Ral Saco Vrtiz Guerrero

Jefe del Departamento Acadmico de Ingeniera Empresarial;

Doctorando por la Maastricht School of Management y la
PUCP; MBA ESAN; BSc Ingeniera Mecnica, ICTE.

Competencia entre Cadenas;

Nueva dimensin en la Estrategia Competitiva?
La competencia, desde el punto de vista econmico, ha sido relacionada siempre con la naturaleza del mercado
en el cual sta se realiza; pero, ms all del anlisis econmico, encontramos modelos administrativos que nos
plantean bsicamente dos dimensiones de competencia: compiten las empresas y compiten los pases/regiones,
en un modelo estructurado para su anlisis por sectores industriales. Creemos que la gestin del
aprovisionamiento y de fabricacin en un mercado global, con mundos reales, virtuales y paralelos en una nueva
economa, nos exige adems nuevos modelos de negocios que nos obligan a aadir otra dimensin de anlisis en
la estrategia competitiva: la competencia entre las Cadenas a las que pertenecen nuestras empresas.
Integrar las funciones logsticas en una sola direccin fue
un paso muy importante y da forma a la logstica
empresarial de las dcadas del 70 y 80; sin embargo, la
naturaleza de su gestin (hasta entonces reactiva), no le
permitira enfrentar con xito los nuevos retos que la
globalizacin exiga: calidad, ms variedad, menos tiempo
y adems menos costo. Por otro lado, la hegemona en las
relaciones cliente-proveedor haba pasado definitivamente
a manos del cliente, y era l quien defina las pautas. Dado
el rol pasivo de logstica y la organizacin funcional de las
empresas, el movimiento de materiales implicaba varios
procesos para su adquisicin, el transporte, su
almacenamiento, la transformacin y su entrega al usuario;
era lento y engorroso, y requera de varios niveles de
autorizacin entre un rea y otra (figura 01).

servicio. Cada empresa entonces busca ventajas haciendo

sus actividades estratgicamente importantes a menor
costo o mejor que sus competidores; siendo estas las
estrategias genricas de valor para competir en un sector
industrial o de servicios. Califica a estas actividades como
Primarias y las presenta al mundo en su Modelo de
Cadena de Valor (figura 02).
FIGURA 02
ACTIVIDADES DE APOYO

MARGEN

Infraestructura de la Empresa
Direccin de los Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnologa

Compras
Logstica
de
Entrada

Operaciones

Logstica
de
Salida

Ventas y
Marketing

Servicios

FIGURA 01
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Desde el
proveedor

A travs de
manufactura
MP

Proveedor

O/C

O/C :
MP :
P/T :
PP :
P/S :
PT :

PP
P/T

A la cadena de
distribucin
PT

P/S

Orden de compra
Inventario materia prima
Pedidos al Taller
Inventario producto proceso
Pedidos para stocks
Inventario producto terminado

ID
P/F

PT :
P/F :
ID :
O/D :
VI :
P/C :

O/D

Hasta el
usuario final
VI

P/C

Cliente

Inventario producto terminado

Pedidos a la fbrica
Inventario de distribucin
Ordenes de distribucin
Inventario para la venta
Pedidos de clientes

A partir de este modelo, Porter identific que, cualquiera

que sea el giro, todas las empresas se encuentran
doblemente eslabonadas en una relacin cliente-proveedor:
en Cadenas de valor y por procesos a nivel empresas, y en
Sistemas de valor y por empresas a nivel sector (figura 03).
FIGURA 03

