Dissertação-Paula Moreira 2005

Paula Cristina da Rocha Pinto Moreira
As fontes de poder
dos
gestores de recursos humanos portugueses
Um estudo exploratrio
Dissertao apresentada na Universidade do Minho para obteno do grau

de Mestre em Gesto de Recursos Humanos
Orientador:
Prof. Dr. Carlos Cabral-Cardoso
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gesto
Braga, 2005
As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio
Agradecimentos
Chegar ao momento de entrega e defesa da tese de um Mestrado de facto
algo que provoca um misto de emoes: alegria por ter alcanado a meta
estabelecida, alvio das angustias e esforo at ento dedicado, expectativa quanto
ao resultado, avaliao, e relativamente ao passo seguinte, prxima meta.
tambm momento para reflectir e lembrar todos aqueles que
contriburam para que tal fosse possvel. A todos eles deixo aqui o meu muito
obrigada, esperando corresponder confiana e apoio que todos me prestaram.
Em primeiro lugar agradeo ao Prof. Carlos Cabral-Cardoso a forma como
orientou o meu trabalho. As notas dominantes da sua orientao foram a utilidade
das suas recomendaes e a disponibilidade com que sempre me recebeu. Estou
grata por ambas e tambm pela liberdade de aco que me permitiu, que foi
decisiva para que este trabalho contribusse para o meu desenvolvimento pessoal.
Deixo tambm uma palavra de agradecimento aos professores do Mestrado
em Gesto de Recursos Humanos na E.E.G., pela forma como leccionaram as
aulas, em particular ao Prof. Chris Brewster que, apesar da distncia, sempre
respondeu com prontido s questes que lhe fui colocando.
So tambm dignos de uma nota de apreo os meus colegas de edio de
mestrado pelo companheirismo, a solidariedade e a boa disposio com que em
conjunto fizemos este percurso, em particular a Mrcia, o Paulo Moreira e o Paulo
Silva com quem mais partilhei angustias, estmulos e alegrias.
Gostaria ainda de agradecer s minha empresas (a actual e a anterior)
terem-me disponibilizado tempo para a frequncia deste mestrado, investindo
deste modo na minha formao.
ii
Um obrigada muito especial a todos os gestores de recursos humanos que

aceitaram participar neste estudo, partilhando comigo as suas experincias, e sem
os quais este trabalho no teria sido possvel.
Ao Joo Ribeiro, sempre presente em todos os momentos: lanando-me o
desafio para esta viagem, estimulando-me quando por vezes nada parecia valer o
esforo, dando-me sempre a sua opinio critica e palavra amiga. Para ele um
muito obrigada, com muito carinho e o desejo de que continue sempre a acreditar
em mim.
minha famlia, me, irms, sogros, cunhados e sobrinhos agradeo todo
o apoio e disponibilidade de tempo que me deram, fazendo com que toda minha
vida domstica e o acompanhamento das minhas filhas fosse minimamente
afectados por esta dedicao acadmica. No podia deixar aqui de salientar a
ajuda sempre amiga da minha irm Clara, que me apoiou em toda a logistica que
a realizao deste curso exigiu.
s minhas filhas, Ana Rita e Sofia Miguel, um beijo enorme, agradecendo
do fundo do corao toda a pacincia que tiveram, deixando muitas vezes para o
dia seguinte o mimo ou a ateno que precisavam na altura, porque a me estava
a estudar. Espero que este esforo sirva de estmulo para os desafios escolares que
agora vocs comeam a enfrentar.
Ao meu marido, Z. impossvel traduzir por escrito quanto agradeo
tudo: todo o companheirismo, pacincia, ajuda, as explicaes de Economia, o
estmulo e palavra certa nos momentos mais difceis, todos os fins de dia e fins de
semana solitrios, o desdobramento em pai e me para que eu pudesse me dedicar
ao mestrado, j para no falar na colaborao cuidada na transcrio de algumas
das entrevistas. Obrigada, muito obrigada!
iii
Resumo
No presente trabalho procurmos fazer, com base numa abordagem

funcionalista do poder, uma primeira tentativa de identificao das fontes de
poder dos gestores de recursos humanos a trabalhar em Portugal, com base nas
percepes dos prprios sobre a prtica e o enquadramento organizacional da sua
funo. Em termos genricos, pretendemos fazer um estudo exploratrio com o
qual vismos obter junto de gestores de recursos humanos portugueses um
conjunto de elementos que nos permitissem desenhar uma primeira imagem sobre
quais as fontes de poder que consideram mais vlidas e eficazes na conquista do
seu reconhecimento como parceiros estratgicos da gesto, e como percepcionam
o poder que tm nas organizaes.
Trs grandes grupos de factores potenciadores de poder foram
identificados: um primeiro grupo constitudo por aspectos inerentes ao indivduo
que desempenha a funo, outro resultante de caractersticas da prpria empresa e
do negcio em que actua e, por ltimo, so apontados factores inerentes prpria
funo.
Quanto avaliao que fazem do poder percebido, encontramos equilbrio
entre a proporo de profissionais que percepcionavam ter uma funo com poder
e a daqueles que consideram no possurem essa capacidade de influncia.
Contudo, mais uma vez ressaltamos que os gestores de recursos humanos da nossa
amostra atribuem ao poder nas organizaes um caracter dinmico, contnuo,
que se conquista, ou que se aprende a conquistar.
iv
Abstract
With the present work we attempted to identify, within a functionalist
perspective of power in organizations, the power sources of human resources
managers working in Portugal, from the viewpoint of their perceptions on the
practice and the organizational framing of its function. In generic terms it is
intended to make an exploratory study, in which we aimed to draw a first image of
what were the power sources they consider more valid and efficient in the
conquest of their recognition as management strategical partners, and of how they
conceived the power they have in their organizations.
Three groups of factors that harness power have been identified: a first
group consisting of inherent aspects to the person that plays the function, another
resultant of characteristics of the proper company and the business it runs, and
finally, some inherent factors to the Human Resources function are pointed out.
As for the question of how much was the perceived power of their
function, we found balance between the ratio of professionals who perceived to
have a powerful function, and the ones who considered not possessing this
capacity of influence.
However, it stands out that the human resources managers of our sample
consider their power in organizations' as something dynamic, in a continuous
conquest that they are learning to conquer.
ndice Geral
Introduo...................................................................................................4
Captulo 1.
A Gesto de Recursos Humanos ................................10

1.1.Uma nova abordagem ................................................11
1.2.Evoluo entre paradigmas organizacionais..............16
1.3.A evoluo do papel do gestor de pessoas.................22
1.4.A Gesto de Recursos Humanos em Portugal ...........31
Captulo 2.
O Poder nas organizaes ...........................................37

2.1.Conceito de poder e sua caracterizao .....................38
2.2.As fontes de poder ou o poder potencial ...................42
2.3.A investigao emprica sobre as fontes de poder.... 49
2.4.Gerir com poder......................................................... 55
Captulo 3.
O Estudo Emprico....................................................... 61
3.1.Objectivo do estudo................................................... 62
3.2.Metodologia............................................................... 66
3.2.1. Recolha de dados.............................................. 69
3.2.1.1.O guio da entrevista...................................... 71
3.2.1.2. O processo de entrevista................................. 74
3.2.1.3. A transcrio dos dados das entrevistas......... 77
Captulo 4.
Anlises de dados e resultados.................................... 79

4.1.Caracterizao da amostra......................................... 80
4.1.1. Caractersticas das empresas............................ 81

4.1.2. Dados biogrficos dos participantes................. 82
4.1.3. Caracterizao genrica da funo exercida.. 83
4.2.Os resultados.......................................................... 87
4.2.1. O processo de anlise.................................... 87
4.2.2. Anlise dos resultados.................................. 89
4.2.2.1. Fontes de poder.......................................... 89
4.2.2.2. Percepo do poder da funo................... 120
Captulo 5.
Discusso e limitaes do estudo........................... 123

5.1.Discusso dos resultados...................................... 124
5.2.Limitaes do estudo realizado............................ 135
Captulo 6.
Concluses e recomendaes................................. 138

6.1.Concluses........................................................... 139
6.2.Implicaes prticas............................................ 142
6.3.Recomendaes para futuras investigaes......... 143
Referncias bibliogrficas........................................................................... 145
ndice de Figuras
Quadro 4.1 Caractersticas das empresas ...............................................82
Quadro 4.2 Dados biogrficos dos participantes................................... 83
Quadro 4.3 Numero de participantes por designao de funo........... 84
Quadro 4.4 Sntese de resultados.......................................................... 90
Quadro 4.5 Subcategoria Competncias de gesto............................... 92
Quadro 4.6 Subcategoria Competncias tcnicas de gesto em recursos
humanos................................................................................................................ 96
Quadro 4.7 Subcategoria caracteristicas pessoais................................ 103
Quadro 4.8 Subcategoria Proximidade e participao nas estruturas de
deciso................................................................................................................. 106
Quadro 4.9 Subcategoria Maturidade de gesto de recursos
humanos.............................................................................................................. 110
Quadro
4.10
Subcategoria
Caracteristicas
do
negcio
da
actividade............................................................................................................ 112
Quadro 4.11 Subcategoria Caracter transversal ...................................117
Quadro 4.12 Subcategoria Intangibilidade.......................................... 118
Introduo
Num artigo de opinio da Revista Pessoal com o ttulo Dicas para o

sucesso dos novos profissionais de Recursos Humanos, surgia em destaque a
seguinte afirmao: A mudana aquilo que temos de mais certo. Os novos
profissionais de Recursos Humanos que agora entram para o mercado de trabalho
devero estar apetrechados com uma poderosa ferramenta que se chama poder de
persuaso e influncia. (Mendes, 2004)
Ao longo do texto o autor ressalta a importncia do gestor de recursos

humanos assumir um papel pr-activo, identificar e desenvolver as competncias
que ele considera importantes para o desempenho da funo, entre as quais o
poder de persuaso e a influncia, de modo a promover a mudana no sentido
de uma gesto de recursos humanos que situe as pessoas como um factor singular
para o sucesso da organizao.
Este artigo escrito numa revista dirigida para, e editada por, gestores de
recursos humanos portugueses, no foi escrito h 20 anos atrs, mas em Maro de
2004, chamando a ateno para duas questes que consideramos importantes:
para a actualidade do debate sobre o poder e influncia da funo
de gesto de recursos humanos nas organizaes,

e para facto de que, tal como afirma Pfeffer (1992), os processos de
inovao e mudana envolvem comportamentos polticos, exigindo o
desenvolvimento de competncias de poder e influncia para que as coisas se
faam.
De facto, apesar de vrios autores referirem que o ambiente de competio
e mudana rpida dos negcios vivida actualmente, ter feito sobressair um
discurso que reala a gesto de recursos humanos enquanto funo importante

para a promoo da competitividade das empresas e do seu desempenho,
colocando os departamentos de recursos humanos, e o papel desempenhado pelo
responsvel mximo desse departamento o gestor de recursos humanos -, numa
posio de destaque (Galang & Ferris, 1997; Welbourne & Cyr, 1999; Buyens &
De Vos, 2001), outros chamam a ateno para o facto de a realidade evidenciar o
contrrio do que se poderia esperar face a este enquadramento. Isto , que o papel
e a posio do departamento de recursos humanos nas organizaes mantm-se
envolvido num debate contnuo que deixa sobressair lamentaes sobre o seu
limitado poder e influncia (Purcell, 2001), indiciando alguma falta de confiana
na profisso (Brewster, 1997).
Por outro lado, enquanto que nos passados anos 70 o poder ainda era
considerado uma palavra feia nos estudos organizacionais, pese embora j se
reconhecesse que o poder e a poltica eram fenmenos importantes na vida das
organizaes (OByrne & Leavy, 1997), muito se tem evoludo desde essa poca.
As sucessivas mudanas de paradigma permitiram uma leitura da realidade das
organizaes que retirou alguma da carga pejorativa atribuda ao poder e
poltica, e o conflito actualmente visto como uma das fontes de energia das
organizaes. Actualmente a linguagem da vida organizacional rica no
reconhecimento dos aspectos mais positivos do poder e da poltica, e no campo da
teoria e prtica da gesto j no se procura demover os actores de actuarem
politicamente, mas sim ajud-los a faz-lo de um modo mais eficaz e positivo
(Pfeffer, 1992, 1994a; LeNoble, 1993; Blanchard, 1995; OByrne & Leavy, 1997;
Vecchio, 1997). Vrios estudos empricos tm ressaltado a importncia do poder
em diferentes contextos e processos da vida organizacional tais como na tomada
de decises estratgicas (Finkelstein, 1992) e na inovao na gesto (Ibarra,

1993).
O poder passa a ser concebido como a oportunidade de construir, de criar,
e levar a histria para uma direco diferente (Pfeffer, 1994a), surgindo como um
factor importante no papel desempenhado pelos gestores nas organizaes,
nomeadamente dos gestores de recursos humanos.
Os acadmicos que se tm debruado sobre o poder defendem ento, ser
fundamental que os gestores compreendam como o poder actua nas organizaes,
e aprendam a enfrent-lo e a utiliz-lo adequadamente e com percia. Sendo a
compreenso deste fenmeno importante, no apenas para o sucesso individual
mas tambm para o xito e eficcia do departamento pelo qual so responsveis
neste caso o de recursos humanos - e da prpria organizao.
Neste contexto, surgem naturalmente as questes sobre o modo como os
gestores de recursos humanos lidam com o poder nas organizaes e sobre quais
as fontes de poder que suportam a conquista do seu reconhecimento como
parceiro estratgico da gesto.
Em Portugal, contexto no qual nos situamos, a funo de gesto de

recursos humanos passou por um processo evolutivo, tal como nos restantes
pases, o qual tem sido descrito e analisado por alguns acadmicos. Contudo,
pouco ou nada se conhece sobre as condies objectivas ou fontes de poder que
sustentam este desenvolvimento que, tal como refere Cabral-Cardoso (2004),
ainda se encontra em processo de construo dinmico.
Tal permanece ainda por investigar, sendo o objectivo deste trabalho fazer,
com base numa abordagem funcionalista do poder, uma primeira tentativa de
identificao das fontes de poder dos gestores de recursos humanos portugueses,

com base nas percepes dos prprios sobre a prtica e o enquadramento
organizacional da sua funo.
Neste contexto, no construmos hipteses a testar, tendo decidido fazer
um estudo exploratrio que visa contribuir com uma primeira imagem sobre como
o poder percepcionado por parte destes gestores de recursos humanos e como
estas percepes se relacionam com a literatura acadmica sobre o assunto.
A opo por este tema e a sua relevncia esto ligadas em grande medida
s reflexes e preocupaes que tm acompanhado a nossa experincia de alguns
anos como profissional desta rea, reforadas pelo nvel de responsabilidade
assumida nesta etapa da nossa carreira enquanto directora de recursos humanos.
O trabalho que aqui apresentamos est organizado em cinco captulos. No

primeiro (captulo 1) apresentamos um resumo da reviso literria efectuada sobre
a gesto de recursos humanos, a evoluo do conceito ligada evoluo dos
paradigmas organizacionais, e as consequncias ao nvel do papel do responsvel
por esta funo. Depois debruamo-nos sobre os estudos que abordaram o modo
como esta evoluiu no contexto da realidade portuguesa at aos nossos dias.
Posteriormente (captulo 2) revemos, tambm, a literatura sobre o poder,
definindo as diferentes fontes de poder identificadas pelos acadmicos, as suas
interdependncias, e relembrando alguns dos estudos que se debruaram sobre o
fenmeno poder no contexto da gesto de recursos humanos.
Para o enquadramento do estudo emprico, - que constitui o captulo 3 -,
retomamos os estudos que se debruaram sobre a realidade portuguesa, no mbito
dos quais levantamos as questes que orientam o nosso trabalho. Nesta fase,
justificamos a nossa opo metodolgica e fazemos a descrio do estudo, bem

como a apresentao e anlise de resultados, que sero discutidos no captulo 4.
Finalmente, no captulo 5, apresentamos as principais concluses do
estudo, bem como aquelas que nos parecem ser as suas implicaes prticas e
sugestes de maior aprofundamento emprico sobre o tema.
Captulo 1.
A Gesto de Recursos Humanos
10
1.1. Uma nova abordagem
A gesto de recursos humanos aparece nos Estados Unidos nos anos 80,
assumindo-se enquanto conceito distinto em termos de filosofia e abordagem da
gesto das pessoas nas organizaes (Cabral-Cardoso 1999; Buyens & De Vos,
2001). Acompanhando as mudanas de paradigma do mundo dos negcios, ela
surge associada a uma mudana para uma estratgia baseada no empenhamento
dos trabalhadores, caracterizando-se por uma nova abordagem em termos de
qualidade, flexibilidade da fora-de-trabalho, reforo do trabalho em equipa,
processos de recrutamento e seleco criteriosos e forte investimento em
formao e desenvolvimento (Cabral-Cardoso, 2004).
Credibilizando-se (em termos acadmicos e prticos) enquanto domnio da
gesto e situando-se para alm de um modelo de interveno reactivo, meramente
operacional e administrativo, a gesto de recursos humanos surge como uma etapa
evolutiva, que alguns autores consideram at de ruptura, relativa Gesto de
Pessoal.
Todavia, aps vinte anos de prtica nas organizaes, ainda se mantm
actual o debate sobre se existem de facto diferenas entre a gesto de pessoal e a
gesto de recursos humanos (Legge, 1989; Torrington, 1998; Guest, 1998; CabralCardoso, 1999; Hoque & Noon, 2001; Purcell, 2001), sendo ambas as designaes
utilizadas, por vezes, indiferentemente para designar a mesma realidade (CabralCardoso, 2004).
11
Alguns autores afirmam que as prticas associadas ao conceito da gesto

de recursos humanos no so mais do que o resultado da natural adaptao da
gesto de pessoal ao actual contexto de negcios, embaladas com um novo
rtulo mais persuasivo e atractivo (Armstrong, 2000; Torrington, 1998). Para
estes, a gesto de recursos humanos meramente um construto inventado pelos
acadmicos e popularizado por consultores, nada tendo a oferecer gesto de
pessoal enquanto teoria. Outros, por sua vez, defendem (eg. Legge, 1995) que a
amplitude das diferenas identificadas enganadora dado resultarem da
comparao entre modelos no comparveis (modelos que descrevem o que se faz
na prtica da gesto de pessoal, com modelos que preconizam a prtica ideal da
gesto de recursos humanos).
No entanto, constata-se algum consenso no reconhecimento da existncia
de alguns factores de distino a nvel normativo. A gesto de recursos humanos
posiciona a cultura organizacional como actividade central da gesto de topo,
atribui acentuado nfase ao desenvolvimento dos indivduos, em particular
daqueles com funes de gesto e atribui um papel pro-activo aos gestores de
linha (Legge, 1985). A afirmao de que so os recursos humanos a fonte de
vantagem competitiva mais difcil de imitar, tambm uma novidade do conceito
da gesto de recursos humanos, afectando o papel que esta desempenha nas
organizaes (Cabral- Cardoso, 2004).
Vrios estudos empricos, por sua vez, tm evidenciado que se constatam
diferenas em termos de nvel de qualificaes, envolvimento nos processos de
tomada de deciso e planeamento estratgico, devolvimento de responsabilidades
de gesto de recursos humanos aos gestores de linha e adopo de prticas mais
sofisticadas pelos profissionais que nas organizaes se identificam com a
12
designao de gestores de recursos humanos, comparativamente com os gestores

de pessoal (Hoque & Noon, 2001), dando fora tese de que estas diferenas
tambm se confirmam nos modelos descritivos.
Por outro lado, e pese embora a dificuldade em se estabelecer uma relao
causa-efeito entre o desenvolvimento de prticas de gesto de recursos humanos e
o desempenho das organizaes (Guest, 2001), so cada vez mais as evidncias de
que esta relao existe, nomeadamente no que concerne a resultados econmicos
(Becker & Gerhart, 1996; Huselid, Jackson & Schuler, 1997). Estudos empricos
recentes tm demonstrado que a implementao de prticas e polticas de recursos
humanos consistentes esto associadas a elevados nveis de empenhamento
organizacional e ao desenvolvimento de atitudes e comportamentos exigidos em
organizaes de elevada performance (Cabral-Cardoso, 2004). Chang e Chen
(2002) constataram que prticas de gesto de recursos humanos como a formao
e desenvolvimento, trabalho em equipa, benefcios, planeamento de recursos
humanos e avaliao de desempenho tinham um efeito significativo na
produtividade dos trabalhadores de empresas de alta tecnologia na Tailndia. Pelo
contrrio, o planeamento de recursos humanos e a existncia de um sistema de
benefcios estavam negativamente associados ao turnover. Por sua vez, Guest
(1999b), ao auscultar o veredicto dos trabalhadores relativamente gesto de
recursos humanos, constatou, tambm, que aqueles que declaravam terem sido
afectados por um maior nmero de prticas de gesto de recursos humanos
tendiam a descrever um contrato psicolgico mais positivo e, consequentemente
maior satisfao, segurana no emprego e motivao, bem como menores nveis
de tenso no trabalho.
13
A questo que se coloca agora a de se saber se existem grupos de boas

prticas de gesto de recursos humanos universais claramente identificveis que
possuem efeitos positivos aditivos no desempenho das organizaes, ou se estas
so contingenciais, dependendo de uma diversidade de factores e da sua
adequao interna e externa, havendo, tambm, autores que consideram que
ambas as perspectivas so compatveis (Becker & Gerhart, 1996; Purcell, 1999;
Guest, Conway & Dewe, 2004). Independentemente da perspectiva adoptada e
das respostas ainda por encontrar quanto a que combinao, ou combinaes, de
prticas mais eficazes, o trabalho conceptual e emprico que tem vindo a ser
desenvolvido sobre este tema, constitui j um corpo de conhecimento que permite
afirmar que as prticas de gesto de recursos humanos influenciam a criao de
valor nas empresas (Becker & Gerhart, 1996).
Em oposio a uma gesto de pessoal percepcionada como administrativa
e operacional, desligada da gesto estratgica e como tal incapaz de demonstrar a
sua contribuio para o sucesso organizacional, sofrendo em consequncia baixos
nveis de credibilidade e estatuto, sendo colocada numa posio de
marginalidade relativamente gesto , a gesto de recursos humanos procura,
assim, assumir uma orientao mais direccionada e integrada nas polticas e
estratgias da organizao (Legge, 1989, 1995; Becker & Gerhart, 1996; CabralCardoso, 1999).
Esta integrao faz-se a dois nveis (Legge, 1989, 1995; Purcell, referido
por Buyens & de Vos, 2001): ao nvel externo atravs do alinhamento das
polticas de recursos humanos com a estratgia do negcio e o mercado em que
actua (modelo hard ou best-fit) e, ao nvel interno, que assenta no
desenvolvimento alinhado e ajustado das prticas de gesto de recursos humanos
14
entre si, na promoo de condies que promovam o contributo dos recursos

humanos para o sucesso do desempenho do negcio.
A evidncia emprica mostra que a valorizao de um ou outro tipo de
integrao depende em grande medida das condies do mercado em que a
organizao se insere, tendendo a optar-se por uma perspectiva mais soft quando
em momentos de maior crescimento, que propender a ser substituda por uma
gesto de recursos humanos hard quando perante perodos de reduo de lucros e
margens (Cabral-Cardoso, 1999).
Todavia o sucesso desta integrao afecta e afectado pela posio que a
funo recursos humanos ocupa no processo de deciso estratgica e, por outro,
pela prpria orientao estratgica da funo recursos humanos e das prticas que
desenvolve.
Mas nem sempre se pensou assim. Pese embora actualmente as
organizaes requeiram uma gesto de recursos humanos participativa e pr-activa na batalha pela conquista e manuteno da vantagem competitiva,
durante muitos anos (e, no presente, isso ainda acontece nalgumas empresas) ela
era totalmente excluda dos processos de tomada de deciso estratgica do
negcio (Brewster et al., 2003). Mudanas ocorridas no ambiente de negcios e
das
organizaes
levaram
mudanas
de
paradigma
consequentemente, no modo como se gerem as pessoas.
15
de
gesto
e,
1.2. Evoluo entre paradigmas organizacionais
Embora a literatura acadmica identifique algumas actividades orientadas

para a gesto das pessoas j nos incios do sc. XIX, em reas tais como a
agricultura e negcios familiares de pequena dimenso, com a Revoluo
Industrial, e a consequente complexificao da fora-de-trabalho, que os
estudiosos consideram terem comeado a emergir as primeiras prticas mais
formais consideradas como razes da evoluo histrica da actualmente designada
Gesto de Recursos Humanos (Legge, 1995; Losey, 1998; Cabral-Cardoso, 1999;
Brewster et al., 2003).
Esta evoluo desenvolveu-se intimamente ligada s mudanas de
paradigma vigentes no mundo dos negcios e nas alteraes sofridas pelo
contexto em que estes se desenvolvem, nomeadamente ao nvel das condies
econmicas e sociais, bem como de inovao tecnolgica (Losey, 1998; Brewster
et al., 2003).
O conhecimento do modo como essa evoluo se fez e influenciou a forma
como se geriam as pessoas nas organizaes surge, assim, como importante, tal
como ressaltado por McKee (1997), para a compreenso da prpria evoluo
histrica da gesto de recursos humanos e do papel desempenhado pelos seus
especialistas a qual, na perspectiva de Legge (1995) e Torrington (1989),
reflecte uma tenso entre duas orientaes potencialmente incompatveis entre si:
a do controle e o cuidar.
16
Kathryn D. McKee, no seu trabalho de 1997, descreve as mudanas de

paradigmas que tm ocorrido na vida dos negcios nas ltimas seis dcadas,
identificando quatro grandes perodos evolutivos:
Perodo Mecanicista (anos 40-50): Estvamos numa poca, tpica do
perodo imediatamente anterior II Grande Guerra Mundial, em que a
manufactura ainda dominava a Industria e em que as relaes laborais eram
bastante conflituosas. O paradigma vigente era o do desempenho eficiente do
trabalhador e da mquina.
Os modelos clssicos da gesto dominam o pensamento da poca, os
quais, pese embora distintos nas suas orientaes e princpios bsicos, a
racionalidade e a eficincia ressaltadas pela Organizao Cientfica do
Trabalho e pela Gesto Administrativa, em contraste com a preocupao com
o trabalhador enquanto pessoa, caracterstica do Movimento de Relaes
Humanas , so passveis de ser enquadrados numa lgica comum de
promoo da eficincia e produtividade ao mais baixo custo (Legge, 1995).
O modo como se desempenhavam as tarefas relacionadas com a gesto
das pessoas era bastante mecanizado e rotineiro. Era uma funo
essencialmente administrativa, de interpretao de contratos, manuteno de
dados em arquivo e contratao de pessoas. As prticas de remunerao eram
pouco inovadoras, se bem que comeassem a aparecer os primeiros sistemas
de benefcios e os programas de desenvolvimento organizacional eram
praticamente inexistentes. Os responsveis pela funo de gesto de
pessoal/relaes industriais no eram reconhecidos ao mesmo nvel que a
restante equipa de gesto, no participando na definio da estratgia do
negcio.
17
Perodo Legalista: Situado, segundo Mckee (1997), nas dcadas de

