P

ARECIERA que durante el tiempo de paz, el

Comando1 sufre algn tipo de denigracin
en las organizaciones militares tipo ejrcito. Tal
vez la falta de accin no le permite, a quien ejerce el
comando, actuar como un real acto humano, donde
hay una muy fina lnea que separa la vida de la muerte.
Tal vez, otra razn podra ser la falta de mentalidad
guerrera, la cual, vale aclarar, no significa querer
pelear contra cualquiera y en cualquier momento, pero
s es estar preparado para combatir y ganar en cualquier
momento que la batalla se plantee.2
Podramos acordar en decir que existe una relacin
entre el comando y el poder. Comandar es un
particular acto militar, y es tambin una peculiar forma
de ejercer el poder, esta relacin es raramente vista en
el ambiente civil, donde el poder es normalmente ms
difuso y no tiene necesariamente una relacin estrecha
con el comando.3
Comandar es dirigir con autoridad
Comandar una organizacin militar es pensar y
juzgar, empleando conocimientos especializados y
decidir que harn o no harn aquellos que estn siendo
comandados.
Comandar en tiempo de guerra es asumir la responsabilidad de tomar y salvar vidas humanas.
Comandar en tiempo de paz y de guerra es decidir
cmo los seres humanos se conducirn hacia otros.
Comandar es establecer estndares de moral y ver
que ellos sean cumplidos.
Comandar, por lo tanto, es pensar y decidir, sentir,
establecer normas de moral, accionar y ejercer el poder.4
Podramos ahora, acercarnos al concepto de la responsabilidad en el comando. Cuando se est ejerciendo
un comando, uno asume la responsabilidad de establecer
una serie de estndares de moral a seguir, que deben
coincidir con la tica, moral y valores que la organizacin

36

a la cual uno pertenece ostenta y declama como propios.

Pero ms all de ello, uno debe transformarse en un
seguidor de esos estndares que representan valores,
ticos y morales como parte de la organizacin, y en
el mismo sentido, uno debera ver que cada uno de los
miembros de la organizacin obedezca y sea un seguidor de los mismos.
As, podramos imaginarnos qu pasa cuando un
comandante declama que se debe hacer, pero l/ella no
hace lo que dice.
Parte de la historia reciente de un pas de Latinoamrica describe que los altos mandos de las FF.AA. de ese
pas fueron juzgados por haber cometido excesos de
ndole criminal durante la guerra contra bandas terroristas, uno de ellos, el comandante ms antiguo, se declar
inocente de todos los cargos que le imputaba el fiscal,
pero a su vez responsable por todo lo que haba pasado,
asumiendo as el cargo de la responsabilidad impuesta
por su comando.
As, podramos entender, que el elemento principal de
un comando es la responsabilidad por lo que l hace y
an por lo que deja que otros hagan. Para ser claro, estas
definiciones no pretenden establecer que el comandante
debe saber cada cosa que est pasando en la organizacin,
sin embargo, qu realmente est pasando debera ser una
consecuencia de su ejercicio del comando. Como reza el
popular adagio de un conocido General de la dcada de
los 50. . . el hombre es bueno por naturaleza . . . pero
es ms bueno cuando lo controlan.
A pesar del hecho de que cualquiera de nosotros hemos
participado y asistido en diferentes cursos que nos han
ilustrado la capacidad para mandar, podramos seguramente acordar que el arte de comandar una unidad
militar es uno de los pocos esfuerzos humanos que no
pueden ser aprendidos tomando cursos, pero entonces,
qu significa?

Mayo-Junio 2004 l Military Review

LIDERAZGO
El Comando, es un hecho muy personal, es ms acerca
de la relacin entre personalidades y circunstancias, que
del conocimiento terico y destrezas prcticas para el
ejercicio del mismo. Esta es una de las razones por la
cual algunos maestros (incluyo monitores, padrinos,
instructores, etc.), tratan de mostrar a sus discpulos
cmo los comandantes usan diferentes herramientas,
en diferentes formas para comandar5, describiendo una
serie de diferentes estilos de comandantes en tantas otras
diferentes circunstancias, y siempre advirtiendo a los
alumnos que cada uno de ellos debe encontrar su propio
estilo y adaptar las tcnicas y destrezas aprendidas a esas
variables circunstancias.
Algunas veces, con muy buena voluntad y con bastante ms de modismo que de realidad, el ejercicio
del comando ha sido mezclado con modernas tcnicas
de administracin, por medio de teoras de direccin
que van desde la Administracin de compaas hasta la
direccin de las grandes empresas y/o corporaciones,
sistemas centralizados de pago, promocin, entrenamiento, mantenimiento y apoyo logstico han sobrepasado la autoridad del comandante de nivel compaa
e impactaron directamente en el soldado, debajo del
comandante.6 As, es posible que un Capitn con una
mediana habilidad, pueda ser visto por los ojos de su
superior como un moderado xito en su comando, si es
que l fielmente obedece las rdenes, hace cumplir los
estndares establecidos por otros y no viola algunas de
las ms bsicas reglas del comando, este Capitn es un
buen seguidor, pero no comanda, seguramente usted
conoce a varios de estos seguidores.7
Sin embargo, elevando la vista hacia el nivel de
Unidad8, el mundo cambia completamente. Un Jefe de
Unidad no puede evadir responsabilidades del comando.
Su comando debe estar apoyado por un planeamiento
y direccin de actividades para ms de 500 individuos
y sus familiares. Se necesitan reglas, procedimientos,
un staff y una lnea de comando subordinado. Se
espera que el Comandante de Batalln establezca las
prioridades, identifique las metas a alcanzar, busque los
recursos necesarios e interprete la misin, o an ms,
deba auto imponerse una propia misin y una lista de
tareas en cumplimiento de la intencin de su comando
superior. Afortunadamente, esas tareas son bien similares
en tiempo de guerra y de paz.
En el mismo sentido, hemos escuchado ms de una
vez acerca de . . .l podr haber sido un muy buen Jefe
de Unidad, pero ahora como General, parece no ser tan
guerrero como sola serlo.9 Von Clausewitz escribi
en su libro De la Guerra, Hay Mariscales de Campo
quienes no deberan haber brillado a la cabeza de un
regimiento de caballera y viceversa. No es mi idea
asumir esto como una regla que siempre se cumple, pero
debo ser honesto en decir que sera al menos peligroso

