Joo Batista Vieira Bonome

Mestrando em Administrao Pblica com

nfase em Polticas Sociais pela Fundao Joo
Pinheiro. Especialista em Relaes de Trabalho e
Negociaes pelo Instituto de Educao Continuada (IEC) da Pontifcia Universidade Catlica
de Minas Gerais (PUC Minas). Bacharel em Administrao de Empresas pela PUC Minas.

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As habilidades administrativas
e suas caractersticas

Neste captulo apontaremos a relao existente entre as funes gerenciais e os conceitos de eficcia e eficincia. Veremos tambm quais so as
habilidades administrativas e suas principais caractersticas, bem como as
necessidades de um administrador.
bastante importante apontar as habilidades necessrias para os gestores desenvolverem suas atividades, bem como mostrar as necessidades que
orientam o desempenho dessas funes, pois ser atravs desse conhecimento que poderemos delinear os principais traos administrativos de um
bom gestor.
Demonstraremos inclusive para os alunos como hierarquicamente as habilidades gerenciais devem ser utilizadas, relacionando-as com as necessidades dos gestores na atualidade.

As habilidades administrativas
Antes que possamos falar diretamente a respeito das habilidades administrativas, importante conceituar o que significa propriamente uma
habilidade.
A habilidade a capacidade que foi adquirida mediante treinamento,
experincia e/ou conhecimento prtico acerca de determinada atividade
que o indivduo desenvolve. Ainda assim, existem habilidades inatas ao ser
humano, e, portanto, podem ser consideradas aptides.
A base para o trabalho de qualquer gestor em qualquer que seja a rea
que administra a de desempenhar as denominadas funes administrativas planejamento, organizao, liderana e controle pretendendo alar
vantagens competitivas. Contudo, o reconhecimento e a compreenso das
funes e suas respectivas vantagens ao adot-las no faz com que o sucesso empresarial seja conseguido.

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As habilidades administrativas e suas caractersticas

Estudos recentes tm descoberto que o bom desempenho das funes

administrativas s aparece a partir do momento em que os gestores desenvolvem certas habilidades gerenciais.
Nesses termos, as habilidades relacionadas s atividades gerenciais
podem ser assim apresentadas:

Habilidade tcnica
aquela que consiste em utilizar os mtodos, as tcnicas, o conhecimento e as ferramentas necessrias para o bom desempenho de tarefas especficas e especializadas na empresa. Normalmente esse tipo de habilidade
alcanado pela instruo e/ou experincia. Exemplos: especialistas em
contabilidade, especialistas em sistemas de informao, especialistas em
marketing.
Apesar dessas habilidades fornecerem condies para que os gestores
conheam as atividades de outras pessoas na empresa, bem como facilitarem o acesso a novos tipos de conhecimento na mesma funo, elas acabam
tornando-se escassas medida que os gestores ascendem na pirmide hierrquica da empresa, ou seja, medida que sobem os degraus da hierarquia da empresa.

Habilidade humana
Esta a tpica habilidade que reside na capacidade e no discernimento dos gestores em criar um clima amistoso de trabalho, em que as
pessoas se sintam dispostas a colaborar, pois aqui o gestor necessitar compreender as atitudes e as motivaes das pessoas para que possa
aplicar uma liderana eficaz. Essa habilidade capaz de influenciar na maneira com qual o gestor se relaciona com seus demais colaboradores. Nesses
termos, a prtica atual aponta que os executivos passam boa parte de seus
dias de trabalho interagindo com outras pessoas e, justamente por esse
motivo, precisam desempenhar as habilidades de motivar, de conduzir e de
comunicar-se de forma eficaz com aqueles que esto em volta.

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Habilidade conceitual
Distintamente das demais habilidades relatadas, essa categoria consiste
em tentar compreender como se estabelecem relaes entre a esfera interna
e o ambiente externo em que a empresa est inserida, isto , como o comportamento dos membros e dos demais insumos organizacionais podem ser
influenciados pelas mudanas no ambiente complexo e global que envolve
as empresas. Esse tipo de habilidade sugere que o gestor tenha um comportamento em conformidade com os objetivos da organizao como um todo,
desvinculando-se dos objetivos do grupo ou da rea a que pertence to
somente. um tipo de aptido que demanda uma postura minuciosa, pois
solicita dos gestores a capacidade de examinar diversos e numerosos fatos
que conflitam entre si, reconhecendo ou no a complexidade e o dinamismo
que esses fatos externos imprimem sobre o prprio desenvolvimento das
funes administrativas, e, claro, fazendo com que os gestores encontrem
solues e resolues para essas questes.
Dito dessa maneira, de se supor que, medida que vo adquirindo mais
e maiores responsabilidades, os gestores precisam praticar essa habilidade.
Como pode ser observado, as habilidades dos gestores completam o conhecimento que esses profissionais possuem, no sentido de fazer com que
o processo administrativo seja realizado de forma adequada e coerente com
os objetivos que uma empresa prope.
No raro, porm, supor que essas habilidades esto dispostas na cadeia
hierrquica de uma empresa de uma maneira irregular para cada nvel existente, haja vista que as atividades que os gestores desenvolvem so distintas, dependendo do cargo em que se encontram.
Dito dessa forma, preciso identificar os principais nveis organizacionais
e seus respectivos cargos gerenciais na empresa para que saibamos como
essas habilidades devem ser desenvolvidas.