Proveedores

Asegurar la continuidad obligaba entonces a mantener

altos niveles de stock a muy alto costo. Alcanzar una
solucin requera visualizar el movimiento total de los
materiales, proceso por proceso, desde su ingreso a la
empresa hasta la entrega al cliente; y tomar decisiones, en
un nuevo rol para la logstica. Una solucin estara en una
sola Direccin de materiales con poder de decisin por
encima de las jefaturas y/o gerencias funcionales. Este
Director de Materiales, tendra la coordinacin e integracin
en todo nivel de las reas involucradas, con prioridad en la
toma de decisiones. Instrumentar esta solucin requiere de
un modelo que pueda identificar y visualizar todos los
procesos, y de alguna manera medir los resultados del
cambio; y para ello acudimos a los Modelos de Sistemas y
Cadenas de Valor de Michael Porter. Luego de siete aos
de investigacin directa en diferentes empresas de bienes
y servicios por la Universidad de Harvard; Porter, nos
indica que las empresas compiten por valor al interior del
sector al que pertenecen; define para ello el valor, como
aquello que estamos dispuestos a pagar por un bien o un

Compras

Planeamiento
& Enlace

M
Fbrica

Ventas &
Marketing

Canal

Cliente

Distribucin &
Servicio Cliente

A nivel empresa, podramos ilustrar el caso de una

Embotelladora de gaseosas o de cualquier otra empresa
fabril; donde sta estara conformada ms o menos como
se muestra en la figura 04.
FIGURA 04

Por un lado tenemos a los clientes y consumidores; estos

reciben el producto a travs del canal y entregan sus
siguientes requerimientos. La informacin fluye desde el
canal hacia Marketing y Ventas, quienes elaboran un
pronstico de la demanda. Esta informacin es
desarrollada por Administracin de la Demanda, y su
resultado es el Input para que Supply Planning desarrolle
los planes de requerimiento de distribucin, el Plan
Maestro de Produccin, el Plan de Requerimiento de
Materiales y el Plan de Compras. Posteriormente, de
acuerdo al Plan de Distribucin y los modelos de despacho,
se activa un Plan de transporte hacia los Centros de
Distribucin; estos a su vez alimentan a los detallistas
cerrando el ciclo de materiales. Incorporando el modelo
elaborado a la Cadena tipo mostrada, obtendramos lo
siguiente (figura 05).
TERCERA OLA

Era del Conocimiento

FIGURA 05
SEGUNDA OLA

Era Industrial
PRIMERA OLA

Era Agrcola

PROVEEDORES

PROVEEDORES

Cadena de
Suministros

FBRICA

CANAL

Cadena de
Fabricacin

CANAL

CLIENTE

Por ltimo, revisemos el modelo de Porter para el anlisis

de la competencia en un sector (fig. 7)
FIGURA 07

Apreciamos la presencia de cinco grupos de actores: las

empresas que actualmente compiten en el sector, las
empresas que actualmente no compiten pero que
potencialmente podran ingresar tambin a competir en el
sector, las empresas proveedoras, las empresas clientes
(incluyendo los canales), y las empresas que poseen
productos substitutos. Si el objetivo final de todos y cada
uno de estos actores es llegar con su producto al cliente
final (ms al del canal), podemos centrar a cada uno de
ellos en ese cliente final tal como lo apreciamos en las
figuras 8 y 9

FIGURA 08

Cadena de
Distribucin

A nivel Sector, identificamos tres tramos: el primero, como

un segmento de cadena de suministros que eslabona a los
proveedores de materia prima y productos bsicos
(Industrias Extractivas y de Primera Ola), como insumos
para el siguiente segmento de la cadena. El segundo,
conformado por empresas manufactureras (Industrias de
Transformacin o de Segunda Ola), que entregan sus
productos y servicios al tercer segmento de la Cadena,
conformado por las empresas de Distribucin (Servicios de
Canales o de Tercera Ola) que llevan el producto al ltimo
eslabn de la Cadena: el usuario final (figura 06).

