MERCADMETRO - CONSULTORA Y ASESORA DE EMPRESAS - ANLISIS DE PORTER ESTRATEGIA EMPRESARIAL

AGROBUSINESS GROUP
Empresa de Comercializacin de Insumos Agrcolas
Ubicacin: Nueva Esperanza - Canindey - Alto Paran
1.1. ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS
1.1.1.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

1.1.1.1.

Crecimiento de la Industria

Esta industria se encuentra en pleno auge, actualmente representa el

motor de la economa del pas y la regin elegida, es la de mayor demanda
actual y potencial del mercado.
1.1.1.2.

Nmero de Competidores

Con el mismo argumento utilizado en el punto anterior, la regin

posee un nmero elevado de competidores directos, entre los cuales
podemos mencionar a Agrotec, Agrofrtil, Dekalpar, entre otros.
1.1.1.3.

Costos Fijos

Podemos resumir que la incidencia del costo fijo, por tratarse de una
industria nueva, es relativamente baja en relacin a una empresa ya
instalada en el mercado. Esto representa una ventaja competitiva por el
poder de negociacin que brindan estos mrgenes.
1.1.1.4.

Diferenciacin del Servicio

Hoy las empresas que se encuentran en la industria brindan un plus a

la venta de sus productos, como ser: financiaciones, formas de pago, fletes,
asesoramiento.

1.1.1.5.

Tamao de los Competidores

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As como el nmero de competidores en la regin es bastante amplio,

tambin el volumen de negocio que mueve cada uno de ellos es de
relevancia.
1.1.2.

BARRERAS DE ENTRADA

1.1.2.1.

Identificacin de Marca

Actualmente en la industria de venta de agroinsumos existen

empresas posicionadas en el rubro por la trayectoria, como ser: Agrotec,
Agrofrtil, Dekalpar.
1.1.2.2.

Acceso a Canales de Distribucin

Para la industria de venta de insumos agrcolas no existen

restricciones de acceso a estos canales, a no ser el poder adquisitivo propio
y de los competidores.
1.1.2.3.

Acceso Preferencial a Insumos

El mercado no impone una limitante en este aspecto, inclusive existe

una gran cantidad de proveedores interesados en vender sus marcas.
1.1.2.4.

Economas de Escala

En esta industria se aplica economas de escala, porque puede darse

el caso de comprar en grandes cantidades para obtener ventajas en costo,
tambin puede darse el caso de identificacin de marca con una empresa
competidora dentro de la industria, como as tambin, el caso de compartir
costos conjuntos.
1.1.2.5.

Oferta de Bienes y Servicios Tercerizados

Para este negocio existe una amplia gama de servicios tercerizados

(Recursos Humanos, fletes, seguridad, local, entre otros).
1.1.2.6.
Requerimientos de Capital

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El requerimiento de capital para el negocio en que deseamos entrar en

considerado alto, cuanto mayor es la inversin de capital en la
estructuracin de las compras de insumos, mayor ser la rentabilidad del
mismo.
1.1.2.7.

Know How

El capital humano del negocio debe poseer amplio conocimiento de los

procesos de la industria; es necesario conocer profundamente los productos
propios y de los competidores; y el mercado donde deseamos actuar.
1.1.2.8.

Regulacin de la Industria

La regulacin para este tipo de negocio si bien son numerosas, no

representa una limitante para el ingreso o salida del mismo.
1.1.2.9.

Alianza entre Competidores

En este tipo de industria existen limitadas alianzas estratgicas, por lo

tanto, tampoco representa una barrera.
1.1.2.10.

Ubicacin Geogrfica

En este tipo de industria, la ubicacin es importante; los competidores

ya establecidos cuentan con una ubicacin geogrfica ptima para el rea
de influencia. Se considera de carcter estratgico, posicionarse en la regin
escogida debido a que es considerado una de las mayores en extensin y
expansin agrcola. (Regin de influencia pudiendo abarcar: San Alberto,
Troncal, Katuete, Corpus, La Paloma).
1.1.3.