Military Review l Mayo-Junio 2004

asumir que todos aquellos quienes han tenido un buen

comando de unidad tendrn un exitoso comando como
General.
Siguiendo los preceptos de Hersey y Blanchard en su
libro: Management of Organizational Behavior, direccin significa trabajar con y a travs de individuos y
grupos para cumplir con las metas de la organizacin.
Podramos acordar que el comando en cualquier nivel de
las organizaciones militares hace mucho ms que eso.
Las teoras de la Direccin, tienen sus limitaciones
porque estn basadas casi completamente en instituciones civiles. La literatura del management est virtualmente silenciada con respecto a los requerimientos que

Parte de la historia reciente de un pas

de Latinoamrica describe que los
altos mandos de las FF.AA. de ese pas
fueron juzgados por haber cometido
excesos de ndole criminal durante la
guerra contra bandas terroristas, uno de
ellos, el comandante ms antiguo, se
declar inocente de todos los cargos
que le imputaba el fiscal, pero a su
vez responsable por todo lo que haba
pasado, asumiendo as el cargo de la
responsabilidad impuesta por su comando.
los subordinados de un comandante le realizan durante
las 24 horas10, de quienes sus ingresos y motivaciones
dependen de las leyes federales y de la burocracia del
estado.

Cambio siempre Cambio

El fenmeno del CAMBIO nos genera un estado

de ansiedad ante la incertidumbre de no saber que hay
despus de ese da en que nosotros nos hemos sentido
como no pertenecientes efectivamente a la organizacin,
o cuando sentamos que estbamos haciendo algo totalmente diferente de lo que nosotros habamos ingresado
a la organizacin. La atmsfera se siente restrictiva y
dinmica a la vez.
Las ciencias educativas, particularmente las referidas
a la administracin, han intentado generar las posibles
tcnicas, procedimientos, mtodos que dieran alguna
luz a este momento oscuro de dinmico cambio, pensando que a travs de la re-ingeniera, la calidad total, la
estructuracin, las especialidades, y/o el entrenamiento,
se podra alcanzar una solucin.
Aunque es vlida la intencin y en muchos casos
ha sido muy vlida la aplicacin de estos mtodos, a no
dudarlo estas herramientas no han sido ni sern el
factor de cambio fundamental para adaptar la organizacin hacia el nuevo milenio.

37

Me recuerdo contestando un requerimiento de un

profesor de la Escuela de Guerra con respecto a el
cambio.11 En ese momento era el tema ms importante
para hablar y sobre todo para entender en la organizacin,
teniendo en cuenta que nosotros ramos parte de una
transformacin profunda en nuestra organizacin, la
nueva era (despus de la cada del Muro de Berln), un
nuevo lder en la organizacin, las nuevas amenazas, los
nuevos desafos, etc. El requerimiento era escribir sobre el
cambio. Qu podramos decir nosotros, como una nueva
generacin de oficiales, sobre el cambio? Qu podramos
decir nosotros, como una nueva generacin de oficiales,
sobre el cambio? Para ello me propuse resumir mi idea
sobre el cambio, y empec a describir nuestra carrera
militar desde que entramos en al Colegio Militar.12
Cul fue nuestra motivacin y nuestro desafo a
enfrentar para querer elegir la carrera de las armas?,

Las ciencias educativas, particularmente

las referidas a la administracin, han
intentado generar las posibles tcnicas,
procedimientos, mtodos que dieran
alguna luz a este momento oscuro de
dinmico cambio, pensando que a travs
de la re-ingeniera, la calidad total, la
estructuracin, las especialidades, y/o el
entrenamiento, se podra
alcanzar una solucin.
ciertamente no lo fueron los sueldos, sin embargo, para
ser honesto, debo decir que estos eran ms dignos que
en estos das. Nuestra ms profunda preocupacin fue
que estbamos (la Nacin entera) en tiempo de guerra, al
menos as lo sentamos y ello fue suficiente para convencer nuestro ideal pensamiento juvenil que era correcto el
camino elegido, si es que nosotros queramos hacer algo
por nuestro pas.
Despus de cuatro aos de intenso aprendizaje, estbamos listos y preparados para ir a nuestros nuevos destinos,
la primera prueba en el terreno de la verdad, las primeras
experiencias en el comando, etc. La mayora de los destinos estaban localizados en los rincones ms extendidos de
nuestro extenso pas, por lo tanto, alejados de la realidad
de la guerra contra el terrorismo, sin embargo estbamos
listos para todo.13
Atnitos quedamos cuando nos dimos cuenta, sbitamente, que debamos entrenar a nuestros soldados para
servir a nuestros vitales intereses defendiendo ahora otro
tipo de soberana, es decir, nuestros lmites, particularmente hacia el oeste. Por lo tanto nuestra mentalidad
debi cambiar para entrenar las tropas para una guerra
convencional. Nuestra mentalidad haba cambiado, pero
nuestra cohesin y espritu militar no, continuamos tra-

38

bajando con un alto espritu guerrero, aunque el enemigo

haba cambiado drsticamente.
A pesar de no estar completamente convencidos de
que la amenaza estaba tan cerca de nosotros, continuamos con la produccin de doctrina, Tcticas, Tcnicas y
Procedimientos (TTP), fabricamos y producimos tanques,
aviones y ms, siempre mirando al Oeste. Pero ms an
fue nuestra sorpresa cuando de un da para otro tuvimos
que combatir contra la ms poderosa fuerza de la OTAN
y por supuesto en un Teatro de Operaciones del Este.14
Nuevamente, la soberana fue la materia a defender, a
pesar de que actualmente hay compatriotas que tratan de
cambiar la letra de la historia, nosotros siempre quisimos
estar all, en las islas ms all de asuntos de agenda
interna del gobierno militar de aquel momento. Como
lo describe el Tte. 1ro Post Mortem Estvez en su carta
dirigida a su padre antes de salir para las Malvinas en
1982.
... Qu misin!! No es cierto?, Te acords cuando
yo era nio y estaba haciendo planes y diseando armas
y vehculos para usar en la recuperacin de nuestras Islas
Malvinas? Dios, que es un Padre generoso, ha querido
que yo, su hijo totalmente carente de mrito, viva esta
experiencia nica y deje su vida en ofrenda a Nuestra
Patria. . .15
De todas maneras, lo cierto es que nosotros peleamos
contra un enemigo totalmente diferente para el cual nos
habamos entrenado. Sin embargo y ms all del resultado
de la batalla, aprendimos muchas lecciones de diferente
orden y en diferentes niveles, realidad esta que es de
inters para muchos de nuestros vecinos regionales que
no han tenido la oportunidad de probar sus ejrcitos en
un verdadera contienda militar en la era contempornea.
Pero tambin, creo relevante agregar, que algunos ejrcitos, fuera de la regin, toman las lecciones aprendidas
por ambos bandos como parte de la educacin militar de
sus estudiantes en los colegios de Conduccin y Estado
Mayor y Escuelas de Guerra.16
Continuando con nuestro tema acerca del cambio, en
octubre de 1997 el Presidente de los EE.UU., Clinton,
hizo un anuncio oficial, designando a Argentina como
Mayor Aliado No-OTAN de los EE.UU., en reconocimiento por su cercana cooperacin con ese pas
en asuntos de poltica de seguridad en el hemisferio y
alrededor del mundo. Es dable recordar que este estatus
poltico ha sido obtenido por solamente siete pases, a
saber, Australia, Egipto, Israel, Japn, Nueva Zelanda
y Corea del Sur. Argentina es el primer y nico pas de
Latino Amrica en ostentar dicho reconocimiento.
Pero en el medio de esta dinmica, tuvimos que volver
a cambiar nuestras mentes para empezar a ser un peacekeeper. Por lo tanto, todo lo que habamos aprendido
sobre TTP debieron ser cambiadas por nuevas TTP, en
vez de tratar de ocultarse de las vistas del enemigo, ahora