FIGURA 09

FIGURA 06
Proveedores

Proveedores
Compras

M
A

Empresa

Empresa

Canal &
Ventas
Marketing

D
D

Clientes

Canal

Observamos entonces nuevamente el esquema de

empresas eslabonadas desde el suministro, fbrica, canal
y clientes, en un esquema de competencia diferente, donde
quienes compiten son las cadenas y no solamente las
empresas (fig. 10)
FIGURA 10

ABASTECIMIENTO MANUFACTURA SUPPLY PLANNING DISTRIBUCIN

CLIENTES

Bajo este enfoque, las empresas se encuentran

eslabonadas conformando la cadena de aprovisionamiento
del sector en el cual compiten.
Los productos pasan a travs de la cadena en el trnsito
hacia sus clientes (figuras 07); ah se produce la creacin o
negacin de valor; nuestros proveedores crean valor
influyendo en los resultados del siguiente eslabn, y en el
sentido opuesto, se conforma la denominada logstica
inversa para el retorno y devolucin de los materiales.

Creemos que lo desarrollado anteriormente nos permitira

aadir una nueva dimensin de anlisis de la competencia,
para lo cual presentamos tres postulados que nos
ayudaran a alcanzar nuestras primeras conclusiones sobre
esta nueva dimensin en la estrategia competitiva.

Primer Postulado
Cada empresa forma parte de una cadena y gran parte de su negocio se realiza fuera de su marco, hacia adelante o hacia atrs.
CLIENTES DE
LOS CLIENTES

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

PROVEEDORES

Todas las empresas compiten eslabonadas en cadenas, no

siendo muchas veces conscientes de ello y lo que es peor,
sin tomar decisiones respecto a los eslabones que
conforman su cadena. Los resultados que obtengan no
dependen de su mayor o menor colocacin de productos al
siguiente eslabn de clientes (canales), sino de los

CLIENTES

EMPRESA

resultados que estos logren en el cliente final; por lo tanto,

muchas veces sin siquiera darse cuenta son parte de
cadenas dbiles y que no estn en capacidad de competir
con otras cadenas mucho ms slidas, y que compiten en
una dimensin diferente y con estrategias centradas en el
ltimo eslabn, el cliente final.

Segundo Postulado
solo una relacin integrada con los dems protagonistas del negocio puede garantizar la consecucin de objetivos globales; y solo siendo
un eslabn competitivo podemos ser sujetos de seleccin para formar parte de una cadena logstica

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

PROVEEDORES

Si las empresas solo alcanzan su objetivo cuando su

producto es adquirido por el ltimo eslabn de la cadena,
ese es entones el objetivo, y todos los elementos
disponibles (eslabones de las diferentes cadenas), son los
medios para alcanzar el mismo. Es as que si nuestro canal
inicial no responde a nuestras expectativas de plazo, costo

EMPRESA

CLIENTES

y otras, lo cambiaremos por otra empresa que nos facilite

llegar a nuestro cliente; es ms todava, si nosotros
(empresa fabril), tampoco respondemos a los objetivos de
la cadena, nuestros proveedores eligirn otra manera de
llegar al objetivo nico de toda la cadena, el cliente final.

Tercer Postulado
hoy en da, no son las empresas las que compiten, compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas

CANAL
FBRICA

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

SUMINISTRO

SUMINISTRO
FBRICA
CANAL

SUMINISTRO
FBRICA

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

CANAL
PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

Apreciamos que las cadenas se conforman con eslabones

fuertes (en rojo), capaces de competir con otras cadenas
(en azul), en un nuevo escenario donde no solo son las
empresas las que compiten, sino tambin las cadenas de
las cuales forman parte; esta nueva dimensin se ilustra en
el caso de la competencia entre UNILEVER, ALICORP Y
NESTL, que llegan con sus productos al cliente a travs

del canal Supermercados, en este caso Vivanda, Wong y

Totus. Es necesario revisar nuestros modelos tradicionales
e incluir nuevos objetivos en cadena que obligaran a
identificar y construir otras habilidades para nuestras
empresas, tales como sincronizacin y alineamiento de
objetivos, entre otros, los mismos que iremos desarrollando
en los siguientes artculos