BARRERAS DE SALIDA

1.1.3.1.

Costos de Salida

No existen riesgos muy altos en los costos de salida, a excepcin de la

recuperacin del capital destinado a financiar las ventas a crditos, ya que
en este tipo de negocio generalmente el 90% de las ventas son financiadas,
es decir, en dicha proporcin el capital operativo se encuentra en manos de
los clientes, lo que en muchas ocasiones implica realizar refinaciones a
cliente para la recuperacin de dicho capital.
1.1.3.2.

Barreras Impuestas por el Gobierno

En cuanto a este punto, en el pas, el gobierno no impone mayores

normativas que impidan la salida del negocio en forma legal.
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1.1.3.3.

Barreras Emocionales

Los competidores actuales tienen larga trayectoria, y por lo tanto,

tendrn barreras emocionales a la hora de decidir dejar la industria.
1.1.4.

AMENAZA DE SUSTITUTOS (N/A)

1.1.4.1.

Disponibilidad en el Mercado

N/A
1.1.4.2.

Valor

N/A
1.1.4.3.

Precio

N/A
1.1.5.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

1.1.5.1.

Cantidad de Compradores Potenciales

La cantidad de compradores potenciales es muy significativa, ya que

se hace referencia a una zona que mueve gran volumen de agronegocios en
el territorio nacional y la industria de referencia se encuentra en pleno
crecimiento.
1.1.5.2.

Costos de Cambio de Compradores

Si bien son bajos, el comprador tiene un costo de cambio, al menos

emocional por cortar una relacin comercial y sus beneficios.
1.1.5.3.

Amenaza de Integracin hacia Atrs

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Si hablamos del grupo de productores, la integracin hacia atrs es

baja y casi nula; sin embargo, por el lado de los compradores corporativos,
s existe cierto riesgo en cuanto a la posibilidad de que generen una
integracin hacia atrs.
1.1.5.4.

Volumen de Compras

En lo referente a este punto, siempre ser alto. Ejemplo; un cliente

necesitar de toda la gama de insumos para atender la totalidad de su rea
de siembra. (fertilizantes, semillas, fungicidas, insecticidas).
1.1.5.5.

Importancia del Producto

La calidad del producto influye directamente en el rendimiento de la

produccin, por ende su importancia es elevada.
1.1.6.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

1.1.6.1.

Cantidad de Proveedores Potenciales

La cantidad de proveedores potenciales es bastante grande, debido a

que existen una gran cantidad de proveedores, tanto del extranjero, como
locales.
1.1.6.2.

Costos de Cambio de Proveedores

Si bien no son altos, el cambiar de proveedor tiene un costo de

cambio, al menos emocional y los referentes a contratos de exclusividad.

1.1.6.3.

Amenaza de Integracin hacia Adelante

Si bien existe la posibilidad, la misma es muy baja; es decir, que los

proveedores
decidan
incursionar
en
regiones
especficas
como
comercializadores directos, ms an en el caso de los proveedores del
exterior, los cuales representan la mayor proporcin para este negocio.
1.1.6.4.

Volumen de Compras

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El volumen de compras por proveedor es grande, ya que en esta

industria se aplican economas de escala, adems, existen gran cantidad de
compradores potenciales con potenciales volmenes de compras.
1.2. ATRACTIVO PROMEDIO DE LAS FUERZAS
En el grafico ms abajo visualizado podemos identificar que el atractivo
promedio de las fuerzas de la industria es igual a 3,20 lo que indica que es
ATRACTIVO conforme a los detalles expuestos:

1.2.1.

Rivalidad entre Competidores Actuales

2,10

La rivalidad de los competidores en este tipo de industrias es alta, ya

que existe una gran cantidad de competidores y el tamao de los mismos
tiende a tomar un volumen relevante por el crecimiento de la industria;
adems, existen empresas con larga trayectoria en el pas y que se
encuentran posicionadas en el mercado de comercializacin de insumos
agrcolas.
1.2.2.