Mayo-Junio 2004 l Military Review

LIDERAZGO
debamos hacer lo posible por ser claramente reconocidos
por las partes en contienda, usar colores que ayuden a
distinguirnos, aprender una nueva cultura de ayudar a
construir la paz. Como se ha dicho . . . las misiones
de paz no es una cosa para soldados de un ejrcito, sin
embargo ellos son los nicos capaces de hacerlo. . .
Despus de haber descrito el desarrollo de mi corta
carrera en la organizacin, cre que haba contestado el
requerimiento de mi superior, resumiendo en una frase al
pie del escrito. . . El cambio ha sido lo nico estable en
mi carrera. . . (y pensar que muchos civiles nos creen
rgidos y estructurados, que poco nos conocemos!).

Habilidades y Competencias

Relacionado con el cambio, podramos definir que dos

fases sucesivas existen con respecto al cambio cultural,
la sensibilizacin y la ejecucin del cambio propiamente
dicho (vale aclarar que nosotros hablamos de negociar
un cambio dentro de una organizacin).
Para la primera fase debemos seguir algunos pasos,
que son:
Reconocer que el consentimiento del grupo humano
constituye la mejor manera influyente de aceptar el
cambio.
Transmitir confianza.
Entender el cambio como la adquisicin de nuevas
habilidades y competencias.
Usar el tiempo necesario.
Animar a las personas al cambio.
Ser muy flexible.
Relacionado con el paso de la adquisicin de nuevas
habilidades y competencias, me gustara extender mi
concepto para favorecer una conclusin importante que
los comandantes y lderes deben tener en cuenta como
una parte de la relacin social.
Las Actitudes de las personas son parte de ellas mismas,
ellas se forman dentro de cada uno y podramos decir que
nacen con cada uno, a pesar de ello, la complementacin
de las actitudes con las Habilidades y Competencias
favorece la administracin en el cambio.17

Las Habilidades Directivas

Adems del especfico conocimiento en cada rea y

la capacidad de planear, dirigir y controlar que cualquier
comandante debera dominar, existen cinco habilidades
que la teora de la administracin aconseja desarrollar y
que a mi parecer son totalmente adaptables a las necesidades de cualquier comandante que quiera dirigir el
cambio en una organizacin. Sin embargo es importante
destacar que hay ciertas caractersticas personales innatas que facilitan el uso de estas habilidades, por ello es
necesario aprender y entrenar en ellas hasta incorporarlas
como hbitos.
Estas cinco Habilidades (despus hbitos) son,

Military Review l Mayo-Junio 2004

Motivar: Entramos en la problemtica de contar con

un comandante que fundamentalmente sea un Lder capaz
de desempear este rol para incentivar a sus subordinados, brindndoles la oportunidad de participar cuando
es necesario y logrando un verdadero team que logre
cada da metas ms altas.
Creo necesario detenernos en este momento para profundizar un poco ms sobre las dos palabras claves para
la mejor comprensin del tema: Incentivar y Motivar
Motivacin
Podramos definir este concepto con la idea de proporcionar al individuo una situacin que lo induzca a un
esfuerzo intencional orientado hacia objetivos pretendidos, es decir poner en actividad un inters, suscitar un
inters, el motivo es interior, es la razn ntima que lleva
al individuo a actuar.
Nuestro reglamento del EJERCICIO DEL MANDO
define a la motivacin, en producir en el individuo o en
el conjunto una entrega volitiva de energa en la obtencin
de una determinada finalidad creando en los hombres el
afn de hacer su trabajo.18
La dinmica de la motivacin se establece en cuatro
pasos:
Crear una situacin de necesidad (establecer deseo,
inters, tensin)
El sujeto vislumbra un objetivo capaz de satisfacer
esa necesidad
Se inicia el esfuerzo o accin para alcanzarlo o
para solucionar la diferencia entre el estado actual y el
deseado
Satisfecha la necesidad, la tensin disminuye pero el
sujeto aprende y retiene la forma de comportamiento
para actuar ms o menos igual en otra oportunidad
Incentivar
Es la parte exterior del individuo, es un refuerzo de la
motivacin, un recurso externo para que la motivacin
no decaiga.
Es decir que los incentivos constituyen los medios
para generar y controlar la motivacin, son los medios a
emplear para lograr una mxima eficiencia motivacional
en la obtencin de las finalidades que se desean conquistar. Algunos de ellos pueden ser:
el patriotismo
la identificacin con los objetivos de la organizacin
la asignacin correcta de recursos
la recompensa
el xito
el apoyo personal
la recreacin
la seguridad
Decidir: Bsicamente consiste en seleccionar uno de
varios cursos de accin alternativos. Esto que parece tan
sencillo y normal en la vida de un comandante, suele

39

ocasionar problemas. Muchos errores se cometen por

decidir apresuradamente o por no hacerlo a tiempo. Existen mtodos que facilitan la toma racional de decisiones,
esto, unido a la intuicin y experiencia, constituye una
verdadera herramienta para hacer ms efectiva la gestin
de cada rea.
La aplicacin de stas herramientas son de variada
estandarizacin en la gestin administrativa de hoy,
pero rescato la importancia de incluir en esta habilidad
la experiencia y el criterio, dos materias duras de tener
y costosas de adquirir.
Resolver Problemas: Al igual que la habilidad anterior, la resolucin de problemas puede mejorarse a travs
del aprendizaje de las tcnicas que ha desarrollado la
administracin, sin embargo la mayor habilidad para
solucionar problemas, es no generarlos y estar en actitud
de detectarlos y enfrentarlos tempranamente.
Comunicar: Dominar el proceso de comunicacin es
fundamental para lograr una gestin eficiente. No slo
implica saber establecer correctos canales de comuni-