1960-70, caracterizou-se por uma grande produo legislativa nas reas social
e do trabalho, a qual procurou regular as relaes laborais para alm da
contratao colectiva e das normas das empresas.
O especialista de pessoal (recorrendo terminologia de Legge, 1995)
procura nesta altura ajudar a organizao a navegar numa rede de
regulamentos, ordens executivas e decises jurdicas que incorporavam
nesta poca valores sociais da sade e segurana no trabalho, bem como de
igualdade de oportunidades , e, em simultneo, tornando-se responsvel por
motivar as pessoas e desenvolver uma cultura organizacional mais aberta e
flexvel capaz de se adaptar ao mundo exterior em contnua mudana, ao
surgimento das novas tecnologias, das expectativas dos trabalhadores e dos
consumidores (Legge, 1978; Losey, 1998).
Coloca-se agora a nfase na eficcia, e no na eficincia (Legge,
1978).
nesta altura que comeam a emergir as reas de formao,
desenvolvimento e mudana organizacional (Legge, 1995; Brewster et al.,
2003), procurando-se a aceitao de diferentes critrios de sucesso assentes
em valores sociais em paralelo com valores de negcio.
As novas tecnologias invadem tambm a prpria funo de pessoal
com o aparecimento dos primeiros sistemas de informao aplicados gesto
de pessoal, mais propriamente as bases de dados de processamento de salrios
(Brewster et al., 2003).
Perodo Organicista Globalizao, fuses, aquisies, reengenharia e
downsizing so termos que esto associados s grandes mudanas que tm
18
lugar no mundo dos negcios e das organizaes nos anos 80, criando um
ambiente em que a competitividade empresarial se tornou no paradigma
dominante colocando inmeros desafios aos profissionais responsveis pela
gesto das pessoas (Brewster et al., 2003; Cabral-Cardoso, 1999).
Em que medida o pessoal pode contribuir para reforar a posio
competitiva da empresa ou constituir uma barreira a essa competitividade,
[tornam-se] preocupaes centrais da gesto (Cabral-Cardoso, 1999, : 228),
colocando a gesto das pessoas numa posio de maior parceria na discusso
dos objectivos e polticas da empresa.
, nesta poca que a gesto de recursos humanos, enquanto conceito
aparece nos Estados Unidos, diferenciando-se da tradicional Gesto de Pessoal
em termos de filosofia e abordagem da gesto das pessoas nas organizaes
(Cabral-Cardoso, 1999; Buyens & De Vos, 2001), assumindo o seu nvel mais
elevado de especializao (Brewster et al., 2003).
Para alm da gesto de uma fora-de-trabalho cada vez mais
diversificada e a tomada de conscincia dos problemas ligados com a
conciliao do trabalho e famlia, a gesto de recursos humanos passa a ter
que se organizar volta dos conceitos de centro de custo e de centro de lucro
(Brewster et al., 2003).
Perodo Estratgico Durante os anos 90 surgem novas estruturas
organizacionais em rede (web, networks) e matriciais que procuram
melhor se adequar crescente competitividade dos mercados em que actuam,
emergindo o pensamento e o planeamento estratgico como a actividade mais
proeminente para lidar com este contexto (Brewster et al., 2003).
19
Podemos
encontrar
diversas
definies
para
os
termos
estratgia/estratgico, consoante optemos por uma perspectiva mais normativa

ou comportamental (cf. Legge, 1995), contudo, para o presente efeito ficarnos-emos pela sugerida por J. Kay que considera que a estratgia consiste na
anlise da relao da empresa com o seu ambiente, da qual resultam esquemas
desenhados para lidar com esta relao estratgia do negcio e que
procuram a obteno e manuteno de vantagem competitiva.
Neste enquadramento, as pessoas passam a ser vistas como um activo
nico e mais difcil de imitar do que os tradicionais e o modo como ele
gerido assume uma importncia cada vez maior enquanto fonte de vantagem e
sucesso competitivo (De Sa-Prez & Garca-Falcn, 2002; Pfeffer, 1994;
Pfeffer & Veiga, 1999; Cabral-Cardoso, 1999).
A gesto de recursos humanos passa a estar integrada no planeamento
estratgico da empresa, e a ser ela mesma estratgica, pr-activa e
desenvolvida numa perspectiva de mais longo-prazo (Guest, 1999a). Por sua
vez, os gestores de recursos humanos passam a participar na tomada de
deciso estratgica ao mesmo nvel de parceria que os seus colegas de gesto
(Cabral-Cardoso, 1999; Brewster et al., 2003).
Quanto ao ps ano 2000, perodo a que McKee (1997) designa de Perodo
Cataltico, a autora, partindo do conhecimento das tendncias actuais, chama a
ateno para vrias questes que ela considera relevantes enquanto desafios para a
gesto de recursos humanos. Ela alerta para o aumento do emprego entre
fronteiras, aumento da procura de uma fora-de-trabalho capaz de se adaptar a
diferentes culturas e de se mover entre elas, a cada vez maior introduo e
desenvolvimento de modalidades de trabalho flexvel, o aumento da
20
subcontratao de funes e da procura de profissionais just-in-time, que, por

sua vez, perspectivam a sua carreira de uma forma mais selectiva. A existncia de
um nmero cada vez menor de organizaes como resultado da continuao de
fuses e aquisies inerentes globalizao, maior relevo do trabalho em equipa,
maior diversidade de prticas e sistemas de remunerao e compensao.
O trabalho e o modo como este se organiza actualmente esto a ser
reconstitudos em novas modalidades, renovando as relaes que se desenvolvem
a vrios nveis: entre empresa e trabalhador, entre o indivduo e o conceito de
trabalho, situao de emprego ou desemprego, e na relao com os outros
trabalhadores em termos de tempo e espao (Sparrow & Marchington, 1998). As
relaes entre os principais stakeholders com os governos, sindicatos e outras
instituies externas esto tambm em mudana.
O desafio para a gesto de recursos humanos coloca-se agora na
capacidade de dar resposta a estas novas modalidades de organizao de trabalho
e de contrato psicolgico, procurando o desenvolvimento de novas modalidades
de parceria na relao de trabalho e de novas flexibilidades dentro das
organizaes (Sparrow & Marchington, 1998).
Enquanto as organizaes mudavam de um paradigma assente numa lgica
produtivista para outro de competitividade e flexibilidade, a gesto das pessoas
que nelas trabalhavam sofreu um processo de evoluo, enriquecendo a sua
funo em conhecimento especializado, actividades, responsabilidades e
influncia (Torrington, 1989; Cabral-Cardoso, 1999), com reflexos naturais no
papel desempenhado pelo seu titular.
21
1.3. A evoluo do papel do gestor de pessoas
Vrias tipologias tm sido propostas sobre o papel desempenhado pelos

gestores de recursos humanos.
Uma das mais referidas na literatura a de Torrington (1989), que traa
uma linha evolutiva histrica e sequencial da funo pessoal (tal como este autor
prefere chamar-lhe) atravs da sugesto de esteretipos dominantes dos
especialistas de pessoal em diferentes perodos. De acordo com este autor as
origens da funo pessoal tm as suas razes nas actividades dos reformistas
sociais que procuravam chamar a ateno para as condies desumanas e
degradantes em que se trabalhava em meados do sc. XIX, aquando da Revoluo
Industrial. A sua influncia induziu a necessidade de se introduzir nas empresas
(j no incio do sc. XX) uma funo especfica com a responsabilidade de
promover e zelar pela manuteno do bem-estar dos trabalhadores as aclitas da
benevolncia (mulheres que forneciam alguns benefcios sociais, nomeadamente:
cantina, cuidados de sade, pagamento de salrios em situao de doena a quem
o merecesse) a qual assentava bastante numa motivao de caridade crist por
parte de empregadores de esprito paternalista.
No perodo entre Grandes Guerras, a ligao entre bem-estar e eficincia
alargou-se passando a incluir, para alm dos aspectos fsicos do ambiente de
trabalho, actividades que visavam a adequao entre trabalhador e posto-de-trabalho. Comea-se a procurar no conhecimento das Cincias Sociais
(Organizao Cientfica do Trabalho, Gesto Administrativa e Movimento de
Relaes Humanas) ideias teis para a gesto das pessoas, dando-se os primeiros
22
passos no sentido de orientar a actividade dos especialistas na funo de pessoal

para fins organizacionais e j no apenas objectivos paternalistas. Para Torrington
(1989), durante este perodo (Mecanicista, segundo McKee, 1997) que muito do
trabalho tcnico e ferramentas de gesto de pessoal ainda em voga (por exemplo
em termos de seleco, formao e descrio de funes) foram desenvolvidos.
Aps a II Grande Guerra Mundial (perodo Legalista de McKee, 1997)
vive-se uma poca de pleno emprego e de produo de muita legislao laboral,
durante a qual os sindicatos alargaram a sua representatividade e influncia. Em
resposta a este contexto emerge um papel administrativo, legalista e de
negociao para aqueles que assumiam a funo pessoal e a que Torrington
(1989) designa de negociador de consensos. Numa fase final deste perodo, quase
como em reaco predominncia do papel negociador exigido pelo contexto de
conflito laboral que caracterizou os incios dos anos 60, o especialista de pessoal
procura o desenvolvimento de uma cultura organizacional mais aberta e efectiva
entre gestores e trabalhadores, promotora da flexibilidade organizacional exigida
pelo mundo em mudana (Legge, 1995: 12). Surge, ento, na terminologia de
Torrington (1989) o papel do homem da organizao, preocupado com a
eficincia da organizao no seu todo, com a clarificao dos seus objectivos
gerais volta dos quais se pretendia envolver os seus membros de todos os nveis.
neste contexto que se realizam os primeiros programas de desenvolvimento
organizacional, muitos deles promovidos com vista ao desenvolvimento e
reteno de uma elite de profissionais considerados nucleares para prossecuo
com sucesso dos objectivos organizacionais.
Finalmente, aps o choque de petrleo que caracterizou os anos 70, o
consequente aumento da inflao fez vir ao de cima, novamente, preocupaes
23
com os custos e com a eficincia de curto-prazo, a maior responsabilidade dos

gestores de pessoal passa a ser a procura da melhor relao entre nmeros e
competncias (Legge, 1995). neste contexto que surge o ltimo papel
identificado por Torrignton (1989) e designado por ele de analista da fora-detrabalho1, cuja actividade de planeamento das necessidades futuras de
trabalhadores nesta altura, bastante facilitada pelo aparecimento do computador
que possibilitou a realizao de clculos e medidas at a irrealistas de concretizar.
Estamos, nesta altura, nos anos 80, poca a que McKee (1997) designa como
Organicista e onde grande parte dos autores situa o aparecimento da gesto de
recursos humanos enquanto filosofia de gesto distinta.
Pese embora apresente estes tipos de papel de um modo sequencial e
evolutivo, Torrington (1989) afirma que eles se encontram presentes em diversos
nveis em muitas das actividades desempenhadas pelos gestores de pessoal nas
organizaes actuais, fazendo parte da complexidade que caracteriza a funo no
presente.
Uma outra tipologia, tambm muito referida (eg. por Torrington, 1989;
Legge, 1995; Caldwell, 2001) a proposta por Tyson & Fell no seu trabalho de
1986. Estes autores identificaram trs papeis-tipo ideais que se espera que os
especialistas de pessoal desempenhem em diferentes contextos organizacionais
(Legge, 1995). Estas expectativas esto relacionadas com quatro parmetros da
funo, nomeadamente: o modo como se tomam decises ao nvel da gesto
snior, o horizonte de planeamento adoptado para as actividades de pessoal, o
poder de deciso que permitido ao especialista de pessoal e o grau com que este
envolvido na criao da cultura organizacional (Tyson & Fell, referidos por
1
Traduo do termo manpower analyst
24
Legge, 1995:45). Estes parmetros, por sua vez, esto relacionados com as
principais actividades em que os especialistas de pessoal esto envolvidos:
representao do sistema central dos valores da organizao, manuteno das
fronteiras da organizao, promoo da estabilidade e da continuidade
organizacional, bem como a adaptao mudana. Surge, assim, o clerk of
works, caracterizado por baixo nvel de poder de deciso, horizontes de curtoprazo ou imediatos, sendo subserviente relativamente aos gestores de linha; um
papel reactivo e com pouca autoridade (Torrington, 1989). Por sua vez o contract
manager tambm reactivo, porm, trabalha num horizonte de mdio-longo
prazo, assessorando e aconselhando os gestores de linha e actuando geralmente
como um agente da gesto snior (Legge, 1995). Todavia no assume papel de
destaque na gesto da mudana. Em contraste, o architect combina o poder de
deciso a um planeamento perspectivado num horizonte de mais longo-prazo. Ele
assume um papel pr-activo no desenvolvimento de politicas que promovem e
gerem a mudana organizacional, actuando como parceiro da gesto de topo.
Tyson e Fell (in Caldwell, 2001) ao analisarem o modo como a gesto das
pessoas tem evoludo no contexto actual da Europa Comunitria, afirmam que a
complexidade da legislao laboral e a reorganizao das estruturas sindicais
revitalizaram o papel do contract manager entretanto em declnio nos finais dos
anos 80, enquanto que, por outro lado, a cada vez maior delegao de
responsabilidades de gesto dos recursos humanos aos gestores de linha tenha
relanado novamente o papel administrativo e de prestador de servios do clerk
of works. Todavia, a incorporao da gesto de recursos humanos ao nvel da
gesto geral, desnudou o papel de architect do prprio gestor de recursos
humanos.
25
Ao procurar um paralelo entre estas duas tipologias Legge (1995),

considera que o clerks of works ao derivar de uma tradio de proteco do
bem-estar social possui tonalidades dos aclitos da benevolncia e do homem
burocrata; por sua vez o contract manager, pela sua vertente de relaes
laborais e controle da fora-de-trabalho, reflecte o negociador de consensos com
traos de analista da fora-de-trabalho; finalmente, o architect incorpora traos
do homem da organizao e do analista da fora-de-trabalho ao assentar a sua
actividade na estratgia e clima organizacional (p:14).
Partindo da tipologia de Tyson e Fell, Storey (referido por Legge, 1995 e
referido por Caldwell, 2001), por sua vez, props uma outra assente no trabalho
emprico que publicou em 1992. Esta tipologia desenvolvida com base num
modelo definido em dois eixos: interventivo versus no-interventivo e estratgico
versus tcito. Do cruzamento destes eixos resultam quatro papis : os advisors
(estratgico no interventivo), handmaidens (tcito no interventivo),
regulators (tcito interventivo) e o changemaker (estratgico e interventivo).
Segundo Legge (1995), e fazendo o paralelo com a tipologia de Tyson e
Fell anteriormente descrita, os handmaidens so uma variante do papel
desempenhado pelo clerk of works, os advisors apesar de possurem a viso
estratgica dos architect no so pr-activos, por sua vez os regulators podem
ser considerados como uns contracts manager pr-activos, enquanto os
changemaker se assemelham ao architect. Todavia para Storey (referido por
Caldwell, 2001) apenas os advisors, os handmaidens e os regulators se
aproximavam dos tipos definidos por Tyson e Fell, enquanto os changemakers
estariam a um nvel diferente. Estes eram interventivos, possuindo uma agenda
estratgica que se focalizava nas duras realidades do desempenho do negcio sem
26
descurar intervenes soft de gesto de recursos humanos com vista promoo

do envolvimento e motivao dos trabalhadores. Constatou, porm, no estudo de
caso que efectuou em empresas do Reino Unido e que publicou em 1992, que este
papel raramente era exercido na sua essncia, pese embora fosse o aspirado pela
maioria dos gestores com responsabilidades pela gesto de pessoal.
Ulrich (1997), por sua vez, defende que o gestor de recursos humanos deve
desempenhar quatro papeis pr-activos importantes, atravs dos quais dever
apresentar resultados e criar valor para a organizao. Estes quatro papis
definem-se atravs de um modelo de dois eixos que representam a focalizao e
as actividades dos profissionais de recursos humanos. A focalizao pode evoluir
num contnuo entre o plo estratgico/longo-prazo at ao plo operacional/curtoprazo, ambos importantes para a actividade do gestor de recursos humanos. As
actividades podero ir desde a gesto de processos (ferramentas e sistemas de
gesto de recursos humanos) gesto das pessoas. Do cruzamento destes dois
eixos resultam quatro papis principais: de gesto estratgica dos recursos
humanos (parceiro estratgico); gesto das infra-estruturas da empresa, atravs do
desenvolvimento e aplicao de um conhecimento especializado sobre
organizao do trabalho, procurando a eficcia e eficincia administrativas
(especialista administrativo); gesto da contribuio dos trabalhadores (campeo
dos empregados traduo literal de employee champion), representando os
seus interesses junto da gesto, promovendo simultaneamente a sua motivao e
envolvimento, melhorando o seu desempenho e obtendo resultados; e, finalmente,
a gesto da mudana (agente de mudana), moldando processos e uma cultura
organizacional adaptvel mudana e s exigncias do meio.
27
Estes papis so apresentados por Ulrich (1997 e 1998) como um ideal

prescritivo que os gestores de recursos humanos devero seguir no sentido de
quebrarem com a imagem negativa e pela postura de ausncia da realidade do
mundo empresarial que lhes atribuda.
Porm, de acordo com este autor, esta evoluo no papel do gestor de
recursos humanos s poder ser potenciada na existncia de algumas condies
fundamentais. Elas passam em primeiro lugar pelos prprios responsveis
mximos das organizaes, que devero ser os primeiros a incorporar a gesto dos
recursos humanos nas prioridades estratgicas da organizao, levando a que os
gestores operacionais assumam tambm essa responsabilidade, trabalhando em
parceria com os gestores de recursos humanos (Ulrich, 1997 e 1998). Por outro
lado, o gestor de recursos humanos dever possuir todo um conjunto de
competncias, como o conhecimento do negcio em que a sua actividade est
integrada, dominando tanto a teoria como a prtica da gesto de recursos humanos
(especializao funcional em gesto de recursos humanos), e, principalmente,
sabendo gerir a cultura organizacional e promover a mudana (Ulrich et al.,
1989a, 1989b; Ulrich et al., 1995; Ulrich & Eichinger, 1998; Ulrich,1998a). A
capacidade de demonstrar a mais valia da sua interveno na empresa, definindo
medidas adequadas e integradas na linguagem dos negcios, auto-avaliando-se e
actualizando-se continuamente, so tambm referidas por este autor como
importantes contributos para o processo de construo da credibilidade da
profisso recursos humanos, e seu reconhecimento enquanto parceiro da gesto
(Ulrich, 1989, 1997b).
Vrias so as vozes que se levantam reclamando uma reflexo profunda
sobre o papel do gestor de recursos humanos no contexto actual e futuro,
28
enquadrando-o num contexto de crise de credibilidade e (re)definio da sua

identidade (Ulrich, 1987, 1997, 1997a, 1998a e 1998b; Flood, 1998; Herriot,
1998; Sparrow & Marchington, 1998; Torrington, 1998; Ulrich & Eichinger,
1998; Purcell, 1999 e 2001). Debate-se e procura-se definir quais as competncias
e conhecimento especializado a desenvolver, bem como qual o tipo de interveno
adequado, mais ou menos operacional, interno organizao ou em outsourcing
e qual o relacionamento a ter com os diferentes stakeholders no novo milnio e
num mundo cada vez mais global.
Todavia, esta globalidade no de todo equivalente a homogeneidade,
levantando questes no apenas relacionadas com a gesto de uma fora-de-trabalho diversificada, mas ressaltando tambm as diferenas que o prprio
conceito e as prticas de gesto de recursos humanos assumem consoante os
contextos em que esta se desenvolve em todo o mundo. Referimo-nos discusso
sobre o carcter universal ou contextual da gesto de recursos humanos, a qual
tem dominado a literatura internacional (Sparrow & Hiltrop, 1997; Brewster,
2000).
Os defensores da contingencialidade referem que a gesto no deve ser
culturalmente cega, ressaltando que vrios factores entre os quais os econmicos,
culturais, legais, padres de propriedade empresarial e influncia sindical
condicionam os modelos de gesto de recursos humanos adoptados nas
organizaes, e, consequentemente as prticas e papis desempenhados pelos
gestores de recursos humanos em todo o mundo.
nestes argumentos que assenta o debate sobre a existncia de um
modelo de gesto de recursos humanos Europeu, distinto do que nos prescrito
pela literatura de gesto norte-americana, a qual tem como base pressupostos de
29
autonomia organizacional muito diferentes da realidade europeia (Brewster, 1993;