Barreras de Entrada

3,25

Las barreras de entrada en esta industria pueden considerarse

neutrales, a pesar de que existen empresas y marcas posicionadas, de que
implique una ubicacin estratgica, como as, los requerimientos de capital
y de know how son de significativa importancia, las cuales en su conjunto
representan barreras de entradas altas; por otro lado, existen barreras de
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entradas bajas muy importantes como lo son: el acceso a canales de

comercializacin, el acceso a insumos y las posibilidades de tercerizacin de
alquileres y servicios son bastante accesibles; as tambin, las regulaciones
de la industria con las cuales cumplir para ingresar no son excesivas ni
limitantes.
1.2.3.

Barreras de Salida

3,10

Lo ms significativo en este aspecto constituye los costos de salida,

como lo referente a la recuperacin del capital destinado a la financiacin de
las ventas a crdito, caracterstico de esta industria; adems, pueden llegar
a existir pequeos factores emocionales provenientes de la relacin con el
cliente. En otro aspecto, en el pas no existen normativas muy estrictas que
acten como limitantes para una eventual salida del negocio.
1.2.4.

Amenaza de Sustitutos

N/A

En este tipo de negocio no encontramos productos sustitutos, se trata

de comercializacin de insumos bsicos y requerimientos imprescindibles
para los cultivos.
1.2.5.

Poder de Negociacin de los Compradores =

4,85

El poder de los compradores es atractivo. Los compradores ejercen

fuerza al presentarse una alta rivalidad entre los competidores de la
industria. Existe gran cantidad de compradores potenciales y el volumen de
compras de cada uno es alto; as tambin, el valor del producto es alto;
existe un cierto costo de cambio de comprador, al menos emocional por
cortar una relacin comercial y sus beneficios. En cuanto a la amenaza de
integracin hacia atrs, hoy en da se da ms sobre todo, en el caso de las
cooperativas, quienes estn empezando a comprar va importacin directa.
1.2.6.

Poder de Negociacin de los Proveedores =

4,05

El poder de los proveedores es atractivo. Los proveedores pierdan

bastante fuerza en este negocio debido a la cantidad de proveedores
potenciales y al no existir significativos costos de cambio de proveedor. No
obstante, los mismos generalmente tratan de paliar este tipo de dficit con
alianzas estratgicas, sobre todo, con aquellos que representan un
porcentaje considerable de sus ventas. En cuanto a la amenaza de
integracin hacia adelante, la misma es baja, los proveedores del exterior
optan ms bien por dar la representacin de sus marcas a los competidores
locales que se encuentran en la industria.
1.3. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
La evolucin y crecimiento de la industria de agronegocios se
encuentra en pleno auge, es decir est en constante crecimiento, es ms,
an existen perspectivas muy favorables de expansin debido a las nuevas
reas abiertas en los ltimos tiempos, adems del mejoramiento del rinde
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por hectrea, lo que hace que cada vez ms las empresas estn innovando
en tecnologa de manera a abarcar mayor rea de actuacin.
1.4. ANLISIS COMPETITIVO
1.4.1.

ANLISIS DE INDUSTRIA

LA INDUSTRIA Y SU AMBIENTE COMPETITIVO

Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter

Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.

La industria en la cual se posiciona el presente emprendimiento es el de
Comercializacin de Insumos Agrcolas.
Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter para
Comercializacin de Insumos Agrcolas (Nueva Esperanza
Canindey Alto Paran)

MERCADMETRO - CONSULTORA Y ASESORA DE EMPRESAS - ANLISIS DE PORTER ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Fuente: Elaboracin Propia

1.4.2.
1.4.2.1.

ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

INGRESO DE COMPETIDORES (Barreras Neutrales)

En la industria del negocio de comercializacin de insumos agrcolas,

el ingreso de nuevas empresas pesenta barreras de entrada neutrales con
tendencia a bajas, si bien existen empresas y marcas posicionadas en el
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sector, se pueden aplicar economas de escala y los requerimientos de

capital y know how son un tanto elevados, adems de exigir una ubicacin
geogrfica estratgica; por otro lado, el acceso a canales de
comercializacin, el acceso a insumos y las posibilidades de tercerizacin de
alquileres y servicios son bastante accesibles; as tambin las regulaciones
de la industria con las cuales cumplir para ingresar no son excesivas ni
limitantes, por lo tanto, stas constiuyen barreras de entrada bajas.
1.4.2.2.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS (N/A)

En este tipo de negocio no encontramos productos sustitutos, se trata

de comercializacin de insumos bsicos y requerimientos imprescindibles
para los cultivos.
1.4.2.3.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES (Alto)

El poder de negociacin de los compradores puede considerarse como

alto, debido a que existe gran cantidad de oferentes compitiendo en el
sector ofreciendo ventajas diferenciales con sus productos. Por ms de que
no existan amenazas de productos sustitutos, el poder de negociacin de los
compradores se intensifica con relacin a las facilidades de acceso a
financiacin que ofrezcen los competidores de la industria, es decir, los
compradores tienen varias opciones de ofertas con quien trabajar en el
negocio.
En otro orden, existe un cierto costo de cambio de comprador, al
menos emocional por cortar una relacin comercial y sus beneficios, sin
llegar a representar costos econmicos muy elevados.
Por lo tanto, existe gran cantidad de compradores potenciales y el
volumen de compras de cada uno es alto; as tambin, el valor del producto
es alto. Existe cierta posibilidad de que los compradores ingresen en la
industria como competidores, especialmente por el lado de que los
compradores corporativos lo hagan.
1.4.2.4.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES (Bajo)

El poder de negociacin de los proveedores puede considerarse como

bajo, ya que existe una gran cantidad de posibles proveedores, tanto
extranjeros, como locales; es decir, no existe la probabilidad de que se
monopolice la disponibilidad de los productos e insumos a adquirir, y por
consiguiente, es imposible en este caso que un proveedor sea el que
determine un precio de mercado al cual adaptarse.
En otro orden, existe un cierto costo de cambio de proveedor, al
menos emocional y los referentes a contratos de exclusividad, pero que no
representan costos econmicos muy elevados para las empresas que operan
en esta industria.
Por lo tanto, existe gran cantidad de proveedores potenciales y el
volumen de compras con cada uno es un tanto significativo. La posibilidad
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de que los proveedores ingresen en la industria como competidores es baja,

ms bien optan por otorgar la representacin de marcas y productos a las
empresas que deciden dedicarse a la comercilaizacin de stos productos,
mientras, los grandes proveedores se centran ms bien en los procesos de
produccin de los insumos.
1.4.2.5. COMPETENCIA
Intensidad)

DENTRO

DE

LA

INDUSTRIA

(Alta

La competencia dentro de la industria de comercilaizacin de insumos

agrcolas es alta, existe gran cantidad de competidores y el tamao de los
mismos tiende a tomar un volumen relevante, esto se explica por el pleno
crecimiento que experimenta esta industria.
Existen empresas con larga trayectoria en el pas y que se encuentran
posicionadas en el mercado de comercializacin de insumos agrcolas, de
esta forma se visualiza una alta intensidad en la rivalidad por el plus o la
diferenciacin que pueden brindar estas empresas a sus procesos de
comercializacin, ya sean en financiacin, formas de pago y asesoramiento.
1.5. POLTICAS PARA LEVANTAR BARRERAS DE ENTRADA
Se adoptarn las siguientes medidas como polticas para levantar las
barreras de entrada, una vez que AGROBUSINESS GROUP ingrese a la
industria:
1) Fuerte inversin en Marketing y Desarrollo de los productos
y marcas del negocio en la etapa de introduccin.
2) Insercin del local en una ubicacin estratgica para generar
ventajas en la logstica, tanto en beneficio del negocio como
de los clientes.
3) Precios competitivos de los productos del negocio con
beneficios adicionales en el proceso de comercializacin que
acten y se identifiquen como diferenciadores.