La cultura de la organizacin Ejrcito

es saludable, cuando ha demostrado
que sus definidas creencias y valores
estn en concordancia con sus actuales
prcticas, este tipo de balance es vital
para la salud de la organizacin, ergo
de la Nacin a la cual sirve. Deberamos
entender que siempre existe un nivel
de imperfeccin, despus de todo
la organizacin est formada por
individuos, sin embargo, este nivel debe
tener una banda de tolerancia.
cacin, sino expresarse oralmente y por escrito, hacer
informes y presentaciones de los resultados obtenidos.
Pero debemos incluir en esta habilidad, la necesidad de
conocer a la gente con la cual trabaja, ser ste el mejor
canal de comunicacin, inclusive le permitir acceder a
la comunicacin informal que en toda organizacin existe
y lleva, en algunas ocasiones, mensajes ms profundos
de contenido que un paper emitido por los niveles
superiores.
Crear e Innovar: Se dice que no hay nada nuevo en
este mundo, slo que nacen cada da nuevas formas de
mirar y de hacer las cosas, la habilidad de crear no es una
caracterstica de los artistas, los nuevos lderes debern
entrenar a su mente a fin de usar ambos hemisferios
cerebrales hasta lograr un pensamiento integral. Creatividad e innovacin son esenciales, dada la dinmica
del cambio
En sntesis, deberamos decir que este estado de
sensibilizacin se caracterizar por la Adopcin de

40

Actitudes y en este punto es donde quiero detener mi

anlisis, entendiendo que la crisis que la sociedad vive es
ms actitudinal que estructural, entonces, podemos
hablar del Cambio Cultural. La necesidad de entrenar en
nuevos valores y conductas, sern los nuevos caminos
para entender las relaciones humanas, priorizando la
Interaccin Social y fomentando la actitud protagonista
del hombre en toda su cualitativa expresin a travs del
cambio.

Diagnstico de la Organizacin

Iniciar semejante tarea de liderar el cambio, requerir

de una serie de planeadas acciones19, para ello, tratar de
ofrecerles uno de los muchos caminos por los cuales se
podra hacer un diagnstico de la organizacin que vamos
a comandar, iniciando as un ordenado camino hacia el
implacable y dinmico mundo del cambio.20
Sin importar que tipo de organizacin y sin tener en
cuenta niveles ni complejidad, este mtodo puede ser
adaptado a cualquier organizacin.
Como ustedes pueden imaginarse, la idea de hacer
un diagnstico de una organizacin tiene cierta similitud con el procedimiento que un doctor hace cuando
lo visitamos por una consulta mdica. Primero, necesitar saber acerca de nosotros y de nuestras dolencias, por lo tanto requerir seguramente unas placas
de rayos X, tal vez una resonancia magntica, estudios
de laboratorio, etc. Todo en orden de dar un diagnstico, pero despus qu? Nos dar un tratamiento, el
cual en nuestro caso llamaremos Plan Estratgico,
y nos servir como una herramienta para liderar la
organizacin.
Sabiendo que necesitamos coincidir con algunas
definiciones, las cuales han siempre producido cierto
desacuerdo en el ambiente militar, les propongo seguir
estas aclaratorias definiciones para que sirvan, al menos,
en el desarrollo del resto del trabajo.
Propsito: Simplemente responder a la pregunta Por
qu existimos? Este es el punto bsico inicial para un
Plan Estratgico. La declaracin del propsito provee
una focalizacin comn a todos los miembros de la
organizacin y es el foco primario para el lder.
Visin: Esta es la pintura del futuro que los miembros
de la organizacin buscan crear en conjunto. La declaracin muestra dnde, colectivamente, nosotros queremos
ir y de qu manera quisiramos que este futuro sea. Cada
uno debera ser capaz de expresar esta visin comn, y
todas las polticas, los programas, los procedimientos y
recursos deben estar comprometidos con la visin.21
Misin: Qu es lo que nosotros hacemos aqu juntos?
La misin, tiene una lnea final (finalidad, estado final
a alcanzar), por lo tanto nosotros sabremos cundo
hemos cumplido con la misma. Las definiciones de las
misiones son generales, no incluyen reas medidas hacia

Mayo-Junio 2004 l Military Review

LIDERAZGO
donde la organizacin ha decidido enfocar sus esfuerzos.
Las misiones estn determinadas por factores externos
(propsito) y factores internos (liderazgo). La misin
establece prioridades y muestra el esfuerzo dirigido del
comandante.

Objetivos/Metas

Las metas son los resultados orientados que deben ser

alcanzados y que contribuyen directamente al logro de
la misin. Las metas son tareas reales y/o implcitas que
deben lograrse para cumplir la misin.
Continuando con las tareas previas a la realizacin
de una buena diagnosis es necesario tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Ver con claridad si se debe incluir informacin
pasada o no.
Ser especfico en su diagnosis, ms que listar una
serie de variables bajo conceptos vagos, pase al siguiente
paso siendo lo ms especfico posible. Asegrese que
pueda contestar adecuadamente la declamacin, Como
es evidenciado por. . .
Ser diligente en buscar por positivos aspectos y no
slo por negativos. Los positivos ayudarn a la organizacin a moverse en el futuro.
Ser claro en identificar problemas, en especial
aquellos asuntos que parecen problemas, pero realmente
son sntomas de un problema mayor.
Ser cuidadoso en identificar un problema que puede
aparecer debajo de un aspecto negativo
Cuando se busque por el liderazgo, estar seguro de
buscar en el proceso y no solamente en el lder asignado.
Recordar siempre que es un diagnstico, NO una
Evaluacin.
No tratar de arreglar nada en este paso del plan,
obrar como un mdico, determinar qu es?, para despus
prescribir qu hacer (tratamiento).
El proceso completo para el anlisis de una organizacin y la produccin de un plan estratgico consiste
en una serie de pasos que podramos sintetizar en,
Establecer un diagnstico de nuestra organizacin.
Disear el futuro estado de la organizacin a travs
de:
Crear Valores Organizacionales, establecer Normas
y Definiciones.
Establecer un propsito (respondiendo, Por qu
esta organizacin existe?)
Crear una Visin para toda la organizacin.
Analizar la misin:
Completar el vaco que hay entre el presente y el futuro
estado deseado, a travs de la creacin de cuatro o cinco
estrategias organizacionales.
En este trabajo desarrollaremos el paso Nro. 1, el diagnstico, considerando que el anlisis del estado presente
de una organizacin ayudar al comandante/lder a recon-

Military Review l Mayo-Junio 2004

ocer si l mismo conoce la organizacin bajo su comando,

si reconoce su cultura y puede describir su clima, a partir
de all podr iniciar la toma de decisiones acertadas.