Brewster & Hegewisch, 1993a, 1993b; Brewster & Mayrhofer, 2000). As
organizaes na Europa vem a sua autonomia condicionada a nvel nacional pela
sua cultura e legislao, ao nvel organizacional pelas modalidades de gesto e
posse, e ao nvel da gesto de recursos humanos pelo envolvimento dos sindicatos
e acordos colectivos.
Por outro lado, os dados recolhidos pelo Price Waterhouse Cranfield
Project2, embora identifiquem preocupaes comuns ao nvel da gesto de
recursos humanos entre as empresas na Europa nomeadamente, quanto a
mudanas no relacionamento com os sindicatos, implementao de sistemas
variveis de remunerao e de modalidades de trabalho flexvel, bem como com a
formao,
comunicao,
igualdade
de
oportunidades
dificuldade
no
recrutamento de gestores de topo e tcnicos especializados de qualidade -,

revelam, tambm, que o modo como estas so tratadas distinto, evidenciando
um cariz fortemente nacional (Brewster & Hegewisch, 1993a e 1993b). A
organizao, bem como o prprio papel, estatuto e funo do Departamento de
recursos humanos diferente de pas para pas europeu, reflectindo a sua cultura,
tradio, legislao e mercado de trabalho, indo de encontro s constataes de
Hofstede (1983) da relatividade cultural das teorias e prticas de gesto.
projecto que visa a recolha e anlise de dados sobre polticas e prticas de gesto de recursos
humanos na Europa (Brewster & Hegewisch, 1993a), cobrindo actualmente 22 pases.
30
1.4. A Gesto de Recursos Humanos em Portugal
Geert Hofstede (1983) no seu trabalho de investigao sobre culturas

nacionais, no qual Portugal estava includo, identificou quatro dimenses que
constatou ocorrerem em todas as culturas, se bem que em diferentes combinaes,
constituindo critrios de diferenciao inter cultural no modo como influenciam o
pensamento e a prtica de gesto de cada pas, nomeadamente em termos de
organizao, liderana e motivao. Estas dimenses so: Individualismo Vs
Colectivismo, Distncia ao Poder, Evitamento da Incerteza e Masculinidade Vs
Feminilidade. Segundo estes critrios a cultura portuguesa descrita como
Colectivista (sociedade onde a pertena e a fidelidade a um grupo/colectividade
valorizada) e com um elevado ndice de Distncia ao Poder (o qual constatou
estar relacionado, ao nvel das organizaes, com a centralizao da autoridade e
com a liderana autocrtica) caractersticas comuns a pases economicamente
mais pobres, distinguindo-se a estes nveis da cultura norte-americana com baixo
ndice de Distncia ao Poder e Individualista, mas tambm de pases europeus
latinos tais como a Frana, Itlia e Espanha, que combinam um elevado ndice de
Distncia ao Poder com valores Individualistas. Quanto s outras dimenses
revela um nvel elevado no ndice de Evitamento da Incerteza, isto , um
colectivo receio do desconhecido de que exemplo o nvel de religiosidade
caracterstica comum aos pases latinos deste e do outro lado do Atlntico, mas
em contraste com pases como o Reino Unido, Irlanda, Dinamarca e Sucia ,
revelando-se uma cultura moderadamente Feminina tal como outras culturas
latinas e mediterrnicas onde prevalecem valores tradicionalmente associados aos
31
papeis femininos, em contraste com o que acontece noutros pases europeus como
os de lngua germnica.
Constituindo uma cultura com caractersticas prprias e distintas dos
restantes pases europeus (Hofestede, 1983), Portugal e as organizaes
portuguesas fizeram o seu prprio percurso de adaptao s mudanas vividas
pelo mundo dos negcios, e, consequentemente de evoluo nas polticas e
prticas de gesto das pessoas que nelas trabalham, construindo aquilo a que
Cabral-Cardoso (2004) diz serem evidncias da existncia de um modelo
portugus de gesto de recursos humanos.
Todavia, rara e recente a literatura acadmica sobre a prtica da gesto
de recursos humanos em Portugal, sendo ainda mais escassa a que se debrua
sobre o papel desempenhado pelos responsveis pela sua implementao nas
empresas portuguesas.
Existe desde 1964 uma associao de profissionais desta rea a
Associao Portuguesa dos Gestores e Tcnicos dos Recursos Humanos,
(inicialmente designada dos Directores e Chefes de Pessoal), com cerca de 1500
membros associados em 2004, entre os quais Directores de Recursos Humanos,
Chefes de Pessoal, Administradores de empresas de vrios sectores, assim como
formadores,
consultores
estudantes
universitrios
de
vrios
cursos,
nomeadamente de Gesto, Psicologia do Trabalho e Sociologia (APG, 2004) , o

que indicia que nos anos 60 a funo pessoal j estava bem identificada em
algumas empresas portuguesas, organizando-se enquanto grupo profissional.
Contudo, tal como refere Cunha & Obeso (2004), nessa poca a sua funo
era essencialmente administrativa e de baixo estatuto, a no ser em alguns
departamentos de pessoal de multinacionais que investiam j em actividades de
32
Desenvolvimento. O pas encontrava-se sob um regime ditatorial fascista, em que

os sindicatos oficiais desempenhavam um papel importante de controlo sobre os
trabalhadores, sendo poucas e fracas as suas reivindicaes (Fonseca, 1982), pelo
que as empresas no sentiam necessidade de especialistas de pessoal e nem as
universidades promoviam cursos nesta rea (Cunha & Obeso, 2004).
Com a revoluo de Abril de 1974 e os primeiros anos de governao pr-comunista em que empresas dos principais sectores da economia foram
nacionalizadas, os sindicatos passaram a assumir uma grande fora reivindicativa
e confrontativa nas relaes laborais (Noronha et al., 1993; Cerdeira, 1997). Neste
contexto, a negociao colectiva assumiu papel importante nas organizaes,
lanando consigo os departamentos de pessoal e os seus responsveis
maioritariamente Licenciados em Direito para uma posio de maior relevo nas
organizaes.
Os departamentos de pessoal tornaram-se mais centralizados, aumentando
em nmero de pessoas, e ocupando-se, para alm das questes laborais, com
actividades de planeamento complexas mas, segundo Cunha & Obeso (2004) de
praticamente nenhuma relevncia para a estratgia do negcio, ou desempenho da
organizao , criando novos servios em reas como a seleco, avaliao do
desempenho e formao, este ltimo como forma de colmatar a lacuna deixada
pelo encerramento dos cursos tcnico-profissionais no ensino oficial.
Com a adeso de Portugal Comunidade Europeia em 1986 vive-se um
processo de transformao das condies de funcionamento e desenvolvimento da
sociedade e da economia portuguesa (Cerdeira, 1997). Por um lado, passou-se de
um quadro de referncia marginal relativamente aos restantes pases europeus,
para o centro das decises, e, por outro, o acrscimo de competitividade entretanto
33
vivido (devido a esta integrao mas tambm a outros factores da economia

mundial) reflectiu-se num perodo de recuperao econmica, aumento de salrios
reais e diminuio do desemprego. O sindicalismo de negociao reforado em
detrimento do sindicalismo de classe, realizando-se o primeiro acordo de
concertao social na histria das relaes laborais portuguesas, o qual se
desenrola num contexto de paz social (Lima, 2000).
Com o programa de privatizaes entretanto em curso, muitas empresas
passam por grandes reestruturaes que fazem ressaltar a importncia do factor
humano na conquista de vantagem competitiva (Cunha & Obeso, 2004), criando a
necessidade de gestores de recursos humanos mais especializados e preocupados
com a competitividade e a flexibilidade (Cunha e Marques referido por CabralCardoso, 2004). A designao Gesto de Recursos Humanos substitui
gradualmente a Gesto de Pessoal, novas prticas tais como a remunerao
associada ao desempenho passaram a ser adoptadas pelas empresas e o recurso a
consultores externos tornou-se comum. Desde essa altura a formao de base dos
gestores de recursos humanos diversificou-se, comeando a aparecer os primeiros
cursos de gesto de recursos humanos em vrias instituies de ensino superior
durante os anos 90.
No incio de sc. XXI, de acordo com o trabalho de Cabral-Cardoso
(2004), constatam-se mudanas quer ao nvel da composio demogrfica, como
no papel desempenhado pelos directores de recursos humanos em Portugal,
acompanhando as transformaes que todo o contexto nacional em que se inserem
tem sofrido nos ltimos vinte anos. Uma nova gerao maioritariamente feminina
e com um nvel de formao mais elevado, nomeadamente em reas de gesto,
parece estar a substituir gradualmente a velha-guarda de directores de recursos
34
humanos, homens, maioritariamente Licenciados em Direito, optando por

desempenhar aquilo a que o autor chama de papel de especialista e centralizador
na conquista de uma maior credibilidade enquanto parceiros de gesto. Este papel
envolve uma maior integrao estratgica, maior influencia junto do topo, maior
alinhamento das polticas e prticas de recursos humanos com o negcio, mas,
tambm, menor delegao de responsabilidades de gesto de recursos humanos
para as chefias de linha e restantes colegas de gesto.
A centralizao das decises de gesto de recursos humanos constatada
por Cabral-Cardoso (2004) tem vindo a aumentar desde o incio dos anos 90, tal
como evidenciam os resultados dos inquritos realizados pelo Cranet Project
(Larsen & Brewster, 2003). Em 1992, Portugal era um dos pases europeus que se
situavam no plo extremo de maior delegao frente da Espanha e apenas
suplantado pela Finlndia e a Dinamarca (Brewster & Sderstrm, 1993), porm
os dados referentes a 1999/2000 situam a gesto de recursos humanos do nosso
pas numa posio intermdia, mas a tender para o extremo oposto no contnuo de
delegao (Larsen & Brewster, 2003).
Este movimento contrrio tendncia global de grande parte dos pases
europeus para uma cada vez maior delegao das questes de recursos humanos
para as chefias de linha, , todavia, interpretado como um indicador do
crescimento do reconhecimento profissional da funo de gesto de recursos
humanos no nosso pas (Larsen & Brewster, 2003; Cabral-Cardoso, 2004) tanto
mais que os dados inicialmente recolhidos suscitavam dvidas junto dos
investigadores sobre se tal derivaria da centralizao destas questes por parte das
chefias de linha devido falta de credibilidade dos seus colegas do departamento
de recursos humanos (Brewster & Mayrhofer, 2000) , contribuindo para ressaltar
35
o carcter nacional/cultural deste aspecto (Brewster & Sderstrm, 1993; Larsen

& Brewster, 2003).
Cunha & Obeso (2004) tambm reconhecem ter existido uma evoluo no
sentido de um maior envolvimento da funo recursos humanos no processo de
formulao estratgica, afirmando ser cada vez menor a percentagem de empresas
onde este envolvimento se fica apenas ao nvel operacional. Contudo, ressaltam
que ainda muito pequena a proporo de empresas que apresentam uma
estratgia de recursos humanos formal ou em que a funo recursos humanos se
encontre representada ao nvel do seu Conselho de Administrao, aspectos em
que pouco evoluiu na ltima dcada (Brewster, 1993b; Brewster & Mayrhofer,
2000), concluindo que em Portugal a funo no ainda considerada um factor
crtico de sucesso.
36
Captulo 2.
O poder nas organizaes
37
2.1. Conceito de poder e sua caracterizao
Aps um primeiro perodo de alguma estagnao em que o poder e a

poltica eram considerados fenmenos negativos (OByrne & Leavy, 1997), o
estudo do poder nas organizaes tem vindo a sofrer uma evoluo crescente nas
ltimas duas dcadas, com contributos quer de natureza meramente especulativa,
quer de investigao terica e emprica (Cunha et al., 2003).
Na base deste interesse crescente est, por um lado, a entrada no mercado
de trabalho de uma gerao de pessoas familiarizada com a actividade poltica,
gerao essa muito ligada ao movimento estudantil francs nos anos sessenta e,
em Portugal, aos acontecimentos posteriores revoluo de Abril de 1974 (Cunha
et al., 2003) e por outro,
a uma mudana de paradigma nas cincias
organizacionais (OByrne & Leavy, 1997). Ultrapassou-se o paradigma da

organizao racional que no tinha em considerao a multiplicidade de interesses
e de objectivos dos diferentes actores organizacionais, em cuja lgica
interpretativa, toda a aco destinada a influenciar processos ou decises em prol
do interesse prprio resultava ilegtima (Cunha et al., 2003: 660).
O conhecimento cientfico sobre este tema tem sido desenvolvido com
base numa multiplicidade de teorias e abordagens (Handy, 1976; Cabral-Cardoso,
1996), o que para Brass & Burkhard (1993) pode ser considerado como uma
praga mas, tambm como uma beno. Se, por um lado, esta diversidade de
perspectivas torna difcil a convergncia numa imagem coerente do fenmeno,
38
permite,
no
entanto,
ressaltar
subtileza
da
sua
complexidade
e,
consequentemente, levar a uma abordagem mais abrangente e ampla do poder

(Brass & Burkhard, 1993).
Cabral-Cardoso (1996) identifica quatro paradigmas tericos segundo os
quais o estudo do poder nas organizaes se tem desenvolvido: a perspectiva
funcionalista/racionalista, a interpretativa, a estruturalista e a humanista radical esta ltima ainda numa fase embrionria. A mais dominante, a perspectiva
funcionalista/radical, concebe o poder como uma realidade objectiva, em que a
identidade dos actores principais conhecida, concentrando a sua ateno no
estudo das variveis de tipo estrutural, na avaliao do poder de cada um dos
actores e nas fontes do seu poder, no controlo dos diversos actores sobre os
recursos disponveis, em particular sobre aqueles que se podem considerar como
vitais para a organizao (p. 408). Por sua vez, a perspectiva interpretativa v o
poder como uma realidade socialmente construda, analisando-o atravs dos
significados e interpretao de smbolos, enquanto a abordagem estruturalista
radical considera que o poder determinado pela estrutura social, focalizando-se
nas tcticas de manuteno ou obteno revolucionria do poder nas organizaes
e nas implicaes que tal poder ter para a sociedade no seu todo.
Por outro lado, esta proliferao de subtilezas conceptuais teve tambm
como consequncia a fragmentao da investigao emprica (Brass & Burkhard,
1993; Ibarra, 1993; Atwater, 1995; Katz, 1998). A pesquisa cientfica sobre o
poder tem sido desenvolvido a diferentes nveis de anlise: ao nvel macro,
focalizada no largo contexto organizacional (no poder potencial, isto , sobre as
bases de poder), e ao nvel micro, centrada no comportamento dos indivduos (no
uso do poder enquanto aco, tcnicas de negociao, tcticas).
39
Esta diversidade de perspectivas e nveis de anlise contribui para

aumentar a dificuldade em se encontrar uma definio consensual de poder
(Hickson et al., 1971; Astley & Sachdeva, 1984), havendo ainda investigao
mais recente que chama a ateno para complementaridade destas duas
perspectivas. Segundo estes autores no possvel compreender o fenmeno
poder na sua complexidade atravs do estudo separado das suas bases/potencial e
da aco/comportamento (Brass & Burkhard, 1993; Atwater, 1995). Uma
completa compreenso do poder nas organizaes requer a ateno quer do nvel
macro, quer do micro, dado que a estrutura que fornece o contexto no qual os
actores operam para adquirir e exercer o seu poder. Ressaltam, porm, que so
raros os estudos sobre poder nas organizaes que fazem a ponte entre estas duas
vertentes.
OByrne & Leavy (1997) afirmam que muitas das dificuldades e
complexidades sentidas pelos investigadores nos seus primrdios do estudo do
poder, ao tentarem encontrar uma definio consensual, permanecem actualmente,
acompanhando a contnua procura de um conhecimento mais integrado do
conceito. Ele refere, por exemplo, que j nos anos 60, Emerson reflectia sobre a
confuso que existia volta do conceito de poder, French e Raven reconheciam a
sua natureza complexa e por vezes disfarada e Wrong ressaltava os problemas da
sua definio.
Como consequncia co-existem actualmente diversas definies de poder.
Vrios autores definiram-no como potencial para influenciar o comportamento, as
atitudes de outro (Handy, 1976; Pfeffer, 1994a; French & Raven, referidos por
Aguinis et al., 1998; Fiol, OConnor & Aguinis, 2001), de alterar o curso dos
acontecimentos, de vencer a resistncia e de pr as pessoas a fazerem coisas que
40
de outro modo no fariam (Pfeffer 1994). Outros, por sua vez, concebem-no como
uma fora que resulta num comportamento que no ocorreria se esta no estivesse
presente (Mechanic, in Ibarra, 1993), outros ainda como a capacidade para
influenciar outros (Galang & Ferris, 1997; Welbourne & Trevor, 2000) afectar
resultados (Ibarra, 1993), ou de mobilizar pessoas e recursos para fazer com que
as coisas se faam (Kanter, in Katz, 1998).
Outro aspecto que contribui para agravar ainda mais a dificuldade do seu
estudo cientfico, o facto de o poder ser um tema que suscita opinies
ambivalentes (Handy, 1976; Pfeffer, 1992 e 1994a; Kanter, referido por Pfeffer,
1994a; Cabral-Cardoso, 1996). As conotaes negativas que este termo carrega
consigo, tm levado a que alguns investigadores recorram a termos que de algum
modo lhe esto associados. Como consequncia, o construto poder muitas vezes
confundido com outros como, por exemplo, dominao, que implica fora, e
estatuto, que para Aguinis et al. (1998) apenas uma parcela da
multidimensionalidade do poder, autoridade e influncia (Vecchio, 1997; Katz,
1998), bem como com poltica (Cabral-Cardoso, 1996).
As relaes de poder apresentam, todavia, alguns aspectos que lhe so
caractersticos e as definem como tal. Um desses aspectos o seu carcter
relativo, dependente do contexto (Handy, 1976; Emerson, referido por
Finkelstein, 1992; Pfeffer, 1994a). Isto , se a fonte de poder de A no for saliente
perante B, ento essa fonte ineficaz para essa situao e A no ser capaz de
influenciar B (Handy, 1976). Para alm disto, Pfeffer (1994a) ressalta a
necessidade de existir um nvel moderado de interdependncia na relao entre A
e B para que se possa falar de uma relao de poder. Outra caracterstica, que
advm do facto de o poder ser raramente unilateral, o de muitas das
41
relaes/situaes de influncia estarem equilibradas numa equao de poder,

sendo este mais chocante e mais extremo quando a equao de poder mais
desequilibrada (Handy, 1976). A posse de uma base de poder no significa
automaticamente que se pode influenciar algum, estando isso dependente de
quanto poder se pode pr em equilbrio, recordando sempre que um tipo de poder
pode anular outro.
Por
outro
lado,
poder
exercido
atravs
de
diferentes
tcticas/estratgias, assentando num nmero especfico de fontes, bases ou tipos

de poder (Handy, 1976; Vecchio, 1997; Astley & Sachdeva, 1984 ) - o poder
potencial, sobre o qual este estudo se debrua.
2.2. As fontes de poder ou o poder potencial
Donde vem o poder? Segundo Pfeffer (1994a) para sermos eficazes

precisamos saber desenvolver fontes de poder e a maneira de empregar esse poder
estratgica e tacitamente, bem como compreender de onde vem o poder dos outros
intervenientes.
Existe acordo entre os acadmicos de que o poder um construto
multidimensional (Handy, 1976; Finkelstein, 1992; Ibarra, 1993; Pfeffer, 1994a;
Vecchio, 1997; Aguinis et al., 1998).
Neste contexto, tm-se desenvolvido vrias tentativas de categorizao
das diferentes dimenses de poder (Astley & Sachdeva, 1984), das quais a
taxonomia de French e Raven, proposta no seu artigo The bases of social power
42
publicado em 1959, o modelo mais frequentemente utilizado (Aguinis et al.,

1998; Cunha et al., 2003). Esta taxonomia distingue cinco bases de poder que
contribuem para a capacidade do agente influenciar o alvo: poder de recompensa,
poder coercivo, poder legtimo, poder de referncia e poder de especializao:
Poder de recompensa (tambm designado de recursos ou
compensatrio. Designado por Vecchio (1997) como a cenoura, esta base de

poder assenta na percepo de que o agente tem a capacidade de dar ao alvo o seu
objectivo, tangvel ou intangvel (Aguinis et al., 1998). Isto , este tipo de poder
ocorre quando algum possui um recurso que outro deseja e que est disposto a
transaccionar por um certo comportamento. A sua eficcia depende da medida em
que os indivduos valorizam essas recompensas (Cunha et al., 2003: 664).
Poder coercivo (ou fsico). Este tipo de poder no necessita ser
exercido para ser eficaz, baseia-se nas percepes por parte do alvo de que o
agente tem a capacidade de o punir. Cunha et al. (2003:664) ressaltam que a
aplicao deste tipo de poder requer alguns cuidados para ser eficaz, dado que
tende a ter um impacto negativo no receptor da penalizao, particularmente se for
percebida como inqua.
Poder legtimo (de posio ou legal), assenta na vontade de outros
aceitarem a orientao de algum (Vecchio, 1997) ou na percepo de que o

agente de influncia tem o direito de o fazer e que o alvo dessa influncia tem a
obrigao de lhe obedecer (Aguinis et al., 1998). Este tipo de poder apenas
eficaz se realmente aceite pelas pessoas que pretende controlar (Vecchio, 1997). A
posio hierrquica, uma das modalidades deste que considerado por Brass &
Burkhardt (1993) como das fontes de poder potencial mais forte e um dos
constrangimentos mais imutveis no poder, resultando do papel ou da posio
43
ocupada no organograma formal da empresa, a que os tericos definem como

autoridade (Handy, 1976; Ibarra, 1993; Finkelstein, 1992).
Poder referente. Tambm designado de carisma, popularidade ou
centralidade sociomtrica (Handy, 1976), este tipo de poder reside na pessoa, nas
suas caractersticas pessoais, na sua personalidade, levando o alvo a identificar-se
com o agente ou a desejar associar-se a ele (Handy, 1976; Vecchio, 1997; Aguinis
et al., 1998). Este tipo de poder psicomtricamente diferente do poder de
posio (Yukl & Fable, referidos por Welbourne & Trevor, 2000) sendo acessvel
a qualquer indivduo nas organizaes independentemente da sua posio na
estrutura hierrquica (Cunha et al., 2003).
Poder de especializao (informacional e do conhecimento).
Atribudo a quem considerado conhecedor ou competente em determinado

tema/rea, nomeadamente por se possuir uma qualificao superior num
determinado campo, reconhecido por aqueles sobre os quais vai ser exercido
(Handy, 1976; Vecchio,1997; Aguinis et al., 1998), ou do acesso a informaes
que so vitais para a organizao (Cunha et al., 2003). Esta base de poder tem
uma vertente de comparao, isto , algum considerado especialista porque
sabe mais do que outro. Mesmo que essa diferena seja pequena, se for num
campo fortemente valorizado ela pode ser uma fonte de poder, existindo, porm,
sempre a possibilidade de se perder essa fonte se algum entretanto desenvolver
um nvel de conhecimento/especializao superior. Da que este tipo de poder se
refora quanto mais difcil se tornar a sua substituio (Cunha et al., 2003). Ao
nvel da gesto de topo, este tipo de poder assenta na habilidade em lidar com as
contingncias ambientais e contribuir para o sucesso organizacional (Finkelstein,
1992). Os gestores com conhecimento relevante numa rea crtica para a
44
organizao, so os que tm maior poder e influncia em escolhas estratgicas. O

valor crtico desse conhecimento depende de quais os elementos do ambiente que
a organizao considera problemticos.
Alguns investigadores incorporaram na taxonomia de French e Raven acima referida uma sexta fonte de poder, a credibilidade (Aguinis et al., 1998).
Este construto definido como a verdade objectivamente determinada, ou a
perseverana de uma fonte de poder e muitas vezes considerada uma base de
poder adicional porque vrios autores concluram que esta promove o poder de
outras, constatando-se que os alvos de uma tentativa de influncia tendem a
obedecer mais a solicitaes de comunicadores de alta credibilidade do que s de
comunicadores de baixa credibilidade (Heilman, referido por Aguinis et al.,
1998), bem como gestores de maior credibilidade so percepcionados como mais
poderosos, isto , com maior poder de referncia, especializao, legitimo e de
recompensa. Todavia, esta credibilidade por um lado um aspecto potenciador e,
por outro, o resultado do papel desempenhado pelo gestor e do modo como ele
gere as fontes de poder que tem disponveis, bem como das tcticas de influncia
que pe em aco.
Por sua vez, Handy (1976) ressalta tambm que todas as fontes de poder
podem ser usadas legitima ou ilegitimamente, mais propriamente que podem ser
utilizadas ou no de maneira considerada correcta e no seu domnio adequado.
Quando utilizado de modo contrrio prtica geralmente aceite ou fora do seu
domnio o poder considerado disruptivo e ilegtimo, sendo designado de Poder
Negativo.
45
Outros autores agrupam as vrias fontes de poder em dois grandes grupos:

as pessoais (ou interpessoais) e as estruturais e contextuais (eg. Ibarra, 1993;
Pfeffer, 1994a; Cunha et al., 2003).
No grande grupo das fontes pessoais incluem, para alm de caractersticas
inerentes personalidade do indivduo, a especializao resultante de atributos
tais como a experincia, senioridade, educao e actividade profissional,
considerando-as caractersticas de estatuto e importantes fontes de poder,
particularmente em nveis organizacionais de menor autoridade formal (Ibarra,
1993).
As fontes estruturais reflectem as propriedades do sistema social e no os
atributos ou comportamentos de um indivduo ou interaco em particular (Brass
& Burkhardt, 1993). Elas derivam das estruturas formais (nvel hierrquico) e
informais das organizaes (posicionamento na rede), assentando, por sua vez, no
lugar que cada pessoa ocupa na diviso do trabalho e no sistema de comunicao
da empresa (Brass & Burkhardt, 1993; Ibarra, 1993). Isto , a estrutura , em si
mesma, uma fonte de poder (Cunha et al., 2003: 670).
O poder associado com o nvel hierrquico na organizao, atrs referido
como poder legtimo, assenta na posio e no na pessoa incumbida dele, sendo
um dos constrangimentos estruturais de poder mais imutveis (Brass & Burkhardt,
1993). Por sua vez, as interaces sociais que emergem ao longo do tempo, e que
se vo tornando relativamente estveis e institucionalizadas, no obstante o seu
caracter informal, podero interferir nas relaes de autoridade, bem como no
prprio fluxo de trabalho formalmente definido, constituindo fontes de poder
constrangedoras de comportamentos.
46
Esta abordagem est muitas vezes associada a modelos de dependncia e

controlo de recursos, em que o poder est inversamente relacionado como a
dependncia (Brass & Burkhardt, 1993; Cunha et al., 2003). O controlo de
contingncias estratgicas tambm uma fonte de poder que aqui se enquadra,
sendo estas elementos essenciais para o desempenho e eficcia de uma unidade
que se encontram dependentes da eficcia das outras unidades (Cunha et al.,
2003). O poder destas fontes reforado por factores tais como a centralidade,
escassez e insubstituabilidade do recurso. Nomeadamente, o posicionamento
central na rede de interaces funcionais resultante do fluxo de trabalho inerente
organizao Centralidade na Rede - considerado uma importante fonte de
poder (Astley & Sachdeva,1984), na medida em que os actores agem como
veculos integradores de contribuies isoladas de outros no directamente
relacionados, tornando-se indispensveis para o funcionamento da organizao
como um todo.
Cunha et al. (2003:671) chamam a ateno para o papel que a cultura
organizacional pode ter enquanto fonte de poder contextual potenciadora ou
redutora de outras fontes, dado que ao representar o conjunto de significados
partilhados de uma organizao que se traduz em padres de comportamento e
numa certa tradio de fazer as coisas nessa organizao est a potenciar as
relaes de poder que esto na base desses comportamentos.
Yukl (referido por Cunha et al, 2003: 666) considera outras fontes de
poder contextual, tais como as resultantes da actividade poltica dos diferentes
actores nas organizaes (nomeadamente atravs do controlo de processos
47
decisrios, coligaes, cooptao e institucionalizao). Para alm destas, ele