1.6. ATRACTIVO
PROMEDIO
DE
LA
COMERCIALIZACIN DE INSUMOS AGRCOLAS

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INDUSTRIA

DE

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Fuente: Elaboracin Propia

El atractivo promedio de las fuerzas de la industria es igual a 3,20 lo
que indica que es ATRACTIVO, analizando cada fuerza se puede observar
que la rivalidad entre competidores es intensa, existe la gran ventaja de que
el mercado no cuenta con productos sustitutos a los insumos agrcolas,
resulta relativamente fcil salir de la industria, es decir, no existen costos de
salida muy elevados, a excepcin de lo referente a la recuperacin del
capital destinado a la financiacin de las ventas a crdito. Por otro lado,
existe gran cantidad de compradores potenciales, como as tambin, gran
cantidad de proveedores potenciales, es decir, no existe alta dependencia
de un nico gran comprador o un nico gran proveedor. Al existir alta
rivalidad entre los competidores de la industria, el poder de negociacin de
los compradores es alto, por ms de que no existan productos sustitutos. En
lo que respecta al poder de negociacin de los proveedores la misma es baja
al existir gran cantidad de proveedores potenciales. Las barreras para
ingresar a la industria de comercializacin de insumos agrcolas son
neutrales, compuesta por altas barreras como el elevado requerimiento de
capital, un buen nivel de know how del funcionamiento del negocio, una
ubicacin geogrfica estratgica y una importante identificacin de marca, y
por otro lado, bajas barreras como el fcil acceso a canales de
comercializacin y a los proveedores de insumos y servicios.
1.7. ESTRATEGIA DE ENTRADA / PERMANENCIA EN EL MERCADO
La Estrategia Competitiva consiste en tomar acciones defensivas u
ofensivas para establecer una posicin defendible en una industria, para
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afrontar eficazmente las 5 fuerzas competitivas y con ello conseguir un

excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa.
En general se identifican 3 estrategias genricas definidas por Michael
Porter, las cuales son: Liderazgo Global en Costos, Diferenciacin y Enfoque
o Concentracin, las cuales se utilizan en forma individual o combinada para
lograr la posicin defendible a largo plazo y superar el desempeo de los
rivales.
Para el caso de AGROBUSINESS GROUP se opta por implementar
dos Estrategias en diferentes etapas, es decir:
1) Estrategia de Entrada en el Mercado: En esta etapa se decide
aplicar la Estrategia de Diferenciacin con el objetivo claro de
hacer conocer las ventajas diferenciales a las que pueden acceder
los clientes, consistentes en servicios inherentes al proceso de
comercializacin de los productos que ofrecer el negocio, tales
como: sistemas especiales de financiacin, formas de pagos,
asesoramiento, servicios de fletes; todo esto ya estara incluido
como un paquete al adquirir los productos.
2) Estrategia de Permanencia en el Mercado: Una vez que se
logre en los clientes, la percepcin de las ventajas diferenciales que
ofrece el negocio, se optar por aplicar la Estrategia de Liderazgo
Global en Costos con la finalidad de lograr y ofrecer precios
competitivos con servicios adicionales diferenciados en el proceso
de ventas, logrados con anterioridad en la etapa de introduccin a la
industria.
Todo esto, con el principal objetivo de maximizar la
rentabilidad del negocio por medio de una relacin comercial
ya establecida con los clientes fidelizados por medio de
servicios diferenciados que acompaan al proceso de
comercializacin de los productos de la compaa con relacin
a los competidores de la industria.

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