Sistema Organizacional

Un sistema modelo para conducir un diagnstico

organizacional necesita analizar la organizacin como un
sistema dividido en cinco grandes conceptos, pilares de
cualquier tipo de organizacin., MISIN, LIDERAZGO,
TECNOLOGA, PERSONAL y ESTRUCTURA.
Estos conceptos pilares estn rodeados por el CLIMA
de la organizacin, el cual debera ser entendido como un
Factor Variable Dinmico, y a su vez, todos ellos estarn
afectados por el MEDIO AMBIENTE, entendiendo a este
como un Factor Externo.

El Sistema Organizacional22

Para facilitar el anlisis del estado presente, le ofrecemos al comando una serie de variables listadas de una
organizacin para que puedan decidir qu est bien o no
tan bien en la presente situacin.
El Sistema Organizacional (Variables de cada componente)
Medio Ambiente:
Organizaciones Superiores
Organizaciones hermanas.23
Sociedad
Recursos
Demandas
Limitaciones
Misin:
Propsito
Visin
Metas
Objetivos
Tareas
Valores Compartidos
Normas
Tecnologa:
Equipamiento
Destrezas
Conocimiento
Entrenamiento
Facilidades
Herramientas
Informacin
Liderazgo:
Valores Individuales
Estilo de liderazgo
Planeamiento
Organizacin
Toma de Decisiones
Estrategia
Coordinacin

41

Estatus
Polticas
Autoridad
Jerarquas
La organizacin reaccionar eficientemente ante al dinmica del
cambio en funcin de su CULTURA
interna y del CLIMA que la rodea,
por ello, iniciaremos nuestro anlisis
diagnstico con la CULTURA de la
Organizacin.

Cultura

Proceso de Informacin
Enlace con el Medio Ambiente
Asignacin de Recursos
Personal:
Relaciones Informales
Motivacin
Recompensas
Valores Individuales
Expectativas
Conductas Individuales
Dinmica de Grupo
Estructura:
Relaciones Formales
Procedimientos
Roles

42

Podramos definir la cultura de

una organizacin como el sistema
operativo de una computadora,
este permite trabajar, correr diferentes programas dentro de la computadora, (como Windows permite
Microsoft Office), pero depende de
cul Sistema Operativo est instalado para que los programas puedan
correr o no. As funciona la cultura de una organizacin, pueden
haber programas muy buenos pero
depender de que el sistema operativo (cultura) les permita a estos
que funcionen. Uno de los desafos
de un lder ser reconocer la cultura
de la organizacin, ya sea esta una
seccin o un Ejrcito, pero ms
atrevido y desafiante ser pretender
cambiar esa cultura.
Cultura Organizacional puede
ser definida como el compartir
supuestos, creencias y conductas
(normadas en la mayora de los
casos) en un grupo. Estas son herramientas de tremendo valor en el
momento de influenciar a la gente sobre el camino a
elegir y cmo actuar.
Una manera ms sencilla, pero muy del mbito de

la administracin, define a la cultura como, esta es la

forma como nosotros hacemos los negocios aqu, lo
cual significa que en gran escala, todo lo que se hace en
una organizacin es determinado por la cultura de la
misma.

Mayo-Junio 2004 l Military Review

LIDERAZGO
El anlisis de la cultura de la organizacin debera ser
una destreza comn a desarrollar por cualquier comandante que se precie de lder. Este conocimiento ser la
base angular para el desarrollo de su comando.
La cultura de la organizacin Ejrcito es saludable,
cuando ha demostrado que sus definidas creencias y
valores estn en concordancia con sus actuales prcticas,
este tipo de balance es vital para la salud de la organizacin, ergo de la Nacin a la cual sirve. Deberamos
entender que siempre existe un nivel de imperfeccin,
despus de todo la organizacin est formada por individuos, sin embargo, este nivel debe tener una banda
de tolerancia. Entonces, admitimos que puede haber un
espacio vaco entre lo que se cree y lo que se hace, por
lo tanto deberamos hacer un diagnstico de la organizacin y disear el futuro estado de la misma para
busca la forma de llenar ese vaco entre el presente
y el futuro.
Teniendo en cuenta las variables descritas para cada
una de las cinco partes bsicas componentes de un Sistema Organizacional, las analizaremos teniendo en cuenta
aspectos positivos y negativos en un cuadro como el que
se muestra al pie de la pgina 42.
No es necesario desarrollar todas las variables, e
inclusive se podran incluir otras que el comando crea
conveniente. Es suficiente con algunas de ellas que usted
crea puedan ser de valor para analizar la organizacin
que comanda (diferente ser para un ejrcito o para una
seccin).
Slo para dar una idea ms concreta de este anlisis,
desarrollar un modelo sobre una organizacin llamada
ejrcito, que deber ser tenido en cuenta solo como
un ejemplo ms.

MEDIO AMBIENTE

MISIN

Military Review l Mayo-Junio 2004

TECNOLOGA

PERSONAL

ESTRUCTURAS

Hasta aqu hemos hecho una revisin rpida de una

organizacin, pero se debe recordar que cualquier organizacin navega en el mar de la dinmica y ello debe ser
tenido en cuenta.
Podramos decir en forma sintetizada y a modo de
ejemplo que:
La cultura de la organizacin Ejrcito est caracterizada por ser muy permeable al medio que la rodea,
por ello se muestra lenta en su reaccin. Esta cultura de
querer ser protagonista constante de la realidad nacional
afecta su misin principal de defensa, la cual parece
no ser bien entendida y/o aceptada por la sociedad. Es
una cultura que se sostiene en sus valores y principios
heredados de los padres de la patria, sin embargo, la
ejecucin de ciertas actividades parecen socavar la
moral de los miembros. No presenta rasgos de una
cultura guerrera.
Habiendo hecho el anlisis de cada uno de los cinco
pilares bsicos en los cuales se sostiene una organizacin tipo, hemos diagnosticado qu aspectos estn
funcionando bien y cuales no, de esta manera podemos
entender cul es la cultura de la organizacin, an siendo
nuevos miembros de ella.

