UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD EDUCATIVA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Asignatura:
Gestin de calidad
Tema:
Silabo 4.1.1 4.1.3

Integrantes:
Jinson Armijos
Diana Flores
Andrs Maldonado
Kelvin Mite
Edgar Mendoza
Luis Jaramillo
Jonathan Armijos
Docente:
Lcda. Raquel Castillo
Curso: 8vo Nivel
Paralelo: A
Seccin: Vespertina
Ao lectivo
2015-2016

4.1.1 ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES

De la correcta asignacin de las responsabilidades en un proyecto, y en especial

de tecnologa informtica, dependen en gran manera el logro de los objetivos del
mismo.
Uno de los mayores problemas que se suceden con cualquier tipo de proyecto es
la asignacin de responsabilidades, que frecuentemente se asigna en un nivel en
donde no se pueden llevar a cabo.
Responsabilidad implica la habilidad para responder. Una persona a quien se le
asigne una responsabilidad, tambin debe asignrsele la autonoma sobre los
recursos requeridos para poder tener la habilidad para responder por el proyecto.
Eso es en el mundo ideal, pero en el mundo real, no necesariamente la
responsabilidad la podemos asignar a una sola persona y es ah donde se hacen
grupos de trabajo.
MATRIX RACI

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos

de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para
relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta
manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est
asignado a un individuo o a un equipo.
A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los roles RACI que
se definen en la siguiente tabla:

Rol

Descripcin

Actividad / Recurso
Investigacin
R Responsibl
Responsable
Planificacin
e
Desarrollo
Verificacin de Errores

Richard
Esteban
Luca
Mariana
R
I
I
A
Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo
C
A
R
I
ms habitual es que exista slo un encargado (R) por cada
A
R
tarea; si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser
I
R
A
subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las matrices
RASCI.

Accountabl

Quien

cuentas

rinde

Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que

debe rendir cuentas sobre su ejecucin. Slo puede existir una
persona que deba rendir cuentas (A) de que la tarea sea
ejecutada por su responsable (R).

Consulted

Consultado

Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para

realizar la tarea.

Informed

Informado

Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de

la ejecucin de la tarea. A diferencia del consultado (C), la
comunicacin es unidireccional.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo
menos el de responsable (A) y el de encargado (R). Un mismo recurso puede
tener ms de un rol para una tarea, por ejemplo puede ser el encargado (R) y
responsable (A) del mismo, en cuyo caso se anotar R/A.
Estas matrices se pueden construir en alto nivel (grupos de tareas generales) o en
un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
Una matriz de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables
del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No
todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una
matriz de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y
niveles de autoridad para actividades especficas.

A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:

4.1.2 Estructuracin de las tareas

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las
divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la
autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero tambin todo lo que surge
de manera espontnea de la interaccin entre los integrantes. Tomando en cuenta
estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formal e
informal.

Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las
actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios
de la organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de
trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal est
integrada de las partes que forman a una organizacin y su relacin entre s a
travs de los principios fundamentales de la organizacin que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
pblicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como est
regida la estructura formal de la organizacin.

Estructura informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de
estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a
este tipo de estructura.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas
que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuacin, se observa que la
estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a
una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pblica.