identifica duas grandes categorias de bases de poder individuais:
-
O poder de posio que inclui a autoridade formal, o controlo
sobre as recompensas, o controlo sobre os recursos e recompensas, o controlo

sobre as punies, o controlo sobre a informao, o controlo ecolgico (controlo
sobre o ambiente fsico, a tecnologia e a organizao do trabalho).
-
O poder pessoal [que] abarca as competncias especializadas, a
amizade/lealdade e o carisma.
de notar que diferentes fontes de poder podem coexistir em simultneo

no mesmo indivduo, afectando-se mutuamente (Handy, 1976, Vecchio, 1997)b e
que cada uma das fontes de poder estrutural e contextual se reflectem no nvel
interpessoal (Cunha et al., 2003). Isto , para alm das caractersticas pessoais de
cada gestor, o seu poder na organizao reflecte outros factores de natureza
estrutural e contextual, nomeadamente os relacionados com o seu sector
(Cunha et al., 2003: 671). Uma anlise anloga feita por estes autores
relativamente a aspectos macro-culturais com base no modelo de Hofestede
(1983), referindo que a relao entre subordinados e superiores influenciada
pelo nvel do ndice de distanciamento ao poder que caracteriza a cultura em que a
organizao est inserida, sendo um valor elevado neste ndice reforador do
poder legitimo inerente estrutura hierrquica.
48
2.3. A investigao emprica sobre as fontes de poder
Pese embora a literatura sobre o poder organizacional reconhea que este

um fenmeno multifacetado, devendo ser estudado como tal, a maior parte da
investigao sobre as fontes de poder tem sido feita de forma fragmentada e
independente (Astley & Sachdeva, 1984). Os autores tendem a agir como
proponentes de uma perspectiva em particular sobre o poder, focalizando-se num
nico aspecto isolado do fenmeno como que ignorando as outras dimenses e as
inter-relaes entre elas.
Encontramos neste grupo de estudos o realizado por Pfeffer e Salancik
(1974), e que considerado um clssico da literatura sobre o tema, que se
debruou sobre a distribuio do oramento disponvel numa universidade e a sua
relao com o poder departamental, bem como o desenvolvido por Katz (1998)
sobre o uso do poder de especializao retrica3.
Contudo, para alm de exemplos referidos na literatura consultada tais
como as investigaes realizadas por Bacharach e Aiken em 1976, Drake e
Mitchell em 1977 e Grimmes em 1977 (referido por Astley & Sachdeva,1984)
deparamo-nos com algumas excepes, tendo encontrado algumas investigaes
que procuraram fazer referencia a mltiplas fontes de poder em simultneo e no
apenas focalizar-se numa nica dimenso do poder. Neste grupo inclumos o
estudo de Astley & Sachdeva (1984), no qual se propuseram analisar a
interdependncia entre trs fontes de poder intra-organizacional: Autoridade
Hierrquica, Controlo de Recursos e Centralidade na Rede.
49
Fazendo uma reviso da investigao existente na altura constataram que

estas trs fontes de poder aparecem unidas na realidade das organizaes em
configuraes interdependentes. Os autores afirmam que interaces duais entre
estas trs fontes de poder sobressaem sistematicamente, quer reforando-se
mutuamente, quer sobressaindo o domnio de uma sobre a outra, quer ainda
verificando-se uma tenso entre elas.
Para exemplificar, os autores referem que Weber (referido por Astley &
Sachdeva, 1984) constatou que a autoridade formal, na qual o poder hierrquico
se baseia, era bastante reforada pela habilidade do indivduo controlar recursos
relativamente aos quais os seus subordinados dependiam. Referem tambm o
trabalho realizado por Hinings, Hickson, Pennings e Schenk (referido por Astley
& Sachdeva, 1984) no qual constataram que subunidades com elevados nveis
quer de capacidade em lidar com a incerteza, quer em centralidade na rede, eram
capazes de desenvolver maior poder do que outras que apenas tinham um nvel
elevado em apenas uma das fontes de poder. Finalmente, relembram tambm as
constataes de Tichy e Fombrun (referido por Astley & Sachdeva, 1984: 107) ao
analisarem a relao entre redes de trabalho prescritas (formais) e emergentes
(rede interaces de fluxos de trabalho), isto , entre a autoridade hierrquica e
relaes de rede. Neste estudo, verificou-se que em organizaes consideradas de
tipo mecanicista4 existia interdependncia e, at, ajuste, entre os dois tipos de
redes, indicando que a autoridade hierrquica era reforada pela centralidade na
Tipo especfico de fonte de poder de especializao, que envolve uma conscincia das
preocupaes bsicas da audincia e de propsito, estratgias para inveno com sucesso e uma
facilidade para a linguagem tanto escrita como falada.
4
Os sistemas mecanicistas so fortemente controlados, formalizados, estandardizados e
especializados, contrariamente aos sistemas orgnicos (Atwater, 1995).
50
rede. Porm, o mesmo no acontecia na organizao de tipo orgnico, na qual

estas duas fontes de poder variavam independentemente.
Por outro lado Astley & Sachdeva (1984) afirmam que cada uma destas
relaes duais entre fontes de poder de algum modo mediada pela presena ou
ausncia da terceira fonte de poder. Nomeadamente, sugerem que a relao entre
o controle de recursos e o nvel hierrquico, em qualquer situao numa
organizao, est relacionada com o grau de centralidade na rede que a
subunidade possui. Deste modo, dizem os autores, quanto mais prxima do topo
da hierarquia estiver uma subunidade, mais esta tender a encontrar-se no centro
do fluxo de trabalho da organizao, no sentido em que habitualmente ela quem
exerce um papel central de coordenao da distribuio de recursos provenientes
do ambiente para outras subunidades. Neste contexto, o contacto com o ambiente
exterior torna-se critico, sendo importante garantir um adequado enquadramento
hierrquico e funcional para que o seu desempenho tenha sucesso. Em
contrapartida, funes cujo papel na obteno de informao no exterior seja
menos crtico para as restantes funes organizacionais podero ser localizadas
em nveis hierrquicos mais inferiores, onde a ligao rede mais limitada e,
consequentemente, as repercusses resultantes de qualquer ineficcia no
desempenho so mais facilmente limitadas.
Por outro lado, a relao entre controlo de recursos e centralidade na rede
tambm, segundo Astley & Sachdeva (1984), mediada
pela autoridade
hierrquica. Elevados nveis hierrquicos so caracterizados por uma relao

positiva entre controle de recursos e centralidade na rede, contrariamente aos
nveis hierrquicos mais baixos onde esta relao negativa. Os administradores,
por exemplo, situados no centro das tomadas de deciso nas organizaes, devem
51
ser capazes de adquirir e controlar recursos importantes mas simultaneamente

estar bem localizados nos centros das redes para serem eficazes na coordenao
do processo de distribuio.
Finalmente, os autores sugerem que a relao entre a centralidade na rede
e o nvel hierrquico , por sua vez, mediada pelo controle de recursos,
enriquecendo as concluses de Bavelas e Leavitt no que respeita centralidade
das interaces nas redes de trabalho. Estes investigadores constataram que
quando perante a necessidade de resolver um problema em grupo, a estrutura das
interaces entre os membros do grupo fazia emergir indivduos mais
centralmente localizados
que agiam como decisores e outros, colocados em
posies mais perifricas como meros fornecedores de informao. Neste

contexto, os decisores teriam mais poder do que os restantes membros pela sua
posio central na rede. Contudo, Astley & Sachdeva (1984) ressaltam que o
posicionamento central na rede no por si s suficiente, dependendo da
capacidade de adquirir e controlar recursos, que ser tanto maior quanto mais
elevado o indivduo estiver na hierarquia, onde ter uma posio de maior
contacto com o ambiente.
A literatura refere, tambm, que o valor do poder legtimo de um indivduo
depende em ltima instncia do valor atribudo quilo que garante essa posio,
isto , est fortemente relacionado com a importncia funcional ou critica da
posio, assentando quer na capacidade de lidar com a incerteza (Welbourne &
Trevor, 2000), quer no poder coercivo, ou no de recompensa atravs do controle
de recursos (Finkelstein, 1992; Ibarra, 1993; Handy, 1976). Por outras palavras, o
poder de posio eficaz quando permite ao ocupante potencial para controlar
alguns bens importantes, muitas vezes invisveis, tais como informao, direito de
52
acesso a redes de relaes, o de organizar o trabalho, o ambiente, o fluxo de

comunicao e o de decidir (Handy, 1976; Finkelstein, 1992; Pfeffer, 1994a).
Todavia, OByrne & Leavy (1997) chamam a ateno para a mediao de outras
variveis nesta relao. No estudo exploratrio que efectuaram com base no caso
de trs empresas irlandesas constataram, por sua vez, que existem trs variveis
que medeiam a relao positiva entre o controlo estratgico de recursos e o poder
de sub-unidades: a proximidade liderana de topo, o nvel de desenvolvimento
departamental e a interaco com as restantes sub-unidades.
Ibarra (1993) tambm constatou a interaco de diferentes fontes de poder
pessoais e formais, na investigao que desenvolveu sobre os processos de
inovao tecnolgica e administrativa. Constatando que a centralidade na rede era
fundamental em papis de inovao administrativa, enquanto que na inovao
tecnolgica a sua importncia tinha o mesmo peso que a posio hierrquica. Por
outro lado, esta fonte de poder tinha tambm um efeito mediador diferente sobre o
impacto das outras fontes consoante o tipo de inovao em causa. A centralidade
na rede parecia mediar mais intensamente o impacto de atributos pessoais e da
posio hierrquica em papeis de inovao administrativa, do que em situaes de
inovao tecnolgica. Por outro lado, verificou tambm que o nvel de educao
tem um efeito mediador negativo, em termos de influncia, para indivduos
localizados em nveis hierrquicos inferiores e afastados do centro da rede, o
mesmo sucedendo com a antiguidade em situaes de inovao tcnica. Esta
autora refere que quando um indivduo no consegue conquistar um
posicionamento formal ou as conexes de rede atravs das suas habilitaes
acadmicas ou de promoes ao longo da sua carreira profissional, no parece
consigua converter outras fontes de poder em influncia efectiva.
53
O poder , tambm, um tema central na investigao sobre as equipas de

gesto, afirma Finkelstein (1992), defendendo que em organizaes em que o
poder pouco ou nada polarizado necessrio ter-se em considerao a existncia
de uma coligao de gestores de topo para se capturar totalmente o leque de
orientaes de gesto que prevalecem. Nesse sentido, refere vrios estudos que
levaram concluso de que para um conhecimento mais profundo da influencia
dos gestores de topo na direco das organizaes, importante diferenciar os
gestores em termos de poder.
Child (referido por Finkelstein, 1992), por exemplo, reconheceu que o
poder central escolha estratgica. Ele recomendou que se estudasse o poder
para se entender as escolhas estratgicas realizadas pelas organizaes,
considerando que ao faz-lo os investigadores podero fazer prognsticos realistas
sobre o impacto das orientaes de gesto na estratgia. Esta perspectiva
apoiada quer pela literatura acadmica que considera que as decises estratgicas
so, habitualmente, no estruturadas e repletas de ambiguidades, convidando, por
isso, ao uso do poder, processo durante o qual diferentes executivos favorecem as
suas escolhas preferidas (Mintzberg, Raisinghani & Theoret e Mintzberg ,
referidos por Finkelstein, 1992), quer, por sua vez, pela investigao emprica
sobre a deciso estratgica que identifica o poder como conceito central.
Nomeadamente um estudo de Miles e Cameron (referido por Finkelstein, 1992)
que constataram que o poder de diferentes grupos funcionais influenciava
estratgias de diversificao. Finkelstein (1992), por sua vez, constatou que as
fontes de poder de prestigio e estrutural estavam directamente relacionadas com
um maior envolvimento por parte de determinados gestores em tomadas de
deciso estratgica, nomeadamente nas que afectavam posturas de diversificao.
54
2.4. Gerir com poder
Pfeffer (1994a) afirma que uma coisa compreender o poder, outra coisa
muito diferente usar esse conhecimento no mundo em geral. No mesmo sentido
Vecchio (1997) afirma que a incompetncia no uso do poder poder resultar em
ineficcia de gesto. Este autor refere que os gestores que usam o poder com
alguma frequncia tendem a induzir nos seus subordinados maior deferncia, dado
esperarem este comportamento em contextos diferentes, o mesmo no
acontecendo com gestores habitualmente mais passivos, os quais podero
encontrar maior resistncia se esporadicamente resolverem pr em uso o poder
que lhes atribudo, devido a os seus subordinados se terem acostumado sua
habitual falta de assertividade.
Gerir com poder, para Pfeffer (1992) significa que na maioria das
organizaes coexistem diferentes interesses e, como tal, prescreve uma srie de
procedimentos a seguir pelos gestores que querem dominar este conhecimento
prtico. Estes procedimentos passam, num primeiro momento, por se desenhar o
mapa poltico da organizao e dos interesses envolvidos, compreender o seu
ponto de vista e o modo como esses interesses podero estar relacionados com o
prprio. Significa por outro lado, compreender que o poder necessrio para que
as coisas se faam, bem como compreender as estratgias e as tcticas atravs das
quais o poder se desenvolve e usado nas organizaes, nomeadamente: o seu
timming, o uso da estrutura organizacional, compreender a psicologia do
empenhamento e de outras formas de influencia pessoal.
55
Em 1986, tambm Benfary, Wilkinson e Orth ressaltaram a importncia do

uso eficaz do poder, considerando-o necessrio para o sucesso nas organizaes,
afirmando que se poderia avaliar essa eficcia apenas atravs da observao do
contexto das relaes sociais envolvidas e dos resultados das tentativas de
influencia. Eles afirmavam, nomeadamente, que a auto-estima, o desejo de autorealizao e a competncia do gestor so reforados pela sua habilidade em usar o
poder com eficcia. Por outro lado, eles chamaram a ateno para a vertente
motivacional do poder, que diziam ser o seu nvel latente ou potencial, distinto da
vertente comportamental, a qual seria a transposio para aco desses mesmos
motivos. A necessidade de ter as coisas sob controle, de influenciar e de
crescimento so exemplos de poder ao nvel motivacional do gestor, o qual se
encontraria impregnado nas redes de interaco social que fazem parte do
contexto de trabalho nas organizaes.
Esta vertente motivacional do poder mais tarde retomada por McLelland
e Burnham (1995) que, baseando-se nas concluses de um estudo que efectuaram
sobre as motivaes de gestores em diferentes organizaes nos Estados Unidos,
sugerem que um nvel elevado de motivao pelo poder estar correlacionado com
o sucesso. Esta elevada necessidade de poder, que, segundo os autores, dever ser
superior sua necessidade de serem apreciados e, at, de realizao, encontra-se
nos gestores de sucesso adequadamente disciplinada e controlada de tal modo que
se orienta directamente para o beneficio da organizao como um todo e no para
o prprio. Eles identificam duas caractersticas que actuam como reguladores:
elevada maturidade emocional e um estilo de gesto democrtico e orientador, isto
, ser capaz de controlar os subordinados e influenciar outros sem que tenha que
recorrer a estilos de gesto autocrticos, nomeadamente coero.
56
Isto revela-se bastante importante pois, tal como a investigao sobre

fontes de poder tem demonstrado, diferentes fontes de poder geram reaces
diferentes nos indivduos a quem se dirigem (Cunha et al., 2003; Vecchio, 1997).
Estas reaces dependem de diferentes factores, sendo imprescindvel que o
gestor as consiga antecipar com eficcia.
Nomeadamente, as fontes de poder de especializao e de referncia, de
caracter mais informal por natureza, tm uma capacidade maior de afectar a
satisfao geral do trabalhador, o seu desempenho (Vecchio, 1997), bem como o
seu prprio empenhamento (Rahim & Afzal , referidos por Cunha et al., 2003).
Por sua vez fontes de poder formal, tais como o poder legtimo, de recompensa e
o poder de coero, tm um impacto imediato no comportamento. Todavia, no
obstante o poder formal poder induzir respostas rpidas de um subordinado, isso
no significa que tenha havido necessariamente acordo ou empenhamento por
parte deste.
Uma outra reaco a resistncia. Ashforth e Mael (1998) definem
resistncia como actos intencionais que desafiam os desejos de outros. A noo de
resistncia implica oposio relativamente a alguma coisa, geralmente o exerccio
do poder, e o facto de se considerar intencional, no significa que seja
necessariamente premeditada ou racional. Por outro lado, estes autores referem
que, pese embora a literatura sobre a resistncia se tenha focalizado
tendencialmente nos membros das organizaes sem responsabilidade de chefia,
assentando tradicionalmente em perspectivas do processo de trabalho inspiradas
no Marxismo, actualmente poderemos considerar que as dinmicas de resistncia
so aplicveis a todos os membros das organizaes donos inclusive. Eles
afirmam que os actos de resistncia podem assumir diferentes modalidades,
57
propondo uma classificao assente em trs dimenses que se entre-cruzam:

enquanto direccionada a uma fonte de ameaa perfeitamente identificada (vs.
difusa), como facilitadora de interesses ou objectivos organizacionais ou pblicos
(vs. de oposio), e consistente com as normas organizacionais (autorizada vs. no
autorizada).
Uma fonte de ameaa clara e perfeitamente identificvel, como por
exemplo o controle hierrquico, tender a promover uma resistncia mais
direccionada, aberta e proactiva. Contudo, esse mesmo controle quando
convertido em controle tcnico, burocrtico e normativo, despersonaliza-o e
disfara o uso do poder, impregnando-o no sistema de trabalho, fazendo com que
no seja to clara a sua ameaa, e, consequentemente induzindo a uma
resistncia de carcter mais difuso, incoberta ou passiva, considerada mais fcil de
acomodar (Ashforth e Mael, 1998)
Independentemente da sua forma, os actos de resistncia tm um elevado
valor simblico e de expresso de opinies ou identidades (Ashforth e Mael,
1998). Para Collinson (1998) eles constituem uma forma de poder exercida pelos
subordinados em contexto de trabalho, podendo ter em vista desafiar, romper ou
inverter pressupostos, discursos ou relaes de poder dominantes. Em suma, tal
como alertam Cunha et al. (2003) o gestor deve ser cauteloso na utilizao das
fontes de poder, devendo atender ao facto de as fontes resultantes da sua posio
na organizao poderem no ser as mais eficazes.
Atwater (1995) chama a ateno para relao entre as fontes de poder
utilizadas pelos gestores, e as caractersticas da organizao em que esto
inseridos, propondo-se investigar no terreno e ao nvel dos gestores de linha, a
proposio de Burns e Stalker de que o uso do poder de gesto seria diferente nos
58
sistemas mecanicistas relativamente aos sistemas orgnicos5. O autor parte da

meso teoria de House sobre o exerccio do poder nas organizaes, a qual defende
a ideia de que as organizaes mecanicistas, pelas suas caractersticas, tendem a
enfatizar a diferenciao hierrquica e a estratificao por estatuto e,
consequentemente, neste contexto, seriam as fontes de poder de posio e de
coero as que seriam mais eficazes e aceites por todos os actores, enquanto as
fontes de poder assentes em caractersticas pessoais, tais como as de referncia e
de especializao, se afigurariam menos necessrias. Em contrapartida as
organizaes orgnicas tenderiam a potenciar as fontes de poder baseadas no
respeito e na especializao, as quais tambm seriam mais aceites pelos
subordinados em detrimento do poder de posio. Contudo, as suas constataes
pese embora confirmem a existncia de diferenas de poder em funo das
caractersticas da organizao, no as situam ao nvel dos padres de
diferenciao pessoal/posio. Pelo contrrio, o autor identificou ambas as fontes
de poder nos supervisores dos dois tipos de organizao, ressaltando, porm, que
o poder dos supervisores tendia a ser superior em organizaes com caractersticas
orgnicas, isto , em crescimento, com processos de tomada de deciso
empreendedores e inovadores, bem como menor estratificao. As fontes de poder
pessoal e de posio surgiam tambm mais elevadas em organizaes onde os
procedimentos se encontravam mais formalizados, provavelmente por tornar o
poder mais evidente e melhor articulado.
Tal como refere Cabral-Cardoso (1996, p:407) poucas decises e
actividades de gesto esto imunes ao jogo poltico e dentro das vrias funes
Os sistemas mecanicistas so fortemente controlados, formalizados, estandardizados e

especializados, contrariamente aos sistemas orgnicos (Atwater, 1995).
59
de gesto a de recursos humanos uma das mais susceptveis ao seu exerccio

(Cabral-Cardoso, 1996; Welbourne & Trevor, 2000). No apenas pelo papel que
desempenha na distribuio de recursos (nomeadamente ao nvel de promoes e
de processos de reviso salarial), mas tambm, segundo alguns autores,
nomeadamente Galang & Ferris (1997) por se encontrar colocada numa posio
de influncia sem autoridade, exigindo-se-lhe a demonstrao da eficcia da sua
aco sem que possua o benefcio de criteriosas medidas objectivas.
60
Captulo 3.
61
O Estudo Emprico
3.1. Objectivo do estudo
O estudo da evoluo histrica da gesto de recursos humanos e do papel

dos seus especialistas nas organizaes, revela um processo de contnuo
crescimento da sua credibilidade e influncia, isto , do seu poder organizacional
(Gail et al., 1998). Contudo pouco se sabe sobre os determinantes desse poder.
A abordagem do poder aplicada para examinar a gesto de recursos
humanos nas organizaes tem vindo a aumentar nos ltimos tempos (Galang &
Ferris, 1997), concentrando-se tanto no nvel micro, como macro.
Alguns estudos focalizaram-se nos comportamentos de influncia dos
trabalhadores nas decises de gesto de recursos humanos que afectam os seus
interesses pessoais tais como: a avaliao do desempenho, a seleco, salrios,
recompensas (Galang & Ferris, 1997) e avaliao de funes (Welbourne &
Trevor, 2000). Outras investigaes abordaram a determinao que o contexto
organizacional tem nas prticas de gesto de recursos humanos adoptadas, tendose focalizado na influncia de vrios grupos de interesses, entre os quais o prprio
departamento de recursos humanos, nos critrios e prticas de gesto a este nvel.
Nestes estudos constatou-se existir uma relao positiva e significativa
entre a presena nas organizaes de, pelo menos, um indivduo a tempo inteiro
responsvel pela funo recursos humanos, e o desenvolvimento de prticas de
gesto de recursos humanos. De acordo com Galang & Ferris (1997), estes
62
profissionais tendem a ser pressionados a usar o poder e a poltica de modo a

evitar que outros interesses impeam que potenciais benefcios de gesto de
recursos humanos sejam realizados pela organizao.
Neste contexto, estes autores, investigaram o papel de aces simblicas aquelas que servem para que o actor crie uma imagem, uma realidade que lhe
favorvel mesmo que esta no o seja de facto - na determinao do poder do
Departamento de Recursos Humanos, tendo verificado que estas tendem a revelarse melhores indiciadores de poder do que outros indicadores, tais como a taxa de
sindicalizao, o desempenho do departamento e as atitudes da gesto de topo
perante a gesto de recursos humanos.
Por sua vez, Welbourne e Cyr, no trabalho que publicou em 1999, ao
encontrar uma relao positiva entre a presena de um gestor de recursos humanos
snior na equipa de gesto de topo e o desempenho da empresa, ressalta a
importncia das questes de posicionamento hierrquico e reporte para o papel
desempenhado pelo gestor de recursos humanos. Estes resultados parecem-nos ir
de encontro com o que tm sugerido os tericos da gesto de recursos humanos,
reforando a posio defendida por Ulrich (1998) quando afirma que a integrao
da gesto de recursos humanos ao nvel mais elevado da gesto uma das
condies fundamentais para que o gestor de recursos humanos assuma um papel
pr-activo e constitua realmente uma mais valia para a organizao em que se
insere.
A relao entre gesto de recursos humanos e poder tem sido, tambm,
posta em evidncia nos estudos sobre inovao. A literatura acadmica sobre este
tema tem ressaltado a importncia do poder ou da capacidade de influncia do
profissional que promove prticas de gesto de recursos humanos novas para a
63
organizao, como factor determinante para a sua implementao, tendo em

considerao o grau de incerteza que a elas est associado e a consequente
potencial resistncia que lhes oferecida.
Referimos, neste contexto, o trabalho de Wolfe (1995), que desenvolveu
um modelo prprio, no qual identificou como determinantes para a
implementao de prticas de gesto de recursos humanos inovadoras, para alm
das caractersticas do prprio contexto organizacional, o poder que o profissional
que as pretende desenvolver possui, bem como o modo como estes factores
interagem entre si.
Por sua vez, Murphy & Southey (2003) tambm ressaltam o papel do
gestor de recursos humanos e a sua capacidade de influenciar uma srie de
dimenses contextuais, enquanto determinantes da adopo de novas prticas de
gesto de recursos humanos, nomeadamente de prticas de trabalho de elevada
performance. Referindo que, tambm, Karen Legge sugere que o tipo de inovao
adoptado pelos prticos de recursos humanos depende largamente da sua
credibilidade enquanto fornecedores de informao e de recursos, estes autores
propem no seu trabalho de 2003, que caractersticas tais como competncias de
rede, influncia poltica, conhecimento e experincia, para alm de certos traos
de personalidade permitiro aos profissionais de recursos humanos o apoio
necessrio para a adopo e implementao de prticas inovadoras.
Para alm do estudo de Welbourne (1999) acima referido em que
ressaltada a importncia do poder legtimo, no encontramos na literatura
nenhuma outra investigao que se debruasse sobre a identificao de possveis
fontes de poder relevantes especificamente para a gesto de recursos humanos.
64
E neste espao em aberto que inserimos a nossa investigao.