43

Clima

Cualquier discusin acerca del clima organizacional

debera empezar teniendo en cuenta cuatro bsicos
supuestos:
Organizaciones bajo similares circunstancias podran
diferir en gran forma en sus resultados.
Los resultados (productividad en la administracin)
estn relacionados frecuentemente a la motivacin individual y grupal.
La motivacin se refuerza o inhibe por el clima de
la organizacin.
Los lderes son los que modelan el clima de la
organizacin.
Ya hemos hablado de Motivacin anteriormente, ahora
podemos empezar con el anlisis del clima organizacional.
La literatura est llena de definiciones acerca del clima

El clima de la organizacin ejrcito est

caracterizado por la ansiedad. Incumplidas
expectativas en la lnea media resulta en
un pobre trabajo en equipo. La motivacin
es afectada por la falta de cuidados
provenientes del Medio Ambienteen
especial de la poltica y de los medios. El
liderazgo tiene las destrezas necesarias
para enfrentar los nuevos desafos, pero
a veces pareciera que la organizacin
superior no acompaa el esfuerzo de la
organizacin Ejrcito.
organizacional (COr):
COr es algo que es sentido ms que reconocido en
forma cognoscitiva.
COr es una serie de atributos los cuales pueden ser
percibidos acerca de una organizacin particular y/o sus
subsistemas, y eso puede inducir la manera en que la organizacin y/o sus subsistemas tratan a sus miembros.
COr es la combinacin de percepciones individuales
que son tiles para diferenciarse de otras organizaciones
de acuerdo con sus procedimientos y prcticas.
COr es el punto de vista colectivo de la gente dentro
de una organizacin como el natural ambiente en el cual
esta trabaja.
En trminos militares, clima es la suma total de lo
que un experimentado soldado siente cuando visita una
nueva unidad, escucha, observa y despus juzga si esta
unidad necesita un ajuste, si puede cumplir su trabajo y
si cuida de su gente.
Frecuentemente, el trmino clima es usado simplemente sin definirlo, como si el significado fuera inherente al entendimiento de cada uno de los miembros de
la organizacin.

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Aqu, les presento dieciocho preguntas separadas por

campos de estudio de la organizacin, que nos ayudarn
a empezar con el anlisis del clima de la organizacin,
las llamaremos Medidas del Clima.24

Medidas de Anlisis del Clima

Organizacional

Liderazgo:
Cunta confianza es mostrada en los subordinados?
Cun libres ellos se sienten de hablar con sus superiores acerca del trabajo?
Hasta qu punto son escuchadas y usadas las ideas
de los subordinados?
Motivacin:
Es predominante el uso de amenazas, reprimendas,
premios, castigos, etc.?
Dnde est el sentido de responsabilidad por el logro
de las metas propuestas por la organizacin?
Cunto trabajo en equipo existe?
Comunicacin:
Cul es la direccin donde fluye la comunicacin?
Cmo es la comunicacin descendente aceptada?
Cun exacta es la comunicacin ascendente?
Cunto saben los superiores de los problemas que
enfrentan los subordinados?
Toma de Decisiones:
En qu nivel son tomadas las decisiones?
Cmo estn nuestros subordinados involucrados con
las decisiones relacionadas con su trabajo?
En qu y cmo el proceso de toma de decisiones
contribuye a la motivacin del personal?
Metas:
Cmo son establecidas las metas organizacionales?
Cunta resistencia a los logros de las metas est
presente?
Controles:
Cmo de concentradas estn las funciones de control
y revisin?
Hay una organizacin informal resistiendo a una
formal?
Para qu son usados los datos de costos, productividad, eficiencia y otras medidas de control?
Como ya hicimos anteriormente con el diagnstico de
la cultura, presentaremos a continuacin un ejemplo de
anlisis de una organizacin denominada Ejrcito. Dicho
anlisis seguir la descripcin de los indicadores del clima
como herramientas de anlisis, pero en ningn caso esto
debe ser restrictivo.
(Es dable recordar e insistir que se expresa slo un
ejemplo y no necesariamente un modelo)
Liderazgo
Denota la confianza necesaria para enfrentar los duros
desafos que le impone el medio ambiente.
Motivacin

Mayo-Junio 2004 l Military Review

LIDERAZGO
En general, se evidencia un alto nivel de compromiso
y se demuestra una fuerte voluntad y un claro poder de
determinacin.
Comunicacin
A pesar de que la organizacin demuestra habilidad
para mostrarse y comunicarse, algunos defectos culturales
producen ruidos en la comunicacin.
Metas y Objetivos
La organizacin ha establecido una serie de metas que
son compatibles con sus objetivos, y estos son claros y
concretos. Sin embargo, metas y objetivos parecieran no
ser concordantes con la poltica y estrategia de apoyo.
Sistema de Control
A pesar de sus polticas acertadas, claramente documentadas y consistentemente aplicadas, existe una falta
de retroalimentacin en el sistema.
Toma de Decisiones
Frecuentemente, se toman decisiones de acciones
basadas en bien documentados hechos que requieren
una solucin. La organizacin toma decisiones apoyadas en la intencin del comandante ante la falta de
instrucciones detalladas.
Sntesis:
El clima de la organizacin ejrcito est caracterizado
por la ansiedad. Incumplidas expectativas en la lnea
media resulta en un pobre trabajo en equipo. La motivacin es afectada por la falta de cuidados provenientes
del Medio Ambienteen especial de la poltica y de los
medios. El liderazgo tiene las destrezas necesarias para
enfrentar los nuevos desafos, pero a veces pareciera
que la organizacin superior no acompaa el esfuerzo
de la organizacin Ejrcito. Los Recursos Humanos, su
experiencia, conocimientos, destrezas y entrenamiento
son el mayor valor de esta organizacin, sin embargo,
las conductas individuales son ms habituales que el
trabajo en equipo.
Con el anlisis del Clima y de la Cultura de la Organizacin, podemos ver con mayor claridad cual es el
Estado Presente, juzgando cmo las cosas se estn
haciendo o cmo no se estn haciendo dentro de la
organizacin. Para hacer un diagnstico actual de las
condiciones en que est trabajando la organizacin se
deben seleccionar una serie de informaciones desde una
gran cantidad de datos y variables. Diferentes analistas,
lderes, comandantes podrn utilizar diferentes tipo de
informacin, ergo esta seleccin tendr profundas consecuencias en el diagnstico a producir, por lo tanto aqu
vale la reflexin de que el realmente desafiante punto de
partida para hacer un anlisis de este tipo, ser la habilidad para seleccionar la informacin necesaria, pero
suficiente para elaborar un diagnstico lo ms cercano
a la realidad (que en muchos casos no es vista por los
miembros de la misma organizacin). El consejo sera
tratar de ganar experiencia en la realizacin de esta

Military Review l Mayo-Junio 2004

clase de diagnsticos. Establecer un modelo personal

de anlisis, que con el tiempo nos indique cul es la
informacin que deberamos seleccionar para llegar a
un acertado diagnstico.
Como lo indiqu al inicio, hemos focalizado nuestro
esfuerzo en el Primer Paso del Plan Estratgico, es decir
que hemos hecho el anlisis de cmo se ve la organizacin
hoy (estado presente), cmo la organizacin responde
a los factores externos (a travs de su Clima y de su
Cultura) y qu se puede esperar de ella en una situacin
emergente, por lo tanto podramos decir que hemos
empezado a liderar la organizacin.