4.1.3 principal tendencia en la asignacin de responsabilidades

Hay un refrn que dice:
Todos estn de acuerdo que alguna cosa necesita hacerse, cualquiera dice
alguno deber hacerla y ninguno la hizo.
Para asegurar que acciones no slo son acordadas, sino actualmente realizadas,
responsabilidades necesitan ser asignadas con claridad.
Cabe preparar una lista de responsabilidades de todas las actividades necesarias
para la produccin de cualquier resultado. stas deben incluir todos los pasos
necesarios; por ej., decidir la cantidad de insumos requeridos, compras de
insumos, distribucin de insumos para las unidades de produccin, etc.
Actividades de apoyo, tales como comercializacin, administracin y personal,
tambin deben ponerse en la lista. Aunque otras actividades pueden llegar a ser
necesarias, una vez que el programa comienza y, por tanto, pueden agregarse
ms tarde, la lista ser un instrumento de gua til. Un ejemplo de tal plan en
forma de grfico mostrador aparece en el anexo.
En cooperativas pequeas, en mayora, con trabajadores honorarios, un principio
bsico de asignar responsabilidades debe ser negociado y mantenido. Podra ser
un principio rotativo: a cada uno dar una tarea especfica que realice de vez en
cuando. O podra ser un principio de delegacin.
En cooperativas mayores la divisin de responsabilidades entre personal
remunerado y asociados debe ser decidido sobre la base de aptitud, descripciones
de tarea y rasgos personales. La divisin entre trabajo honorario y remunerado,.
En ambas, grandes y pequeas organizaciones, con todo, es necesario notar
cualesquier vacos en aptitud, capacitacin precisa ser evaluada, y un plan hecho
como para adaptar medidas de capacitacin.
Planes matrices pueden ser una va clara y fcilmente comprensible para registrar
y mostrar responsabilidades y son usados para planes de trabajo en muchas
compaas.
Cul es la importancia de establecer y asignar responsabilidades para los
miembros de un equipo de proyecto?
Eficiencia
Asignar responsabilidades a los miembros del equipo de un proyecto aumenta la
eficiencia. Tener una comprensin clara de los roles del proyecto permite al lder
desarrollar una lnea de tiempo. Esta grfica debe indicar quin est a cargo de

qu tarea y cundo se espera que una parte especfica del proyecto se finalice. Si
las responsabilidades no son asignadas, el resultado de las tareas del proyecto se
vuelve confuso, vago y a menudo incompleto. Asignar las funciones tambin
permite a los miembros de un equipo tener una mejor idea de quines estn
trabajando en tareas estrechamente relacionadas. Ellos pueden revisar la lista de
cosas por hacer, ver qu miembro est completando la asignacin y pedir
opiniones o hacer preguntas si es necesario. Esencialmente, la delegacin de
tareas permite crear un plan del proyecto.
Productividad
La productividad se incrementa cuando las responsabilidades asignadas estn
estrechamente alineadas con las fortalezas de los miembros del equipo. Por
ejemplo, los trabajos de mantenimiento de registros podran ser completados por
el miembro del equipo asignado a todas las tareas relacionadas con la
contabilidad. El impulso a la productividad slo surge cuando todos los miembros
estn de acuerdo con las responsabilidades que se les asignan. Los empleados
tambin deben saber cmo lograr las tareas asignadas. Dadas estas condiciones,
un artculo de la Universidad Estatal de Penn (Penn State University) informa que
los lderes asignan tareas como un proceso de colaboracin. Deben hacer una
delegacin bien pensada en presencia de todos los miembros del grupo. Esto da
la posibilidad de reasignar tareas si es necesario.
Moral
Asignar responsabilidades a los miembros del equipo le da a cada persona un
sentido de propiedad; ellas se involucrarn en el resultado del proyecto, por lo que
aumentarn sus esfuerzos para crear un producto de calidad. Si no se asignan los
roles, los miembros trabajarn de forma desinteresada, individual y posiblemente
territorial sobre las partes del proyecto. Los jefes de equipo deben reconocer el
xito de las tareas para levantar la moral tambin. Esto se logra al elogiar al
trabajador frente a los dems y tachar con una cruzar su trabajo en la lista de
tareas del proyecto. Los lderes tambin deben asegurarse de que el trabajo se
distribuya de manera uniforme para evitar el resentimiento y el estrs en algunos
trabajadores, mientras otros podran llegar a aburrirse.
Consideraciones
Los jefes de equipo pueden delegar tareas con eficacia, pero tal vez sigan
teniendo problemas. Las dificultades pueden surgir por conflictos de personalidad,
la disciplina aplicada a individuos apticos y trabajar con un presupuesto limitado.
Los jefes de proyecto pueden reducir estas barreras, llevando a cabo reuniones de
forma rutinaria, realizando chequeos al trabajo de cada miembro e informando a

los directivos sobre el progreso del proyecto. Kathleen Rhodes, autora del libro
"Business Communication", tambin sugiere hacer reuniones claras, compartir el
liderazgo y desalentar la competencia.