Na reviso da literatura que fizemos sobre a evoluo histrica da gesto
de recursos humanos em Portugal constatmos que esta evoluiu de uma funo de
foro meramente administrativo para outra de maior integrao estratgica e de
maior influncia junto da gesto de topo, mas de menor delegao para as chefias
de linha (Cabral-Cardoso, 2004). Os estudos acadmicos consultados revelam,
tambm, uma evoluo positiva ao nvel das prticas de gesto de recursos
humanos implementadas (Cabral-Cardoso, 2004; Cunha & Obeso, 2004).
Tal acontece num contexto em que se verifica o aumento da proporo de
profissionais de recursos humanos do gnero feminino e em que o nvel de
formao de base tem vindo a aumentar e a orientar-se para reas de gesto,
continuando, a ser uma funo em que os seus profissionais apresentam pouca
mobilidade inter e intra-organizacional e, ainda, com pouca representatividade ao
nvel do Conselho de Administrao.
Todavia, para alm destes aspectos formais, pouco ou nada se conhece
sobre as condies objectivas ou fontes de poder que sustentam esta evoluo que,
tal como refere Cabral-Cardoso (2004), ainda se encontra em processo de
construo dinmico.
Tal permanece ainda por investigar, sendo o objectivo deste trabalho tentar
fazer, com base numa abordagem funcionalista do poder, uma primeira tentativa
de identificao das fontes de poder dos gestores de recursos humanos a trabalhar
em Portugal, com base nas percepes dos prprios sobre a prtica e o
enquadramento organizacional da sua funo.
Neste contexto, no construmos hipteses a testar, tendo decidido fazer
um estudo exploratrio com o qual vismos obter junto de gestores de recursos
65
humanos portugueses um conjunto de elementos que nos permitissem desenhar

uma primeira imagem sobre como percepcionado o poder por parte destes, e
como estas se relacionam com as fontes de poder revistas na literatura.
Em termos genricos as questes a que pretendemos responder no final
deste estudo exploratrio e que guiaram o desenvolvimento da nossa investigao
so as seguintes:
a)
quais so as fontes de poder que consideram mais vlidas e eficazes
na conquista do reconhecimento como parceiros estratgicos da gesto?

b)
como os gestores de recursos humanos em empresas portuguesas
percepcionam o poder que tm nas organizaes?
3.2. Metodologia
A complexidade do objecto em estudo e do objectivo a que nos propomos:

fazer um estudo exploratrio junto de gestores de
recursos humanos portugueses com vista ao levantamento,
ou recolha, de um conjunto de elementos que nos permitam
desenhar uma imagem de quais as fontes de poder por eles
valorizadas, bem como o modo como percepcionam o poder
que possuem nas organizaes,
exige que sigamos uma metodologia de investigao o mais aberta
possvel e assente numa lgica de descoberta do/no terreno. Estas so as
caractersticas das metodologias qualitativas indutivas (Maroy, 1997; Flick,1999).
66
Neste enquadramento, tommos a opo por um processo indutivo de

pesquisa, para o qual partimos sem termos definido hipteses a testar,
pretendendo com a nossa recolha e anlise dos dados explorar e construir um
esquema terico de inteligibilidade (Maroy, 1997: 117) sobre as percepes dos
gestores de recursos humanos em Portugal sobre o seu poder potencial.
Todavia, impusemo-nos algumas limitaes.
Por um lado, estamos conscientes que ao nos focalizarmos apenas sobre as
fontes de poder estamos a optar por uma viso parcelar do mesmo. Tal como
alertam Brass & Burkhardt (1993), ao limitarmo-nos a abordar o poder enquanto
potencial, no abrangemos toda a amplitude do fenmeno que simultaneamente
potencial e aco. Contudo, a multiplicidade de variveis a ter em conta bem
como de relaes e interdependncias entre elas implicaria um desenho de
investigao bastante mais complexo e exigente do que aquele a que nos
propomos nesta etapa do nosso percurso como investigadores.
Por outro lado, decidimos tambm orientar a nossa ateno apenas para
uma viso micro, no plano do indivduo, analisando as fontes de poder que o
responsvel por dinamizar a subunidade com a funo de gesto de recursos
humanos valoriza e percepciona possuir, no procurando fazer nenhuma ilao
relativamente a qualquer transferncia de poder que possa existir entre o indivduo
e a prpria subunidade a que pertence, tal como o fizeram autores como Fiol et al.
(2001).
Estando conscientes desta delimitao do fenmeno poder, desenhmos
um trabalho de investigao que recorre entrevista semidirectiva como
instrumento de recolha de dados, cuja anlise se desenvolveu de acordo com os
67
principios indutivos da grounded theory (Eisenhardt, 1989; Ibarra, 1999;

Fernandes & Maia, 2001).
Este mtodo assenta na comparao constante entre os dados recolhidos e
a teoria, enfatizando o fazer emergir de categorias tericas a partir do terreno
(Eisenhardt, 1989), tendo sido criado por Glaser e Strauss exactamente para
dar resposta necessidade de se formalizar um processo metodolgico que
garantisse validar os modelos tericos da sociologia atravs de uma ligao mais
estreita entre a teoria e a realidade estudada, sem pr de parte o papel activo do
investigador neste processo (Fernandes & Maia, 2001: 52).
De acordo com Fernandes & Maia (2001: 55) o mtodo da comparao
constante consiste num movimento contnuo entre a construo do investigador e
o retorno aos dados, at que este processo fique saturado. Este mtodo ,
segundo os seus estudiosos, o principio central da grounded theory e o que faz
com que a teorizao que o investigador vai construindo se mantenha ligada ao
terreno. Por outro lado, o papel activo do investigador com a sua sensibilidade
terica, faz com que no decurso da prpria investigao se reformulem novas
questes e se tenha que retornar aos dados e a evoluir o questionamento de
perguntas abertas para cada vez mais focalizadas e orientadas.
A construo da amostra nesta metodologia feita ao longo da prpria
recolha e anlise de dados, pretendendo-se uma seleco de indivduos que sejam
relevantes para o fenmeno em estudo e no tanto responder a questes de
representatividade estatstica (Eisenhardt, 1989; Ruquoy, 1997; Fernandes &
Maia, 2001).
Finalmente, a codificao dos dados efectuada a trs nveis: aberta, axial
e selectiva. Este processo pode-se desenvolver considerando cada nvel como uma
68
etapa sequencial e cumulativa, evoluindo de procedimentos mais simples de

codificao (codificao axial) para procedimentos mais complexos em termos de
organizao e integrao das anlises anteriores (codificao selectiva); todavia,
tambm podem ser utilizadas com flexibilidade e de acordo com as caractersticas
da investigao, alterando a sua ordem ou mesmo no as usando todas (Fernandes
& Maia, 2001).
Esta contextualizao do uso da metodologia vai de encontro afirmao
de Maroy (1997: 117) de que na investigao qualitativa cada investigador tende
frequentemente a desenvolver o seu prprio mtodo em funo do seu objecto de
investigao, dos seus objectivos, dos seus pressupostos tericos ou de outros
factores contingentes. Contudo, para Fernandes & Maia (2001) esta
particularidade contrariamente a ser considerada uma fragilidade, antes de mais
uma forma de lidar com o problema da integrao conceptual que se lhe coloca.
Parece-nos, por tudo isto, que esta a opo metodolgica mais adequada
face ao objectivo do presente trabalho, no qual pretendemos fazer emergir do
terreno (tal como no termo em ingls grounded) esquemas de leitura de como o
fenmeno poder e as fontes que o potenciam percebido pelos gestores de
recursos humanos de empresas a actuar em Portugal.
3.2.1. Recolha de dados
Os dados foram recolhidos atravs de entrevistas semidirectivas realizadas

de Outubro a Dezembro de 2004.
69
Pareceu-nos ser este, tal como o afirmam Ruquoy (1997: 111) o

instrumento mais adequado e poderoso para aceder s percepes dos gestores de
recursos humanos sobre as suas fontes de poder, permitindo explorar livremente
o pensamento do outro, permanecendo ao mesmo tempo no quadro do objecto do
estudo.
As entrevistas foram conduzidas individualmente, nos locais de trabalho
dos inquiridos, tendo como suporte um guio de entrevista. Este guio serviu-nos
por um lado para fazer a recolha de dados concretos de caracterizao da amostra
e, por outro lado como um orientador da entrevista garantindo a sua
semidirectividade, isto , que o entrevistado estruture o seu pensamento e o seu
discurso livremente, mas simultaneamente garantir que os temas principais fossem
abordados, bem como manter semelhante a estrutura da conversao (McCracken,
1988; Ruquoy, 1997).
Apesar destas preocupaes, no descurmos a caracterstica chave da
metodologia que escolhemos, isto a liberdade de se fazer ajustamentos ao longo
do processo de recolha de dados, aspecto que orientou a prpria construo do
guio de entrevista.
Em todas as entrevistas optmos por evitar a utilizao do termo poder
pela conotao negativa que tem associada, substituindo-o por outros termos que
na linguagem comum do dia a dia lhe esto associados, nomeadamente, peso,
foras ou influncia. Tommos esta deciso, tal como outros investigadores,
nomeadamente Brass & Burkhardt (1993), partindo do pressuposto de que apesar
de estes termos terem definies distintas claramente evidenciadas pelos
acadmicos, na linguagem do dia-a-dia tal distino no feita com essa clareza.
Por outro lado, esta ambiguidade pareceu-nos no interferir negativamente na
70
qualidade dos dados a recolher, consoante alertado por Aguinis et al.(1998).

Como o nosso interesse se orientava para a identificao das percepes sobre as
fontes de poder potencial
e no tanto para a sua avaliao e medio,
consideramos prescindvel a clareza da definio do fenmeno. Esta nossa

convico surgiu reforada pelo facto de termos constatado que, no obstante o
entrevistador nunca o ter referido ao longo da entrevista, o termo poder surgiu
por vezes no discurso da maioria dos entrevistados de forma natural e expontnea,
no contexto em que o estvamos a estudar.
Suj. L ...ser que a questo s vezes no uma questo de discurso, uma
questo de poder e de quem est do lado de l ter percepo da nossa funo?
Suj. H Esse poder ou essa capacidade de influncia, se no se quiser usar a

palavra poder, por ter s vezes uma conotao negativa, conquista-se no dia-a-dia.
Ressaltamos porm que sempre que o fizeram, os entrevistados sentiram,

em geral, a necessidade de ressalvar a conotao negativa do termo, associada a
uma actuao menos clara que visa o beneficio prprio em prejuzo do dos outros,
pelo que enquanto entrevistadores continuamos a abstermo-nos de o referir.
3.2.1.1.O guio da entrevista
O guio de entrevista no assim um questionrio, mas um sumrio dos

grandes temas a abordar na entrevista, ao qual se recorre respeitando o mais
possvel a ordem de exposio do pensamento do entrevistado (Ruquoy, 1997).
71
Neste contexto, o recurso a um guio de entrevista no comprometedor

da abertura que se pretende na investigao qualitativa (McCracken, 1998). Pelo
contrrio, este utilizado apenas como um organizador da recolha dos dados, por
forma a libertar o entrevistador destas preocupaes mais rotineiras e, assim, ficar
mais disponivel para tirar toda a vantagem do caracter contingencial da entrevista,
sendo um instrumento de uso corrente na grounded theory (Fernandes & Maia,
2001).
No nosso caso, o guio cumpriu duas funes distintas, sendo por isso
estruturado em dois momentos:
-
um primeiro onde se definiram os principais temas a
abordar de acordo com a reviso da literatura que fizemos e da definio

do problema,
-
e um segundo, constitudo por um conjunto de perguntas
fechadas, destinadas para o final da entrevista, e que visavam garantir a

obteno de dados de caracterizao da amostra, caso estes no tivessem
emergido ao longo da conversao.
Os temas definidos em guio foram os seguintes:
Percurso
de
carreira
Formao,
ressaltando
aspectos
percepcionados como relevantes na construo de credibilidade

profissional na funo;
Caracterizao da funo em termos de:

a. enquadramento na estrutura da empresa,
b. reas de responsabilidade e atribuies,
c. participao e envolvimento nas decises estratgicas e
quotidianas da empresa,
72
d. constituio e caracterizao da equipa de trabalho;

e. Aspectos/factores que considera contribuem para potenciar
a
credibilidade/reconhecimento
da
funo
junto
de
superiores, pares e nveis hierrquicos inferiores, e/ou em

quais investe para esse fim.
f. Percepo da credibilidade/peso da funo na organizao;
Para a caracterizar a nossa amostra consideramos relevante recolher dados
sobre:
-
a empresa:
Sector de actividade em que actua
Numero total de trabalhadores
Nacionalidade do capital social
Localizao geogrfica
o entrevistado:
Idade
Sexo
Formao de base
Categoria profissional e designao da funo
Antiguidade na funo e na rea da gesto de

recursos humanos
Pretendeu-se que estes dados emergissem da entrevista naturalmente ao

longo da abordagem dos temas principais em estudo, o que aconteceu, pelo que
praticamente no tivemos necessidade de recorrer a estas questes no final das
entrevistas.
73
3.2.1.2.O processo de entrevista
O papel do entrevistador, numa ptica semidirectiva, pode ser delimitado

nestes termos: segue a linha de pensamento do seu interlocutor, ao mesmo tempo
que zela pela pertinncia das afirmaes relativamente ao objectivo da pesquisa,
pela instaurao de um clima de confiana e pelo controle do impacte das
condies sociais da interaco sobre a entrevista (M. Grawitz, referido por
Ruquoy, 1997:95).
A qualidade dos dados recolhidos atravs deste instrumento de pesquisa
depende assim, para alm do domnio da tcnica desta ferramenta, de outros
factores tais como: da relao do entrevistado quer com a prpria investigao,
quer com o entrevistador e o seu modo de interveno (Ruquoy, 1997). Neste
contexto, daremos alguma nfase neste captulo s condies com que o processo
de entrevista se desenrolou desde o convite para a participao no estudo,
conduo da entrevista e compromisso final.
O primeiro contacto com as pessoas entrevistadas e o convite para
participar no estudo em apreo foi feito por ns, via telefone, aps uma prvia
auscultao da disponibilidade para este tipo de colaborao por parte de um
conhecimento comum. Sendo na nossa vida profissional, tal como os sujeitos da
populao seleccionada, gestora de recursos humanos numa empresa portuguesa,
recorremos nossa rede de conhecimentos pessoais para o contacto de outros
colegas com possvel interesse em participar numa investigao no mbito de uma
dissertao para a obteno do grau de mestre.
74
Neste contacto telefnico explicmos em termos genricos qual o

objectivo e enquadramento do estudo em apreo, combinando com o nosso
interlocutor a data, hora e local de realizao da entrevista. Praticamente todas as
entrevistas foram realizadas nas empresas onde trabalhavam, numa sala de
reunies ou no prprio gabinete, consoante o livre arbtrio do entrevistado, mas
todas elas em locais que garantiram total privacidade e ausncia de interrupes
(excepto alguns telefonemas, nalguns casos). Excepcionalmente, por razes de
ordem pessoal, apenas um dos inquiridos sugeriu que a entrevista se realizasse
fora da empresa.
Dado o carcter de convenincia da amostra alguns dos inquiridos
conheciam a entrevistadora (cerca de 50% dos sujeitos da amostra) pelo que,
apenas para os restantes houve a preocupao de se fazer uma breve apresentao
pessoal e profissional, na fase preliminar entrevista. A todos foi apresentado o
objectivo do trabalho de investigao e explicado o enquadramento no mbito da
presente dissertao, bem como foi mais uma vez reforado o carcter
confidencial e sigiloso da nossa conversa. Todos consentiram a gravao em
cassete de toda a entrevista, tendo tambm disponibilizado alguma informao
documental da empresa quando consideravam oportuno e pertinente enquanto
reforo da sua argumentao.
Ressaltamos, porm, que na apresentao do objectivo do estudo (pelos
motivos j explanados acima) evitmos utilizar expressamente a palavra poder,
substituindo-a por influncia.
Em mdia as entrevistas duraram cerca de 90 minutos, tendo havido
algumas que duraram pouco menos de uma hora e outras alcanado cerca de duas
horas, consoante o estilo de comunicao dos entrevistados. Desenrolaram-se num
75
ambiente de interaco entrevistador-entrevistado que facilitou a liberdade de

expresso por parte do inquirido. Alis, constatmos na generalidade que os temas
abordados se revelavam bastante interessantes para o entrevistado, o qual se
empenhava bastante na exposio fundamentada dos seus pontos de vista e
descrio de situaes concretas da sua vivncia profissional ilustradoras dos seus
argumentos. Tal facilitou, por outro lado, o papel semidirectivo da entrevistadora,
intervindo apenas para manter o pensamento no quadro do objecto em estudo,
para esclarecer e/ou aprofundar algum tema.
No obstante, consideramos importante notar que, no final das entrevistas,
mal desligvamos o gravador, alguns dos indivduos entrevistados voltaram a
retomar os temas analisados, acontecendo que em duas situaes aproveitaram
para expressar mais claramente os seus pontos de vista no que concerne aos
factores de poder valorizados na organizao. Nestas situaes, mantivemos o
gravador desligado e continuamos a entrevista abstendo-nos de fazer qualquer
anotao ou transcrio escrita ao longo da conversa.
Finalizmos sempre as entrevistas perguntando ao nosso interlocutor se,
gostaria de acrescentar algo mais sobre o tema que no tivesse sido abordado,
aproveitando tambm para o auscultar sobre o modo como decorreu a prpria
entrevista, ressalvado a possibilidade de um novo contacto caso houvesse a
necessidade de algum esclarecimento posterior (que no aconteceu). Reforamos
mais uma vez o caracter confidencial dos dados transmitidos e agradecemos a
colaborao, bem como a disponibilidade demonstradas, prometendo retribuir
com o envio de um resumo das concluses do trabalho.
Nos minutos subsequentes, sem a presena do entrevistado, tivemos o
cuidado de registar algumas notas e impresses, sintetizando o que aprendemos
76
de novo ou comparando semelhanas e diferenas com entrevistas anteriores, tal

como sugerido por Eisenhardt (1989). Esta estratgia permitiu-nos no s garantir
a reteno do mximo de dados possveis, - nomeadamente quanto a qualquer
outra informao relevante que no tenha sido gravada -, registar as nossas
prprias reaces entrevista, bem como uma primeira anlise dos dados
recolhidos. Esta anlise, imprescindvel para a implementao do mtodo de
comparao constante defendido pela grounded theory, permitiu que as
entrevistas realizadas posteriormente fossem exploradas j com esta grelha de
leitura.
3.2.1.3. A transcrio dos dados das entrevistas
A qualidade das gravaes das entrevistas e sua posterior transcrio

relevante para garantir a fiabilidade dos dados recolhidos e da sua posterior
interpretao na investigao qualitativa (Flick, 1998). Para tal, tivemos a
preocupao de garantir, logo no incio das entrevistas que a sua gravao estava a
ser feita nas melhores condies, ficando perfeitamente inteligveis, tendo
tambm definido regras claras de transcrio das conversaes, dado termos
recorrido a apoio externo para este fim.
A transcrio das entrevistas foi feita verbatim, respeitando-se
integralmente o discurso e o estilo de conversao dos intervenientes, seguindo as
orientaes de Bruce (referido por Flick, 1998), isto , que tivesse as seguintes
caractersticas: fosse fcil de escrever, fcil de ler, fcil de apreender, e fcil de
pesquisar. De facto, no tendo sido um processo de difcil escrita, foi todavia
bastante trabalhoso e demorado.
77
Para alm da sensibilizao/formao da pessoa que nos apoiou neste

trabalho de transcrio para estas regras, tivemos tambm o cuidado de o alertar
para as questes de confidencialidade e tica envolvidas neste tipo de trabalho, as
quais foram integralmente respeitadas. O recurso a este tipo de apoio assentou
essencialmente em questes de tempo, e envolveu apenas trs das dezassete
entrevistas gravadas, tendo as restantes sido transcritas por ns.
Contrariamente a McCracken (1988) que defende que o investigador deve
evitar fazer as prprias entrevistas, por tal se tornar um convite no s frustrao
mas tambm a uma familiaridade com os dados contraproducente para o trabalho
posterior de anlise, pareceu-nos bastante til este reencontro com as entrevistas,
nomeadamente para o pr em prtica do mtodo de comparao contnua
caracterstico da grounded theory.
Ao iniciarmos o processo de transcrio logo aps a realizao da primeira
entrevista, desenvolvendo estes dois trabalhos praticamente em paralelo, (isto ,
fomos transcrevendo as entrevistas nos perodos que intervalavam cada um dos
contactos), foi-nos possvel recordar alguns temas de relevo entretanto ressaltados
e, posteriormente, aprofund-los e explor-los nas entrevistas subsequentes.
Pese embora este esforo simultneo e o recurso a apoio externo, devido
ao tamanho das transcries (em mdia cerca de 30 paginas em letra times new
roman, tamanho 12, espao duplo), e ao tempo disponvel para o fazer, s
conseguimos terminar a transcrio da ltima entrevista dois meses depois de ela
se ter realizado.
78
Captulo 4. Anlises de dados e resultados
79
4.1.
Caracterizao da amostra
A definio da populao em estudo crucial para a seleco das

entidades de onde vamos seleccionar os indivduos que iro constituir a nossa
amostra (Eisenhardt, 1989). Na investigao em apreo a populao constituda
pelos profissionais que nas empresas a que pertencem so designados como os
responsveis pela funo recursos humanos (RH), a que vamos designar gestores
de recursos humanos. Podendo estar posicionados a diferentes nveis hierrquicos
no organograma, estes profissionais so os primeiros responsveis pela
coordenao operacional da gesto de recursos humanos no contexto empresarial,
econmico, social, legal e cultural portugus. Isto , so responsveis pela gesto
operacional dos recursos humanos de empresas em Portugal.
No enquadramento de uma grounded theory a seleco das pessoas a
entrevistar assenta nos critrios de construo de uma amostra terica, diferentes
da amostragem tradicional aliatria cuja construo tem como preocupao dar
resposta a questes de representatividade estatstica (Ruquoy, 1997; Fernandes &
Maia, 2001). Neste caso o critrio que determina o valor da amostra passa a ser a
sua adequao aos objectivos da investigao, tomando como principio a
diversificao das pessoas interrogadas e garantindo que nenhuma situao
importante foi esquecida (Ruquoy, 1997: 103). Por outro lado, a grandeza da
amostra, isto o seu tamanho, pode ser determinado no decurso da investigao.
Logo que se destaque uma certa coerncia na anlise e que as novas informaes
80
mais no faam do que confirmarem as anteriores , poderemos considerar que est

a ser atingido um nvel de saturao de informaes (pp. 104).
Procurando respeitar estes princpios, bem como critrios de acesso, tempo
e recursos disponveis para a investigao, crimos uma amostra de convenincia
atravs da nossa rede de conhecimentos, - sendo, tambm, gestora de recursos
humanos a trabalhar num empresa portuguesa a residir e trabalhar na zona Norte
do pas.
Num primeiro momento, questes de tempo associadas a acessibilidade
condicionaram de imediato a abrangncia geogrfica da amostra. Contudo, do
total das pessoas entrevistadas, duas trabalhavam em empresas sitas na zona sul
do pas, mais propriamente em Lisboa. Este um aspecto que consideramos
importante considerar, dado que em Lisboa que se concentram a sede da maior
parte das empresas de maior dimenso no pas, com realidades de gesto e
estrutura organizacional diferentes da maioria das empresas que constituem o
tecido empresarial do norte do pas, na sua grande parte pequenas e mdias
empresas (PMEs).
Todavia, conseguiu-se manter alguma heterogeneidade na mostra.
Dos cerca de 25 contactos disponibilizados, concretizamos entrevistas com
17 indivduos, interrompendo a recolha de dados quando considermos ter
atingido a saturao de informao atrs referida.
4.1.1. Caractersticas das empresas
A nossa amostra constituda por profissionais de empresas de diversos

sectores de actividade, mdias e grandes empresas (numero total de trabalhadores
81
a variar desde 101 a 4000), com um equilbrio entre representantes de empresas

industriais e de servios.
So maioritariamente empresas de capitais totalmente portugueses, mas
tambm estrangeiros a actuar no nosso pas, nomeadamente de multinacionais de
origem rabe, Norte Americana, Francesa e Holandesa.
Caracteristicas das empresas
Participantes
Sede da empresa
Norte do pas
15
Lisboa
2
Numero de trabalhadores
<200
1
200-1000
11
1001-4000
5
Sector de actividade
Servios
6
Construo Civil
1
Hotelaria
1
Industria
9
Nacionalidade dos capitais
rabe
1
EUA
1
Francesa
1
Holandesa
1
Portuguesa
13
Quadro 4.1 Caracteristicas das empresas
4.1.2. Dados biogrficos dos participantes
O grupo de pessoas que participaram no estudo abarcou um largo intervalo

de idades (dos 29 aos 60 anos), a viverem diferentes etapas do seu percurso
profissional e em antiguidade na funo (de 1 a 20 anos), sendo 30% do sexo
feminino. A maioria apresentava uma escolaridade de nvel universitrio, em
82
reas das Cincias Sociais, Psicologia e Gesto de Recursos Humanos, alguns at

ao nvel do Mestrado.
Dados biogrficos
Participantes
Sexo
Feminino
Masculino
5
12
29 - 40
41 - 50
51 - 60
6
7
4
1 - 10
11 - 20
21 - 30
>=31
8
6
1
2
<10
11 - 20
21 - 30
>=31
5
7
3
2
Idade
Antiguidade na Funo (anos)
Antiguidade em GRH (anos)
Nvel de Formao de Base