Poder (el ejercicio del. . .)

Habamos acordado al inicio de estas pginas que

existe una fuerte relacin entre comando y poder, estableciendo que, ejercer el comando es una peculiar forma
del ejercicio del poder.
Pues bien, ahora que hemos iniciado el ejercicio del

Las organizaciones militares, a diferencia

de muchas otras organizaciones, tienen
una cultura construida que necesita
relativos cuidados, el General Sullivan dijo,
Un Ejrcito es una institucin construida
por genios para ser dirigida por idiotas,
necesita un buen y estable cuidado en
su da a da, no un revolucionario cambio
cultural si se quiere sobrevivir con su
competencia intacta.
liderazgo de la organizacin despus de haber establecido
el estado presente de la misma, les propongo la realizacin de un sencillo ejercicio que nos ayude a tratar
de manejar ese Poder que se recibe en el primer da en
el cargo de un elemento, en lo que suele llamarse, la
soledad del mando.25
Entendemos que el Ejercicio del Poder se puede
dividir en Fases de Aplicacin, todas ellas importante
y con consecuencias inmediatas para con la siguiente
etapa, estableciendo que hay una fase de aplicacin del
Poder, cuando se est accediendo al mismo, cuando se
est ejerciendo en plenitud y finalmente cuando se est
transfiriendo el poder al siguiente comandante.
La determinacin de las actividades y/o tareas a realizar podran ser tomadas desde un programa de la unidad
para esas etapas, una agenda personal o del normal
criterio de quien slo se pone a pensar en ello, por ello
es lgico que diferirn entre unos y otros y all estar
el misterio del liderazgo, algo que cursos y modelos no
pueden ensear.
Este modelo podr ser de gran utilidad para la organizacin mental del lder, y no es restrictivo ni absoluto,

45

pero deber considerar actividades de todos los campos

de la conduccin y fundamentalmente mantener la idea
base de esta matriz, tratar de definir, para uno mismo,
cmo voy a ejercer el PODER en cada una de las fases
y en cada una de las actividades propuestas.

Superiores y subalternos estarn esperando saber cmo

ejerce el poder, porque unos han depositado la confianza
en usted para que ejerza el comando y los otros confan
que sern comandados por un lder.

Ejercicio: Poder26

Actualmente y tambin en la ltima dcada las Fuerzas

Armadas han perdido muchos oficiales que integraban la
lnea media de mandos27 y que tenan entre 10 y 15 aos
de experiencia militar. Esta prdida es muy significante,
porque, en el contexto militar, la cultura organizacional
no es un elemento del sistema, sino que es el SISTEMA.
Henry Mitzberg dice acerca de las organizaciones y los

Situacin: Usted es el Comandante recientemente

designado en una unidad.
Requerimientos:
Determinar las actividades y Tareas para cada Fase.
Expresar sintticamente cmo podran ser cumplidas
ciertas tareas.

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Conclusiones

Mayo-Junio 2004 l Military Review

LIDERAZGO
lderes, al nivel individual, el mentor de los lderes, adiestra y motiva; al nivel de grupo, ellos construyen equipos
y resuelven conflictos, al nivel de grandes organizaciones,
los lderes construyen la cultura.28
Las organizaciones militares, a diferencia de muchas
otras organizaciones, tienen una cultura construida que
necesita relativos cuidados, el General Sullivan29 dijo,
Un Ejrcito es una institucin construida por genios para
ser dirigida por idiotas, necesita un buen y estable cuidado en su da a da, no un revolucionario cambio cultural
si se quiere sobrevivir con su competencia intacta.

Hemos planteado una propuesta donde las herramientas

de anlisis del clima y de la cultura de una organizacin
militar nos permitan hacer un diagnstico organizacional
y relacionar ese estado presente con el futuro al cual
queremos llevar la organizacin. La aplicacin del poder
ser la forma de llevar a cabo las estrategias que logren
el cambio pretendido. El desarrollo de destrezas, habilidades y competencias que un lder debe poseer pueden
ayudar a desarrollar la cultura institucional y a entrenar
a una generacin de lderes que sepan manejar el poder
en un ambiente de cambio.MR

