de la
tarima con los siguientes datos:
Nombre de producto
Piezas por corrugado
Fecha de fabricacin
Lote de granel
Nmero de folio

62

Debido a que el defecto se produce durante la ltima etapa del proceso no se tomarn las
variables del Mapeo de Alto Nivel. A continuacin se presenta una lluvia de ideas llevada a cabo
por el equipo, con el fin de encontrar las causas probables de que se presente este defecto

Lluvia de ideas:

Distraccin del personal

Traspapeleo

Falta de etiquetas en el momento de empaque.

Mal llenado de las etiquetas.

Desprendimiento de las etiquetas

Uso de adhesivos de mala calidad

Falta de inters del trabajador

Etiqueta ilegible por impresora.

Enseguida se procede a ingresar estas variables en un diagrama de Ishikawa

DIAGRAMA DE ISHIKAWA CORRUGADO SIN IDENTIFICAR O MAL IDENTIFICADO

MANO DE OBRA
Distraccin

MQUINA
Mal llenado de las
etiquetas.

Traspapeleo
Etiqueta ilegible por
impresora

rea de trabajo
desordenada

Falta de inters
Corrugado sin
identificar o mal
identificado.

Falta de
motivacin

Falta de etiquetas en el momento de empaque

Desprendimiento de las etiquetas

Uso de adhesivos de mala

MATERIAL

63

3.- Envase sucio

El envase sucio es un defecto que sucede cuando el granel al ser envasado se derrama por las
paredes del envase llegando a la banda transportadora.
A continuacin se presenta la lluvia de ideas para la realizacin del Diagrama de Ishikawa que nos
ayudar a conocer las variables que intervienen en dicha etapa del proceso de la elaboracin del
stick.
Lluvia de ideas:

El envase se encuentra roto

La banda transportadora se encuentra sucia de granel.

Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora.

El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio.

La forma de llenar el envase o es la correcta.

De esta lluvia de ideas se elabora el diagrama de Ishikawa.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA ENVASE SUCIO
MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA
Descuido al momento de
colocar el envase lleno en la
banda transportadora

El envase se encuentra
roto

La banda transportadora se
encuentra sucia de granel

Envase sucio

El trapo para limpiar el envase

se encuentra sucio

HERRAMENTAL

La forma de llenar el envase

no es la correcta

MTODO

64

4.4 MEJORAR.
La etapa Mejorar consiste en el desarrollo de acciones de mejora que contribuyan a la eliminacin
de las causas que afectan el desempeo del proceso, a lo largo de esta etapa tanto los dueos del
proceso, los operadores, administradores y equipo Six sigma, participarn de manera conjunta en
la ejecucin de la actividades que brinden un proceso ms eficiente y libre de defectos. Dichas
acciones de mejora se determinan mediante la Matriz de Seleccin de Soluciones donde se
establece una solucin para cada causa y a su vez tareas especficas.
En la siguiente tabla se muestran las soluciones recomendadas por parte del equipo Six sigma.
Posteriormente se evaluarn por los dueos del proceso y en caso de ser aceptadas, sern
ejecutadas por todos los involucrados en el mismo.

No
1

CAUSAS

SOLUCIONES

TAREA ESPECFICA

Competencia del

S.1 Seleccin de personal y

personal

programas de capacitacin

Falta de

S.2 Concientizar al personal

T2. Crear bonos e incentivos

compromiso por

involucrado sobre la

monetarios

parte de los

importancia de su participacin

T3. Creacin de reconocimientos

empleados

en el proceso

internos

T1. Definir perfil de puestos

T4 Crear bonos e incentivos

3

Alta rotacin de
personal

S.3 Programas de motivacin

monetarios
T5. Creacin de reconocimientos
internos

Falta de programa y
procedimientos
4

escritos de
mantenimiento a

T6. Aplicacin efectiva de los

S.4 Elaboracin de Programas
de mantenimiento a equipos

T7. Realizar instructivos para los

programas de mantenimiento

equipos

programas de mantenimiento

S.5 Concientizar al personal

T8. Crear bonos e incentivos

Distraccin del

involucrado sobre la

monetarios

personal

importancia de su participacin

T9. Creacin de reconocimientos

en el proceso

internos

S.6 Concientizar al personal

T10. Crear bonos e incentivos

Falta de inters del

involucrado sobre la

monetarios.

trabajador.

importancia de su participacin

T11. Creacin de reconocimientos

en el proceso

internos

65

T12. Verificar que el equipo

7

Etiqueta ilegible por

impresora

S.7 Mantenimiento a equipos

(computadora e impresora) y los

insumos, se encuentren en
optimas condiciones

Las soluciones anteriores no fueron aceptadas por los directivos, ya que argumentan que
actualmente la situacin econmica de la empresa no es muy solida por lo que piden alternativas
que puedan ayudar en el proceso sin la necesidad de realizar alguna inversin monetaria por el
momento.
4.4.1 Plan de Mejora
A continuacin se mencionan las alternativas brindadas:
No

CAUSAS

SOLUCIONES

TAREA ESPECFICA

APARIENCIA
Estado de los equipos

T13. Contar con bitcora actualizada.

de medicin

S.8 Establecer programa y T13.1 Asignar persona responsable de

(termmetros de

mantener

cartula y termopares)

calibracin.

registros

de la calibracin.
T14. Colocar etiquetas con fecha de la
siguiente calibracin.

Competencia del

S.9 Seleccin de personal y T15.

personal

programas de capacitacin

Materia prima fuera de

3

especificacin

Establecer

programas

de

Capacitacin
T16. Enlistar las polticas de calidad y

S.10 Establecer Polticas de darlo a conocer al personal involucrado.

Materia Prima.

T16.1 Verificar el cumplimiento de las

Polticas de Calidad

Falta de instructivos de
4

T17. Documentar OPL's (Lecciones de

trabajo (envasado,

S.11

Elaboracin

razado y limpieza)

Instructivos de trabajo

de un Punto) y colocarlos en reas visibles.

T17.1

Verificar

su

adecuado

cumplimiento

Temperatura del granel

S.12

Asegurar

durante el envasado

temperatura

que
sea

la T18. Verificar diariamente el termmetro

la antes de iniciar la fabricacin de granel.

establecida en la "Orden de
Fabricacin"

Ph diferente durante la

S.13Mediciones

continuas T19. Medicin del PH del agua

66

fabricacin del granel

del PH

T20. Mediciones continuas del PH al

granel durante la elaboracin

Cumplimiento de la

S.14Llevar registros de la T21. Surtir materia prima en tiempo y

orden de fabricacin y

orden

envasado

envasado

de

fabricacin

y con las caractersticas requeridas.

T21.1 Revisin del material de envasado

Recuperado sin disolver

T22. Verificar temperatura del granel

S.15 Verificar la disolucin recuperado

del granel recuperado

T23 Agitacin del granel durante la

recuperacin.

Estado del herramental

9

S.16

Llevar

mantenimiento

acabo
y

el T24. Determinar el proceso de limpieza

limpieza para las herramientas de uso

del equipo
Velocidad de agitacin
10 durante la fabricacin

T24.1 Capacitar al personal involucrado

S.17 Definir la velocidad de T25. Concientizar al personal de la

agitacin con el personal importancia que tiene este proceso para
involucrado

la elaboracin del producto

Viscosidad del granel

11

T26.

Mediciones

continuas

de

la

S.18 Medicin de viscosidad viscosidad durante la elaboracin del

granel
Temperatura del tnel

12

de enfriamiento a la
entrada diferente a
22C

13

14

S.19

Mantener

la

temperatura del tnel de

T26.1 El personal involucrado vigilar y

conservara la temperatura en 22C

enfriamiento en 22C

Temperatura del tnel

S.20

Mantener

la T27. El personal involucrado vigilar y

de enfriamiento a la

temperatura del tnel de conservara la temperatura en 10C

salida diferente a 10C

enfriamiento en 10C

Mantenimiento de

S.21

tanque y tnel de

Programas

enfriamiento

mantenimiento

para

el

tanque

tnel

de

Elaboracin

de T28.