12 ano
Licenciatura em Cincias Sociais e Mestrado em Gesto de Recursos Humanos
Licenciatura em Cincias Sociais e Polticas
Licenciatura em Direito
Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos
Licenciatura em Psicologia
Licenciatura em Psicologia e Mestrado em Comportamento Organizacional
Licenciatura em Psicologia e Mestrado em Gesto de Recursos Humanos
Licenciatura em Economia
Quadro 4.2 Dados biogrficos dos participantes
4.1.3.
2
1
1
2
3
5
1
1
1
Caracterizao genrica da funo exercida
A maioria dos entrevistados possua a categoria profissional de Director,

(excepto trs casos cuja categoria era de Chefe de Departamento, Chefe de seco
e Tcnico Superior) e, pese embora tenhamos encontrado diferentes designaes
da funo, todos apresentavam-na como sendo de recursos humanos.
83
Designao da Funo
Numero de participantes
Director do departamento de desenvolvimento de RH
Director do departamento de RH
10
Director de Recursos Humanos corporativo
Director do departamento de RH e Controle de Gesto
Gestor operacional de RH
Responsvel de departamento de RH
Quadro 4.3 Numero de participantes por designao de funo
Na globalidade, o titular da funo reporta directamente Administrao

ou funo de gesto principal da empresa, excepto um dos entrevistados (chefe
de departamento) que reporta ao Director Administrativo-Financeiro da empresa,
tendo apenas contacto directo com a Administrao em situaes de ausncia
deste. Nalguns casos coexistem dois tipos de reporte, hierrquico e funcional, em
que o primeiro est ligado com a actividade operacional da empresa e o segundo
rea especfica de recursos humanos.
Apenas um dos entrevistados, referiu ter assento formal e continuado nas
reunies do Conselho de Administrao, apresentando tambm a particularidade
de ser cnjuge de um dos donos da empresa.
Estes gestores de recursos humanos coordenam a actividade de reas

funcionais com diferentes dimenses e caractersticas. A composio das suas
equipas varia desde a coordenao de uma pessoa que apoia o gestor de recursos
humanos em tarefas administrativas, como por exemplo:
Suj. Q tenho uma pessoa que me d apoio administrativo. ,
84
passando por equipas maiores compostas por pessoas com formaes em

diferentes reas disciplinares:
Suj. B So pessoas da rea da psicologia, pessoas da rea da
sociologia, pessoas da filosofia e so tambm engenheiros. Tenho tambm engenheiros.,
at coordenao de subestruturas de gesto de recursos humanos, como

no caso dos:
Suj. A ...depois para baixo de mim tenho em cada uma das lojas um servio de
RH, com um chefe de departamento e depois tem, entre quatro a dez pessoas, nem todas
licenciadas.
Suj. C Tenho 3 pessoas com formao em psicologia, uma com formao em

Direito e uma pessoa com formao em GRH. So todos, excepto uma pessoa, Directores
de Recursos Humanos. E a outra um responsvel de RH.
Estas ltimas situaes referem-se aos gestores de recursos humanos das

empresas que, aqui em Portugal, tm mais de 2000 trabalhadores e uma estrutura
dividida em subunidades de negcio.
As responsabilidades funcionais so tambm diversas, embora integradas

no tronco comum da gesto de recursos humanos. Encontramos assim, na nossa
amostra, a descrio de uma funo que abarca a coordenao e operacionalizao
da parte administrativa ligada ao processamento de salrios e a aspectos legais da
relao laboral, para alm da gesto dos servios de apoio social:
Suj. D que abrange toda a rea de RH e a parte social, e comuns da empresa:
cantinas, bar. Parte de expediente geral ou de secretaria tambm est dependente do meu
sector: contactos com finanas, com cmaras, toda essa parte de secretaria e de
expediente geral tambm pertence, neste momento, rea de RH. Evidentemente que a
85
parte propriamente de RH, que a parte de pessoal, onde temos toda a parte inerente a
processamento de salrios, faltas, etc.
Noutros casos, em oposio a esta ltima, a funo engloba a

responsabilidade por aspectos no administrativo-legais da gesto de recursos
humanos, por exemplo trabalhos de cariz mais tcnico como o recrutamento e
seleco, formao, avaliao de desempenho, sade e segurana, etc.:
Suj. B Trabalha a rea de Formao e desenvolvimento, trabalha a rea de
avaliao do desempenho, o recrutamento, as carreiras, gesto de carreiras. E h bem
pouco tempo fiquei com a rea de preveno e segurana que vai ser tambm
transversal...
Suj. C Eu sou a responsvel pelos RH corporativos. O objectivo e a minha

misso ser responsvel de todas as polticas de RH praticadas pela sub-holding da c.,
pela implementao de projectos de desenvolvimento ao nvel dos RH em todas as reas,
(...) coordenao funcional das diversas DRH locais, que neste momento so 5. Apenas
uma das unidades de negcio no tem uma DRH especfica, eu dou-lhes um apoio. Ns
temos o processamento de salrios centralizado no grupo, toda essa parte est um
bocadinho fora das unidades de negcio e portanto desenvolvemos toda a outra parte de
GRH. (...) eu tenho uma misso especfica que a gesto de um conjunto, isto , aquilo
que so os quadros superiores da empresa.
As restantes englobam a coordenao de todas as actividades

administrativas ou no da gesto de recursos humanos:
Suj. A Toda a rea que tem a ver com a gesto tcnica administrativa, toda a
parte que tem a ver com o recrutamento e seleco, desenvolvemos operacionalmente a
formao, qual pela funo que tenho, sou tambm chamado a participar na concepo
de alguns planos ou na sugesto, ou na elaborao de alguns planos, e sempre
responsvel pela implementao dos mesmos. Que depois so implementados ao nvel
86
desta rea aqui. Tem tambm todo aquele trabalho de sistemas de RH: avaliao de
desempenho, questes de remuneraes e (...) Desenvolvimento de planos de incentivos
ns podemos (...) propor e desenvolver determinados tipos de esquemas de incentivos e
de benefcios que no colidam com as polticas centrais do Grupo. (...) E depois toda a
rea de trabalhos tcnicos que eu pea s minhas pessoas e que elas desenvolvem.
Nalguns casos tambm responsabilidade do gestor de recursos humanos

a coordenao de outras actividades fora do mbito da gesto de recursos
humanos, tais como no caso do sujeito D, que responsvel tambm por toda a
parte administrativa e secretariados da empresa, ou o sujeito M que tambm
responsavel pelo controlling.
Nas equipas de maior dimenso as actividades de cariz mais tcnico e
especializado desenvolvido pelos tcnicos de formao superior, enquanto que
nos departamentos mais reduzidos e com nveis de escolaridade mais baixos so
assumidos pelo prprio gestor de recursos humanos.
4.2. Os resultados
4.2.1. O processo de anlise
Na investigao qualitativa, o investigador serve como uma espcie de

instrumento na recolha e anlise dos dados (McCracken, 1988; Coffey &
Atkinson, 1996; Flick, 1998; Berg, 1998; Fernandes & Maia, 2001).
Assumindo esta responsabilidade inicimos o processo de anlise das
entrevistas transcritas seleccionando o material que considermos relevante,
87
excluindo todo aquele material que se afastava do tema em anlise,

nomeadamente, alguns temas paralelos ou dados soltos.
De seguida inicimos a codificao aberta, tratando cada elemento da
transcrio em si mesmo como uma observao, definindo como unidade de
anlise cada opinio, cada expresso de sentimento que nos transmitisse uma ideia
nica. Cada unidade de anlise identificada era ressaltada a uma cr diferente,
sendo-lhe atribudo um primeiro cdigo, isto , um termo sumrio da informao
ou ideia transmitida, muito prximo das palavras utilizadas pelos sujeitos
entrevistados, que mais tarde poderia resultar numa categoria ou no.
Com este procedimento fomos decompondo os textos das entrevistas e
fazendo uma primeira categorizao das unidades de anlise, assente nas questes
habituais na grounded theory, tal como aconselham Fernandes & Maia (2001):
O que que isto representa?, A que que se refere esta unidade de anlise? ou
Sobre o que isto?.
medida que as entrevistas foram sendo analisadas de acordo com este
procedimento, verificmos se surgiam novas categorias, se a comparao destas
com os dados das anteriores implicavam a reformulao da anlise j efectuada ou
se a confirmava.
Seguidamente, a anlise das primeiras observaes deram origem a outras
de um nvel mais abstracto, que resultaram das inter-relaes entre as categorias
descritivas inicialmente identificadas atravs de um novo questionar (Com que
outras categorias esta se relaciona e como?), procurando-se definir propriedades
que as caracterizariam, nomeadamente, fazendo-se a integrao com a literatura
revista inicialmente.
88
4.2.2. Anlise dos resultados
Apresentamos os dados com base nas categorias que consideramos mais

abrangentes e com relao com os nossos objectivos:
Fontes de poder percepcionadas pelos gestores de recursos
humanos
Percepo do poder da funo na empresa
4.2.2.1. Fontes de poder
Da anlise dos protocolos das entrevistas ressaltam trs grandes categorias

que de uma forma abrangente agrupam as fontes de poder identificadas pelos
gestores de recursos humanos como relevantes. Estas esto ligadas com: o
Indivduo, a Empresa e a prpria Funo Recursos Humanos.
89
Categorias de Fontes
Subcategorias
de Poder
Indivduo
(N=17)
Competncias de gesto
17
Competncia tcnica em RH
16
Caractersticas pessoais
14
Proximidade e participao nas estruturas de

deciso
Empresa
Funo
Sujeitos da amostra
17
Maturidade da gesto de recursos humanos
12
Caractersticas do negcio e da actividade
12
Carcter Transversal
16
Intangibilidade
Deciso sobre recursos importantes
Quadro 4.4- Sntese dos resultados
Pelo Quadro 4.4 podemos constatar que dentro das grandes categorias
identificadas, so consensualmente referidas como mais facilitadoras de poder as
competncias de gesto e a proximidade e participao nas estruturas de deciso,
seguidas de muito perto pela competncia tcnica em recursos humanos e pelo
carcter transversal da funo. Esta ltima surge como a principal fonte de poder
inerente prpria funo, pese embora seja ressaltada tambm (se bem que por
menos de metade da nossa amostra) a importncia da deciso sobre recursos
importantes bem como do carcter intangvel que ela possui.
90
4.2.2.1.1. Categorias do Indivduo
Para os participantes neste estudo parecem existir caractersticas inerentes

ao prprio indivduo que actuam como fortes potenciadores do poder que este ter
no exerccio da funo de gestor de recursos humanos. Estas caractersticas esto
relacionadas com a sua competncia no s a nvel tcnico e especfico de
recursos humanos, mas tambm enquanto gestor numa perspectiva mais
abrangente, bem como em aspectos inerentes prpria pessoa que exerce a funo
e aos contactos extra-profissionais que estabelece.
A. Competncias de gesto
Pelo consenso que rene sua volta (todos os entrevistados ressaltaram a
sua importncia), esta parece ser uma das bases de poder de maior importncia.
Posicionando a sua funo ao nvel da gesto estratgica da empresa, ela
surge como factor fundamental para o reconhecimento enquanto gestores dos
profissionais de recursos humanos.
Neste contexto o conhecimento de conceitos de gesto global - formao
em gesto -, de cariz financeiro, e o uso de uma linguagem objectiva, assente em
nmeros e em indicadores/ferramentas de gesto, bem como uma postura atenta
s vicissitudes do negcio em que se inserem - conhecimento do negcio -,
surgem como basilares para o sucesso do desempenho da funo, para alm da
ligao a outras funes de gesto reconhecidas como importantes para a
organizao atravs de parcerias ou da absoro de outros sectores.
Estas so as principais componentes desta subcategoria que emergem dos
dados recolhidos, e que sintetizamos no Quadro 4.5:
91
Subcategoria
Componentes
Conhecimento do negcio
Formao em gesto
Competncias de gesto
Ferramentas e indicadores de gesto

Parcerias
Absoro de outros sectores
Quadro 4.5- Subcategoria Competncias de gesto
De acordo com Finkelstein (1992), o poder de especializao ou de

conhecimento assenta na habilidade em lidar com as contingncias ambientais
criticas para a organizao e contribuir para o sucesso da mesma. Daqui ressalta
de imediato que este tipo de poder depende de qual o conhecimento considerado
critico para a organizao, e a capacidade de apresentar resultados e lig-los
performance global da organizao.
Os dados obtidos a este nvel sugerem-nos que os gestores de recursos
humanos consideram ser fundamental o conhecimento abrangente ao nvel da
gesto e do negcio em que esto inseridos, por forma a poder intervir de modo
mais integrado e competente em questes de mbito mais geral, ao mesmo nvel
dos seus parceiros de gesto:
Suj. A: Isso faz com que ele tenha uma relao de conhecimento e um grau de
conhecimento da operao muito grande. Um grau de conhecimento da operao no
sentido de dizer assim, o.k., olhem, a nossa.. temos a loja a funcionar bem (ou mal), ele
consegue atravs desse ponto avanado no negcio da loja, ter uma relao muito
prxima e tambm ele consegue se aperceber das dificuldades que os seus colegas tm na
rea mais operacional.
92
Suj. M: Conhece bem a empresa, domina o funcionamento dos vrios sectores

de gesto (...)eu passei a ser pea imprescindvel e pea quase com total autonomia para
as decises necessrias ao processo
Suj. Q: A primeira coisa que eu fiz foi o levantamento de funes, pois em

minha viso da GRH a de que a primeira coisa a fazer, que se deve fazer conhecer
qual a rea de negcio, o que que as pessoas fazem, para o que que isso interessa,
que operaes que tm que fazer e quais so as mais difceis.
Neste contexto, e sendo a maioria dos sujeitos entrevistados licenciados

em Cursos de Cincias Sociais, Psicologia e Direito, assumem como prioritrio
colmatar a lacuna que os curricula dos seus cursos possuem na vertente de
gesto, atravs da frequncia de cursos de formao profissional, ps-graduaes
ou num Master Business Administration (MBA):
Suj. I: ns [licenciados em psicologia] temos uma lacuna enorme na rea
financeira. Porque muito importante para ns olharmos para nmeros.() muito! Do
meu ponto de vista muito importante porque depois quando estamos em [reunies de
direco] ou mesmo nas reunies de actividade das empresas, olhamos para um balano,
olhamos para um determinado nmero de indicadores, muito importante para ns
percebermos o que que estamos a olhar, no olhar como um boi para um palcio.
Suj. E: ...no MBA que fiz tinha uma componente de Marketing internacional,
mas tinha uma componente de gesto muito grande. Porque era uma rea que me
falhava claramente. evidente que ao dia de hoje eu no devo dominar essas questes
como um profissional da rea de controle de gesto, como tambm no o fao
relativamente produo, e concretamente fundio injectada, mas tem que ser uma
preocupao minha de facto o estar o mais up-date possvel em relao s conversas em
que eu participo.
93
Com esta formao procuram, por um lado, compreender os seus parceiros

de gesto, mas por outro, e talvez, principalmente, fazer-se entender utilizando
uma linguagem objectiva, quantitativa, assente em ferramentas de gesto que
faam a ligao aos resultados do negcio e deste modo melhor poder demonstrar
a sua mais valia para a organizao.
Suj. C: ...consegue-se muito a confiana dos gestores quando eles percebem
que estas pessoas de RH falam em nmeros
Suj. F:...para convencer uma administrao seja ela qual for, eu tenho que lhe
mostrar que ela vai ter lucro com aquilo, eles s investem se depois houver retorno. O
problema que havia que antes pensava-se que a formao profissional no era um
investimento, para convencer que isso era um investimento demorou uns anos. Depois
comearam a se convencer que isto era um investimento. Mas agora eu quero ver onde
est o retorno. Enquanto eu no conseguir ver onde est o retorno, o gestor no vai.
Ento, vou comear a mostrar isso.
O recurso a uma linguagem objectiva, numrica surge como fundamental,

tambm como fonte de informao:
Suj. I: Para ns estrategicamente porque tem de ser bem trabalhado, so os
Tableaux de Bord. () com indicadores de gesto, isto , temos por um lado, por
negcio, os custos, totais por negocio mas depois distribudos por horas extras
solicitadas, inactividade, por isto ou por aquilo, mas entretanto tambm temos as taxas
de absentismo, a taxa de rotao, temos um conjunto de outros elementos que so
importantes. () Fazendo algum tipo de anlise extremamente interessante para ns
detectarmos algumas coisas mas muitssimo mais importante - e no para ns que
fazemos isto -, mostrar s empresas o que que est a acontecer, questionar
eventualmente porque que determinada coisa est a ocorrer e tentarmos tambm ns
prprios avanarmos com sugestes de resolues de questes.
94
Por vezes, essa procura de credibilidade atravs da objectividade dos

nmeros e da ligao aos resultados do negcio feita atravs de parcerias,
trabalhos de equipa, com reas tradicionalmente reconhecidas como tal:
Suj. C: ...a empresa estava a implementar um sistema de Balance Score Card
ao nvel de todas as unidades de negcio e associei-me ao meu colega do controle de
gesto. E acho que fazemos uma equipa! Conseguimos trabalhar muito bem em conjunto,
e fizemos um sistema de gesto por objectivos indexado a um sistema de prmios
anuais.
Ou at mesmo absorvendo a responsabilidade por essas mesmas reas:

Suj. A: Anteriormente a estas funes estarem juntas, existia nas lojas tanto o
chefe de Recursos Humanos e o Financeiro ( em 1989). Quando mudamos a funo em
2000, passamos a chamar Chefe RH-SAF (...) esse que era o sentido da funo. Ela
80% Recursos Humanos e 20% Administrativa.
Em suma, de acordo com os dados recolhidos junto da nossa amostra uma

das fontes de poder relevantes para a funo de recursos humanos so as
competncias de gesto, que passam pelo conhecimento aprofundado da realidade
da empresa e do negcio em que actua, bem como pela capacidade de lidar com
ferramentas e linguagem de gesto, de modo a poder integrar de forma efectiva as
decises de gesto de recursos humanos na gesto estratgica da organizao.
95
B. Competncia tcnica em recursos humanos
Subcategoria
Componentes
Conhecimento especializado
Percurso Profissional
Resultados
Competncia tcnica em RH
Resoluo de problemas
Perspectiva de mdio-longo prazo
Postura profissional
Quadro 4.6- Subcategoria Competncias tcnica de gesto em Recursos Humanos
O domnio tcnico da rea especfica da gesto a que se dedicam tambm

ressaltado como importante fonte de poder. Consideram como tal o conhecimento
especializado em gesto de recursos humanos, adquirido quer atravs de curso de
formao de base, quer atravs do prprio percurso profissional, e a evidncia
desse mesmo conhecimento atravs de resultados e problemas no imediato ou,
numa perspectiva de mdio-longo prazo, enquanto agentes de mudana. Por traz
de tudo isto referem estar uma postura profissional pr-activa.
Suj. B: Isto monitorizar os elementos que recolhe, que caiem da avaliao de
desempenho, tem que ser uma estrutura de RH que saiba ler, que saiba interpretar e que
saiba tirar da concluses e que saiba depois voltar a tratar estratgias de actuao.(...)
no h ningum na empresa a no ser nos RH algum que saiba ler isto, que saiba
interpretar bem e que saiba tirar as consequncias para que, por ex., no prximo ano ou
logo a seguir se desenvolvam aces de formao tendentes a fazer subir estas coisas.
Suj. P: ...h situaes em que o protagonismo natural, porque as pessoas no

duvidam que s eu o posso fazer.
96
Esse conhecimento especializado ser, de acordo com a nossa amostra,

nas reas de Direito Laboral, nacional e internacional, na vertente burocrtica
administrativa, de ferramentas e tcnicas de gesto de recursos humanos, sobre
Psicologia e Comportamento Organizacional, pela importncia do prprio objecto
da funo a pessoa individual, em grupo e nas organizaes.
Enquanto contribuintes para a consolidao deste conhecimento tcnico
terico/acadmico em gesto de recursos humanos, mas tambm das
competncias de gesto referidas atrs, so ressaltados a qualidade, o tipo, a
durao do percurso profissional efectuado ao longo da carreira do indivduo, bem
como o mbito da experincia desenvolvida na generalidade os entrevistados
apresentam carreira profissional dentro da rea de recursos humanos -, para alm
do prprio contexto que a envolveu, nomeadamente as dificuldades vividas, e at
mesmo a imagem de gesto das empresas onde esse percurso se desenrolou:
Suj. C:...porque tal como costumo dizer, vir da [empresa X] assim aquela
coisa! Foi isso. E isso d-me uma mais valia grande.
Suj. B: ...foi a minha experincia profissional e a experincia que fui

adquirindo ao longo dos anos que me trouxe, porque de facto, ser gestor de recursos
humanos na minha opinio, uma funo estratgica para a empresa.(...) porque o meu
percurso profissional foi-me dando rapport, e foi-
-me permitindo desenvolver
competncias no sentido de ter uma noo mais clara do que deve ser um gestor de RH.
O meu trajecto profissional foi-me ajudando a desenvolver algumas competncias mais
espartilhadas, no to organizadas numa perspectiva de GRH, mas mais divididas por
reas que me permitiram chegar aqui.
Suj. H: Alm de tudo, ficamos a assegurar o sustento de toda a famlia [e a

gesto da empresa]. Portanto e a foi a prova de fogo, a partir da no h ningum que
97
no acredite que a pessoa no capaz, no ? Portanto, percebe, eu acho que tem muito
a ver com as circunstncias como as coisas foram vividas.
Por outro lado, so as evidncias dessa mesma competncia atravs de

resultados, que parecem suportar o prprio reconhecimento.
Suj. C:O facto de eu ter cumprido com alguns objectivos est-me a abrir
portas para eu ir investindo e propondo outras coisas.
Suj. Q: as pessoas esto um bocadinho prova, tm que demonstrar aquilo

que conseguem...
A visibilidade destes resultados, o impacto que tm nos resultados globais

da empresa e a importncia que lhes atribuda pela administrao ou accionistas
condicionam a fora com que estes contribuem para o poder da funo.
Suj. K: Quando se entra num processo destes em que tens que ser o
protagonista num processo completo de reestruturao, isto reflecte-se logo nos custos.
Isto a estrutura de custos da empresa mudava semana a semana e ms a ms conforme,
e portanto foi a melhor maneira de conquistar credibilidade...
As reas de incerteza onde os gestores de recursos humanos consideram

recolher maior reconhecimento so as que envolvem o relacionamento com
entidades estatais (principalmente as de cariz fiscalizador), com entidades
representativas dos trabalhadores e relaes laborais internas:
Suj. A: Eu acho que tem influncia. E ento quando santa barbara, quando
troveja que eles se lembram de mim. Muito! No dia a dia lembram-se de mim, mas
quando troveja eles lembram-se. E quando sentem que podem meter a pata na poa
tambm se lembram bastante.(...)Tudo o que tem a ver com aquelas questes mais de
relao, ou de ralao com os sindicatos e coisas assim...
98
Suj. K: Porque ao nvel dos accionistas, da administrao valorizaram logo

muito a funo, resolvi-lhes a reestruturao, organizei-lhes os departamentos em termos
legais pois Ah, porque eu entrei em Junho e em Julho coincidiu com um perodo em que
todas as empresas de comunicao social tiveram inspeces do IDICT, daquelas forte e
feio a pedirem tudo e mais alguma coisa, que na altura fiquei logo em pnico, pois tinha
acabado de entrar ainda no conhecia bem o que tinha e o que no tinha, e apanhei logo
com uma inspeco em cima, mas por outro lado foi uma coisa que ajudou muito, 1
perceberam que no podem ter as coisas mal organizadas...!
Suj. O: Eu acho que interessante porque estamos a falar exactamente de