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Nveis organizacionais
Independentemente do tamanho da empresa, seja ela micro, pequena
ou gigante, e mesmo do tipo de empreendimento, imprescindvel que haja
o cargo profissional de gestor, pois assim como qualquer outro tipo de profisso, o especialista sempre poder trazer mais benefcios para as aes que
sero desenvolvidas. Ocorre que dentro de uma empresa os cargos profissionais de administrao podero variar de acordo com o nvel hierrquico
que o gestor ocupa, indo de encarregado at presidente, e passando, claro,
pelos cargos de supervisor, gerente e diretor, sendo que todos esses cargos
podero demandar papis administrativos distintos. Para que possamos entender mais sobre esses papis a serem desempenhados, preciso ento
discernir cada um dos nveis hierrquicos de uma empresa.

Nvel institucional
Em uma cadeia escalar, o nvel mais elevado. composto pelos cargos
de presidente e pela diretoria, que tomam as principais decises da empresa,
as estratgicas, e, por isso, tambm denominado nvel estratgico, pois
o responsvel pela elaborao da trajetria futura da firma e demanda de
seu(s) ocupante(s) uma viso mais apurada do negcio desenvolvido para
que sejam definidos a misso, as diretrizes e os objetivos do empreendimento. Pode ser considerado tambm o nvel mais perifrico da empresa, porque
se encontra em contato direto com o ambiente externo sofrendo impactos
e presses.

Nvel intermedirio
Considerado de articulao interna, pois est situado entre o nvel mais
elevado estratgico/institucional e o menos elevado da empresa operacional. Tambm tem a denominao de nvel gerencial ou ttico, pois
constitudo eminentemente por gerentes. Os ocupantes desse nvel obtm
as decises globais e tm a responsabilidade de transform-las em programas de ao para que o nvel operacional as execute. Os gestores que a se
encontram tambm so responsveis em interpretar a misso, as diretrizes
e os objetivos do negcio e transform-los em aes. Ser nesse nvel que o
administrador desenvolver uma viso ttica do negcio.

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Nvel operacional
Considerado o nvel administrativo mais baixo na cadeia escalar. Responsvel em supervisionar a execuo e a realizao das tarefas do dia a dia da
empresa. O ocupante desse nvel deve possuir uma viso mais operacional
do empreendimento; isso significa que precisar ter conhecimento tcnico
sobre o negcio, seja para dirigir, seja para orientar os trabalhadores que de
fato executam as tarefas.

Alta
administrao

Habilidade
conceitual

Gerncia
mdia

Superviso

Habilidade
humana

Habilidade
tcnica

(STONER., James A. F; FREEMAN, Edward. Administrao. 5. ed.

Rio de Janeiro: LTC Editora S.A., 1999. Adaptado.)

Apresentado assim, vejamos agora como as habilidades administrativas

devem ser distribudas pelos nveis organizacionais:

Entretanto, no somente o exerccio das habilidades gerenciais que

torna o administrador um profissional qualificado; preciso que o gestor desenvolva as suas atividades sempre vislumbrando os conceitos de eficincia
e de eficcia.
Dois conceitos simples:
 eficincia fazer certo a coisa (nfase no meio);
 eficcia fazer a coisa certa (nfase no fim).