Aplicacin

efectiva

de

los

de programas de mantenimiento

el

enfriamiento

15

Sin agitacin del granel

S.22 Agitacin constante del T29. Concientizar al personal de la

al momento de envasar

granel durante el proceso de importancia que tiene este proceso para

elaboracin

16

Velocidad de la banda

S.23

transportadora

velocidad

la elaboracin del producto

Verificacin
de

la

de

la T30.

Regular

la

velocidad

en

20

banda revoluciones por minuto

transportadora

67

Calidad del agua

T31. Medicin del PH antes de la

S.24 Anlisis del agua de elaboracin del granel

17

uso

T32.

Revisiones

peridicas

del

almacenaje
Temperatura diferente a S.25
18

Mantener

la T33. El personal involucrado vigilara y

85C en la fabricacin

temperatura a 85C en la conservara la temperatura en 85C

del granel

fabricacin del granel

Tiempo improductivo

S.26

Re

horarios
19

planeacin
y

de T.34 Reestructuracin de Plantilla de

actividades

desempear

a personal.

por

el T.34.1 Implantacin de nuevos horarios

departamento de calidad y de trabajo en el rea de calidad y

produccin
Re trabajo
20

S.27

produccin

Eliminacin

de

los

defectos que se producen

T35.

Aplicacin

efectiva

de

los

procedimientos e instructivos de trabajo

T35.1 Estandarizacin de los mtodos

en el re trabajo

de trabajo
21

Uso correcto de

S.28 Vigilar el uso correcto y T.36 Se tomar lista con el uniforme

uniforme de trabajo

completo del uniforme

completo

CORRUGADO
Mal llenado de las
22 etiquetas.

S.29

Revisar T37.

cuidadosamente

la contenidos

informacin de las etiquetas

23

Traspapeleo

vayan

que

los

de

datos

acorde

al

producto empaquetado

S.30 rea de trabajo limpia T38. Retirar etiquetas del producto

y organizada

Falta de etiquetas en el S.31

24 momento de empaque

Corroborar

anterior
Abastecimiento T39. Preparar las etiquetas antes de

oportuno de materiales para iniciar el envasado

el corrugado de las piezas

29

31

Desprendimiento de

S.32 Cambiar el mtodo de T.40 Utilizar plantillas auto adheribles

las etiquetas

pegado

Uso de adhesivos de

S.33 Cambiar el mtodo de T.41 Utilizar plantillas auto adheribles

mala calidad.

pegado

para la identificacin de las etiquetas

para la identificacin de las etiquetas

ENVASE SUCIO DE GRANEL

32

En envase se
encuentra roto

S.34 Programa de capacitacin

T.42 Hablar con el personal de

inspeccin

sobre

la

correcta

68

ejecucin de las tablas Military

Standard
Descuido al momento
33

34

T43. Uso de la llenadora.

de colocar el envase

S.35

Reestructuracin

lleno en la banda

Plantilla de personal

de
T43.1 Reestructuracin de Plantilla

transportadora

de personal.

La banda

T44. Concientizar al personal de la

transportadora se

S.36 Mantener limpia el rea de importancia que tiene este proceso

encuentra sucia de

trabajo

para la elaboracin del producto

granel
35

El trapo para limpiar

S.37

Abastecimiento

se encuentra sucio

material de limpieza

de T45.

36 correcta

el

trapo

constantemente

La forma de llenar el
envase no es la

Cambiar

T46. Elaboracin de instructivos de

S.38

Utilizar

la

llenadora

automtica

trabajo
T47.

Capacitar

al

personal

involucrado en la utilizacin de la
llenadora

A continuacin se presenta un resumen con las tareas especficas que se desarrollarn en el

proceso de maquila del producto stick y en varias reas de la empresa, cabe sealar que estas
soluciones estn previamente autorizadas por el Ing. Joel Rodrguez Reyna, Gerente Tcnico de
Mara Cosmticos.
Enseguida se desarrolla el Programa de implementacin que describe en la primera columna las
diferentes actividades que se realizarn para la reduccin de los defectos (mismos que fueron
detectados previamente en las etapas de Definir, Medir y Analizar), enseguida, la fila de
descripcin refiere de manera mas detallada las acciones a tomar y actividades especficas que
se deben llevar a cabo dentro de cada programa. Posteriormente se puntualiza la causa raz
identificada anteriormente, esto en la columna denotada como causa. En tarea especfica se
hace referencia a la tarea que se cubre al realizar dicha actividad. De igual manera en las
siguientes columnas se seala el responsable de que se cumpla la actividad, el lugar en el que se
llevar a cabo y el tiempo de ejecucin de la misma.

69

4.4.2 Programa de Implantacin

ACTIVIDAD

DESCRIPCIN

PROGRAMA DE Elaboracin y
CAPACITACIN ejecucin del
programa de
(vase Anexo 3) capacitacin que
abordar los
siguientes temas:

CAUSA

En envase se
encuentra roto
Verificar la

TAREA A CUBRIR

T13 Agitacin del granel durante

T34. Preparar las etiquetas antes

materiales para el

T33. Retirar etiquetas del

elaboracin del

corrugado de las

producto anterior

JUNTAS

Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre

de iniciar el envasado.

T14.1 Capacitar al personal

Estado del
herramental

involucrado
T42. Cambiar el trapo

4.-Operacin de

constantemente.

la maquinaria

T.38 Verificar que el equipo

6.-Visin

empresa

SALA DE

piezas

3.-Limpieza y

5.-5s

Equipo Six
Sigma de la

recuperado

2.-Proceso de

herramientas

CUANDO

ejecucin de las military standard

oportuno de

cuidado de las

DONDE

inspeccin sobre la correcta

1.-Six Sigma

producto stick

RESPONSABLE

T.39 Hablar con el personal de

disolucin del granel la recuperacin.

Abastecimiento

QUIEN

Mantenimiento a
equipos

compartida

Equipo Six
Sigma de la
empresa

SALA DE
JUNTAS

Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre

(computadora e impresora) y los

insumos, se encuentren en
ptimas condiciones
Semana del 31

70

Velocidad de

Equipo Six

SALA DE

agitacin durante la

Sigma de la

JUNTAS

fabricacin

T15. Concientizar al personal de

la importancia que tiene este
proceso para la elaboracin del

de agosto al 4
de septiembre

empresa

70

producto.

Sin agitacin del

granel al momento
de envasar

Competencia del
personal

Materia prima fuera

de especificacin
La banda
transportadora se
encuentra sucia de
granel
La forma de llenar el
envase no es la
correcta

T20. Concientizar al personal de

la importancia que tiene este
proceso para la elaboracin del
producto.

Equipo Six
Sigma de la
empresa
Equipo Six

T3. Establecer programas de

Capacitacin.

Sigma de la
empresa

T5. Enlistar las polticas de

Equipo Six

calidad y darlo a conocer al

Sigma de la

personal involucrado.
T41. Concientizar al personal de
la importancia que tiene este
proceso para la elaboracin del
producto.

empresa
Equipo Six
Sigma de la
empresa

T44. Capacitar al personal

Equipo Six

involucrado en la utilizacin de la

Sigma de la

llenadora.

empresa

SALA DE
JUNTAS

SALA DE
JUNTAS

Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre

SALA DE
JUNTAS

SALA DE
JUNTAS

Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre

SALA DE
JUNTAS

71

71

ACTIVIDAD

DESCRIPCION

REESTUCTURACIN Establecer a la persona

DE PLANTILLA DE

responsable de verificar y

PERSONAL

en caso necesario ajustar

los termmetros al inicio
de cada jornada laboral
en los 2 turnos de
produccin.