como que se consegue que os RH possam ser abrangentes e possam chegar s suas
coisas, no ? Uma das formas esta. Tem que haver um fiel, uma espcie de presidente
da repblica que o meu papel o garante da normalidade do funcionamento das
instituies - , isso mesmo, no deixar que nada se degrade do ponto de vista das
relaes. E isso eu fao questo. No h nada, nenhum conflito, nenhuma situao de
falta de respeito, isso no h. Se houver, olhe, se for de cima para baixo, ento paga em
cima, paga em baixo, paga onde for porque eu no fao essa distino.
Neste quadro, surgem bastante valorizados, pelos nossos participantes,

enquanto ptimas oportunidades de reforo ou conquista de poder, os processos
de downsizing. Estes processos, actualmente bastante frequentes em empresas
portuguesas e vividos recentemente por sete dos nossos entrevistados, so
geralmente situaes criticas para a empresa que os promove, no apenas ao nvel
da gesto do relacionamento com as diversas entidades envolvidas, mas tambm
porque tm um impacto imediato e visvel nos resultados globais da organizao:
Suj. K: [Os processos de downsizing] so uma rea de trabalho nos RH, que
obviamente no agradvel, porque penso que no h ningum nos RH que goste do
trabalho de estar a despedir pessoas, sobretudo em bloco. Mas quando isso acontece e
99
bem feito, e quando corre bem, a melhor maneira de se ganhar credibilidade junto do
accionista e da administrao, porque ao contrario de tudo o resto nos RH em que no
se v o efeito imediato, (...). Quanto se entra num processo destes em que tens que ser o
protagonista num processo completo de reestruturao e ajudar at a definir, isto
reflecte-se logo nos custos. Isto a estrutura de custos da empresa mudava semana a
semana e ms a ms conforme, e portanto foi a melhor maneira...
Contudo, os gestores de recursos humanos da nossa amostra ressaltam que

a sua interveno, pelas caractersticas do objecto sobre o qual actuam pessoas,
valores, atitudes, comportamentos, cultura tem obrigatoriamente um retorno de
mdio-longo prazo.
Suj. J: ...esta uma empresa que foi criada em 1969 e temos pessoas no to
poucas quanto isso que perduram desde essa altura, ou seja, trazem formas de estar , de
pensar, comportamentos, vcios que custam a desenraizar e foi um trabalho extenso e at
extenuante que se fez no inicio, e que foi importante. Nesta altura v-se que foi um
trabalho gratificaste e importantssimo.
No seu entender, tal exige dos profissionais que a exercem essa mesma
perspectiva, estando conscientes de que muitas vezes um processo de mudana
gradual, no qual tm que ultrapassar resistncias e acompanhar a evoluo da
maturidade de gesto (de recursos humanos) da empresa.
Suj. H: Conquista-se com a convico de que temos um percurso, temos um
objectivo, temos que l chegar, temos estas ferramentas, temos estas tcnicas. Eu acho
que a demonstrao da competncia. Sempre, sempre, sempre. Porque acho que todos
os gestores esto sempre a ser postos prova, e depois de terem feito um percurso numa
determinada direco a credibilidade est ganha, e a partir da as coisas tornam-se
muito mais simples, muito mais
100
Suj. L: para fazer isso (...) novas metodologias, novas dinmicas, novas
orientaes quando h um histrico, uma experincia numa lgica evolutiva das coisas,
ns no podemos ir do 8 para o 80 sem passar no 40.(...) se estamos no 20, 30 e
queremos passar para o 60, 70 sem historia, sem conhecimento por parte das pessoas,
sem sensibilizao para este tipo de coisas, acho que um erro. Acho que um erro e at
acho que difcil implementar uma situao dessas.
Mas se por um lado esta caracterstica lhes dificulta o reconhecimento face

a outras reas de gesto com um impacto mais directo e imediato, por outro
resulta como uma fonte de poder mais consolidado, na sua opinio:
Suj. E: ...mas a prazo, quer do ponto de vista do conhecimento, da prpria
cultura da empresa, quer do ponto de vista at da capacidade de resposta ela. Comease a verificar que no verdade [a primazia dos indicadores quantitativos relativamente
aos qualitativos]. Isto , voc conseguiu de facto atingir os objectivos de curto prazo,
conseguiu obter indicadores interessantes se no muito bons, mas depois na prtica o
colher a mais longo prazo os benefcios desses indicadores um pouco ao contrario.
Esta perspectiva de actuao orientada para o mdio-longo prazo, parece

poder estar de algum modo relacionada com a tendncia para uma menor
mobilidade inter-empresa dos gestores de recursos humanos portugueses quando
comparados com os de outras nacionalidades, tal como a referida por Sparrow e
Hiltrop (referido por Cabral-Cardoso, 2004).
Paralelamente, afirmam que a actuao dos gestor de recursos humanos
no pode se enquadrar numa postura reactiva, com o risco de se auto-desvalorizar,
mas sim ser pr-activa, criando o seu prprio espao na equipa de gesto, com
base na qualidade do seu desempenho e de uma postura atenta e disponvel para as
necessidades do negcio em que esto inseridos:
101
Suj. M: Estar atento, estar consciente da estratgia, ser credvel, (...)

Suj. R: ... necessrio termos o cuidado de estarmos sempre a melhorar e a
definir coisas novas. Neste momento, apesar de termos o levantamento de necessidades
de formao h 2 ou 3 anos, eu e os outros directores j chegamos concluso que o que
se faz no suficiente. Portanto h que melhorar, fazer outras coisas.
Suj. G: H coisas que so fundamentais. No haver erros, no haver atrasos,

as chefias no terem que se queixar de coisas bsicas. (...)A funcionar quase sobre
rodas.
Suj. A: Mas eu acho que os RH marcaram 1 a posio no terreno. Enquanto

os financeiros foram sendo substitudos por sistemas, ns fomos pondo pessoas a tratar
das pessoas.
Em suma, a competncia tcnica em gesto de recursos humanos decorre

da formao adquirida, do percurso e experincia profissional, apetrechando-os
com a capacidade tcnica necessria para a resoluo de problemas crticos para a
organizao em zonas de incerteza do seu domnio, tais como a gesto das
relaes laborais internas, e o relacionamento com entidades externas, em
particular as representantes dos trabalhadores e as estatais com cariz fiscalizador.
atravs da resoluo destes problemas que conseguem obter resultados,
concretizar objectivos, importantes para a organizao contribuindo com uma
mais valia para a performance global da empresa.
C. Caractersticas pessoais
Outros aspectos de foro mais pessoal so tambm ressaltados como
promotores de poder no exerccio da funo de gesto de recursos humanos.
Nestas incluem caractersticas biogrficas tais como a idade, antiguidade na
102
funo, aspectos de personalidade ou de foro comportamental, actividades extraprofissional ou ligaes a associaes profissionais.
Componentes
Subcategoria
Idade e Antiguidade
Caractersticas pessoais
Aspectos de personalidade ou comportamentais

Actividades extra-profissionais
Quadro 4.7- Subcategoria Caractersticas pessoais
Pese embora no encontremos uma relao directa entre a percepo que

tm do poder da funo que exercem e a idade ou antiguidade na empresa dos
gestores de recursos humanos que entrevistmos, estas so referidas como
caractersticas que potenciam esse poder. A maturidade pessoal e profissional a
elas associada, bem como o melhor conhecimento da empresa, dos seus valores e
cultura, suportam no seu entender um estatuto aos mais idosos e com maior
tempo de casa que lhes d ascendncia perante colegas da mesma funo, do
mesmo nvel hierrquico e at perante funes hierarquicamente superiores de
menor idade e antiguidade (muitas vezes recrutados pelo prprio). Ressaltam
tambm a mais valia que estes profissionais com uma perspectiva histrica da
empresa e da sua cultura podero dar em processos de mudana.
Suj. F: bom a gente conhecer esta histria toda. Se a gente quer fazer uma
mudana cultural nas pessoas bom conhecer o passado para se saber tambm explicar
porque que tem que ser diferente. Uma pessoa nova corre o risco de chegar aqui e
comear a falar de coisas ptimas mas no tendo bem presente o passado daqui pode
provocar rupturas e anticorpos com muita facilidade. Eu acho que o melhor de tudo
a mistura. A mistura das duas coisas. Ter pessoas novas realmente, cheias de
entusiasmo, que alarguem horizontes e que quando forem para o terreno tenham algum
103
que as faa reflectir sobre o que pode acontecer. A, se calhar temos que moderar
algumas coisas, mas a melhor soluo sempre o misto das duas coisas.
existncia
de
diversas
competncias
de
foro
psicolgico
comportamental, das quais destacamos a resistncia frustrao e a automotivao (nas quais inclumos a persistncia, perseverana e determinao), pelo
seu grau de consenso entre os entrevistados, assim como as de negociao,
comunicao e relacionamento interpessoal, so apontadas tambm como
importantes potenciadores de um desempenho influente da funo:
Suj. B: eu inevitavelmente tenho que conhecer as chefias at bastante a baixo,
quem so, qual a importncia, para as mobilizar, para estar com elas, para poder ter
uma potenciar desabafos, poder potenciar uma conversa mais informal, etc. Acho que
isto faz parte daquilo que devem ser as competncias base dum DRH, que de saber
ouvir, ter competncias que lhe possibilitem compreender as pessoas, a estar com elas,
ajud-las, etc.(...)no seria um bom DRH se no tivesse uma relao de alguma
proximidade estratgica com as pessoas
Suj. L: Ns temos de ter uma elasticidade psicolgica e mental muito grande,

uma flexibilidade muito grande.(...) Tem de ter a capacidade e o arcaboio de saber
que isto um desafio continuo aqui, muitas vezes luta-se, com ideias com factos, luta-se
com vontades pessoais.
Suj. J: O que fez foi muita persistncia, porque tivemos muitos volta-faces,
tambm, s vezes as coisas comeam bem, mas se no houver uma grande fora de
controle, de vontade e de demonstrar os benefcios, principalmente.
Surge quase como que a definio de um perfil psicolgico ideal do gestor

de recursos humanos, muito em linha com o que defendem Murphy & Southey
(2003) de que certos traos de personalidade, para alm de caractersticas tais
como competncias de rede, influncia poltica, conhecimento e experincia,
104
permitiro aos profissionais de recursos humanos o apoio necessrio para a

adopo e implementao de prticas inovadoras.
Podemos enquadrar tambm nesse contexto a importncia atribuda pelos

sujeitos da nossa amostra troca de experincias com outras realidades de gesto
de recursos humanos, outras culturas, a que tm acesso atravs de benchmarking
interno em multinacionais ou atravs da participao em associaes de
profissionais como importante fonte de credibilizao:
Suj. F : Fazemos muito intercmbio entre ns, como tambm fazemos com os
DRH da Europa toda. (...)E os DRH fazem a apresentao das empresas deles, fazem a
apresentao da estrutura de RH, das principais aces que faz, quais so os projectos
ou as aces passadas j concludas, o que est em curso, . E trocamos impresses
entre ns, troca de experincias, ver se eu posso fazer tambm, e fico em contacto com
eles.
Suj. H: Porque eu acho que acima de tudo [a AMEGRHUM] uma rede e como
rede importante. (...) trocamos impresses, dvidas que s vezes temos. Eu lembro-me
da S. que quando veio trabalhar para a [empresa XPTO] se ps na rede, algum tem
um plano de modelo de oramentos?, qualquer coisa assim, Nesse aspecto importante
conhecermos. Por exemplo na APG conhece-se meia dzia de pessoas, no vou telefonar
a uma pessoa olhe, tem planos dee como que resulta fazer isto, olhe estou a fazer
desta forma e com um colega fao isso. Com um colega da associao que conhecemos
bem sou capaz de fazer isso. E como rede acho que sim que funciona, que pode funcionar
e que importante.
105
4.2.2.1.2. Categorias de Empresa
Aspectos inerentes prpria empresa, o modo como esta est organizada,

estruturada em termos hierrquicos e funcionais, bem como o posicionamento da
estrutura de gesto de recursos humanos na mesma; os factores de
competitividade em que assenta o negcio em que actua, o paradigma de gesto
dominante, nomeadamente a nvel da gesto das pessoas, condicionam bastante a
actuao do gestor de recursos humanos e a sua capacidade de mobilizar pessoas e
recursos para fazer com que as coisas se faam, isto , o seu poder, de acordo com
os nossos entrevistados.
A este nvel ressaltam dos dados recolhidos trs subcategorias:
A. Proximidade e participao nas estruturas de deciso
Subcategoria
Componentes
Posicionamento hierrquico
Proximidade e participao Interveno em processos de tomada de deciso estratgica e
nas estruturas de deciso
definio de polticas RH
Participao nos processos de tomada de deciso operacionais
Quadro 4.8- Subcategoria Proximidade e participao nas estruturas de deciso
Um dos aspectos mais ressaltados pelos gestores de recursos humanos da

nossa amostra foi o posicionamento da funo na estrutura hierrquica e/ou
funcional da empresa.
partilhado por todos que o reporte directo administrao ou estrutura
hierrquica executiva mais elevada relevante para a sua influncia na empresa,
106
por diversas razes. De acordo com os testemunhos recolhidos, este

enquadramento para alm de permitir um acesso mais imediato aos centros de
deciso e, consequentemente, potenciar maior participao e envolvimento a este
nvel, formaliza a importncia que a gesto d funo, concedendo-lhe o
empowerment necessrio para a sua interveno junto dos pares e subordinados:
Suj. B: Nesta empresa a forma como as coisas esto organizadas so: h
pelouros. (...) O nosso, o pelouro dos RH do Vice-presidente, a ele que ns
reportamos.(...) uma grande vantagem, seguramente. Isso de alguma forma, digamos,
esclarece a importncia que a administrao considera estar nos RH. H sempre
algumas coisas com as quais no concordaremos, mas bom saber que, por ex., neste
pequeno exemplo que dei atribudo aos RH um papel importante para um determinado
projecto que estratgico para a empresa.
Contudo, esse posicionamento por si s no garante dessa mesma

capacidade de influncia. Ele tem que se repercutir em participao efectiva nos
processos de tomada de deciso estratgica e operacional.
Ao longo do processo de recolha de dados constatamos que alguns
gestores de recursos humanos tm uma participao activa no processo de
definio do plano estratgico da empresa e de polticas globais de gesto de
recursos humanos:
Suj. A: ns somos chamados para implementar e desenvolver. Mas, como
tambm temos que ficar pais da criana, tambm somos chamados para fazer um
bocadinho da criana. Como? H um conjunto deTodo este plano. assim: o
conselho de administrao define um conjunto de objectivos. Acredito que o presidente
do CA tenha um papel mais proeminente na definio daquilo que sero os grandes
objectivos, ele far em consonncia com o accionista maioritrio. Nesse CA esto
107
representadas as vrias valncias, est representada a valncia financeira, a valncia

RH, a de sistemas, a de operaes (...) e o controlo de gesto. E da quando existe a
definio do plano estratgico, um plano que vai beber em todo o lado. O que que
acontece a seguir? A seguir este mesmo CA coloca as grandes directivas discusso do
grande plenrio dos Directores, no qual eu me incluo. Ento ns vamos pegar no plano e
vamos redefinir a linha, as grandes linhas de orientao e vamos fazer daquilo as nossas
directivas estratgicas. E logo a seguir, ns prprios passamos dessas directivas
estratgicas para as directivas operacionais
Todavia, mais comum uma interveno ao nvel operacional. Alis, o

sucesso neste tipo de interveno, ao integrar a gesto de recursos humanos na
agenda da gesto operacional da empresa, um dos factores mais valorizados
enquanto fonte de poder por parte dos nossos entrevistados, tal como podemos
constatar pelos excertos de algumas das entrevistas que transcrevemos:
Suj. B: fazendo valer argumentos no sentido que ns temos aqui um papel
importante a desenvolver. (...). E eu como DRH participei numa reunio onde estavam
praticamente os responsveis de toda a rea ps-venda, todos. E era disto que estvamos
a falar, era da ps-venda e era de maus resultados numa determinada rea, resultados
deficitrios da empresa numa determinada rea () no final, quando estava quase a
acabar a reunio eu resolvi dizer que no concordava nada com o que tinham acabado
de dizer, por isto, isto e aquilo. Disse-lhes que a grande e mais importante questo no
era aquela que estava a ser equacionada. E aquilo que foi dito pela administrao foi:
Ento apresente a uma proposta de trabalho para resolver esta situao. E foi a
proposta dos RH que valeu para envolver estas reas todas para pegar em todo o apsvenda da empresa de retalho.
108
Suj. E: ...na prtica aquilo que eu vejo ao dia de hoje que os RH so cada
vez mais chamados a intervir no s a nvel e reas de RH especificamente, mas na
discusso de problemas mais alargados da organizao.
Sintetizando, da anlise dos resultados obtidos constatamos que os

gestores de recursos humanos da amostra ressaltam o posicionamento hierrquico
da funo, situando-a junto administrao (ou funo de maior poder de gesto
na empresa) no apenas pelo empowerment associado, mas tambm pelo
posicionamento central no sistema de comunicao, que este lhes permite, e que
lhes parece ser potenciador da participao efectiva nos processos de tomada de
deciso estratgica e operacional.
Ao faz-lo esto a referir-se ao poder legtimo, de posio ou legal, que
lhes d o enquadramento hierrquico um dos constrangimentos estruturais de
poder mais imutvel segundo Brass & Burkhardt (1993) -, mas tambm, sua
interaco com a centralidade na rede - no sistema de comunicao - e controle
de recursos - acesso aos centros de deciso.
B. Maturidade da gesto de recursos humanos

Por outro lado, os gestores de recursos humanos que participaram neste
estudo chamam a ateno para aquilo a que optmos por designar de maturidade
da gesto de recursos humanos da empresa, isto , a perspectiva que a gesto tem
da gesto das pessoas e das repercusses desta na capacidade competitiva da
empresa, reflectida tambm no percurso histrico da funo na empresa.
109
Subcategoria
Componentes
Perspectiva da gesto das pessoas

Maturidade da gesto de
recursos humanos
Histrico da funo
Quadro 4.9- Subcategoria Maturidade da gesto de recursos humanos
Consoante o grau de importncia atribudo ao factor pessoas para o

sucesso do negcio, consoante essa mesma importncia tenha um caracter
qualitativo (competncias) ou quantitativo (custos), diferente ser o poder de base
que o gestor de recursos humanos ter:
Suj. F: Felizmente entretanto veio a D.[multinacional] que disse isso no
necessrio, isso um imperativo nosso. Tem que ser assim. Ns queremos que haja
carreiras, que haja envolvimento das pessoas, porque a nossa filosofia realmente
aproveitar o contributo das pessoas, e por isso eles defendem muito que querem o
mximo de diversidade das pessoas. (...)Por isso eu tenho aqui hoje nos RH, aquilo que
antes era um peso pesado administrativo, hoje estamos a virar a coisa. (...)Mas hoje j
ningum duvida que o empenhamento, o envolvimento das pessoas, o contributo das
pessoas, sugesto de melhorias, so coisas que tm (...)felizmente hoje estou numa
estrutura que acredita totalmente nisso. (...)Hoje eu sinto-me mal porque no consigo
realizar tudo aquilo que eles me pedem. H uns anos atrs eu dizia: eu sinto-me mal por
no poder fazer aquilo que gosto e considero necessrio.
Suj. D:...infelizmente, tenho que dizer que os administradores preocupam-se

mais com os nmeros, no tanto com as pessoas mas com os nmeros. E eu acho que
nmeros sem as pessoas no existem.
De acordo com as caractersticas do negcio que a empresa desenvolve, do

mercado em que actua e do caracter que o factor pessoas tem para a
110
competitividade do mesmo, a que se associam as condies econmicas vividas

no momento, diferente ser o poder, ou as fontes de poder do gestor de recursos
humanos.
Esta relao entre as condies do mercado e as opes de gesto de
recursos humanos por parte das empresas tem sido ressaltada por Marchington e
Parker (referidos por Legge, 1995) e parece enquadrar-se naquilo a que autores
como Karen Legg (1989, 1995) e Purcell (referido por Buyens & De Vos, 2001)
referem como integrao externa da gesto de recursos humanos. Consoante as
condies do mercado em que a organizao se insere, a gesto tende a optar por
uma perspectiva mais soft em momentos de maior crescimento, e uma gesto de
recursos humanos hard quando perante perodos de reduo de lucros e margens
o que expressamente transmitido pelos excertos das entrevistas a cima.
Associada a esta perspectiva da gesto das pessoas surge no discurso dos

nossos entrevistados a prpria evoluo histrica da funo e da sua identidade na
empresa. Esta vista como o ponto de partida ou poder de base da funo:
Suj. L: ...mas repare eles j tm esse histrico, outra organizao, outro
background que ns aqui no temos. E eu acho que ns aqui nesta empresa, e neste
sector de actividade, eu acho que no h nenhuma empresa no sector, mesmo das
grandes que j esteja no 60, no 70, e tambm acho que impossvel estarmos a sugerir
aqui. Acho que daqui a 10, 15 anos (no tenho dados para quantificar isso) isso era o
ideal. Agora eu acho que nem eles esto preparados, muito menos a aceitao para isso,
nem pensar nisso.
Suj. M: Posso dizer-lhe que havia um antecessor que tinha mostrado a

necessidade de ter um licenciado na rea de recursos humanos. Esse no foi o meu
trabalho, herdei essa parte,(...)
111
Suj. K: Como entrei num processo que na altura era muito importante para o
grupo funcionar, ganhei a credibilidade toda que precisava. A partir da tive carta
branca para desenvolver tudo o resto. um bocado, se tivesse entrado numa fase em que
tivesse tudo organizado e que no tivesse sido eu a fazer este trabalho, tambm no tinha
a carta branca que acabo por ter, porque criei um estatuto entre aspas, junto do
accionista e da administrao que perceberam que , pelo menos para o mal, pelo menos
o departamento foi, uma estrutura de RH tem que existir, e agora cabe-me a mim provar
que no se esgota numa situao destas.
Estas constataes remetem-nos para a reviso da literatura quanto

evoluo histrica do papel do gestor de recursos humanos e a sua ligao aos
diferentes paradigmas organizacionais, a qual parece ter diferentes ritmos e
velocidades de empresa para empresa, de negcio para negcio, coexistindo
actualmente diferentes estgios evolutivos, tal como afirmam Torrington (1989),
Legge (1995) e Tyson & Fell (in Caldwell, 2001).
C. Caractersticas do negcio e da actividade
Componentes
Subcategoria
Especificidades do negcio
Caractersticas do negcio e
da actividade
Ciclo de vida da empresa

