PLANEACIN

Planear consiste en determinar con anterioridad el marco de accin que se va a llevar a cabo.
Cuando el gerente planea est estructurando el desarrollo de una accin para el futuro utilizando premisas
analticas y limitaciones, en forma coordinada y consciente a fin de conseguir unos objetivos o metas
propuestas.
La planeacin, por ser un trabajo mental, es un subsistema intelectual que requiere una predisposicin a
meditar antes de actuar, basndose en la innovacin y en la creatividad, pilares bsicos para lograr una
planeacin dinmica, consciente del cambio, presionado por la influencia permanente del medio ambiente.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La planeacin es de suma importancia porque nos permite proyectar innovaciones y estilos nuevos, para dar
solucin a los problemas. El resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma ntida y esto
permite desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya establecida.
La planeacin es importante porque reduce a un mnimo los costos, por ejemplo, en la produccin de
automviles, si no se planificara, sera imposible producir un artculo tan complejo con tanta rapidez y con
unos gastos relativamente aceptables.
La planeacin, no slo en el campo de la produccin, es econmica sino en la generalidad de todos los planes
de la direccin, debido a que la planeacin contribuye a la ordenacin de las actividades, a encauzar todos los
esfuerzos hacia los objetivos propuestos.
La planeacin es de suma importancia porque nos da un marco de referencia para la toma de decisiones que
van a influir en forma determinante en el desarrollo organizacional de la organizacin.
Una vez que el administrador termina la fase de la planeacin no queda libre de ella, pues es absolutamente
necesario seguir planificando si se desea xito, porque las organizaciones estn cambiando en forma
permanente, influidas por su medio ambiente.
VENTAJAS DE LA PLANEACIN
Cuando llevamos a cabo una planeacin adecuada los objetivos o metas se logran de una manera ms fcil y
con resultados efectivos.
La planeacin permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organizacin.
Cuando la planeacin se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el
futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.
Para el administrador, la planeacin estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia,
permitindole al gerente obtener una mejor comprensin de cada una de las actividades y percibir las bases en
que se fundan sus acciones.
La planeacin hace ms definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeacin
permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminacin de las actividades de la
organizacin.

La planeacin y el control se separan en forma conceptual para su estudio y anlisis, pero en la prctica
administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.
La planeacin permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.
PLANEACIN ESTRATEGICA
La estrategia sistemtica empresarial es el desarrollo ordenado de sus objetivos y acciones a largo plazo, para
lograr estos objetivos y acciones, la organizacin pone al servicio de la estrategia los recursos humanos,
recursos materiales, tcnicas, al igual que todo tipo de plan, teniendo en cuenta los problemas y riesgos que
plantea el suprasistema cultural, econmico, poltico y natural.
Al conceptuar sobre la estrategia, hacemos relacin a la planeacin estratgica, pues son trminos
ntimamente ligados, debido a que ambos indican una secuencia cronolgica de acciones para lograr objetivos
en determinado tiempo.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA
La planeacin estratgica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratgicas. En la prctica
administrativa, la planeacin estratgica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organizacin, debido a
que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo interno y
el medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo.
El plan estratgico debe describir en forma lo ms amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por
menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo perodos de tiempo en cada tarea o actividad. Se debe
especificar el producto o servicio y a qu poblacin o mercado est dirigido, como tambin las utilidades que
dar el producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o humanos, que
requiere cada objetivo.
La planeacin estratgica debe establecer con anterioridad en forma clara cual es su contribucin no slo a la
organizacin propiamente dicha, sino a la comunidad en general.
La planeacin estratgica tiene que ver con los hechos fundamentales de la organizacin en el futuro, no
tomando decisiones sobre este, que como conocemos es incierto, debemos tomar las decisiones estratgicas,
teniendo en cuenta el futuro. Este futuro exige al estratega innovacin creativa en toda la estructura
organizacional de manera continua pues el mundo evoluciona en forma permanente y la empresa es parte
determinante del mundo mutante. Los cambios acelerados como la tecnologa de grandes industrias, entre
otras las computadoras, utilizables en todos los campos, llevaron a las empresas a buscar nuevos rumbos,
nuevas oportunidades.
La complejidad gerencial, debido a factores que el gerente actual tiene que tener en cuenta entre otros la
inflacin, la variacin de incrementos en los costos fijos, el mercadeo, la responsabilidad social, econmica y
de servicios de la organizacin, que hoy es ms exigente, nos muestra la importancia y la necesidad de la
planeacin estratgica.
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA SISTEMATICA
Un sistema de planeacin estratgica es sencillamente el comienzo de un procedimiento de formular
objetivos, que indican el rumbo de una organizacin. Luego un sistema de planeacin estratgica se debe
disear, teniendo en cuenta el objetivo (propsito) principal que se persigue con su implantacin. Este plan
estratgico una vez implantado para que tenga xito, debe ser coherente, es decir, las polticas de personal,
mercadeo, finanzas y produccin deben converger a la estrategia trazada. Es fundamental tener en cuenta en la
2

estrategia la realidad interna de la organizacin, porque ello nos dice con objetividad que sabe hacer la
empresa, sera un error fatal desconocer el medio interno de la organizacin. Pero la coherencia de la
estrategia no slo debe ser interna, debe ser tambin externa, es decir, con el entorno en que tiene que actuar o
desenvolverse la empresa.
Para que el desarrollo de la planeacin estratgica sea favorable, se sugiere que el gerente realice algunas
preguntas, desde luego con sus respuestas:
Dnde est nuestra empresa?
A dnde quiere llegar nuestra empresa?
Qu decisiones debe tomar la empresa para llegar?
EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA
La planeacin estratgica sistmica como proceso es una secuencia cronolgica racional que nos lleva a la
consecucin de un objeto global mediante acciones predeterminadas. En esencia el proceso es sencillamente
la formulacin de una estrategia: Esta debe determinar los objetivos, generar polticas bsicas para alcanzar
los objetivos y definir el negocio o actividad en que la empresa quiere operar.
Los pasos ms importantes del proceso sistmico de planeacin estratgico son:
Determinacin o fijacin del fin o misin de la organizacin. El trmino misin tambin se puede conocer
con los nombres de: objeto bsico, propsito, meta, aspiracin, finalidad.
Una vez definida la misin el gerente opera bajo el marco establecido por los accionistas. Este es el paso ms
importante.
Formulada la misin se deben identificar los objetivos y estrategias vigentes, teniendo en cuenta el
suprasistema cultural, econmico, natural y poltico, y as detectar influencias determinantes sobre la
capacidad de la empresa, al igual que el anlisis de los recursos, lo que nos permite determinar las ventajas
y desventajas competitivas de la empresa.
Identificar las oportunidades y amenazas estratgicas. Estudiando el medio ambiente y los recursos,
podemos pronosticar los efectos de la estrategia existente y as el administrador determinar si las
oportunidades son favorables para renovar la estrategia o continuar con su ejecucin.
Es la toma de decisin estratgica, producto del anlisis hecho en el punto 3. Para llegar a la decisin
estratgica, se deben identificar, evaluar y seleccionar alternativas estratgicas.
Ejecucin de la estrategia (accin empresarial). Definida la estrategia debe darse operatividad en forma tal,
que permita coherencia sistmica de la organizacin, para ello hacemos uso de la planeacin tctica.

Los cinco pasos presentados son una gua en el proceso de planeacin estratgica, pasos que pueden variar
obedeciendo a la clase de negocio, importancia de la organizacin, capital de la organizacin, sistema
econmico, poltico y social, clase de industria dentro de la cual se encuentra la organizacin. En esencia, no
toda planeacin estratgica es igual.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA
Ventajas
La planeacin estratgica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar
soluciones oportunas.
Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son
trazados en forma muy cuidadosa.
Brinda a los gerentes lineamientos lgicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar
los objetivos de la empresa a largo plazo.
Desventajas
La principal desventaja de la planeacin estratgica es la gran inversin de tiempo, personal y dinero.
Algunas empresas utilizan personal especializado en planeacin, para formular estrategias, ellos requieren
de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigacin de mercados, costos de adiestramiento
de personal, etc.
La empresa pequea que no tiene un departamento dedicado a la planeacin no puede seguir el proceso
sistmico de planeacin estratgico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos bsicos.
PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica hace referencia al empleo de los recursos, en objetivos especficos.
La planeacin tctica mediante la estructura organizacional contribuye a la consecucin de los objetivos de la
planeacin estratgica. Un plan de un director de carrera en una universidad, sobre la modificacin de una
materia, es estratgico, en cambio para el Consejo Superior sera tctico.