CAUSA

Estado de los equipos

de medicin
(termmetros de

TAREA A CUBRIR

QUIEN
RESPONSABLE

DONDE

CUANDO

T1.1 Asignar persona

responsable de la
calibracin.

cartula, termopares,

Semana del
Control de

Control de

31 de agosto

Calidad

Calidad

al 4 de
septiembre

potencimetro,
viscosmetro)

Se formarn 10 equipos
de trabajo de 8 personas,
que se rotarn en lneas

T.27.1 Implantacin

de produccin. El
departamento de Calidad

Tiempo improductivo

deber iniciar sus labores

de nuevos horarios de
trabajo en el rea de
calidad y produccin.

a las 8 am, el personal

Semana del

Equipo Six
Sigma de la

Empresa

empresa

31 de agosto
al 4 de
septiembre

operativo a las 8:30, y el

administrativo a las 9 hrs.
T.27 Reestructuracin
Reducir el nmero de

Tiempo improductivo

de Plantilla de
personal.

personas en la lnea de
produccin.

Equipo Six
Sigma de la

Empresa

empresa
Descuido al momento T40.1

72

de colocar el envase

Reestructuracin de

72

transportadora.
Implementar el uso de la
llenadora sustituyendo las
jarras, con el fin de

Descuido al momento

facilitar el proceso de

de colocar el envase

T40. Uso de la

llenado del envase y de

lleno en la banda

llenadora.

esta manera poder

transportadora

Equipo Six
Sigma de la
empresa

Semana del
Lnea 5 de

31 de agosto

envasado

al 4 de
septiembre

prescindir de 2 personas
para esta actividad.
De acuerdo a la tabla de soluciones anterior para la reestructuracin de la plantilla del personal, se opta por sugerir una plantilla ms reducida con
8 integrantes, 2 trabajadores en la llenadora, 5 directamente en la banda transportadora y uno ms para la parte del corrugado.

73

73

ACTIVIDAD

DESCRIPCIN
Tomar y registrar
mediciones de:

CAUSA
Estado de los equipos de
medicin (termmetros

- Ph y viscosidad durante la de cartula y termopares)

elaboracin de granel, con

TAREA A CUBRIR

T1, T1.1. Contar con bitcora

actualizada.

T9. Medicin del PH del agua

base en el formato

QUIEN
RESPONSABLE
Control de
Calidad

DONDE

CUANDO

Laboratorio

Diario

Control de

Toma de

Calidad

agua

sugerido (vase Anexo 4)

-Temperatura en el tanque
de llenado, registrar en
SISTEMA
DE

Inicio,
Ph diferente durante la
fabricacin del granel

formato (vase Anexo 4)

T10. Mediciones continuas del

PH al granel durante la
elaboracin

-Ph del agua, en la toma y

durante y
Control de

rea de

al final del

Calidad

Mezclado

proceso
de

CONTROL cisterna

fabricacin

Para asegurar la
confiabilidad de los equipos

Recuperado sin disolver

T12. Verificar temperatura del

granel recuperado

Supervisor

rea de

Cada

llenado

2hrs.

se elaborar una bitcora

Inicio,

en donde se registrar su
T17. Mediciones continuas de la

buen funcionamiento
(vase Anexo 4)

Viscosidad del granel

viscosidad durante la
elaboracin del granel

Se desarrollar un software

durante y
Control de

rea de

al final del

Calidad

mezclado

proceso
de

que permitir mantener una

fabricacin

base de datos en funcin

de las mediciones y su

Diario

Calidad del agua

T22. Medicin del ph antes de la

elaboracin del granel

Control de

Toma de

Calidad

agua

Diario

74

74

frecuencia.
T23. Revisiones peridicas del
almacenaje

Control de
Calidad

Cisterna

Diario

QUIEN
ACTIVIDAD

DESCRIPCIN

CAUSA

TAREA A CUBRIR

DONDE

CUANDO

RESPONSABLE
T14. Determinar el proceso
Estado del herramental de limpieza para las
herramientas de uso
Elaboracin y
colocacin de los
DOCUMENTACIN

OPL's en el rea de

Falta de instructivos de T7. Documentar OPL's

trabajo (envasado,

(Lecciones de un Punto) y

razado y limpieza)

colocarlos en reas visibles.

Sigma de la
empresa
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Equipo Six

trabajo
(Vase Anexo 5)

Equipo Six

Re trabajo

T28.1 Estandarizacin de los

mtodos de trabajo

correcta

empresa
Equipo Six

La forma de llenar el
envase no es la

Sigma de la

T43. Elaboracin de
instructivos de trabajo

Sigma de la
empresa

rea de
Produccin

rea de
Produccin

rea de
Produccin

rea de
Produccin

Semana del
31 a 4 de
septiembre
Semana del
31 a 4 de
septiembre
Semana del
31 a 4 de
septiembre
Semana del
31 a 4 de
septiembre

75

75

Recomendaciones:

A continuacin se hacen algunas recomendaciones a la empresa con el fin de seguir con la mejora
continua de sus procesos:
1.- Para el defecto de corrugado sin identificar o mal identificado, cambiar el tipo de etiqueta en uso
a etiquetas auto adheribles, para que con ello se evite el desprendimiento de stas y lograr reducir
el defecto.
2.- Respetar los lineamientos y procedimientos establecidos en el Sistema de Gestin de Calidad
de la empresa, referente a:
- Requisito. 7.4.1 Proceso de compras.
- Requisito 7.4.3 Verificacin de los productos comprados.
Para evitar la adquisicin de materia prima fuera de especificacin que contribuya a los defectos de
Apariencia y Envase con fuga (T5.1, T11, T11.1 ).

3.- Cambiar las polticas de aceptacin o rechazo respecto al peso de los stick, pues actualmente,
sta actividad se lleva a cabo mediante la utilizacin de tablas Military Standard, y la aceptacin o
rechazo se decide por el clculo de una media de pesos, siendo sta una forma que no es efectiva
ya que los registros muestran que existe desperdicio de granel. Se propone seguir al pie de la letra
las especificaciones del cliente, por lo que aquellos sticks que no estn dentro de los lmites
establecidos del cliente, debern ser rechazados.
4.5 CONTROLAR.
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa de mejora son
importantes los indicadores de gestin del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los
indicadores son necesarios para mostrar los puntos problemticos del proceso y ayudarn a
caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos ya analizados previamente y de los cuales
se derivan las soluciones propuestas.
Esta etapa se apoya de la utilizacin de herramientas como PHP Myadmin, MySQL y
Dreamweaver para desarrollar una pgina Web dinmica la cual controlar las actividades
descritas en el programa Sistema de Control previamente mencionado, donde el Supervisor
registra de manera electrnica las mediciones relativas al proceso de maquila que nos ayudarn a
mejorar el control de los registros que actualmente se lleva en la empresa.
As tambin se elabora un Anlisis Modo Efecto de las Fallas con el cual se pretende detectar las
posibles fallas que puedan presentarse post a las soluciones propuestas en el programa de
implementacin

poder

anticiparnos

dar

soluciones

al

multicitado

proceso.

76

4.5.1 AMEF
Anlisis Modo Efecto de las Fallas del Proceso de elaboracin del producto stick.

Pesado
incorrecto

Granel fuera
de
especificacin

Mezclado

Granel con
Color, PH,
nubes.
Olor diferente
Transparencia
al estndar.
de la barra

Balanza
descalibrada/des
ajustada

Materia prima
fuera de
especificacin.
Mala ejecucin
del procedimiento
de fabricacin.

Orden de
fabricacin y
envasado. Hoja
de
especificacin
de granel

10

Llenado manual

10

Ninguno

Peso por
Muestreo
segn Military
Standard

Controles
Actuales

Programa de
calibracin en
proceso de
documentacin

Acciones
Persona
Recomendada Responsa Fecha
s.
ble.

RPN

Pesado de
Materiales.

Causa Potencial.

DET

Efecto de
Falla
Potencial.