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Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa quali

dade.
Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. fazer a coisa certa.
 Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros.
 Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado
que se espera. fazer a coisa certa, ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.
Ao desenvolver suas atividades, o gestor deve ser capaz de desenvolver
concomitantemente a eficcia e a eficincia. Contudo, inicialmente ele deve
pretender aquilo que se espera ser eficaz, e depois deve fazer com que
nesse caminho para o alcance dos objetivos no existam erros em demasia
ser eficiente.
Por um lado, se o administrador for eficaz, mas no for eficiente, isto , se
ele fizer a atividade correta para alcanar uma determinada meta e essa atividade apresentar vrios erros, ento o objetivo a ser almejado ter remotas
chances de ser alcanado.
Caso o gestor seja eficiente, mas no seja eficaz, ou seja, no consegue
realizar uma atividade que leve meta estipulada, mas mesmo assim consegue realizar a tarefa com o mnimo de equvocos, desvios, ento os objetivos
jamais podero ser atingidos.
Dito dessa maneira, entende-se que a eficcia indispensvel, imprescindvel para qualquer gestor, em qualquer nvel, j a eficincia uma atitude
desejvel. Um gestor que seja eficiente, porm no seja eficaz, nunca poder
alcanar os resultados esperados; entretanto, aquele que for eficaz, mas no
for eficiente, ter remotas chances em conseguir atingir bons resultados.
Caso contrrio o gestor eficiente e eficaz dificilmente no conseguir
obter resultados positivos.

As necessidades do administrador
Apesar de termos visto as habilidades necessrias ao desenvolvimento
das funes gerenciais e percebido tambm a importncia dos conceitos de
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eficincia e de eficcia, preciso que os gestores procurem minimizar as suas

necessidades para que o efetivo trabalho gerencial possa ser realizado.
Para alm das necessidades prprias de todos os seres humanos, os administradores possuem carncias especficas que denotam uma necessidade
de procurar pela sua satisfao.
Nesses termos, podem-se apontar como necessidades de um adminis
trador:

Necessidade de viso
A necessidade de viso sugere que o gestor adote sempre que possvel
uma postura de visionrio, de antecessor das aes, de precursor de estratgias que antes no haviam sido utilizadas, ou mesmo que, quando utilizadas
anteriormente, busca-se resultados distintos em cenrios tambm distintos,
ou seja, aes que fazem realmente a diferena entre dois administradores.
Um bom exemplo de viso quando o gestor visualiza a formao de
algum cenrio de mercado promissor e comea a produzir antes de todos
os demais, atuando de forma que consiga abarcar uma parcela de mercado
maior, como atravs da aquisio de tecnologia de ponta ou mesmo atravs
do lanamento de modismos.

Necessidade de compreenso
da diversidade cultural
Parece at bobagem ter que falar sobre diversidade cultural na atualidade, pois, com o fenmeno da globalizao, tudo e todos parecem estar compartilhando de valores semelhantes. Contudo, poucos so os gestores que
conseguem compreender o quo diferentes so as culturas entre os pases,
bem como imprescindvel que se compreendam os rituais, os valores e os
costumes de outros povos, a fim de que negcios possam ser realizados.
A perspectiva salientada pela globalizao facilitou o contato entre os
povos e, como consequncia, o acesso a novos mercados. preciso, portanto, que os gestores saibam quais so os verdadeiros valores e crenas daquele povo para que possam decidir em adaptar-se ou no a esse novo mercado.
Dito desta maneira, compreender a variedade de atitudes de outro povo/
mercado fato prioritrio no desenvolvimento de um bom administrador.
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Necessidade de treinamento
Vrios so os gestores que acreditam que depois de terem feito um curso
de graduao j esto preparados para enfrentar a profisso. Enganam-se
aqueles que possuem esse tipo de ideia, pois as tcnicas e a utilizao das
ferramentas gerenciais esto sempre em processo de atualizao contnua.
Aquela atividade que hoje est sendo desenvolvida por certo setor da economia poder ser adaptada e tambm realizada em outro setor econmico,
ou mesmo em somente um determinado departamento de certo segmento
industrial; isso significa dizer que o constante aprimoramento dos gestores
no est somente condicionado ao banco de sala de aula ou a certo certificado obtido. As informaes giram hoje dispersas em inmeros veculos de comunicao, e cabe ao gestor que possui essa necessidade saber de todas as
possibilidades que podem ser oferecidas no mercado para suprir a sua constante demanda por novos conhecimentos. Informar-se tambm treinar.

Necessidade de tica
Uma das mais recorrentes discusses hoje em dia diz respeito ao desenvolvimento de um quadro tico capaz de suportar as variaes de valores
que tanto tm nos colocado em dvida quanto s questes ligadas concorrncia. A construo de um quadro tico de valores faz com que o administrador destaque-se dos demais, pois ser capaz de mostrar a todos os
elementos que o rodeiam, quais so esses valores e as possibilidades de negcio a embutidas. Basicamente, a busca em desenvolver um quadro tico
de valores empresariais est intimamente ligada constituio dos valores
presentes na cultura de um pas, j que o senso comum muito forte na
constituio do carter das pessoas, e estas, por seu turno, so consideradas
recursos imprescindveis de uma empresa.
Ento, salientar o que certo e o que errado em uma empresa um
fato que encontra forte correspondncia no que certo ou errado em uma
determinada populao que comunga dos mesmos valores.
Saber, portanto, o que constitui um bom negcio e o que se apresenta
como um bom negcio uma circunstncia que depende no somente do
carter do gestor que o est realizando, mas sim de uma atitude que precisa
ser averbada por todos aqueles presentes nessa negociao.