La planeacin tctica hace referencia al empleo efectivo de todos los elementos o recursos para el logro de las
metas establecidas.
TIPOS DE PLANES
Los planes los podemos clasificar en:
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Reglas
Proyectos
Programa
Presupuesto
OBJETIVOS
Los objetivos son los propsitos o fines hacia los que se encaminan las acciones o actividades de la
organizacin.
Los objetivos deben establecerse en la forma ms clara que sea posible, para poder concretar a los subalternos
en las metas que deben alcanzar.
POLTICAS
Las polticas son orientaciones o conceptos amplios que guan el pensamiento de todos aquellos a quien
corresponde tomar decisiones. Las polticas que se tracen deben marcar reas especficas que aseguren el
logro de las metas; por ello la formulacin de las polticas debe partir de hechos y no de reflexiones
personales, ni de decisiones oportunistas.
Las polticas deben ser expresadas en forma clara y precisa para que puedan ser interpretadas, ayudando as
considerablemente a la realizacin del trabajo administrativo.
Hay que dejar en claro que las polticas deben ser amplias, es decir, dejar un margen para que el subordinado
pueda juzgar discrecionalmente. De no darse, este margen sera una regla.
Ejemplo de poltica de ventas:
Dar crdito slo a organizaciones de gran prestigio.
Devolvemos su dinero sin hacer preguntas.
PROCEDIMIENTO
Un procedimiento es un plan que indica la cronologa secuencial ms adecuada para lograr ptimos resultados
en cualquier rea de la organizacin.
Los procedimientos permiten canalizar todas las actividades de la organizacin hacia sus objetivos primarios,
contribuyendo a la delegacin de la autoridad en los subalternos con la certeza de que se ajustan a los
objetivos y polticas de la organizacin. Los procedimientos son guas de accin y no de razonamiento, para
sentar criterios.
PRESUPUESTO
5

Un presupuesto es un plan en el que los resultados esperados se expresan en forma numrica.

El presupuesto puede ser dado en unidades de tiempo, unidades de materiales, hombre hora, horas mquinas,
en trminos financieros o en cualquier otro trmino numrico. En la mayora de los casos, los presupuestos se
dan en trminos monetarios, debido a que las unidades monetarias son las ms utilizadas.
REGLAS
Las reglas son guas de accin, ms que para el pensamiento. Se diferencian de los procedimientos en que no
hay secuencia en el tiempo de las polticas, se diferencian porque stas orientan el pensamiento de quien
corresponde tomar decisiones dejando margen para juzgar discrecionalmente; en cambio, las reglas son guas
de accin, pero no permiten discrecin en su aplicacin.
PROGRAMA
Un programa es un conjunto de planes tales como objetivos, polticas, presupuestos, procedimientos, reglas,
recursos y todos los dems elementos necesarios para lograr lo propuesto.
PROYECTO
Un proyecto es parte de un programa general, que puede ejecutarse en forma independiente.
PLANEACIN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
Para determinar la planeacin a corto, largo o mediano plazo es necesario tener en cuenta los siguientes
factores:
La clase de negocio.
Importancia de la organizacin.
La clase de industria dentro de la cual se encuentra la organizacin.
El capital de la organizacin.
Sistema econmico, poltico, social.
Nivel jerrquico del ejecutivo.
Otros.
En trminos generales en las organizaciones, cuando la planeacin se hace de seis meses o doce meses de
habla de la Planeacin a Corto Plazo.
Cuando la planeacin se hace de uno a tres aos se habla de la Planeacin a Mediano Plazo.
Cuando la planeacin se hace de tres a cinco aos se habla de la Planeacin a Largo Plazo.
CARACTERSTICAS DE UN BUEN PLAN
Para que un plan sea bueno debe poseer ciertas cualidades bsicas:
En primer lugar el plan debe ser concreto, claro, conciso, es decir, que se refiera a un objetivo
definido.
Que se comprenda en todos los detalles.
Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos requeridos para alcanzar el
objetivo final en forma satisfactoria.
Que sea razonablemente armnico, teniendo en cuenta la parte financiera.
6

 Que tenga flexibilidad, condicin bsica si se tiene en cuenta la parte financiera.

Que tenga flexibilidad, condicin bsica si se tiene en cuenta que un plan se hace para el futuro y el
futuro siempre es incierto.
LA TOMA DE DECISIONES
Podemos definir la toma de decisiones como EL SUBSISTEMA DE ELECCIN O ESCOGENCIA DE
VARIAS POSIBILIDADES O ALTERNATIVAS.
Esta escogencia requiere un estudio de todas las propuestas, antes de tomar una decisin.
Etapas en la Toma de Decisiones:
Planteamiento del problema
Anlisis del problema
Posibles alternativas
Evaluacin de las alternativas
Decisin o eleccin
Planteamiento del Problema:
En la definicin de cul es el problema, se debe obrar con toda la calma que las circunstancias lo permitan,
debido a que plantear el problema no es trabajo fcil.
Anlisis del Problema:
Una vez que el problema se haya definido, se deben buscar los datos, estableciendo prioridades en stos con
base en su importancia.
Posibles Alternativas:
Una vez se ha analizado el problema, buscamos las soluciones posibles o alternativas, el ejecutivo debe
analizarlas en forma detenida y determinar su validez.
El ejecutivo debe buscar las alternativas y jams argumentar que no las tiene, porque desconoce el problema,
todo lo contrario, l debe concebir frmulas superiores a las presentadas por sus subalternos.
Evaluacin de las Alternativas:
Las alternativas hay que valorarlas observando lo positivo y negativo de cada una de ellas en la prctica, lo
anterior permite al ejecutivo medir las consecuencias y los riesgos que implica cada procedimiento que se
siga.
El ejecutivo debe tomar muy en cuenta los recursos de que dispone en momentos de la valoracin de las
alternativas, buscando la que d mejores resultados con un mnimo de costo y esfuerzo.
Decisin o Eleccin:
El ltimo paso es la decisin o eleccin despus de haber valorado las alternativas, es decir, la eleccin de la
mejor. En esta decisin, muchas veces la experiencia juega un papel importante, pero el ejecutivo debe usarla
con anlisis crtico, es decir, examinar la situacin y las circunstancias que regan en el momento que se tom
la decisin; si las circunstancias son las mismas, la decisin debe ser la misma, pero como lo corriente es que
7

las condiciones hayan variado en forma notoria, entonces la decisin no debe ser igual.

Podemos decir que en la toma de decisiones debemos tener en cuenta experiencia, intuicin o corazonada,
eventos, opiniones, tcnicas cuantitativas, medio ambiente.
PASOS TOMA DE DECISIONES
En el grfico, podemos observar las etapas que se siguen en la toma de decisiones: primero, tenemos el
problema que ha sido definido; segundo, se analiza el problema; tercero, se han dado las alternativas A, B, C,
D, en forma cuidadosa, descartando las alternativas A, C, D; quinto, la decisin final es por la alternativa B.
ORGANIZACIN
La organizacin es la estructuracin sistemtica para agrupar el trabajo en forma eficiente e integral,
establecer y reconocer la autoridad necesaria.
AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
Autoridad es el poder que tiene una persona para exigir a otras personas que lleven a cabo determinadas
acciones que conduzcan a los objetivos trazados por la organizacin.
Quien posee la autoridad debe estar preparado para integrar las actividades de todos los participantes de la
organizacin, tomar las decisiones en conjunto y seguir el curso de ellas.
Limites de la Autoridad
Los directivos de las organizaciones, adems de lo anterior, limitan su autoridad por los estatutos de la
organizacin, por los objetivos y programas de la organizacin.
En otras palabras, la autoridad es influenciada por el medio ambiente interno y externo de la organizacin.