OCC

Modo de falla
Potencial.
Qu puede
salir mal?

SEVE

Paso de
Proceso,
Entrada.

224

Implementar
Programa de
calibracin.

Control de
Oct-09
Calidad

180

Mediciones y
verificaciones
continas de
PH, color y
olor.

Control de
Oct-09
Calidad

100

Uso de
llenadora

Supervisor
Oct-09
de lnea 5

360

Redefinir los
criterios de
aceptacin del
producto

Envasado
Derrame de
granel

Rechazo
interno

Oct-09
Peso fuera de
especificacin

Rechazo
interno

10

Llenado manual

Supervisor
de lnea 5

77

77

Acondicion
ado

Envase con
fuga,

Rechazo
interno

10

Proveedor

Muestreo del
envase

Stick sucio

Rechazo
interno

Banda
transportadora,
trapo sucio.

Cambio o
lavado de
trapo.

Corte de barra
desalineada

Rechazo
interno

Lote ilegible,
incompleto,
lote errneo

Rechazo
interno

Sello de
garanta mal
colocado

Rechazo
interno

Corrugado sin
identificar o
mal
identificado

Rechazo
externo

Redefinir
mtodo de
muestreo
Limpieza de la
banda
transportadora
144
al inicio y fin de
la produccin
de un lote.
Asegurase que
la razadora se
encuentre
limpia de
54
producto y que
la navaja se
encuentre
afilada

160

Razadora

Ninguno

10

Lotificado
manual, falta de
tinta, distraccin
del personal.

Supervisin.

Distraccin del
personal

Supervisin.

24

10

Falta de
etiquetas,
Distraccin del
personal

Revisin

20

150

Sellado
automtico

Control de
Oct-09
Calidad

Operador
Oct-09
de lnea 5

Operador
y Taller de
Oct-09
mantenimi
ento

Supervisor
Oct-09
de lnea 5

Atencin por
parte del
operador Oct-09
operador en la
actividad
Verificar
etiquetas
suficientes y Supervisor
Oct-09
lista para usar de lnea 5
al inicio del lote
a fabricar

78

78

4.5.2 Sistema de Control

SISTEMA PARA EL CONTROL DE REGISTROS SOBRE RECHAZOS Y MEDICIONES EN EL
PROCESO DE MAQUILA DEL PRODUCTO STICK
1. Investigacin Preliminar.
Hoy en da es imprescindible que las organizaciones cuenten con herramientas que le permitan
conocer y manipular la informacin necesaria para la toma de decisiones de manera fcil, rpida y
por supuesto veraz. Debemos tomar en cuenta que no solo la informacin actual representa un
punto importante, tambin el comportamiento de los procesos en el pasado, de manera que si solo
se cuenta con informacin en documentos impresos es mucho ms difcil el manejo de estos datos.
Sin duda, para Mara Cosmticos los rechazos que existen sobre sus productos es un tema de
suma importancia, por ello se viene desarrollando la metodologa Six Sigma que en su fase de
control establece corroborar el decremento de rechazos as como el registro de ciertas actividades
cotidianas de la empresa como parte de las soluciones propuestas, de manera que un sistema de
informacin es de gran utilidad para conocer cmo se comportan los datos obtenidos diariamente,
por otra parte verificar que el proceso del stick se mantenga sin rechazos y en caso de existir,
conocer las causas y en funcin de esto, crear estrategias de mejora.
La posibilidad de implantacin del sistema se basa en los siguientes puntos:

Factibilidad econmica.- Tomando en cuenta que las personas que sern usuarios de la
aplicacin ya cuentan con equipos de cmputo y salida a Internet, los recursos faltantes
son: instalacin de Mysql incluida en la suite de Appserver, una PC para que funcione
como servidor, cable UTP y un switch.
Mysql no tiene costo ya que se ofrece bajo la Licencia Pblica General o GNU, creada por la Free
Software Foundation a mediados de los 80, est orientada principalmente a proteger la libre
distribucin, modificacin y uso de software. Su propsito es declarar que el software cubierto por
esta licencia es software libre y protegerlo de intentos de apropiacin que restrinjan esas libertades
a los usuarios.
A continuacin se muestran costos promedio de los recursos faltantes, Mara Cosmticos tomar la
decisin sobre los productos que desee adquirir.

79

Aqu se presentan otros modelos de computadoras con sus respectivas especificaciones.

Switch

80

Bobina de cable UTP. Unshielded Twisted Pair. Cable de telecomunicaciones universalmente

utilizado para conectar computadoras a una red.

La inversin que representa mayor costo es la adquisicin de la PC, por lo que de acuerdo con
Mara Cosmticos, econmicamente no hay impedimento para llevar a cabo el proyecto.

Factibilidad tcnica.- Los requerimientos para el servidor son:
+ 64 MB RAM
+ 250 MB
+ Windows NT, 2000, 2003, XP, VISTA
Tomando en cuenta que se trata de un equipo nuevo, no existe ninguna limitante para la
instalacin de la suite APPSERVER.
Mientras que las computadoras de los usuarios (clientes) solo necesitan la salida a internet la cual
ya tienen.

Factibilidad operativa.- La efectividad del mtodo que Mara Cosmticos ha utilizado para
control de la informacin es muy baja en comparacin a lo que ser con el nuevo sistema
el cual optimizar la obtencin de estadsticas o comportamiento de las variables que
involucran el proceso. El uso de dicho sistema no representa complejidad por lo que
operativamente no hay impedimento para la implantacin del mismo.

2. Determinacin de los requerimientos del sistema.

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V fue fundada en 1994, desde entonces llevan la
gran mayora de registros importantes de sus procesos de forma manual.
Actualmente el control de rechazos se lleva a cabo en el Reporte de inspeccin por atributos y
variables en lneas de envasado, los supervisores se encargan de llenar el formato en base a la
muestra del lote que se est trabajando y posteriormente se entrega al responsable del rea de

81

calidad dicho proceso no cambiar debido a que Mara Cosmticos es una maquiladora y el
espacio en lneas de produccin es reducido lo cual representa un problema para la instalacin de
una PC en esa rea, adems de que muchas veces el formato no es llenado correctamente, el
rea de calidad valida los datos registrados y en caso de ser necesario solicita las correcciones
pertinentes por lo que hasta este punto el proceso seguir igual, una vez correcta la informacin,
corresponde al responsable de calidad ingresarlos al sistema. El proceso ser el mismo para los
formatos que registrarn las mediciones de PH, viscosidad y temperatura en etapas del proceso
establecidas en el Programa de implantacin del proyecto Six Sigma.
Diagramas de casos de uso
Los roles establecidos para el sistema son 3: Administrador, usuario y usuario avanzado. El rol de
administrador es el nico que cuenta con todos los privilegios para manipular la informacin de la
base de datos, este podr dar de alta, baja y modificar los registros de todos los mdulos como son
usuarios, supervisores, productos, orden de produccin, lotes, defectos, y mediciones. Se asignar
al gerente de planta ya que es l quien est en contacto constante con la produccin y conoce
detalladamente el proceso y a todos los involucrados en el.

USUARIOS

SUPERVISOR

MEDICIONES

PRODUCTOS

ORDEN DE
PRODUCCIN

LOTES

REPORTES

DEFECTOS

La persona asignada en el rol de usuario avanzado tiene la capacidad de ingresar los datos de los
reportes diarios en las tablas defectos y mediciones, as como consultar los reportes generados
que requiera. El encargado de estas actividades ser el gerente del rea de calidad, previo al
ingreso de la informacin los reportes deben estar validados para asegurar que la informacin es
correcta.

82

DEFECTO
REPORTE
MEDICIN

Por ltimo en el rol de usuario y no menos importante, se encuentra el Director Tcnico de Mara
Cosmticos quien tendr acceso a los reportes para conocer la situacin del producto en estudio
confiando en que la informacin obtenida de dichos reportes es confiable para los fines que se
requieran.