NOTAS
1. Emplearemos el trmino comando en la idea general de englobar la autoridad
ejercida por un militar investido por su jerarqua y puesto asignado al ejercicio del
mando, en especial de una unidad militar operativa.
2. Nos estamos refiriendo al ejercicio del comando ante situaciones de guerra,
las cuales deben ser entendidas como la nica y ltima finalidad en la preparacin
del Comando.
3. En el ambiente civil el poder no necesariamente reside en quien ejerce la
autoridad como lder, muchas veces, esta autoridad se pierde en la maraa burocrtica de las organizaciones estatales o similares y en otros casos, como sucede
en algunas empresas, el poder tiende a desviarse por quien tiene relacin con la
asignacin de puestos y adjudicaciones de ventajas econmicas.
4. Roger H. Nye, The Challenges of the Commander, (A Perigree Book, 1986)
pg.19.
5. Aqu nos referimos al estudio de grandes lderes militares, algunos de ellos
despus polticos estadistas que sobresalieron en su acciones en distintas guerras,
como podran ser Anbal, Patton, Bismark, Rommel, Eisenhower ,etc. ( Roger H. Nye,
The Challenges of the Commander, (A Perigree Book) 1986 pg. 26.)
6. La aplicacin de estas tcnicas estandariz de una manera muy limitativa la
accin de comando del J Ca en especial durante la dcada del 80/90 en el Ejrcito
de los EE.UU., (Nye, Ibd., pg. 26)
7. La falta de organizaciones completas puede haber sido uno de los factores
que ha derivado en la falta de experiencia de los JJ Ca(s) en el ejercicio del mando,
por lo cual hemos visto y comandado a estos buenos seguidores en las unidades. . .
gracias a Dios, en tiempo de paz.
8. Cuando hablamos de Unidad, nos estamos refiriendo a elementos operacionales de una organizacin militar que puede ser considerado tanto como Batalln,
Regimiento o similar, normalmente a cargo de un Jefe de elemento o Comandante
de jerarqua de Teniente Coronel o Coronel.
9. Comentario sin fundamento cientfico comprobado, pero que es de muy general
difusin en el mbito castrense, en especial entre los oficiales de la lnea media. Es
dable aclarar que muchas veces esta diferencia entre las acciones realizadas por los
altos rangos y las crticas observaciones de sus subalternos se deben a la falta de
informacin, ergo conocimiento y comprensin de stos ltimos acerca de la tarea
que le corresponde realizar a los generales.
10. The Challenges of the Commander, Roger H. Nye, A Perigree Book, 1986
pg. 27.
11. Manuscrito presentado por el autor en la Escuela Superior de Guerra Tte.
Gral. Luis Mara Campos, 1995.
12. Colegio Militar de la Nacin, nico establecimiento de incorporacin de
Oficiales del Ejrcito Argentino, se puede comparar con cualquier Academia Militar
de educacin para Oficiales.
13. Aos 1976/1980.
14. Ao 1982, La Guerra de Malvinas en el Atlntico Sur.
15. Carta del Tte. Estevez a su padre, publicaciones varias.
16. Informe del Oficial de Enlace en el Centro de Armas Combinadas del Ejrcito
de los EE.UU. en el Fuerte Leavenworth, Kansas al Agregado Militar Argentino en
Washington, noviembre de 2002. Este OE es invitado anualmente a exponer en la
Escuela de Estudios Avanzados Militares de la Escuela de Comando y Estado Mayor
del Ejrcito de los EE.UU. sobre la Campaa de Malvinas, actividad que se realiza
junto con el OE Britnico en coordinacin
17. Monografa del autor presentada ante la Universidad de Congreso para la
ctedra de Recursos Humanos del Post Grado en Direccin Estratgica, Mendoza,
1998.
18. Relacionando los conceptos de lder capaz y motivacin, viene a mi memoria
la definicin del mando, como la accin que ejerce el jefe (lder) sobre sus dependientes (subordinados) con el objeto de dirigirlos, persuadirlos e influir sobre ellos
de tal manera de obtener su voluntaria obediencia, confianza, respeto y leal y activa
cooperacin tanto en el desempeo de una funcin como en el cumplimiento de
una misin. (Vaya que hay que dominar estas Habilidades Gerenciales para lograr

Military Review l Mayo-Junio 2004

semejante adhesin que en algunos casos lo puede llevar a la muerte!!)

19. Tambin podramos definirlas como Tareas Impuestas y deducidas del
Anlisis de la Misin.
20. Es dable aclarar que este mtodo expuesto ha sido tomado del Center for
Army Leadership (CAL) del Ejrcito de los EE.UU. en el cual tuve la oportunidad de
realizar el Curso Organizational Leadership for Executives. Asimismo los ejemplos
desarrollados fueron realizados por el autor, y no se condicen necesariamente con
una organizacin en particular.
21. Peter Senge advierte, Visin sin entendimiento de la actual realidad ser ms
parecido a cinismo que a creatividad.
22. Organizational Leadership for Executives, Participant Book, CAL, Fuerte
Leavenworth 2001, pgs. 54-55.
23. Cuando hablamos de cultura en organizaciones hermanas, es decir en
Fuerzas Armadas que no son Ejrcito, la organizacin de la cual estamos hablando,
me surge necesario rescatar una reflexin con respecto a las culturas de esas organizaciones como la Marina y la Fuerza Area.
Declamamos todo el tiempo que tratamos de trabajar conjuntamente con las
otras Fuerzas, pero no sabemos reconocer las reales diferencias que hay entre
nosotros, ergo es difcil, llenar el vaco. Lo que quiero decir es que la organizacin
Ejrcito ocupa la mayora de su tiempo y esfuerzo presupuestario actuando a favor
y apoyo de su pieza de guerra ms valiosa, el hombre. Nosotros sabemos que es
la piedra fundamental que sostiene esta organizacin y que no importa cual fuese
la tecnologa en juego, el hombre siempre ser prioridad (ejemplos de guerras recientes nos pueden ilustrar con ejemplos). Sin embargo, tambin hacemos curiosos
sacrificios con los hombres, los cuales pareceran estar totalmente en contra de los
principios declarados. Empezando con los ajustes de presupuesto que repercuten
normalmente en una primer expectativa de reduccin de hombres. Lo que es ms,
nosotros seguimos planeando con la vieja frmula 3 por 1 para atacar, lo que realmente
significa que ofrecemos ms gente (s, ya s, Poder de Combate es ms que eso,
pero no dejan de ser hombres).
Pero lo que realmente es sorprendente es la cultura que expresan las conductas
de las otras organizaciones hermanas. Ambas, ocupan la mayora del tiempo y de
sus esfuerzos presupuestarios tratando de llegar a los ms altos estndares de
mantenimiento de sus mquinas, porque se saben intiles sin el empleo de esas
mquinas. Sin embargo su personal tiene mejores compensaciones y estmulos
que otras organizaciones considerando que tienen ms posibilidades de perfeccionarse en el extranjero, tienen mayores pagos adicionales por razones de peligro,
mejores compensaciones por traslados, etc. Pero cuando la situacin es de peligro
en el aire o en el mar, ellos siempre siguen con clara prioridad las reglas que indican
que el hombre debe ser el primero en salvarse, transformando al hombre en su ms
importante pieza de guerra.
Posiblemente tengamos diferencias en el anlisis de estas reflexiones, pero no creo
haber estado muy en desacuerdo con el lector en considerar que hay grandes diferencias entre las culturas de la organizaciones hermanas y la organizacin ejrcito.
24. Organizational Leadership for Executives, Participant Book, CAL, Fuerte
Leavenworth 2001, pg. 78.
25. Diez minutos despus de que el Cdte. de Brigada se fue del vino de honor,
que el Jefe saliente se retir de la Guarnicin y que el logstico viene con el primer
problemita de combustible para llevar de vuelta la Banda que nos prest la guarnicin
ms cercana.
26. Trabajo presentado por el autor en la Escuela Superior de Guerra Tte. Gral. Luis
Mara Campos, 2001, con motivo de la realizacin del Postgrado de Especializacin
en Conduccin y Gestin Estratgica.
27. Teniente Coronel John P. Sweetnam, Ejrcito Canadiense, When Stars do
not Align.
28. Henry Mintzberg, Covert Leadership: Notes on Managing Professionals,
Harvard Business Review (Nov-Dic de 1998), pg. 145.
29. Gordon R. Sullivan, Hope is Not a Method: What Business Leaders Can Learn
From Americas Army (Nueva York: Random House, 1996), pg. 43.

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