En el grfico observamos que las limitaciones de la autoridad del Gerente va de A a B; las limitaciones de
autoridad del supervisor va de C a D. Lo que quiere decir que la descender en la escala jerrquica mayor va a
ser las limitaciones de autoridad.
Delegacin de Autoridad
Delegar es conferir la autoridad de un jefe a otras personas para que desempeen determinadas actividades. El
jefe que delega retiene siempre toda la autoridad de que fue investido para el desempeo de sus funciones, en
otras palabras, delegar no significa renunciar a la autoridad.
Es de suma importancia que el gerente delegue por las siguientes razones:
Tiene tanto trabajo que solo no lo podra realizar.
La delegacin es necesaria para el desarrollo de los subalternos en los diversos programas de
formacin que conducen al objetivo trazado.
DEFINICIN DE RESPONSABILIDAD
Es la obligacin que tiene un subordinado de llevar a cabo su tarea o actividad, tal como se lo exige el
superior.
La desigualdad entre la autoridad y responsabilidad es negativa para la organizacin; si la autoridad es mayor
que la responsabilidad puede llevarnos a un mal uso de la autoridad; el caso contrario, el que acepta
responsabilidad sin la adecuada autoridad, posiblemente se va a encontrar en situaciones muy incmodas.
La autoridad y la responsabilidad estn ntimamente relacionadas entre s, para todo proceso prctico, la
delegacin de autoridad puede ser inoperante si no ha sido bien equilibrada.
LINEA Y STAFF
La lnea hace referencia a aquellas funciones que tienen una accin directa en el logro de los objetivos de
organizacin. La lnea la forman todas las unidades orgnicas que inician y concluyen las tareas o actividades
principales de la organizacin.

El staff hace referencia a todos los elementos de organizacin que ayudan a la lnea en la consecucin de los
objetos bsicos de la empresa. El staff ayuda la ejecutivo proporcionando asesoramiento, consejos, sugiere,
pero no de rdenes, ni manda.
La lnea no es superior al staff, sencillamente es de naturaleza diferente. El staff y la lnea buscan el
cumplimiento de las metas o fines de la organizacin.
La lnea significa autoridad para mandar, dar rdenes, permitiendo poner en marcha la estructura
organizacional. Esta autoridad de lnea se encuentra en las organizaciones militares, siendo usada en tiempos
anteriores a la venida de Cristo. La organizacin de lineo tipo militar tiene la gran ventaja de que cada
subalterno sabe directamente el lugar que ocupa, a quin le puede dar rdenes y de quin las debe recibir.
El concepto de staff se inicia en Grecia, en el senado de la Roma primitiva, en los ejrcitos antiguos europeos.
Hoy, cuando la organizacin ha evolucionado, el ejecutivo tiene mayores obligaciones siendo responsable de
que todo se resuelva positivamente; para ello, nombra a los asesores necesarios, creando as un staff para uso
personal que le ayudar en el cumplimiento de todas sus obligaciones.
Clases de Staff
Podemos hacer una gran clasificacin del staff a saber:
Cuando el staff asesora en forma exclusiva a un directivo se llama staff Personal
Cuando el staff est al servicio de todos los departamentos de la empresa bien sea de lnea o staff se
llama staff Especializado.
Staff Personal
El staff personal aconseja, asesora, sugiere a un solo directivo.
La finalidad del staff personal es ayudar al ejecutivo en el desempeo de sus funciones, especialmente en lo
que se refiere a los problemas pequeos, que restan mucho tiempo, permitindole dedicacin a los asuntos
importantes de la organizacin.

Staff Especializado

10

El staff especializado, asesora, aconseja, sugiere, orienta a todas las unidades de lnea y a los dems staff que
se encuentran en la organizacin.
El staff especializado es de gran utilidad para preparar y trasladar rdenes a los jefes de los departamentos a
quienes se les han establecido objetivos bsicos. Para cumplir con los objetivos bsicos por parte de la lnea,
es decir, por los jefes de lnea, estos solicitarn consejos y orientaciones al staff especializado en diversos
problemas de su departamento.
Staff Funcional

Se presenta cuando se delega autoridad al staff, dndose en circunstancias muy especiales, para actividades
limitadas y especficas. Sabemos que la autoridad es ejercida por la lnea, pero en un momento dado por
conveniencia de la organizacin y circunstancias especiales, se le concede autoridad al staff; de hecho, se les
faculta para tomar decisiones.
ORGANIGRAMA
Un organigrama o grfica de organizacin es la representacin diagramada de las principales funciones,
actividades y canales de autoridad y responsabilidad de la organizacin.
Utilidad de los Organigramas
Un organigrama nos permite el establecimiento de una organizacin e integracin de las funciones y
actividades de la organizacin.
Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la organizacin, estableciendo los niveles
jerrquicos.
El organigrama nos permite establecer las lneas de autoridad y de hecho, el tipo de responsabilidad.
El organigrama nos permite informarnos si una divisin, departamento o seccin, es de lnea o staff.
Nos permite ver las relaciones que se dan entre diversos puestos de toda la organizacin.
Clases de Organigrama
Los organigramas pueden ser:

11

 Verticales
Horizontales
Circulares
Escalares
Organigramas Verticales

Organigramas Horizontales

12

Organigrama Circular
.

13

Organigramas Escalares
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
14

Podemos definir la centralizacin como la acumulacin de autoridad en un solo puesto o divisin,

departamento de una organizacin.
La administracin centralizada tiene algunas ventajas:
Se reduce en forma notable la duplicacin de funciones.
Permite mostrar las capacidades y calidades de los altos ejecutivos.
Puede utilizar personal menos capacitado para los puestos subalternos reduciendo la nmina de personal.
Permite una buena coordinacin de todas las actividades de la organizacin.
Este concepto quedar ms claro por intermedio del organigrama que se ha diagramado para el caso.
ORGANIZACIN CENTRALIZADA

DESCENTRALIZACIN
Podemos definir la descentralizacin como la dispersin de la autoridad.
La descentralizacin de la autoridad nos presenta ventajas:
La descentralizacin de la autoridad permite que se lleve a cabo la verdadera delegacin de autoridad, lo
que hace disminuir el trajn de los altos funcionarios.
La descentralizacin proporciona oportunidad para la formacin de los ejecutivos debido a que se les
permite tomar decisiones, sin tener que esperar la aprobacin de un superior; en muchos casos, esas
decisiones son mejores porque el jefe que vive el problema conoce todos los factores que lo determinaron.
La descentralizacin en los ejecutivos de nivel medio aumenta su moral y su inters por el trabajo.

15

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
Existen tres sistemas bsicos:
Organizacin de lnea
Organizacin funcional
16

 Organizacin de lnea y Staff

Se habla tambin de la organizacin por Comit.
Organizacin de Lnea
La organizacin de lnea o tipo militar, es la ms antigua y simple de las estructuras de organizacin, tiene su
origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos.
La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola lnea, es decir, hay una verdadera jerarqua de
autoridades, en el que el superior ordena y los subordinados obedecen en forma inmediata.
La organizacin de lnea es la ms indicada para las pequeas organizaciones, debido a su fcil
operacionalizacin y la economa por su estructura simple.
Ventajas de la Organizacin de Lnea
Es muy sencilla; los cargos que existen son pequeos e inclusive, en la parte superior de la organizacin
slo est el cargo del director; lo anterior determina un tipo de relaciones sumamente sencillas.
Existe una divisin bien neta de autoridad y responsabilidad, o sea, que hay una clara delimitacin de la
autoridad y la responsabilidad en cada cargo, precisando en forma clara y objetiva hasta dnde llegan su
jurisdiccin.

17

 Es sumamente estable. Esto debido a que todas las decisiones se toman a nivel del director, el principio de
unidad de mando permite una verdadera disciplina, lo que conlleva a una estabilidad de la organizacin.
Facilita la rapidez de accin. Se sabe que el director posee autoridad absoluta sobre sus subalternos,
apoyado en su nivel jerrquico; inmediatamente se expide una orden o tarea se cumple en forma rpida y
directa.
Desventajas de la Organizacin de Lnea:

18

 La organizacin es rgida e inflexible, lo que no permite innovaciones ni adaptaciones al mundo cambiante.