REPORTE

En las siguientes tablas se describen las especificaciones del sistema de acuerdo con los
requerimientos del usuario final que es Mara Cosmticos.

.ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA

Mdulo

USUARIOS

SUPERVISORES

Requerimiento

Descripcin
Ingresar al sistema un usuario de
Dar de alta un usuario
acuerdo a los roles que se asignarn en
este mdulo.
Eliminar a un usuario del sistema si ya no
Dar de baja un usuario
es necesario que tenga acceso a el.
Actualizacin o correccin de datos
Modificar un usuario
incluyendo los privilegios de usuarios
existentes.
Dar de alta un supervisor Ingresar al sistema un supervisor
Eliminar a un usuario del sistema en caso
de que deje de laborar en Mara o bien
Dar de baja un supervisor
sus funciones sean diferentes a las de un
supervisor.
Actualizacin o correccin de datos de
Modificar un supervisor
supervisores.

83

ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA

Mdulo

PRODUCTOS

Requerimiento

Descripcin
Ingresar un nuevo producto en la lnea del "stick",
Dar de alta un producto es obligatorio ingresar clave y nombre quedando
una breve descripcin como campo opcional.
Dar de baja un
producto

Eliminar un producto en caso de que se

descontine de la lnea.

Modificar un producto

Actualizacin o correccin de especificaciones de

productos.

Dar de alta un reporte

de mediciones

Ingresar al sistema las mediciones tomadas a lo

largo del proceso de ph., viscosidad y temperatura

Modificar un reporte de Actualizacin o correccin de los datos ingresados

defectos
del reporte.
MEDICIONES

Impresin de informes
de mediciones

Impresin fsica con los datos del informe y en el

intervalo de fechas definidas por el usuario.

Se tendr la opcin de guardar el reporte en un

Almacenamiento de
informes de mediciones medio distinto a la base de datos con el fin que al
usuario le convenga.
Dar de alta un orden de Ingresar al sistema las 658rdenes de produccin
produccin
cuando sean requeridas por Jafra.
ORDEN DE
PRODUCCIN

Dar de baja un orden

de produccin
Modificar un orden de
produccin
Dar de alta un lote

LOTES

Dar de baja un lote

Modificar un lote

DEFECTOS

Dar de alta un reporte

de defectos

Eliminar una orden de produccin en caso de ser

cancelada por Jafra.
Actualizacin o correccin de algn dato de las
rdenes de produccin.
Ingresar al sistema el o los lotes siempre y cuando
se tenga la orden de produccin en sistema.
Eliminar un lote en caso de que la orden de
produccin tenga modificaciones y reduzca el
nmero de piezas a entregar.
Actualizacin o correccin de algn dato ingresado
al dar de alta un lote.
Ingresar al sistema los datos resultantes del
Reporte de inspeccin por atributos y variables en
lneas de envasado

Modificar un reporte de Actualizacin o correccin de algn dato mal

defectos
ingresado.

REPORTES

Creacin de reportes

Consultar el comportamiento de las variables del

proceso del "stick" y puntos que tenga que ver con
su produccin mediante una interfaz fcil de
manejar.

Impresin de reportes

Impresin fsica con los datos del reporte y en el

intervalo de fechas definidas por el usuario.

Almacenamiento de
reportes

Se tendr la opcin de guardar el reporte en un

medio distinto a la base de datos con el fin que al
usuario le convenga.

84

3. Diseo del sistema.

El diseo de sistemas es el arte de definir la arquitectura de software, componentes y datos de un

sistema de cmputo para satisfacer ciertos requerimientos. Es la etapa posterior al anlisis de
sistemas.
Diseo lgico

Descripcin de las tablas de la base de datos. En seguida se describen los campos que
conforman las tablas del diseo lgico.

85

Supervisores.- Son las personas encargadas de recopilar la informacin y caractersticas de las

piezas muestreadas para entrega de reportes.
SUPERVISORES

TIPO

DESCRIPCIN

id_supervisor

char(4)

Identificador del supervisor

nombres_sup

varchar(50)

Nombre del supervisor

apell_pat_sup

varchar(50)

Apellido paterno del supervisor

apell_mat_sup

varchar(50)

Apellido materno del supervisor

turno

varchar(15)

Turno en el que labora el supervisor

Usuarios.- Esta tabla contiene la informacin de quienes ingresarn al sistema, ser parte del
mdulo para establecer privilegios.
USUARIOS

TIPO

DESCRIPCIN
Identificador del usuario integrada de la primer letra

id_usuario

varchar(3)

del nombre y las 2 primeras del primer apellido

cdigo_usuario

varchar(20)

password

varchar(15)

Clave de acceso para un cdigo de usuario

nombres

varchar(50)

Nombre del usuario

apell_paterno

varchar(50)

Apellido paterno del usuario

apell_materno

varchar(50)

Apellido materno del usuario

puesto

varchar(50)

Descripcin del puesto que ocupa en la empresa

Nombre de la sesin, compuesta de la primer letra

del nombre y el primer apellido

Defectos.- Aqu se contabilizan los defectos de la revisin de la muestra de un lote, se integra por
las variables que deben ser aprobadas en un producto para evitar su rechazo.
DEFECTOS

TIPO

DESCRIPCIN

id_defecto

int

Identificador del registro de defectos

fecha_reporte

date

Fecha de reporte

hr_inicio

time

Hr. Inicio de la produccin del lote

hr_final

time

Hr. Final de la produccin del lote

hr_inspeccion

time

Hr. de inspeccin

part_extraas

int

Partculas extraas en granel

color_olor

int

Color y olor diferente al estndar

falta_lote

int

Falta de lote y fecha de elaboracin o caducidad

error_lote

int

Lote y fecha errnea o ilegible

86

contenido_abajo

int

Contenido fuera de especificacin (abajo mnimo)

corrugado_sin_id

int

Corrugado sin identificar o mal identificado

envase_fuga

int

Envase maltratado, con fuga y/o abultado

faltante_prod

int

Faltante de producto en corrugado

contenido_arriba

int

Contenido fuera de especificacin (arriba mximo)

etiqueta

int

Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja

envase_sucio

int

Envase sucio de granel

tapa

int

Tapa mal colocada

decorado

int

Decorado defectuoso

corrugado_cerrado int

Corrugado mal cerrado

corrugado_pegado int

Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio

estiba

int

Estiba no cumple estndar de empaque

tarima

int

Tarima sin identificar

Orden de produccin.- Jafra especifica la cantidad de piezas a entregar por Mara Cosmticos
mediante una orden de produccin con ciertas caractersticas importantes como son fecha de
pedido, entrega y cantidad. Se compone de varios lotes cuando la orden rebasa 5700 piezas que
son las que contiene un lote.
ORDEN_PROD

TIPO

DESCRIPCIN

id_orden

varchar(20)

Identificador de la orden de produccin

fecha_pedido

date

Fecha en la que el cliente solicita el pedido

fecha_entrega

date

Fecha de entrega del pedido al cliente

cantidad

double

Nmero de piezas del pedido

Lotes.-

Los productos se le entrega al cliente por lotes, los cuales conforman la orden de

produccin, esta tabla especifica los datos necesarios para identificar un lote.
LOTES

TIPO

DESCRIPCIN

id_lote

varchar(20)

Identificador del lote

cantidad

double

Fecha de entrega del pedido al cliente

muestra

double

Nmero de piezas a muestrear

Productos.- El producto para el que se llevar a cabo el sistema, es el stick, sin embargo este
tiene varias presentaciones, esta tabla, identificar cada una de ellas.

