Liderazgo

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran
en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el
bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el
xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder
como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica
mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el
xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta
forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal
y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse
una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos
no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como
los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de
funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas
analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos
relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una
de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems
elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con
todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones
que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y
de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El
liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,

dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto
del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.
2. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
3. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
4. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
5. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la

informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms

inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto
a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta
a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que
los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas
las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa,
aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica
tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes
enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la
sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y
objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es
apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.
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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE
EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO

LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los

objetivos en curso le impide pensar en lo
que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.

-Las metas actuales se toman sin

problemas. Puede ser un visionario acerca
de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte sus visiones y acta de
acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus

-Es proactivo en la mayora de sus

iguales y empleados. Le es ms fcil pero

entro de ciertos lmites.

relaciones. Muestra un estilo personal.

Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la mutuo.
planificacin y la solucin de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
-Puede hacer que la gente se involucre y
lmites.
comprometa. Facilita el que los dems vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente acte.
-Resistente o desconfa de los empleados
que conocen su trabajo mejor que el
Gerente.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
-Considera la solucin de problemas como dems. Siente que es su deber fomentar y
facilitar esta conducta.
una prdida de tiempo o como una
abdicacin de la responsabilidad de la
gerencia.
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del
equipo.
-Controla la informacin y comunica
solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta
las preguntas. Permite que el equipo haga
-Ignora los conflictos entre los miembros su propio escrutinio.
del personal o con otros grupos.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del
grupo por conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE

LDER

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

F
E
R
E

N
C
I
A
S
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los
administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los
administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

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LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en
tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos
dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin
tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para
stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera
capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte
se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin
recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda
autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de
Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad
mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los
lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
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Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder
mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un
lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como
autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la
autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la
filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes
son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente
cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus
seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los
seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o
porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la
aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede
proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles
y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la
fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de
la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a
conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver
figura 2).
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Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente.
La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel
apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad
centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir

que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal,

mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con
sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin
embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se
cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los
subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el
lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones
superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad
formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su
propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un
reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para
manejar los cambios. (ver figura 3).
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.
Figura 3. Manejo Del Cambio
SER LIDER
VENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.

DESVENTAJAS
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.

-Se esta actualizando en los temas de

inters.

-Ser responsable cuando un miembro

-Es la cabeza y responsable frente a otros

directrices

comete un error.

-No es fcil, se tiene que mantener un

-Se da sentido humano a la administracin. aprendizaje continuo y rpido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.

-Se pierde confianza de grupo, cuando el

lder tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han
efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente
influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un
enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano
Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el
perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite
la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los
seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica
esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del
estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois
propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los
individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino
tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y
miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un
lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala

Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede

obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese
poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es
posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las
tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo.
Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante
desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta
dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a
las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras
palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto
de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo
inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el
que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas
las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder.
Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin
embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte
intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones
humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una
guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas
como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones
moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin
apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la
incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de
subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades
de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente
organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los
subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivacin.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y

aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin,
coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn
elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta
teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la
situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados
y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas
acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar
insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se
interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los
subordinados de un desempeo eficaz.
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin,
apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de
satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las
expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas
adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin
administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas.
Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular.
Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes
transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen
as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un

ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T

cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de
renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces
cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes
transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por
promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen
de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la
Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en
favor fe los pobres.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
1. Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas

para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de

las metas del grupo" segn Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso
de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un
grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es
la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que
ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una
atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo
que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un
verdadero lder se necesitan seguidores.
2. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?
3. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La
Motivacin?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran
hombre" de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que
el lder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere
con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo.
Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la
fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la
cual pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada.
3. Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de
liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque
muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes
poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer
la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna
indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
4. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para
Explicar El Liderazgo?
Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el
ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin
por la produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones
y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto

quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas

tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la
identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
5. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como
Recurso De Capacitacin?
6. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo
De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del
Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un
lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no
lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por
razones de seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de
liderazgo aplicando la rejilla administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del
pueblo por medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de
sus logros fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin
del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de
cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran
parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos
europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria
motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como
claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era
democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque permita
que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.
6. La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en
lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios
factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los
grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l
CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una
influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder;
todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque
sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos
alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser
por lo cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la
organizacin tanto como de los atributos del lder".

7. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A

Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?
Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas
metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos
una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de
orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que
seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie de
direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr que
es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder,
por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para
establecer o alcanzar las meta.
8. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta
Del Liderazgo?
9. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La
Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular,
Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por
Qu?
Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto
para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto
individual como en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino
meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos
guiando en l proces cuando algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la
realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos
o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin
adecuado la cual ya es eficiente.
CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres.
Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba
en mayor medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos
de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo
va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el
panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para experiencias futuras.
RECOMENDACIONES

Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura
al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino
optimas.

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y

conductual.

El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas
de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.

Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya

ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias
de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.
ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tamin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero
que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada
movimiento".
LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma,
pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar
ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".
LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles
BIBLIOGRAFA

Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la

competencia, tmale a la incompetencia.

Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global

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www.gestiopolis.com - www.monografias.com - www.unamosapuntes.com