Siendo un sistema autocrtico, puede funcionar sobre bases arbitrarias y dictatoriales.
Los jefes de departamento ejecutan las ordenes con independencia los unos de los otros y en muchos casos
de acuerdo con sus caprichos o deseos, debido al monopolio de las comunicaciones en su rea.
Los hombres ms importantes de la organizacin pueden estar sobrecargados de trabajo, lo que dificulta el
desarrollo organizacional.
La prdida de uno de los hombres importantes de la organizacin, puede producir trastornos o descuadrar la
organizacin.
Organizacin Funcional
En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan sus esfuerzos en una estrecha gama de
tareas aplicando el principio de especializacin de las funciones.

Ventajas de la Organizacin Funcional:

Debido al especializacin, hay mayor capacitacin de los jefes, lo que da como resultado una mayor
eficiencia.
La organizacin funcional permite una comunicacin directa entre los cargos, cuando es necesaria la
comunicacin sin recurrir a los canales formales.
En caso de innovaciones en los procesos administrativos, la organizacin funcional facilita la adaptacin
rpida.
Desventajas de la Organizacin Funcional:
Presenta dificultades para definir quin es exactamente el jefe.
No es fcil diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los asuntos que son comunes a varios.
Surge con frecuencia la dualidad de mando.
La disciplina se debilita, hoy la tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin.
Organizacin Lnea y Staff
En las organizaciones Lineal y Staff, el administrador tiene un comit de consejeros que no tienen autoridad
directa en los empleados. El rgano staff investiga, asesora, busca los hechos y aconseja o sugiere el
ejecutivo.
Ventajas de la Organizacin Lnea y Staff:
Se basa en la especializacin de asesora previamente planificada.
19

 Contribuye a la organizacin en el conocimiento tcnico de los expertos.

Permite la oportunidad de ascenso a los profesionales ms capacitados por la disponibilidad de puestos de
alta responsabilidad.
Desventajas de la Organizacin de Lnea o Staff:
Puede confundirse la autoridad lineal y los rganos de staff.
Los jefes de lnea tratan de obstaculizar la labor del staff, catalogndolos de demagogos tericos.
El rgano staff considera a la lnea incapaz de aplicar las sugerencias dadas por ellos.

20

LOS COMITES
El Comit se puede definir como un grupo de personas, designadas o elegidas, a quienes se les confa un
asunto, para su resolucin. Los comits o Juntas o grupos de trabajo o comisin, facilitan que los individuos
se renan y hablen sobre diversos asuntos.
21

Clases de Comits
Comit de lnea. A la comisin se le confiere autoridad para decidir sobre un asunto especfico; se le suele
llamar ejecutivo plural.
Comit de Staff. La comisin tiene como nico objetivo orientar, asesorar, investigar y aconsejar o
recomendar.
Comit Oficial. Es aquella comisin que tiene una ubicacin dentro de la estructura de la organizacin,
estando claramente especificadas cules son sus obligaciones.
Comit Oficioso. Es la comisin que no tiene un lugar o ubicacin dentro de la estructura de la
organizacin, crendose con el propsito nico de conseguir opinin o decisin sobre un asunto particular.
Ventajas de los Comits
Las comisiones son una verdadera ayuda en la sincronizacin de las actividades de la organizacin. En el
comit se van a escuchar las sugerencias y opiniones de cada uno de sus miembros, lo que permite una
informacin completa de los problemas que se presenta en otros departamentos y con base en esta
informacin, contribuir en la solucin de los diversos problemas que se presentan en la organizacin.
Una de las ventajas ms importantes de los comits es que varias personas piensan mejor que una sola.
Como la comisin la integran varias personas, cada una de ellas posee una experiencia, adems de su
capacidad y habilidad; muchas veces necesitan el consejos de un especialista, para tomar una
determinacin, lo que no podra darse si el mismo asunto se hubiese sometido a una sola persona.
Las comisiones permiten una buena formacin de los ejecutivos porque les permite analizar los problemas
que se presentan en otros departamentos, participando en las discusiones y contribuyendo a las soluciones
de problemas que afectan toda la organizacin. Lo anterior contribuye a la formacin del directivo.
Desventajas de los Comits
Como en las comisiones cada integrante puede expresar sus ideas, buscando a la vez que los dems
miembros participen de sus opiniones, en muchos de los casos conduce a discusiones que duran horas y
horas sin llegar a resultados. Cuando se necesita unanimidad en una decisin, cada miembro tiene derecho a
ser odo, a que se le consideren sus puntos de vista, a dar todas las interpelaciones; estas reuniones son
costosas en tiempo y dinero.
Cuando a una comisin se le encomienda un asunto, bien sea asesora o tomar una decisin, se confiere
autoridad al grupo y no a las personas que lo integran, es decir, la responsabilidad es dividida. Pero esta
responsabilidad dividida en la prctica administrativa no se presenta as, debido a que cada miembro de la
comisin sabe que no puede exigrsele responsabilidad individual.
Los comits buscan que exista unanimidad en las decisiones; entonces, los miembros minoritarios ejercen
presin fuerte sobre las mayoras para que se acepten sus puntos de vista, o se llegue a acuerdos sobre ellos.
Consejo de Administracin
El consejo de administracin o junta directiva tiene como funcin bsica administrar la organizacin.
La junta directiva acta como ejecutivo plural; para cumplir con sus objetivos, es decir, dirigir la
organizacin, designa su gerente con grandes capacidades para que dirija las operaciones empresariales; a su
vez, la junta debe controlar al ejecutivo para que las operaciones se realicen tal como se las ordenaron.
Principales funciones del Consejo de Administracin
La primera funcin del consejo de administracin es determinar los objetivos bsicos de la organizacin.
Seleccionar y nombrar los principales directivos de la organizacin.
Manejar los activos de la organizacin en beneficio de los accionistas (Administracin fiduciaria).
22

 Aprobar loa asuntos financieros ms importantes de la organizacin, por ejemplo, el presupuesto.

Revisar y renovar los estatutos de la organizacin.
Distribuir las utilidades a los accionistas.
Asegurar la estabilidad de la organizacin en el futuro, en un mundo cambiante.
Delegar poderes especiales a los ejecutivos de la organizacin, como por ejemplo, quines pueden firmar
contratos, prstamos, etc.
Composicin del Consejo de Administracin
Los consejos de administracin estn integrados por consejeros internos y consejeros externos.
El consejero interno es aquel que dedica todo su tiempo a una determinada actividad dentro de la
organizacin, su retribucin se hace por esta dedicacin. Tambin tenemos los consejeros internos que son
directivos de la organizacin, como por ejemplo el subgerente de ventas; tambin es consejero, pero por esta
actividad no recibe remuneracin.
Los consejeros externos son las personas que no se dedican a la organizacin de tiempo completo; por lo
regular son grandes accionistas o directivos de otras organizaciones que sirven a la organizacin.
CONTROL
El Control es el proceso de verificacin que permite determinar si se siguen los objetivos trazados, si no se
siguen, tomar los correctivos necesarios.
El Control le permite al administrador comprobar en forma clara, si las metas de la organizacin se han
llevado a cabo como estaba planificadas; pero sta no es funcin exclusiva de la gerencia, sino que debe
realizarla cada jefe en su seccin, departamento, etc.
El Control seala los errores con el fin de rectificarlos, evitando que vuelvan a suceder. Se puede controlar, la
calidad, la cantidad, el tiempo y el costo.
Para que el control tenga xito debe reunir los siguientes requisitos:
Los Controles debe reportar las desviaciones en forma inmediata
El control se hace hacia el futuro y para que tenga xito debe hacerse de tal manera que se detecten las
desviaciones en forma inmediata, cuanto antes mejor, porque as el administrador podr adoptar las medidas
correctivas en el mismo momento en que se est detectando la falla.
Los Controles deben ajustarse a la naturaleza de la Organizacin.
Todo control que se aplique en cualquier tipo de empresa debe adaptarse a la forma de la organizacin. El
administrador debe ser muy analtico en lo que va a controlar y los sistemas que se adapten a los casos
concretos y especficos que haya que vigilar
Los Controles deber ser comprensibles
El control debe ser comprendido en una forma clara por el administrador al igual que por los subalternos; por
ello los controles deben disearse los de la manera menos complicada posible.
Los Controles deben ser Flexibles