87

PRODUCTOS

TIPO

DESCRIPCIN

id_pres

double

Identificador de la presentacin del producto

nombre_prod

varchar(30)

Nombre del producto

des

varchar(255)

Descripcin del producto

Mediciones.- En esta tabla se almacenaran los datos obtenidos de mediciones importantes como el
PH, viscosidad y temperatura del tnel a lo largo del proceso de produccin.
MEDICIONES

TIPO

DESCRIPCIN

id_medicion

int

Identificador del registro de medicin

fecha_reporte

date

Fecha de reporte

area

varchar(50)

rea en donde se toma la medicin

responsable

varchar(50)

Puesto de la persona quien llevo a cabo la medicin

hora

time

Hr. de medicin

nivel_ph

decimal

Resultado del ph en la medicin

nivel_viscosidad

int

Resultado de la viscosidad en la medicin

t_ini_granel

decimal

Temperatura inicial del granel al crear el producto

t_ini_tunel

decimal

Temperatura inicial del tnel al comenzar la produccin

temp_entrada

decimal

Temperatura a la entrada del tnel

temp_salida

decimal

Temperatura a la salida del tnel

Diseo conceptual
El sistema en trminos generales consiste en una base de datos conectada a una interfaz la cual
se encarga de vincular al usuario con dicha base de datos.

INTERFAZ
DB
La interfaz se realizar en Dreamweaver que es un editor de pginas creado por Macromedia.
Es la aplicacin de este tipo ms usada en el sector de diseo y programacin web. Posee,
excelentes funcionalidades e integracin con otras herramientas. La aplicacin permite crear sitios
de forma totalmente grfica, y dispone de funciones para acceder al cdigo HTML generado.
Permite la conexin a un servidor, a base de datos, soporte para programacin en ASP, PHP,
Javascript, entre otros.

88

Diagrama entidad-relacin
El siguiente diagrama es el de entidad-relacin o Entity relationship, es una herramienta para el
modelado de datos de un sistema de informacin, expresan entidades que son los elementos
relevantes para un sistema de informacin, sus relaciones y propiedades o caractersticas.

(1,n)
(1,n)
Usuario

Ingresa

Producto

Integrada
por

Orden de
produccin

Especfica
(n,1)
cantidad
de

Lotes

(1,1)

Es
revisado

(1,n)

Supervisor

Reporta

Defectos

(n,1)

Usuario

Ingresados
al sistema
por

89

En seguida se presenta una descripcin de los elementos involucradas en el diagrama entidadrelacin.

Entidades
Usuario: Persona encargada de ingresar al sistema con un fin especifico.
Orden de produccin: Es el documento que especifica el nmero de piezas, fecha de pedido
y fecha de entrega de la produccin del stick a Jafra.
Lotes de produccin: Un lote consta de 5700 piezas, por lo que si la orden de produccin es
mayor se divide en lotes para su entrega al cliente.
Producto: El stick en sus diferentes presentaciones.
Supervisor: Persona encargada de verificar que no existan anomalas en el proceso de
produccin y validar que el producto cumpla con las especificaciones necesarias para su
entrega.
Defectos: Son los documentos emitidos por los supervisores, los cuales contienen la
informacin de ciertos aspectos durante y al final de la fabricacin del stick
Relaciones
Ingresa: Es una relacin entre usuario y orden de produccin y se refiere al momento en que
el usuario con privilegios determinados para esta actividad vaca al sistema los datos que
Jafra expide en la orden de produccin del stick.
Integrada por: Describe que una orden de produccin est integrada por varios lotes.
Especfica cantidad de:

Un lote consta de 5700 piezas o menos, para el segundo caso se

debe definir cul es el nmero exacto de productos.

Es revisado: El producto terminado se analiza por un supervisor.
Reporta: Una vez revisado el producto por un supervisor, este hace un reporte de dicha
revisin.
Ingresados al sistema por: Los reportes generados por el supervisor se vacan al sistema por
un usuario destinado para este proceso.
A continuacin se presenta un diagrama de flujo del proceso que se llevar a cabo para la
funcionalidad del sistema, incluye las actividades que actualmente se realizan en Mara Cosmticos
as como el ingreso de datos que arrojan dichas actividades.

90

Diagrama de proceso
INICIO

Cliente entrega orden de

produccin

Determinar cuntos
lotes se fabricarn

Ingresar a sistema orden

de produccin y lotes

Existe
producto en
sistema?

NO

Ingresar producto
a sistema

SI

Fabricacin del
producto

91

Llenar formatos
de control
impresos

Validar formatos

Formatos
correctos?

NO

NO
Corregir
SI

informacin

Ingresar
informacin a
sistema

SI

FIN

Una vez definidos los requerimientos, se muestra el esquema de los mdulos que conformarn el
sistema.
Mantenimiento se refiera a las altas, bajas y actualizaciones de los productos, supervisores,
usuarios, ordenes de produccin y lotes.

92

En los mdulos captura de reportes y registro de mediciones se ingresarn los datos que generen
los supervisores diariamente.
En informes se podr observar el resumen de los datos del mdulo reportes.

PANTALLA
PRINCIPAL
Ingreso de usuarios y
contraseas

CAPTURA DE
REPORTES

MANTENIMIENTO

INFORMES

REGISTRO DE
MEDICIONES

ORDEN DE
PRODUCCIN Y

LOTES

SUPERVISOR

PRODUCTO

USUARIO

4. Desarrollo
El sistema se realizar en un ambiente cliente servidor, llevado a cabo con las herramientas
phpMyAdmin, Mysql y Dreamweaver.

93

Cliente-servidor: Esta arquitectura consiste bsicamente en un cliente que realiza peticiones a otro
programa (el servidor) que le da respuesta. Aunque esta idea se puede aplicar a programas que se
ejecutan sobre una sola computadora es ms ventajosa en un sistema operativo multiusuario
(caracterstica de un programa que permite proveer servicio y procesamiento a mltiples usuarios
simultneamente) distribuido a travs de una red de computadoras.
En esta arquitectura la capacidad de proceso est repartida entre los clientes y los servidores,
aunque son ms importantes las ventajas de tipo organizativo debidas a la centralizacin de la
gestin de la informacin y la separacin de responsabilidades, lo que facilita y clarifica el diseo
del sistema.
PhpMyAdmin: Es una herramienta escrita en PHP con la intencin de manejar la administracin de
MySQL a travs de pginas web, utilizando Internet.
Mysql: Es un sistema de gestin de base de datos relacional (son un tipo de software muy
especfico, dedicado a servir de interfaz entre la base de datos, el usuario y las aplicaciones que la
utilizan), multiusuario y multihilo (un hilo de ejecucin, en sistemas operativos, es una caracterstica
que permite a una aplicacin realizar varias tareas a la vez. Los distintos hilos de ejecucin
comparten una serie de recursos tales como el espacio de memoria. Esta tcnica permite
simplificar el diseo de una aplicacin que

debe llevar a cabo distintas funciones

simultneamente).
La pantalla de inicio en la que se pide un usuario y contrasea las cuales se validan estableciendo
privilegios segn el tipo de usuario.

94

El men principal manda a las pantallas para ingresar toda la informacin necesaria para
complemento de los reportes tomando en cuenta las especificaciones de Mara Cosmticos.

La siguiente pantalla muestra el men para las altas, bajas y actualizaciones de informacin de
productos, usuarios, rdenes de produccin, lotes, supervisores y mediciones.

Las estructura de las pantallas para altas, bajas y actualizaciones incluyen todos los campos
definidos en las tablas, se muestran solo algunos ejemplos, el diseo es el mismo para todas.

95

Alta de registros.

Baja de registros.

Actualizacin de registros.

96

A continuacin se muestran las pantallas del reporte de control de rechazos.

Una vez desarrollado el sistema, se procede a validar que los resultados sean los esperados.

5. Pruebas.
La etapa de pruebas del sistema es muy importante debido a que es necesario tener la certeza de
que la aplicacin funcione como el cliente lo desea. Las pruebas que se llevarn a cabo son:
Funcionalidad.- Una vez que se ha desarrollado una aplicacin, los desarrolladores necesitan
verificar que est libre de anomalas y que se ha logrado el objetivo de su diseo. Las pruebas de
funcionalidad determinan la extensin en la que la aplicacin satisface los requisitos funcionales
esperados.