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Ampliando seus conhecimentos

Administradores como lderes ativos

(POZO, 2004)

Os melhores administradores so lderes que participam ativamente nos

departamentos e organizaes pelos quais so responsveis. Eles no podem
ser passivos ou observadores desligados, sentados num escritrio sem ter
contato regular com os funcionrios e as operaes.
Os administradores lderes devem estar intimamente envolvidos nas decises e atividades-chave e possuir amplo e profundo entendimento das tarefas
que delegam a outros.Um ambiente de trabalho positivo existe quando o administrador faz todo o possvel para estabelecer as condies que encorajam
o sucesso e removem as causas de falhas.
Um ambiente de trabalho positivo fornece organizao e aos funcionrios a oportunidade de atingir alto desempenho.
Para a organizao e seus funcionrios terem a oportunidade de atingir
alto desempenho, deve-se compreender o trabalho completamente, em
termos de o que se quer atingir e de como isso ser feito.
Outro modo de os administradores fornecerem a oportunidade de atingir
alto desempenho assegurar-se de que as pessoas possuem todos os recursos
de que necessitam para completar suas tarefas com sucesso. Para que a organizao e seus funcionrios tenham incentivos para atingir alto desempenho,
os administradores devem identificar os fatores que motivam pessoas a construir esses fatores no ambiente de trabalho. Os incentivos podem ser parte do
prprio processo de trabalho, como por exemplo um trabalho interessante e
desafiador, ou um bom relacionamento com os colegas, ou pode ser tambm
as recompensas que advm em funo do alto desempenho, como aumento
de pagamentos, promoes e boas designaes.

(Disponvel em: <www.fumesc.com.br>.)

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Atividades de aplicao
1. Jos Carlos, supervisor da Alumnios Brasileiros S/A, desistiu de fazer um
curso de ingls pago pela empresa e no compareceu a um curso de
reciclagem promovido pelo setor de RH, explicando que eram cursos
dispensveis e perda de tempo. Apesar de ser um bom tcnico, uma
pessoa intratvel, mal-humorada e trata a todos com muita grosseria.
a) Qual a necessidade que Jos Carlos no possui?
b) E qual habilidade no foi desenvolvida por ele?
c) Em que nvel organizacional se encontra Jos Carlos?
2. Maria de Lourdes, gerente das Lojas Alagoas, economizou recursos para
reformar a seo de moda feminina da loja do Queiroz. A fim de motivar os
funcionrios, criou uma competio para o funcionrio-destaque do ms
e props aos diretores, como prmio, uma viagem matriz, em Alagoas.
a) Em que nvel organizacional situa-se Maria de Lourdes?
b) Quais os dois processos administrativos voc pode identificar nas
atitudes dela?
c) E qual a necessidade identificada nela?
3. Elabore um pequeno texto apontando como a necessidade de tica
tem sido to demandada na atualidade pelos gestores e pelas empresas de patamar global.

Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: competindo em uma nova
era. 5. ed. So Paulo: Irwin, 2002.
CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1991.
DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FAVA, Rubens. Caminhos da Administrao. So Paulo: Pioneira, 2002.
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HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. 3. ed. rev. So Paulo:

McGraw Hill, 1998.
HANDY, Charles. A Era da Transformao: a transformao no mundo das organizaes. So Paulo: Makron Books, 1998.
KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o Ano 2000. So Paulo: McGraw-Hill: Makron
Books, 1991.
LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.

Gabarito
1.
a) No possui a necessidade de treinamento, de conhecimento.
b) No desenvolveu a habilidade humana.
c) Nvel operacional.
2.
a) Ela se encontra no nvel intermedirio ou gerencial.
b) Organizao e direo.
c) A necessidade de viso, pois vislumbrou cenrios e investiu com
certo planejamento e sabe conduzir seu corpo social para o alcance desse objetivo.
3. O aluno dever relacionar o conceito de necessidade de tica com as
atuais relativizaes que tm ocorrido sobre quaisquer temas que afetem as atividades de gesto empresarial.
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