23

Es de suma importancia que el control sea flexible si se quiere una organizacin activa y capaz de satisfacer
las necesidades del medio; si se tiene un control inflexible y hay un acontecimiento que no estaba previsto, de
inmediato se desbaratan los planes ya establecidos, con los respectivos resultados desfavorables para la
organizacin.
El buen control debe tener flexibilidad que permita las innovaciones necesarias para un dinmico desarrollo
de la organizacin.
Los Controles deben ser Econmicos
Para que el sistema de control sea aplicable en forma racional y prctica, debe ser econmico; los gastos
deben ser justificados mediante acciones que demuestren en forma elemental la utilizacin de ellos.
Los Controles deben tener una accin correctiva
Cuando el sistema de control revela desviacin en los objetivos, de inmediato se debe averiguar quin es el
responsable, cundo sucedi y qu debe hacerse con la desviacin; una vez se tenga esta informacin con la
mayor agilidad y amplitud, se debe aplicar la accin correctiva.
ETAPAS DE UN CONTROL
Es aconsejable que el control se sigan unos pasos secuenciales, para determinar si se est actuando de acuerdo
con lo establecido.
Estos pasos seran:
El establecimiento de una norma
Comprobacin de las realizaciones
Tomar medidas correctivas
El Establecimiento de Normas
Las normas sencillamente son criterios que nos permiten juzgar los resultados
Comprobacin de las Realizaciones
Una vez el administrador ha fijado las normas, debe proceder a la comprobacin de las realizaciones.
El administrador debe dar claridad a los medios que permiten la comprobacin de la actuacin de los
subalternos. Los resmenes escritos o resmenes orales son un medio til en la comprobacin de las
actuaciones de los subalternos, siendo el mejor medio de comprobacin el contacto personal.
Tomar Medidas Correctivas
La ltima etapa del sistema de control es tomar las medidas correctivas. Cuando en la organizacin se
presenta una variacin o desviacin, el control se cumple cuando se han tomado las medidas correctivas; el
administrador debe comprobar las causas que produjeron la desviacin antes de determinar la accin
correctiva en forma clara y especfica. La accin correctiva la tomar el ejecutivo que tenga el nivel jerrquico
y la autoridad sobre las actividades afectadas.
CLASES DE CONTROLES
Los medios de control que se llevan en la organizacin los podemos clasificar en dos grandes grupos:
24

 Control inmediato
Control posterior
Control inmediato, como su mismo nombre lo dice, se lleva a cabo en el mismo momento que se realiza la
actividad. Tienen la ventaja de que si hay desviacin del propsito trazado, inmediatamente es corregido.
Control Posterior es el que se lleva a cabo una vez terminado uno objetivo o meta, se equipara lo planeado con
lo ejecutado, tomando los correctivos necesarios si ha habido desviacin.
LIDERAZGO
El lder ms que cualquier otro; tiene el privilegio de fortalecer y engrandecer a los hombres
Cada vez ms las organizaciones buscan afanosamente incorporar lderes a sus estructuras jerrquicas,
pues su responsabilidad es de capacitar nuevos lderes, quienes infundirn en sus colaboradores o
seguidores actitud positiva, propsitos y deseos especficos que la compaa necesita para mejorar su
productividad.
Estos lderes basados en el desarrollo de cualidades en sus seguidores, como la confianza propia, la
motivacin y el grado de madurez, hacen de las empresas unos constantes agentes de cambio, en donde
sus colaboradores son una nueva generacin de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una
visin futurista, levantar los nimos, canalizar positivamente la inconformidad y avanzar hacia el reto
cotidiano de crecer, influir y ampliar sus expectativas en el propio desarrollo y en el de sus
organizaciones.
QU DEFINE A UN LIDER?
Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formacin tcnica impecable, pero ser
incapaz de dirigir un equipo hacia el xito. Solo puede ser lideres efectivos quienes tienen Inteligencia
emocional, es decir, la capacidad para capta las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado
positivo pero hay una buena noticia: ese talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones.
LIDERAZGO: Segn la encuesta de clase empresarial contratada con Mercalegis y realizada entre
gerentes de empresa sobre el perfil que tendr el profesional Colombiano el prximo siglo. Las
caractersticas predominantes sern la creatividad. El liderazgo y la capacidad de innovacin. Adems,
ser un hombre integralmente experimentado y poseedor de conocimientos interdisciplinarios. Y en
condiciones humanas altamente apreciadas. Como sentido de disciplina y de responsabilidad en los
negocios y buenas relaciones con el entorno.
EL JEFE Y EL LIDER
El jefe maneja sus hombres.
El lder gua sus hombres.
El jefe depende de su autoridad.
El lder, de la buena voluntad.
El jefe inspira miedo.
El lder inspira entusiasmo.
25

El jefe dice: Estn aqu a tiempo

El lder llega all antes de tiempo.
El jefe sabe quien echarle la culpa.
El lder sabe como arreglar lo que se ha roto.
El jefe sabe como se hacen las cosas.
El lder ensea como se hacen
El jefe hace del trabajo una pesadilla.
El lder hace del trabajo una diversin.
El jefe dice: Vaya.
El lder dice: Vamos.
El jefe dice: Yo.
El lder dice: Nosotros.
QU ES UN LIDER?
Persona o grupo que pueden ejecutar acciones coordinadoras, sealar caminos para salir de un
problema, guiar en un momento de confusin... convertirse en lderes.
El liderazgo comprende acciones por parte de los miembros que ayudan a determinar las metas del
grupo, a hacer que el grupo se mueva hacia dichas metas, a mejorar la calidad de las interacciones
entre los miembros, a desarrollar la cohesin del grupo y a facilitarle recursos.
El lder ORIENTA, DIRIGE, INFLUYE En un grupo de personas para lograr un objeto comn.
CONCEPCIN HISTRICA
Teora del Gran Hombre
Teora del Big Bang
TEORA DEL GRAN HOMBRE
Se crea que las condiciones del liderazgo eran innatas; los lderes nacan y eran llamados a su destino
por medio de algn proceso. Se consideraba que el poder se confera a un nmero muy limitado de
personas que por herencia y destino se convertan en lderes.
SITUACIONES EN LAS QUE SURGE UN LIDER
En forma natural o espontnea para ponerse al frente de su grupo.
El lder es nombrado o elegido para cumplir sus funciones, convirtindose en esa forma en
dirigente por voluntad de sus electores.

26

CONTEXTO DEL LIDERAZGO

Compromiso, complejidad, credibilidad
COMPROMISO
Visin, Significado, Empuje
COMPLEJIDAD
Es una era marcada por el cambio rpido y repentino. Los problemas de la organizacin son
cada vez ms complejos.
Hay demasiadas ironas, complicaciones, contradicciones, oposiciones que la organizacin
deber entender y manejar.
CREDIBILIDAD
La rectitud, la responsabilidad
LAS FUNCIONES DE UN LIDER
Krech y Krutchfiel sealan las siguientes funciones que puede ejecutar un lder. Ejecutivo, planeador,
creador de una poltica, experto, representante externo del grupo, controlador de la relaciones internas,
proveedor de recompensas y castigos, rbitro, ejemplo, smbolo del grupo, substituto de la
responsabilidad individual, idelogo, figura paterna, chivo expiatorio.
LIDERAZGO Y PODER
El liderazgo, de alguna manera, ha venido siendo identificado con la posibilidad de influir sobre los
dems. Esta afirmacin carece de sentido para quienes creen que el excesivo control ejercido por
seguidores y opositores, limitan en todo momento el libre ejercicio del poder y de la influencia sobre los
dems.
Los lderes y dirigentes son productos de sus grupos. En otras pocas dominaban el ambiente de
liderazgo el jefe poltico, el militar o el religioso; en varias regiones el sabio, el profesor, el profeta y en
las sociedades capitalistas: el hombre de negocios.
El hombre de negocios, con todos sus recursos ejerce influencia sobre la poltica, el arte, la educacin, la
moral, las costumbres, es dueo de cadenas de radio, de televisin, de bancos, de fbricas, etc.
LIDERES

DIRIGENTES

Surgen en circunstancias de emergencia o

extraordinarias.