Usabilidad.- Una interfaz de usuario mal diseada puede costar a la organizacin la prdida de
beneficios y una baja productividad del usuario. Es importante asegurar que se identifiquen y
corrijan a tiempo los fallos en la interfaz gracias al seguimiento de los comentarios de los usuarios
finales.

Las pruebas del sistema se realizarn con los registros que se obtuvieron en 2 semanas una vez
implantadas las soluciones propuestas en la metodologa six sigma verificando con estos datos
que el sistema funcione de acuerdo a los requerimientos poniendo especial atencin en que la
interfaz sea amigable y que el tratamiento de los datos sea correcto en cuanto a la informacin
arrojada en las consultas y las acciones en el mdulo de mantenimiento.

97

6. Implantacin.
La implantacin del sistema muy importante ya que es aqu donde los usuarios aprovecharan todo
lo que las herramientas informticas nos permiten realizar para el manejo de informacin.
Es en esta etapa en donde Mara Cosmticos comenzar una nueva forma de administrar todos los
datos que su proceso de maquila del stick refleja da con da, de manera que sea til para ellos y
no tenga que ser complicado y desgastante dar seguimiento a los puntos importantes para la
empresa.
El compromiso de implantar el sistema es instalar todo lo necesario para la puesta en marcha del
mismo.
La implantacin del sistema trae implcita la capacitacin independientemente del manual de
usuario, se dar una explicacin del funcionamiento en general del sistema y personalizando la
instruccin del uso de mdulos de acuerdo a los privilegios establecidos.
7. Mantenimiento.
Una vez implantado el sistema es importante determinar si el programa ha logrado los
requerimientos de los objetivos, se debe prestar especial atencin a la utilizacin y la satisfaccin
de los usuarios finales, ellos constituirn un indicador excelente ya que son los que trabajan con la
aplicacin y pueden dar su punto de vista de lo que realmente sucede. Verificar que se miden,
analizan e informan adecuadamente a la gerencia los beneficios que se establecieron cuando se
decidi implementar una nueva forma de obtener informacin de los procesos. Revisar las
solicitudes de cambios a los programas que se han realizado, para evaluar el tipo de cambios que
se exigen al sistema, el tipo de cambios puede indicar problemas de diseo, programacin o
interpretacin de los requerimientos de usuario.
Sin duda, uno de los tipos de mantenimiento altamente probable que se tenga que dar a un
sistema es el correctivo y es consecuencia de una falla en el sistema, por lo que se va a monitorear
el funcionamiento correcto y en caso de alguna anomala se corregir inmediatamente.
El mantenimiento preventivo se aplica antes de que una falla ocurra, se lograr con la ayuda de los
usuarios para establecer planes de accin basados en su experiencia con la aplicacin y los
puntos donde en conjunto se visualice un posible error con la informacin obtenida del sistema.
Se dar seguimiento a la funcionalidad del sistema y de ser necesario se aplicara algn tipo de
mantenimiento con el fin de que garantizar la integridad de la informacin y pueda ser de gran
utilidad para que el personal de Mara Cosmticos en todos sus niveles se involucre con los
resultados del proceso de maquila del stick.

98

CONCLUSIONES
Para la aplicacin de las primeras etapas de la metodologa se establecieron plticas con el
Director Tcnico Ing. Joel Rodrguez Reyna, con el fin de que se autorizara desarrollar esta
metodologa en la empresa. Una vez autorizada la investigacin se dividi en 2 tipos:
La primera investigacin fue de tipo documental, la cual se enfoc a aspectos tericos de Six
Sigma, informacin perteneciente a la empresa, e informacin concerniente al proceso en estudio.
La segunda investigacin fue de campo, se analizaron aspectos relativos al desarrollo del proceso
de maquila; hasta llegar a un anlisis detallado de los defectos encontrados y su causa raz.
Para la recopilacin de la informacin se utilizaron las siguientes tcnicas:
Entrevista: Con el objeto de tener un panorama de los problemas ms sobresalientes,
referentes a las actividades a estudiar. Se realizaron plticas con el Gerente de Planta, la
Jefa del Departamento de Control de Calidad y personal involucrado en el proceso.

Registros: Con el fin de recopilar datos estadsticos sobre los defectos detectados y que
generan rechazos internos. Se utiliz informacin de los meses de marzo, abril y mayo de
2009 del documento Reporte de inspeccin por atributos y variables en lneas de
envasado (FAC-005-2) (vase Anexo 1)
Esta informacin marc las evidencias para enfocar el estudio en el 20% de los defectos que
significan el 80% del total, estos defectos son los siguientes:
Apariencia.
Corrugado sin identificar o mal identificado.
Envase sucio de granel.
Posteriormente se realiz un anlisis, mediante la utilizacin de diversas tcnicas, el cual permiti
detectar las variables causantes de dichos defectos:
1.- Apariencia del stick diferente al estndar.
Competencia del personal.
Estado de los equipos de medicin (termmetros de cartula y termopares)
Estado del herramental
Materia prima fuera de especificacin.
Ph diferente durante la fabricacin del granel
Que el granel tenga una viscosidad alta.
Sin agitacin del granel al momento de envasar

99

Temperatura del tnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22 C

Temperatura del tnel de enfriamiento a la salida diferente a 10C
Recuperado sin disolver.
Falta del instructivos de trabajo (envasado, razado y limpieza)
Alta rotacin de personal.
Falta de compromiso por parte de los empleados
Tiempo improductivo
Calidad del agua
Mantenimiento de tanque y tnel de enfriamiento.
Retrabajo.
2.- Corrugado sin identificar o mal identificado.
Distraccin del personal.
Traspapeleo.
Falta de etiquetas en el momento de empaque.
Mal llenado de las etiquetas.
Desprendimiento de las etiquetas
Falta de inters del trabajador.
Etiqueta ilegible por impresora.
3.- Envase sucio
El envase se encuentra roto
La banda transportadora se encuentra sucia de granel
Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora
El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio
La forma de llenar el envase no es ptima.
Se llev a cabo una pltica con el Gerente de Planta Ing. Ignacio Snchez en la cual se entreg un
informe de Proyecto con los datos de la investigacin

y las propuestas de solucin, para

programar su implantacin.
Implementacin.
Una vez analizado el informe y aprobadas las propuestas sugeridas comenzamos con la
implantacin del Plan de mejora.
Programa de Capacitacin; los asistentes fueron el Director Tcnico Joel Reyna, el Gerente de
Planta Ing. Ignacio Snchez, el Jefe de Control de Calidad Ing. Jaime Chvez, Jefe de Produccin

100

Miriam Ayala y Jefe de Manufactura Evencio Villegas quienes a su vez se encargarn de transmitir
los conocimientos adquiridos a los obreros y personal de la planta.

- Plan de Capacitacin (vase anexo 3) :



Six Sigma: Para generar el conocimiento de los involucrados en esta metodologa.

5 Ss: Se propone como un medio de solucin a varias de las variables que causan
defectos.

Proceso de elaboracin del producto stick: Para hacer del conocimiento del
personal del rea las formas correctas de ejecutar las actividades.

Limpieza y cuidado de las herramientas: Generar un conocimiento de

mantenimiento preventivo.

Operacin de la maquinaria: Capacitacin sobre el uso adecuado de la llenadora.

Visin compartida: Se busca que el personal se integre de manera efectiva, y

aprenda a alinear sus metas con las metas de la empresa.