Se forman concienzudamente mediante el

estudio y la prctica

Orienta el grupo con base en sus propios

conocimientos.
Comienzan a mandar sin haber aprendido
a hacerlo.
Interpretan momentneamente los
intereses y aspiraciones de quienes los
eligen.

Recurren a las ciencias y a experiencias

propias para orientar al grupo.
Antes de comenzar a mandar generalmente
aprenden a hacerlo
Tienen conocimiento cientficos para
interpretar Constantemente los intereses y
aspiraciones de los grupos.
27

 Se debe perfeccionar para ser dirigentes.

Son producto de grupos o gentes poco
organizadas.

Ejercen liderazgo.
Son productos de grupos o gentes bien
Organizadas.

Hasta aqu hemos venido sealando semejanzas y diferencias entre lderes y dirigentes. Conviene hacer
un alto para mostrar un resumen en forma de cuadro acerca de lderes y dirigentes:
El lder tampoco tiene vida privada. El ejercicio de sus funciones siempre absorbe aun su intimidad, la
privacidad de sus allegados y de sus protegidos. El lder, por todo cuando hemos dicho, debe gozar de
atributos personales especiales; algunos le son consubstanciales, otros son adquiridos conscientemente.
Cuando posee atributos formados mediante disciplina, el lder se convierte en dirigente capaz de
mantenerse en la posicin sobresaliente con inteligencia y experiencia.
INICIATIVA Y LIDERAZGO
Gran nmero de personas llegan a ser lderes porque en un momento de desconcierto general toman la
iniciativa, conciben un plan y comienzan primero la accin. Por ejemplo, Manuela Beltrn y el
comunero Galn, cada uno tom la iniciativa de luchar contra injusticias de la poca y muchos hombres
y mujeres los siguieron.
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
Los logros de cualquier organizacin dependen en gran parte de sus lderes. La eficacia de cualquier grupo
depende grandemente de la calidad de su lder. El nfasis cada vez mayor en la industria debe conseguir y
fomentar lderes capacitados, las organizaciones se hacen ms complicadas, se necesita un lder ms hbil
para hacerlas funcionar con mayor eficacia. En sta bsqueda de lderes eficientes, los resultados de las
investigaciones tienden a sealar ms y ms la importancia que tiene el que los lderes demuestren
sensibilidad y discernimiento para captar las necesidades del ambiente en que estos lderes se desenvolvern.
El sealar cualidades esenciales en un lder en s no asegurar resultados efectivos a menos que estas
cualidades se determinen en relacin con la situacin especfica de un grupo y a menos que sus
manifestaciones no se hagan parte integral de la conducta del grupo. El lder como funcin de una situacin
dada, ha sido explicado de varias maneras: Ejemplo: El finado Presidente Roosevelt, poco antes de morir,
escribi acerca de los problemas que existen en relacin con liderazgo en el mundo. Escribi as: "Hoy en da
nos confrontamos con el hecho extraordinario de que si la civilizacin ha de sobrevivir, tendremos que
cultivar la ciencia de las relaciones humanas, la habilidad de las gentes para vivir juntos y trabajar juntos en
ste mundo, en paz.
Un lder efectivo deber apoyarse en un entendimiento del comportamiento de los grupos, porque un lder no
funciona en lo abstracto. Funciona en una situacin especfica con relacin a un grupo especfico de personas.
Por lo tanto aquellos que aspiran a tener xito ocupando posiciones de lderes necesitan perfeccionar su
entendimiento de la cultura de los grupos y de su complejidad.
Los grupos necesitan entenderse entre s en sus funciones y relaciones para funcionar con eficacia. Cualquier
grupo de personas que deban trabajar juntas, deber tener una tarea en comn o un problema para resolver.
Completar sta tarea logra algn fin definido y cada miembro del grupo aporta ciertas necesidades personales
a la situacin, como ser la necesidad de pertenecer a alguien o a algo, la necesidad de reconocimiento, de
participacin, o de apoyo emocional que el grupo pueda ofrecerle.
Para asegurar que ocurra una integracin eficiente en la vida del grupo, hay que fijar la atencin en ciertos
factores que afectan la conducta del mismo. Uno de stos es el objetivo o propsito del grupo. Aclarar el
objetivo o propsito es una funcin decisiva de un grupo dedicado a la solucin de problemas. Al abordar un
problema, los miembros del equipo asumirn a menudo que todo el mundo lo ve igualmente, o que cada
28

miembro lo ve desde un punto de vista en comn. Cuando no se comprueba esta suposicin, sucede a veces
que diferentes personas abordan el problema de diferentes maneras para llegar a una solucin o seguir un
modo de accin. Cuando esto sucede, los miembros empiezan a preguntarse: "por qu fulano no est al
corriente?" Considerando las circunstancias, esto es difcil de hacer ya que cada miembro tiene un concepto
diferente de lo que es "estar al tanto" quiere decir y quiere que su compaero piense en trminos del concepto
que l tiene. Esta dificultad existir mientras no haya un entendimiento en comn de los problemas. Por lo
tanto, cada miembro seguir el camino que le dicte la percepcin individual que l haya hecho del problema.
A menos que los miembros de un grupo puedan integrar sus esfuerzos alrededor del mutuo entendimiento del
objetivo o propsito en comn, no es muy seguro que de tal grupo se logren resultados productivos.
LA FUNCIN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN
Una vez que se hayan trazado objetivos, el grupo deber encontrar las manera de lograr esos objetivos. Si
aceptamos el concepto liderazgo como una funcin que responde a las necesidades de una situacin
especfica, se deduce de este concepto, que cualquiera que ayude al grupo a esclarecer sus objetivos y a
progresar hacia la consecucin de estos fines, est asumiendo una posicin de lder.
El lder debe preocuparse por contestar la pregunta, Cmo pueden los miembros de un grupo trabajar juntos
para aclarar y lograr sus objetivos? Esto implica diagnosticar el problema; implica subdividir un problema
complejo en "pequeos pedazos" que puedan manipularse fcilmente. Tambin implica utilizar los recursos a
mano para resolver el problema.
El liderazgo puede ejercerse por una persona en el grupo. Puede tambin compartirse entre todos los
miembros del grupo. La calidad del lder se reflejar en las decisiones buenas que se hagan y en el modo
como se apliquen estas decisiones. Las decisiones sern ms eficaces si el proceso por el cual se lleg a la
decisin es compartido por todos los miembros que quedarn afectados por ella. Tales decisiones no son
solamente mejores decisiones sino que tambin se entienden mejor y se llevarn a cabo ms eficientemente
por este mismo entendimiento. Habr mayor motivacin para ponerlas en prctica, ya que estas decisiones
sern consideradas por cada miembro como "mi decisin". Desde este punto de vista, uno de los objetivos del
lder consiste en permitir que cada miembro participe completamente de esta actividad. Para que tome parte
hasta el mximo al tomarse la decisin. Cuando existe participacin personal en una decisin habr mayor
inters en proteger esta participacin, cooperando en las actividades del grupo.
LA COMUNICACIN
Se define como la transferencia de informacin desde el emisor hasta el receptor en donde ambos comprenden
la informacin. Se utiliza en todas las fases de la administracin, es particularmente importante en la funcin
de direccin.
FUNCIN
Es considerada como el medio que unifica la actividad de las organizaciones. Tambin, es el medio para
modificar la conducta, efectuar cambios, para hacer que la informacin resulte productiva y lograr metas.
CANALES DE COMUNICACIN
El emisor selecciona el canal de comunicacin adecuado para enviar su mensaje, de acuerdo con el medio de
comunicacin que va a utilizar.
La seleccin del canal depende de:
Si la comunicacin es individual o en grupo
29

 Clase de mensaje
La urgencia del mensaje
La importancia del mensaje
Contenido del mensaje
El costo de la utilizacin del canal
Si se va a utilizar el mensaje despus como referencia o no.
REACCIONES A LA COMUNICACIN
Toda comunicacin produce en el receptor dos clases de reacciones:
Una reaccin objetiva, que es la reaccin que se observa y que es evidente al emisor. Es la reaccin
subjetiva, que no se expresa sino que el receptor se la calla pues es la verdadera reaccin del receptor
del mensaje.
Una reaccin objetiva, que es la reaccin que se observa y que es evidente al emisor. Es la reaccin
que el receptor se la calla pues es la verdadera reaccin del receptor del mensaje.

LAS COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

El Administrador para implementar la estrategia seleccionada debe instruir y liderar al personal, utilizando la
comunicacin.
La comunicacin es, tal vez, la herramienta ms eficaz que tiene un administrador para realizar su labor, por
medio de esta el administrador puede:
Dar a conocer la decisin que ha tomado.
Dar a conocer la misin de la organizacin y los objetivos que se han determinado.
Aclarar y explicar la estrategia que se ha seleccionado.
Recibir informacin sobre cmo se esta implementando la estrategia y qu problemas se estn
presentando en la implementacin
Motivar al personal.
Enviar informacin relativa a situaciones en curso.
Recibir informacin necesaria para tomar decisiones, etc.
EL RUMOR
Es un factor tpicamente humano y no existe en la comunicacin tcnica. Es un mensaje estructurado, con
sentido, constituido por elementos deducidos del conjunto de los mensajes transmitidos.

30

Los rumores son ms activos en periodos de cambios bruscos, en periodos de transicin, cuando hay cambios
en la estructura, cuando se adopta una nueva tecnologa, etc.
EL PROCESO DE COMUNICACIN
El emisor enva al receptor un mensaje; el mensaje puede consistir en: Ideas, opiniones, rdenes,
instrucciones, explicaciones, memorandos, actitudes, inforn1es.
Si el receptor pregunta o contesta se establece una comunicacin. La comunicacin es en dos
sentidos: consta de la transmisin del mensaje ms la retroinformacin o feed back.
El emisor utiliza un medio o canal adecuado de comunicacin para comunicarse con el receptor.
El emisor, para producir o enviar un mensaje utiliza signos de un repertorio o lenguaje que l conoce
y que espera sea tambin conocido por el receptor.
El ruido, es aquel factor que distorsiona la calidad y claridad del mensaje.
PORQUE FALLAN LAS COMUNICACIONES
Las fallas se presentan en la comprensin y aceptacin del mensaje por parte del receptor.
Las comunicaciones fallan sobre todo por las siguientes causas:
El emisor no toma en cuenta al receptor.
Omos lo que queremos or.
Las palabras no tienen el mismo significado para todas las personas.
El receptor no considera al emisor fuente aceptable, confiable y segura.
Se interpretan las comunicaciones de acuerdo con experiencias anteriores.
Las personas no escuchan a los otros.
COMO MEJORAR LAS COMUNICACIONES
El emisor debe planear la comunicacin antes de enviarla.
Utilizar la retroinformacin o feedback.
El mensaje debe ser lo ms breve posible.
Utilizar la redundancia en la comunicacin.
El emisor debe ponerse en lugar del receptor.
Las personas deben escuchar a las otras personas.
Las acciones son ms elocuentes que las palabras.
LA MOTIVACIN
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin; puesto que es el motor que
impulsa o mueve a una persona a actuar de determinada manera. Ese impulso a actuar pudo ser provocado por
un estimulo externo (que provine del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales
del individuo. En este aspecto, Motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Krech,
Crutchfield y Ballachey explican que:
" Los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev). Sin embargo
preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. Para
responder que es la motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras traducidas por
palabras como' deseo' y 'rechazo'. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las
amenazas a su autoestima. Adems. el anlisis motivacional especifica una meta determinada. para cuya
consecucin el ser humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo. compromete sus esfuerzos. su tiempo
y su naturaleza para ser presidente de la Repblica; si desea obtener status, ingresa al club 'adecuado ': si
31

rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social
impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima. evita situaciones en que su competencia intelectual
pueda cuestionarse ".
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan
de individuo a individuo; existen diversos patrones de comportamiento tales como los valores sociales y la
capacidad individual, no hay que olvidar que estas varan con el tiempo, es decir, a pesar de que los patrones
de comportamiento varan. el proceso que las origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En
este sentido. existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:
l. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, tanto la herencia como el
ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos
internos o externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, ya que este no es
casual ni aleatorio, siempre esta dirigido u orientado hacia algn objetivo.

3. El comportamiento esta orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un 'impulso', un 'deseo',
una 'necesidad', una 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento.
Aunque l modelo bsico de motivacin sea el mismo para todas las personas, el resultado podr varan
indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estmulo (que varia segn la persona, y en la
misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento
que posee cada persona. La motivacin de las personas depende en lo fundamental de estas tres variables.
CICLO MOTIVACIONAL

32

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargara la
tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retoma a su estado de equilibrio
anterior y a su manera de adaptacin al ambiente.
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad ha sido
satisfecha. A medida que el ciclo repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los
comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la
necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.
EMPRESA VIRTUAL
Qu es una empresa virtual?
Una empresa virtual es la representacin de la organizacin montada sobre la tecnologa de Internet. Es decir,
los sectores mas importantes en los que la organizacin se divide se apoyan en Internet ampliando el potencial
del negocio y permitiendo una mayor conexin entre el personal y en la interaccin con otras empresas.
Nuestros servicios de empresa virtual estn a su entera disposicin para su exclusivo beneficio y el de su
empresa para comercio en la red.
Cul es la ventaja de montar una empresa virtual?
Con una empresa virtual no es importante en donde se radique usted ni la ubicacin de 1os distintos sectores
de su empresa. La velocidad de procesamiento es ms eficiente, aumentando la satisfaccin al cliente y la
seguridad efectiva de transacciones virtuales. Hoy en da, las empresas estn usando Internet para interactuar
con otras empresas, comprando Productos o servicios que ellas ofrecen, o colaborando en una tarea de
esfuerzo conjunta.
Con una empresa Virtual usted lograr una mejor administraci6n de la informacin, permitiendo llevar el
anlisis de ventas en tiempo real y posibilitando el crecimiento de la produccin y distribucin; y reduciendo
de esta manera los costos de transaccin. Puede lograr que los clientes y los proveedores se integren a su
empresa obteniendo mayor eficiencia y conociendo de esta manera las necesidades del mercado. Puede
conocer las tendencias del mercado mediante mecanismos que le permiten extraer informacin sobre el cliente
que compra sus productos y/o servicios para de esta manera lograr una oferta personalizada a cada uno de sus
clientes. Nosotros podemos ayudarlo para explotar en forma beneficiosa los recursos que Internet provee con
33

su alcance mundial. Nuestras soluciones crean una infraestructura flexible que ampliar su capacidad de
obtener informacin y de comunicarse. haciendo uso de las herramientas de Internet.
Cules son los alcances de la empresa virtual?
Su empresa puede utilizar Internet para aplicar las nuevas tecnologas a todas las reas de su empresa,
reduciendo costos. Con Internet no solo puede conectar entre si al personal de su empresa y a los sectores que
estos integran, sino tambin intercambiar informacin con cualquier entidad externa, como proveedores,
clientes, distribuidores. etc.
Puede acrecentar su empresa montando una red interna para la comunicacin de sus empleados entre s. una
intranet; o una extranet para comunicarse con proveedores y clientes. O, como una opcin sumamente
beneficiosa, contener dentro de su empresa virtual su propio comercio electrnico.
Por ello le brindamos nuestra experiencia para ensearle que transformar su negocio le reportar ventajas
competitivas en el mercado, permitindole
Reducir costos y facilitarle la forma de llevar una empresa virtual con xito.
4 PS
Las 4 ps son las siguientes:
PRODUCTO: Bien o servicio que se elabora con el fin de complacer al cliente. En trminos simples el
producto es el resultado natural del proceso productivo. Entre los atributos del producto estn: su tamao, la
forma del empaque, su logotipo, el eslogan, el tipo de envase, los requerimientos sanitarios y de calidad que
deben cumplir, los colores del producto, la textura, entre otros.
Por lo tanto un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atencin ,
adquisicin, uso o consumo que podra satisfacer un deseo o necesidad. Los productos pueden ser
tangibles un televisor, una nevera, etc. o intangibles en general los servicios tales como los seguros, el
lavado de ropa en una lavandera, etc.
Los productos se clasifican en 3 grandes grupos
1. PRODUCTO DE CONSUMO: ejemplo zapatos, trajes, etc. a su vez los productos de consumo pueden
ser:
Producto de conveniencia o compra rpida: ejemplo los alimentos, el peridico, cigarrillo, etc.
Producto de uso infrecuente o de comparacin: ejemplo ropa en general, inmobiliaria de una casa,
los utensilios de cocina, etc.
Producto especializado: ejemplo el televisor a color, equipo de sonido, equipo de vdeo, equipo de
computacin, etc.
2. PRODUCTO INTERMEDIO: la mayora de los insumos y materias primas industriales
3. PRODUCTO DE CAPITAL: ejemplo un tractor, un torno, etc.
PRECIO: es el valor monetario que se le da al bien o servicio. Es el valor expresado en dinero, de un
producto o servicio ofrecido en el mercado. Para fijarlo debo tener en cuenta:
La competencia
34