Los temas Proceso de elaboracin del producto stick, Limpieza y cuidado de las herramientas y
Operacin de la maquinaria, fue impartido en el rea de produccin durante dos das; en donde se
explico el uso de la llenadora como nuevo equipo de trabajo, dividimos la plantilla de personal en
grupos de 8 personas como se haba propuesto en el

Plan

de

mejora

Reestructuracin

de

personal. Los materiales didcticos fueron las OPLs y trpticos propuestos en el Plan de mejora
Documentacin.
En cuanto a la solucin de Re estructuracin de la Plantilla de personal, qued de la siguiente
manera:

De esta manera se eliminaron 6 personas de la lnea de produccin lo que cre una reduccin de
horas extra en un 57.14% por semana y un ahorro monetario de $588 pesos en 2 semanas.

101

Para el Sistema de control, se entregaron previamente las hojas de registro que se disearon
(vase anexo 4), mismas que se descargaron en el software de Sistema de Control, desarrollado
para este propsito,
Ahora bien, se han realizado mediciones en las ltimas dos semanas de este proyecto teniendo los
resultados que se observan en la siguiente tabla.

PARETO DE DEFECTOS DE CALIDAD SEPTIEMBRE 2009

100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%

%
% ACUMULADO

40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
Apariencia

Corrugado sin
identificar o
Envase sucio
de granel
Contenido
arriba del
Lote y fecha
errnea o
Envase con
fuga
Particulas
extraas al
Etiqueta rota,
manchada,
Tapa mal
colocada
Falta del lote y
fecha de
Corrugado mal
cerrado
Contenido
fuera de
Decorado
defectuoso
Corrugado mal
pegado,
Faltante de
producto en
Estiba que no
cumple con el
Color y olor
diferente al

0.0%

102

Como podemos observar, se han reducido los porcentajes de manera global en un 10.3 % en tan
solo 2 semanas de implantacin de las recomendaciones propuestas por el equipo SIx sigma,
tomando como base el Pareto de defectos de Calidad de Marzo-Mayo 2009.
En estos momentos se contina evaluando el software propuesto para los registros de datos a
consideracin y de acuerdo a las necesidades de los dueos del proceso, as como tambin la
designacin de lo nuevos horarios de trabajo ya que la empresa ha enfatizado que no quiere
despedir a la gente sino reubicarla.

103

BIBLIOGRAFA
James Evans, Lindsay William. Administracin y Control de la Calidad. 6 edicin, Edit. Thomson,
Mxico, 2006. p. 635-657.
Berenson Danni (et al). Estadstica para administracin. 6 edicin, Ed. Prentice Hall. Mxico, 2000.
Terrel Daniel, W. y J.T. Estadstica para administracin y economa. 6 edicin. Ed. McGraw Hill.
Mxico, 1996.
Ishikawa, K. Introduccin al control de calidad. 4 edicin. Ed. Daz de Santos. Madrid, 1990.
Arthur, Lowell Jay. Gua para el instructor de Six Sigma. 1. Edicin. Edit. Panorama, Mxico
2003. p130
Basu, Ron. La calidad ms all del Six Sigma. 3 edicin. Edit. Panorama, Mxico 2005. p230
Lamprecht, James A. El Six Sigma desmitificado: Cmo implantar un sistema de Six Sigma sin
invertir una fortuna. 1 edicin. Edit. Panorama Editorial, Mxico 2004.
Lowenthal, Jeffrey N. Administracin de proyectos de Six Sigma. 1 edicin. Edit. Panorama,
Mxico 2003. 143p.
Pande, Peter S. Qu es Seis Sigma?. 1 edicin. Edit. McGraw-Hill Interamericana Madrid 2002.
79p.
Pande, Peter S. Las claves de Seis Sigma: La implantacin con xito de una cultura que
revoluciona el mundo empresarial. 2 edicin. Edit. McGraw-Hill Interamericana, Madrid 2002.
361p.
Referencias en Internet.
Metodologa Six
Sigma

http://www.isixsigma.com/me/six_sigma/

Abril-2009

Trminos de Six
Sigma

http://www.datadriven.com.mx/5_2_Diccionarios.htm#six

Abril, Mayo y
Junio-2009

Las 7 herramientas de
la calidad.

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industria
l/sieteherramientas/

Junio-2009

Errores comunes en la
implementacin de six
sigma

http://www.calidad.com.mx/docs/art_69_1.ppt

Junio-2009

Mapeo de Procesos.

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/mapeo-deprocesos-presentation

Mapeo de
Procesos.

104

GLOSARIO

Bobina de cable UTP

Unshielded

Twisted

Pair.

Cable

de

telecomunicaciones

universalmente utilizado para conectar computadoras a una red.

Capacidad del Proceso

En la medida en que un proceso es capaz de cumplir con las

especificaciones requeridas y completar las necesidades CTQ

de

los clientes.

COPQ

Es el costo de la mala calidad, sus diminucin es una de las primeros

objetivos de las empresas al implementar Six sigma.

Corrugado

Es una estructura formada por un nervio central de papel ondulado

(Papel Onda), reforzado externamente por dos capas de papel
(Papeles liners o tapas) pegadas con adhesivo en las crestas de la
onda. Es un material liviano, cuya resistencia se basa en el trabajo
conjunto y vertical de estas tres lminas de papel.

CTQ

Son los requerimientos de los clientes, constituyen una fuente de

informacin primordial para detectar fallas y focos de mejora del
proceso.

DPMO

Defectos por Milln de Oportunidades, es la proporcin de partes

defectuosas

y el total de partes producidas multiplicado por un

milln, permite conocer el nivel de sigma y el nivel de calidad del

proceso.

Full Service

Denominacin inglesa

de la oferta de un "servicio completo"

precedente de un solo proveedor, abarcando desde la planificacin

hasta la concepcin de una accin, pasando por la produccin,
ejecucin y valoracin hasta el anlisis de ndices de xito.

Gemba

Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la

terminologa gerencial para referirse a lugar de trabajo

105

Granel

Solucin homognea de agua, propilen, estearato de sodio fragancia,

color y conservadores, la cual es usualmente depositada o vertida en
tanques para su envasado.

Kaizen

Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno. Se usa para
describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha
llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando
mediante la participacin activa y compromiso de todos los
empleados de una compaa en lo que dicha compaa hace y, ms
precisamente en la forma en cmo se realizan las actividades.

Military Standard

Tablas estadsticas de muestreo para lotes de 50 a 15000 productos

MINITAB

Es un software estadstico que combina un complejo conjunto de

mtodos estadsticos, herramientas grficas y caractersticas de
organizacin de proyectos, en un paquete de fcil uso.

OPL

One Point Lesson(Leccin de un Punto)

Razadora

Herramienta que consta de una navaja la cual da forma anatmica a

la barra de Stick.

STICK

Desodorante en barra.

Switch

Un

switch

conmutador

es

un

dispositivo

electrnico

de

interconexin de redes de computadoras, se utiliza cuando se desea

conectar mltiples redes, fusionndolas en una sola.

Tnel de enfriamiento

Equipo utilizado para solidificar la barra de granel, por medio de aire

frio.

106

ANEXOS
ANEXO 1

107
107

ANEXO 2

108

108

ANEXO 3

109

109

110

110

111

111

112

112

113

113

114

114

ANEXO 4

115

115

ANEXO 5

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V

OPL DE LA LLENADORA
2. Verificar que el
granel contenido sea el
correcto.

4. Gira la llave para

abrir y descargar el
granel en el envase.

GRANEL

3. Colocar el envase
debajo de la salida
de la llenadora.

GRANEL

5. Gira la llave para

detener la descarga
del granel.

GRANEL

1. Verificar que el
tanque se encuentre
limpio.

GRANELGRANEL
JAFRA
JAFRA

116

JAFRA

116

Mara Cosmticos y Maquila S. de R. L. de C. V

OPL DE LA RAZADORA
1. Coloca el stick
razadora con una
elevacin
de
la
aproximada de 3 cm

en la
previa
barra

2. Girar la palanca hacia

arriba para que corte el
exceso de granel solidificado
y as brindar el corte
anatmico.

3. Una vez obtenido el corte

anatmico, retirar el stick de
la razadora.

117

117