 La ley de las regulaciones

La oferta y la demanda
Los costos
La competencia: Investigo los precios que tiene la competencia, para vender mis productos al mismo precio
o ms baratos.
La ley de las regulaciones: Conocer y cumplir las reglamentaciones que regulan los precios a nivel nacional
o municipal.
La oferta y la demanda: Investigo como esta el producto que voy a ofrecer segn la ley de la oferta y la
demanda, es decir, si hay mucha o poca produccin, porque as mismo baja o sube el precio del producto.
Los costos de mi producto: Determino el valor que tiene mi mano de obra, los materiales y los gastos
generales, para definir el precio de mi producto.
PROMOCION: Son estrategias del mercado para introducir el bien o servicio, ejemplo: pague 2 lleve 3. Es
una forma para crear un buen ambiente del producto en lamente de los consumidores. Es un intento
coordinado para crear en la mente del publico una imagen favorable del producto mediante ciertas actividades
o programas de apoyo como la publicacin de noticias con significado comercial en un medio de amplia
circulacin. Las caractersticas de las promociones son 5: rapidez, eficacia, imagen, rentabilidad, credibilidad.
PUBLICIDAD: Es una estrategia del mercado para dar a conocer el bien o servicio, ejemplo campaas de
televisin, etc.
PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y EFICACIA
Eficiencia: significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. La eficiencia esta relacionada con
los medios (mtodos, procedimientos, normas, programas, procesos, etc.). Reside bsicamente en hacer las
cosas de manera correcta, esto es, de la mejor manera posible.
Eficacia: significa alcanzar los objetivos de la empresa. La eficacia esta ligada a los fines, esto es, a los
objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de su funcionamiento. Reside bsicamente en hacer las
cosas que son importantes para lograr los resultados, o sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar mtodos y procedimientos de trabajo adecuados, ejecutar
correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos fsicos y materiales de la empresa. Por otro
lado, producir con eficacia significa ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y
lograr los objetivos propuestos. El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Otras veces, la
produccin no llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia.
La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalizacin. Racionalizacin es la tcnica que procura los
mejores mtodos y procesos de trabajo. Mediante la racionalizacin se pueden obtener menores costos de
produccin, reduccin de existencias, reduccin de mano de obra en la produccin, reduccin de tiempos de
produccin, etc.
La Productividad es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la produccin es eficiente, alcanza
mayores niveles de productividad. Productividad es la relacin optima entre recursos aplicados y volumen
producido, esto es, entre recursos y produccin, entre beneficios y costos. Un operario es ms productivo que
otro cuando produce mas en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de produccin. Aumentar la
productividad es aumentar la produccin sin aumentar el volumen de recursos, esto es, sin aumentar l
35

numero de maquinas o de operarios. La productividad puede ser elevada a travs de la racionalizacin, de

nuevas tecnologas, de la mecanizacin, de la capacitacin del personal, de la mejor organizacin del trabajo,
etc.
Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relacin
con las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La competitividad es la
mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores.
PROCESO DE INTEGRACION PERSONAL ( P.I.P )
El P.I.P. es un intensivo de 7 das que remueve las barreras al autoconocimiento, trabajo en equipo,
creatividad, productividad y relaciones afectivas saludables. Por medio de una serie de profundos ejercicios
experienciales, el P.I.P. te ayuda a identificar esas barreras, a liberarlas, y a liberarte logrando el balance,
felicidad, plenitud y amor que tu mereces.
METAS DEL P.I.P.
Honrar padre y madre mediante el comprender, aceptar, perdonar y amar a las padres que conocimos o no
conocimos y as aceptarnos, honrarnos y amarnos a nosotros mismos.
Superar l sentirnos inmaduramente identificados con nuestros logros.
Superar la inhabilidad de aceptar nuestros propios xitos.
Superar los efectos de ser esposas golpeadas.
Superar los efectos de haber sido abusados de chicos.
Lograr sanacin emocional y espiritual.
Superar sentimientos de falta de adecuacin y baja autoestima.
Superar la depresin
Superar problemas sexuales
Superar variados comportamientos adictivos ( lo mismo que adicciones)
Superar problemas laborales y de carrera.
Encontrar paz interna duradera e identidad real.
El proceso P.I.P te gua a travs de maneras de soltar la negatividad hacia ti mismo y hacia otras influencias
en tu vida, a fin de obtener una mirada interna compasiva, sanacion e integracin. El wokshop se realiza en un
entorno residencial junto al ocano en un grupo de 1530 personas y en l podrs acceder a desafos
personales y de grupo de gran significacin. Hars cosas que nunca creste que fueran posibles, superaras
obstculos profundamente arraigados hacia una vida mas completa y aprenders a liberar tu verdadero espritu
interno. El resultado es un sorprendente nuevo nivel de integracin personal, vitalidad y nuevas herramientas
para mantener la salud y la paz interior.
DIRECCION
La direccin es un proceso por medio del cual se influye en las acciones de los miembros de la empresa para
alcanzar los objetivos fijados.
La direccin es la encargada de orientar el trabajo de recurso humano para que contribuyan a lograr los
objetivos de la empresa.
El empresario debe actuar como lder y como tal debe tener la habilidad para hacer entender sus ordenes y
para que el personal las realice adecuadamente.
Por medio de la direccin se debe descubrir as aptitudes y motivaciones de las personas para lograr con una
buena orientacin que logren los objetivos fijados por la empresa.
36

Existen dos factores que se deben tener en cuenta en la direccin de personal la motivacin y la
comunicacin.
LA MOTIVACION es lograr mantener alta la moral del personal haciendo que experimente el sentido de
pertenencia en la empresa.
LA COMUNICACIN es mantener un intercambio permanente de informacin entre el empresario y los
trabajadores.
COORDINACION
Muchas autoridades consideran la coordinacin como una funcin separada del administrador, sin embargo,
parece ms exacto contemplarla como la esencia de la administracin, puesto que el logro de la armona del
esfuerzo individual hacia la consecucin de las metas del grupo es el propsito de la administracin. Cada una
de las funciones del administrador es un ejercicio que contribuye a la coordinacin.
Aun en el caso de una iglesia o de una organizacin fraternal, los individuos a menudo interpretan
intereses similares en formas diferentes, y los esfuerzos hacia las metas comunes no se integran en
forma automtica con los esfuerzos de los dems. Por ello, la tarea central del administrador consiste en
reconciliar las diferencias de enfoques, tiempo, esfuerzo o intereses, y armonizar las metas colectivas o
individuales.
La mejor coordinacin ocurre cuando los individuos ven como contribuyen sus tareas a los fines a los fines
dominantes de la empresa. Esto implica el conocimiento y entendimiento de los objetivos de la organizacin,
no solo por parte de unos cuantos que estn en los niveles superiores, sino por todas y cada una de las
personas que la integran. Si, por ejemplo, los administradores no estn seguros de que el objetivo fundamental
de la empresa sea la utilidad, la calidad, las tcnicas avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordina sus
esfuerzos para alcanzar el verdadero objetivo. Cada uno se guiara por sus propias ideas acerca de cual es el
inters de la empresa, o sin tal conviccin podran trabajar para su propio provecho. Para hacer obvio estos
esfuerzos dispersos, la meta dominante de la empresa debe estar claramente definida y comunicarse a cada
uno de los interesados. Y como es evidente, los objetivos de los departamentos subordinados se deben disear
para que contribuyan a los fines de la empresa.
53
Funciones Administrativas
____________________________________________________________________________________

37