Taxa de sindicalizao
Processos de Certificao de Qualidade

Quadro 4.10- Subcategoria Caractersticas do negcio e da actividade
Bastante ligados categoria acima surgem aspectos inerentes s

caractersticas do prprio negcio em que a empresa actua. Tal como referimos
atrs, para os nossos entrevistados factores tais como o ciclo de vida da
112
organizao, a sua situao econmica e os trunfos em que suporta a sua

competitividade, condicionam o modelo de gesto da empresa e, consequente, as
fontes de poder do gestor de recursos humanos:
Suj. K: Num grupo de comunicao social a rea de RH acaba por ter
credibilidade, a no ser que a pessoa s faa asneiras. E esta a piada desta rea,
porque o negcio so as pessoas. Em qualquer outra rea tu tens as mquinas, aqui so
as pessoas. Tu teres a pessoa A frente de um jornal ou a pessoa B pode te fazer com
que o jornal de um ms para o outro perca leitores, pode perder publicidade, portanto o
negcio gerir pessoas, e ponto final. O accionista quando eu para l entrei j ele tinha
percebido isso. O que d logo um espao a esta funo que noutra rea de negcio
impossvel
Suj. J: ... uma empresa de mo de obra intensiva e isso tem condicionado

toda a nossa poltica.
Suj. L: Pagar vencimentos numa empresa de construo, repare trabalhei

muitos anos numa fabrica, no tem nada a ver, aqui as regras mesmo um mundo
parte acredite. As especificidade do negocio, as necessidades, a maneira como se vm as
coisas.
Consoante a empresa esteja a viver um perodo de retraco ou de

crescimento as fontes de poder do gestor de recursos humanos variam, sendo que
a tendncia se inclina para actividades que promovam a reduo de custos, e para
ver como tal a gesto de pessoas, em situaes de retraco:
Suj. K: H dinheiro, h esta dinmica, est tudo a crescer, a administrao
sente necessidade de sistemas que lhes organizem informao acerca das pessoas,
porque uma coisa tu teres um jornal como o [jornal X] com 300 pessoas mas o patro
conhecia toda a gente. (...) Num grupo desta dimenso o accionista, claro que no
conhece toda a gente, conhece estes e actualmente j nem todos. Ele precisa e primeiro
113
interessava-lhe criar um sistema formalizado o melhor possvel que lhe desse o mximo
de informao.
Suj. E: Se eu tenho uma carteira de negcio florescente, em grande

crescimento, com produtos com valores acrescentados fantsticos, eu tenho uma margem
de manobra muitssimo grade. Quando isso no acontece estou bastante limitado em
termos do que eventualmente uma pessoa possa fazer, no ?
Da anlise dos dados das entrevistas ressaltam tambm outros elementos

que considermos incluir enquanto caractersticas da empresa potenciadoras de
poder do gestor de recursos humanos. Elas so:
-
Por um lado, o relevo dado aos processos de certificao de qualidade de

acordo com as Normas ISO:
Suj. H: Para alm destas demonstraes, acho que um processo que nos d
muita credibilidade o processo o processo de certificao de qualidade. Porque h

um nfase na nossa rea, nos nossos processos e eu acho que eles nunca tinham pensado
que ns tnhamos processos, (...)Quando vem um processo de certificao que exige que
a parte de recursos humanos participe, e participe com processos como eles tm os seus,
no ? Eu acho que tambm um momento de acreditao do departamento, no sei se
concorda comigo?
a taxa de sindicalizao e repercusso para o negcio da actividade sindical na

empresa:
Suj. I: Outro exemplo, ns tivemos a primeira experincia com sindicatos aqui
na S. Industria quando a nossa unidade de resinas passou para Sines. Como sabe uma
rea extremamente sindicalizada e assim por tradio, houve um conjunto de situaes
e comeamos a ter problemas que nunca nos tinham surgido na vida. ()em termos de
resinas s a fornecedora para todas as nossas fbricas na pennsula ibrica, se aquela
114
fbrica para com uma greve ns a partir de certa altura no temos painis a sair de
fbrica nenhuma, por isso muito importante sabermos o que que fazemos, para que
que fazemos porque mais cedo ou mais tarde, por isto ou por aquilo vai ter impacto nos
recursos humanos.
Numa perspectiva de poder do gestor de recursos humanos, e

independentemente de qualquer juzo de valor quanto sua eficcia ou
adequabilidade de gesto, dizem-nos os dados que aqui obtivemos que as bases de
poder sero diferentes consoante o ciclo econmico da empresa. Elas assentaro
em aspectos quantitativos e de curto-prazo - reduo de custos, o head-count quando em perodos de retraco, enquanto a vertente qualitativa e de mdiolongo prazo sero valorizadas em momentos de crescimento, condicionando, tal
como referimos atrs o papel desempenhado pelo gestor de recursos humanos,
indo de encontro ao que refere Cabral-Cardoso (1999). Por sua vez, Marchington
e Parking (in Legge, 1995) referem que quando a presso do mercado se
intensifica e a gesto tende a tratar os seus colaboradores como custos, a
actividade sindical tende a apresentar um estilo mais adverso, do que em
momentos de menor tenso competitiva.
4.2.2.1.3. Categorias da Funo
A prpria funo de gesto de recursos humanos pelo seu carcter

transversal, por comportar actividades que esto ligadas ao controle de recursos
importantes para a empresa e para os seus colaboradores e at mesmo pelo facto
115
de lidar com aspectos intangveis da sua actividade, em si mesma uma fonte de

poder para os sujeitos da nossa amostra.
A. Carcter Transversal
Da anlise dos dados recolhidos, constatamos que o caracter transversal
da funo visto em dois sentidos, ambos importantes bases de poder:
Por um lado, porque o objecto sobre o qual a gesto de recursos
humanos se exerce so os prprios indivduos, grupos nas organizaes,

abarcando a totalidade da populao da empresa e sendo o interface formal da sua
relao com ela. Aqui so ressaltadas a ascendncia adquirida pela implementao
de normas gerais ou de prticas tais como a Formao, o coaching e o
recrutamento. Veja-se por exemplo o excerto da entrevista do sujeito H, que
consideramos resultar de fontes de poder tais como a especializao e centralidade
na rede:
Suj. H: Depois muito engraado, que se calhar j se passou consigo, que que
os nossos colegas de direco muitas vezes fomos ns que os admitimos e portanto se
calhar ns somos o primeiro interlocutor e depois fica algo mais do que a colega que
se apresenta no dia da entrada, percebe, tambm acho que um bocadinho isso.
Sabemos mais da vida das pessoas, do percurso profissional.
Por outro lado, porque esta mesma gesto de recursos humanos se
faz atravs desses mesmos colaboradores, isto , atravs da sensibilizao e da

delegao de responsabilidades operacionais queles que lidam diariamente com
as pessoas no trabalho. Neste contexto falam do trabalho de orientao e at de
parceria com os colegas de gesto e outras funes com responsabilidades de
116
chefia, atravs das quais, para alm de actuarem no sentido de influenciar a sua
prtica e decises operacionais de gesto de pessoas, tambm, por vezes actuam
como reforo de poder do prprio gestor de recursos humanos, no contexto do que
referido por Yukl (in Cunha et al., 2003):
Suj. L: Comecei a pensar e ento em vez de vender a minha ideia directamente
administrao, (...) comecei a vender a minha ideia aos directores que eles
ouviam.(...) consegui levar o barco a bom porto porque o projecto de avaliao de
desempenho que apresentei e no foi para a frente, falei ao director de produo e
ele vendeu a ideia ao administrador e passados 3 meses estava o administrador a
ligar-me a saber de resultados.
atravs desta actuao transversal que a gesto de recursos
humanos intervm ao nvel da cultura da empresa, cujo papel potenciador ou

redutor de poder ressaltada por Cunha et al. (2003).
Subcategoria
Componentes
Objecto de interveno: o individuo e os grupos nas

organizaes
Carcter Transversal
Delegao de responsabilidades Rh a chefias de linha
Interveno ao nvel da cultura da empresa

Quadro 4.11 - Subcategoria Carcter Transversal
117
B. Intangibilidade
Componentes
Subcategoria
Objecto de interveno
Intangibilidade
Resultados qualitativos
Quadro 4.12 - Subcategoria Intangibilidade
Pese embora ressaltem a importncia de evidenciar e medir o mais

quantitativamente possvel o resultado do trabalho de gesto de recursos humanos,
os sujeitos da nossa amostra valorizam bastante, enquanto base de poder, o
carcter intangvel quer dos resultados, quer da prpria actividade de gesto de
recursos humanos, quer do prprio objecto sobre o qual ela actua: cultura,
atitudes, valores, etc..
Se bem que esta posio parea, partida, contrria quela que ressalta a
objectividade e (i)mediaticidade dos nmeros, parece-nos todavia complementar.
A complexidade da gesto de recursos humanos exige a complementaridade
destas duas abordagens, perspectivas. Se bem que por um lado o numero nos d a
contabilidade e a medida das coisas, a qualidade d-nos os significados, os
conceitos, as definies, as caractersticas, as metforas, os smbolos, e as suas
descries (Berg, 1998).
Pelos dados recolhidos nas entrevistas aquela que garante o poder de
insubstituabilidade da funo esta vertente qualitativa da gesto das pessoas e
no tanto os seus aspectos quantitativos, por vezes facilmente sub-contratveis ou
substituidos por sistemas informticos:
118
Suj. E: Portanto, o que que fica no fundo para mim em termos de aco. Tem
que ser todo o tipo de actividade que no possa ser subcontratada, pela sua
especificidade e pelo valor acrescentado que ela possa trazer por ser feita internamente.
Tudo o resto tentar subcontratar porque a estrutura est reduzida a mim e a uma
pessoa.
Suj. A: E tambm porque os sistemas entram mais facilmente, e tu podes

reduzir mais facilmente determinados aspectos na rea financeira que no consegues
faz-lo na rea de RH. Consegues fazer alguma coisa a esse nvel nas reas da Gesto
Tcnica Administrativa: gesto de tempos, processamento de salrios, cadastro, etc. A
podes melhorar com os sistemas e ns temos melhorado, mas no era para isso que ns
queramos um Chefe de Departamento de RH, que agora ns designamos de
Coordenador de Servio de RH e SAF (servio administrativo-financeiro).
C. Deciso sobre recursos importantes

No entendimento dos nossos entrevistados, as actividades de gesto de
recursos humanos esto associadas distribuio de recursos importantes,
independentemente de a deciso final ser ou no da sua responsabilidade. Como
tal ressaltam-na como uma importante fonte de poder.
Suj. K: A ter havido uma grande aco que pudesse credibilizar a minha
funo para estes [pares], foi isto. Criei prmios.
Suj. H: Eu, quem toma as decises finais [sobre a avaliao de desempenho,

reviso salarial, promoes] sou eu, sempre. Agora, claro que no tomo as decises
sozinha. Se discuto com o gestor no sou eu que decido se aquele vale mais ou vale
menos. Em relao a algumas pessoas que eu conheo bem o trabalho eu sou capaz de
discutir, mas sempre em consenso. No vou cortar uma , no fao isso. Ou levo o meu
colega a pensar como eu ou, ok, se no consigo faz-lo pensar primeira, da prxima
119
vez se calhar vou conseguir e agora fao uma certa concesso. A ltima palavra minha
mas nunca unilateral.
Em suma, estes dados trazem ao relevo o franco potencial de poder que a

funo encerra nas suas prticas tais como em processos de avaliao de
desempenho, seleco, gesto de carreiras, avaliao de funes, e outros que de
uma maneira mais directa influenciam a distribuio de recursos importantes para
os membros da organizao. Alis, estas prticas tm sido objecto de estudo
emprico por parte dos investigadores do poder organizacional (eg. Galang &
Ferris, 1997; Welbourne & Trevor, 2000), focalizando-se na influncia de vrios
grupos de interesse nos critrios e prticas de gesto a este nvel, nomeadamente
do prprio departamento de recursos humanos.
4.2.2.2.Percepo do poder da funo
Questionando directamente os nossos entrevistados sobre a influncia que

percepcionavam ter a funo que exerciam, obtivemos diferentes tipos de
resposta. Numa anlise ao contedo destas respostas, tendo em conta o quadro
terico do poder nas organizaes, procurmos verificar, por um lado, como os
nossos entrevistados concebiam essas influncia/ peso, e como estes conceitos
se relacionavam com as definies de poder que encontramos na literatura
acadmica, mas, por outro, recolher as suas percepes relativamente avaliao
desse poder.
Tal permitiu-nos constatar que os entrevistados recorreram a termos que na
literatura acadmica surgem associados definio de poder, tais como:
capacidade de tomar decises (sujeito A e G),
120
protagonismo (sujeito A),
liberdade de aco e autonomia para desenvolver determinadas
aces/projectos (sujeito E),
capacidade para fazer algo que de outro modo no o conseguiria
(sujeitos C, D, K e O),
estatuto, posio, espao (sujeitos O, G e L respectivamente),
reforando o pressuposto de que na linguagem do dia-a-dia a distino

entre os termos influncia e poder no feita com a mesma clareza que na
linguagem acadmica.
O caracter contingencial e de interdependncia do poder tambm
evidenciado nos excertos das transcries, nomeadamente quando os sujeitos
afirmam esse mesmo poder com base na salincia e necessidade que a outra parte
atribui funo - os outros directores, ou a empresa nos exemplos seguintes:
Suj. A: Na parte que diz respeito gesto de RH, s pessoas, seja pelo facto
de envolver decises sobre pessoas, decises muitas vezes melindrosas, decises s vezes
at odiosas e tudo mais. A, a eles do-me um protagonismo fantstico! (...) Eu acho que
tem influncia.
Suj. B: estratgico j para a empresa a interveno desta rea do

desenvolvimento nos resultados da empresa e na estratgia global da empresa. No
tenho duvidas nenhumas disso. Mas ainda possvel, (...)valorizar mais esta rea aos
olhos da empresa.
Neste contexto, podemos dizer que dez dos dezassete entrevistados

afirmam ter uma funo com poder, contrariamente aos restantes sete para quem a
conquista do poder um desafio pelo qual lutar, tal como refere o sujeito N:
121
Acho que ainda pouco. Alis penso que esse um dos grandes desafios para
mim.
122
Captulo 5.
123
Discusso e limitaes
5.1.
Discusso dos resultados
O estudo emprico efectuado procurou explorar as percepes de gestores

de recursos humanos portugueses, visando o levantamento, ou recolha, de um
conjunto de elementos que nos permitissem desenhar uma imagem de quais as
fontes de poder por eles valorizadas e de como percepcionam o poder que
possuem nas organizaes.
A anlise dos dados qualitativos recolhidos indiciam que alguns dos
gestores de recursos humanos reconhecem possuir uma funo com poder dentro
da organizao em que trabalham, enquanto outros assumem que a conquista
desse poder ainda um desafio por que lutar. Todavia, na generalidade,
reconhecem enquanto fontes de poder, factores que se situam ao nvel do
indivduo que a exerce, da empresa e do negcio em que se insere, bem como ao
nvel das caractersticas da prpria funo de gesto de recursos humanos.
Estes dados so nos transmitidos por uma amostra de profissionais
responsveis pela rea de gesto de recursos humanos na empresa a que
pertencem, possuindo na generalidade a categoria de Director, a rondar os 44 anos
de idade e com experincia mdia na funo de cerca de 13 anos caracteristicas
que nos parecem estar em paralelismo com as identificadas por Cabral-Cardoso
(2004) na populao de gestores de recursos humanos portugueses, indiciando
que, no obstante, o seu cariz terico e de convenincia, bastante condicionada
pela nossa rede de contactos, e apesar de no assentar em preocupaes de
124
representatividade estatstica, a nossa amostra apresenta, todavia, caractersticas

que nos parecem se aproximar das da populao a que pertence.
Nomeadamente, o baixo valor mdio de antiguidade na empresa onde se
encontram dos indivduos da nossa amostra (13 anos), em que 40% foi admitido
h menos de dez anos, parece ir de encontro hiptese levantada por CabralCardoso (2004) de que a funo est a passar por um processo natural de
substituio da velha guarda de profissionais por outros mais novos, pese
embora o caracter recente da funo em Portugal. Contudo, tal mobilidade interempresa, parece ir em sentido contrrio tendncia constatada por estudos
anteriores, que apresentam a fora de trabalho portuguesa como bastante
sedentria, em termos de mudana de empresa ao longo da carreira,
comparativamente com outras populaes europeias (Sparrow & Hiltrop,
referidos por Cabral-Cardoso, 2004).
Todavia, os dados relativos antiguidade na actividade de gesto de
recursos humanos, em que apenas um dos indivduos da nossa amostra
desenvolveu funo fora da rea de recursos humanos e, mesmo nesse caso,
durante pouco tempo no inicio de carreira, esto em linha com os encontrados por
Cabral-Cardoso (2004) confirmando a tendncia para uma evoluo de carreira
dentro da mesma rea funcional.
A representatividade dos dois gneros sexuais parece-nos equilibrada na
nossa amostra (30% de mulheres), a qual constituda maioritariamente por
indivduos com formao de nvel universitrio (88%). A grande maioria tem
formao nas reas das Cincias Sociais, se bem que a formao em Gesto de
Recursos Humanos, quer ao nvel da licenciatura, quer ao nvel de mestrado,
apresente nesta amostra alguma representatividade (24%), que nos parece ir de
125
encontro evoluo constatada por Cabral-Cardoso (2004) quanto a uma maior

educao no mbito da gesto por parte destes profissionais.
Tambm no que concerne designao da funo, a nossa amostra
aproxima-se das caractersticas encontradas na populao portuguesa nos estudos
anteriores, e que segundo estes a distingue da realidade de outros pases europeus.
Estamos a falar da tendncia acentuada para a utilizao dos termos recursos
humanos na designao da funo, a qual adoptada, sem excepo, pelos
elementos da nossa amostra, todos eles pertencentes a empresas com mais de cem
trabalhadores6. Na caracterizao da funo que desempenham os participantes no
nosso trabalho, podemos constatar que o termo recursos humanos atribudo
indiferentemente da perspectiva de gesto de pessoas em que esta se enquadra,
pese embora a maioria tenda a desempenhar uma funo que vai muito alm da
mera gesto burocrtica e legal das relaes laborais, havendo, nalguns casos clara
interveno ao nvel estratgico o que nos parece tambm ir de encontro
posio de Cabral-Cardoso (2004) de que estamos perante no apenas de uma
mudana de rtulo, mas de uma verdadeira mudana no papel desempenhado
pela funo.
Quanto representatividade desta ao nvel do conselho de administrao, a
proporcionalidade encontrada na amostra que construmos aproxima-se da
realidade encontrada por Cunha & Obeso (2004), e no tanto dos de Cabral-Cardoso (2004), dado que cerca de 29% afirmam existir um pelouro especfico
de recursos humanos a esse nvel, um dos quais assume ele mesmo essa
responsabilidade. Todavia, estes dados tm um peso relativo dado o tamanho da
Este aspecto est em consonncia com o elevado coeficiente de correlao encontrado no estudo
de Cabral-Cardoso (2004), entre o tamanho da organizao e a designao da funo.
126
nossa amostra e o intervalo de valores que estamos aqui a considerar: 25,7% no

estudo de Cabral-Cardoso (2004) e 30% no de Cunha & Obeso (2004).
Uma particularidade que consideramos importante salientar, de que em
trs casos a funo recursos humanos absorveu tarefas de outras reas funcionais
(controle de gesto, administrativa-financeira e administrativa), permanecendo
todavia como dominante, contrariamente ao que referido nos estudos anteriores,
em que esta surge por vezes integrada noutros departamentos. Tal poder ser,
simplesmente, uma especificidade desta amostra, contudo, os 18% que
representam neste contexto levantam no mnimo alguma curiosidade, qui a
poder ser aprofundada empiricamente.
Em suma, pese embora a construo da amostra neste trabalho no tenha
obedecido a critrios de representatividade estatstica, ela apresenta caractersticas
muito prximas da populao a que pertence tal como ela descrita nos estudos
mais recentes sobre o tema (vide Cabral-Cardoso, 2004; Cunha & Obeso, 2004):
populao relativamente jovem, equilibrada em termos de representatividade de
gnero sexual, com um elevado nvel de educao escolar, enquadrada hierrquica
e/ou funcionalmente prxima da administrao de mdias ou grandes empresas.
Quanto aos resultados que nos propusemos obter neste trabalho, ressalta da
anlise qualitativa que os gestores de recursos humanos da nossa amostra situam a
trs nveis as suas fontes de poder: ao nvel do indivduo, da empresa e do negcio
em que esta actua, bem como da prpria funo de gesto de recursos humanos
fazendo emergir caracter multidimensional do constructo o afirmado pelos
tericos do poder (vide Handy, 1976; Finkelstein, 1992; Ibarra, 1993; Pfeffer,
1994a; Vecchio, 1997; Aguinis et al., 1998).
127
Por sua vez, este agrupamento em categorias de poder, aproxima-se da

utilizada por autores referidos por Cunha et al. (2003) que o subdividem em
fontes de poder pessoais, a que correspondero as fontes de poder por ns
identificadas ao nvel do indivduo, e estruturais e contextuais, em que podemos
incluir as fontes de poder associadas s caractersticas da empresa e do negcio
em que actua, mas tambm as inerentes prpria funo de gesto de recursos
humanos, no sentido em que ela em si mesma potenciadora de contexto
facilitador de poder.
Numa anlise mais detalhada de cada uma destas grandes categorias de
bases de poder, faz sobressair as suas particularidades. Nomeadamente, nas fontes
de poder ligadas ao indivduo, conseguimos identificar atributos de especializao
e caractersticas pessoais, muito em linha dos que encontramos em Ibarra (1993).
O poder de especializao do gestor de recursos humanos parece assentar,
segundo os nossos dados, no somente no conhecimento especfico em gesto de
recursos humanos (competncia tcnica em recursos humanos), mas tambm em
conhecimentos de gesto de mbito mais genrico e do negcio (competncias de
gesto). Estes sero os conhecimentos crticos para o papel que o gestor de
recursos humanos pretende desempenhar na organizao. Se, por um lado, a
competncia tcnica em gesto de recursos humanos adquirida atravs de
formao acadmica mas tambm do percurso profissional -, lhes permite a
capacidade de resoluo de problemas crticos em zonas de incerteza da sua rea
de interveno directa (gesto das relaes laborais, com entidades externas, por
exemplo), os conhecimentos do negcio e de conceitos de gesto potenciam a
adequada integrao do seu contributo para a estratgia da organizao.
128
Este entendimento parece-nos estar em linha com o que defendido por

Ulrich (1997), quando afirma que o gestor de recursos humanos deve ter uma
postura pr-activa de modo a trazer resultados e acrescentar valor para a
organizao a que pertence. Para tal, dever segundo este autor ter um
conhecimento aprofundado sobre o negcio em que a empresa est integrada, para
alm de uma elevada especializao funcional na rea especifica de gesto de
recursos humanos, bem como competncias de gesto da cultura organizacional e
de promoo da mudana. Por outro lado, Ulrich (1989) salienta tambm,
enquanto contributo para a construo da credibilidade da profisso recursos
humanos e seu reconhecimento enquanto parceiro de gesto, a capacidade de
demonstrar a sua mais valia atravs da definio de medidas integradas na
linguagem dos negcios, bem como uma postura orientada para a qualidade de
desempenho, auto-avaliao e melhoria constante. Tal est tambm em
consonncia com as constataes de Kelly & Gennard (2000), que no seu estudo
sobre percursos de carreira de gestores de recursos humanos constataram que os
profissionais com maior sucesso na carreira apresentavam competncias tcnicas e
de gesto bem integradas.
Para alm de aspectos de especializao, constatamos tambm que os
gestores de recursos humanos da nossa amostra ressaltam algumas caractersticas
pessoais poder pessoal, segundo a terminologia de Yukl (referido por Cunha et
al., 2003) -, surgindo quase como que a definio de um perfil psicolgico ideal
do gestor de recursos humanos, muito em linha com o que defendem Murphy &
Southey (2003) de que certos traos de personalidade, para alm de caractersticas
tais como competncias de rede, influncia poltica, conhecimento e experincia,
permitiro aos profissionais de recursos humanos o apoio necessrio para a
129
adopo e implementao de prticas inovadoras. Estas caractersticas seriam a

senioridade, e a consequente ascendncia, resultantes de atributos tais como a
idade e a antiguidade na empresa, bem como caractersticas de personalidade e
aspectos comportamentais, dos quais salientamos a resistncia frustrao,
perseverana, a auto-motivao e competncias de comunicao, necessrios ao
seu papel de agente de mudana.
Por outro lado,
so ressaltadas categorias/fontes de poder que esto
relacionadas com a estrutura e o contexto da empresa. Referimo-nos ao poder de

posio, e sua interaco com a centralidade na rede e ao controle de recursos,
que constatamos ser valorizados pela nossa amostra ao valorizarem um
posicionamento hierrquico junto funo de gesto de topo e aos centros de
deciso ressaltando no apenas o empowerment que esta posio tem associada,
mas tambm o seu posicionamento central no sistema de comunicao, que este
lhes permite, e que lhes parece ser potenciador da participao efectiva nos
processos de tomada de deciso estratgica e operacional. Tal parece-nos estar em
linha com as constataes de Astley & Sachdeva (1984), que ressaltam a
interdependncia destas modalidades de poder, mas tambm com os tericos do
poder intra-organizacional que afirmam que o poder de posio eficaz apenas
quando permite ao ocupante controlar alguns bens importantes, muitas vezes
invisveis, tais como informao, acesso a redes e o de decidir (eg. Handy, 1976;
Pfeffer, 1994a; Finkelstein, 1992).
Na nossa amostra, constatamos que cerca de 29% afirmam existir um
pelouro especfico de recursos humanos ao nvel da administrao, mas apenas
um dos gestores de recursos humanos por ns entrevistados tem ele mesmo
assento no conselho de administrao da empresa. No obstante, os restantes
130
referem participar em processos de deciso estratgica e na definio de polticas

de recursos humanos. Isto parece-nos ir, tambm, de encontro posio de
Cabral-Cardoso (2004), que chama a ateno para a necessidade de maior cautela
quanto s concluses sobre influencia e integrao estratgica da funo recursos
humanos a partir unicamente da leitura isolada de indicadores relativos ao seu
posicionamento hierrquico, mais especificamente sua representao ao nvel
dos conselhos de administrao, tal como acontece no Cranet Survey (Brewster &
Mayrhofer, 2000). Segundo este autor o mesmo tipo de dados que situam Portugal
como um dos pases em que a gesto de recursos humanos tem menor influncia
exactamente pela sua pouca representatividade ao nvel dos conselhos de
administrao, no podero induzir a concluso inversa relativamente Frana,
onde apesar da elevada percentagem de directores de recursos humanos com
assento nos conselhos de administrao das empresas (85%), vrios autores
afirmam serem poucos (cerca de 5%) aqueles que de facto tm uma interveno
efectiva nas decises da organizao.
J num enquadramento contextual, os nossos dados apontam para factores
a que designamos de maturidade em gesto de recursos humanos da empresa e
caractersticas do negcio. Isto remete-nos para os diferentes paradigmas
vigentes no mundo dos negcios e a sua ligao com a evoluo da gesto de
recursos humanos nas empresas descrita por Kathryn D. McKee (1997). Contudo,
enquanto a autora enquadra esta evoluo num espao temporal que tem inicio
nos anos 40-50 at actualidade, parece-nos que a perspectiva que nos
transmitida pelos nossos resultados a de que actualmente coexistem diferentes
paradigmas de gesto e, consequentemente, diferentes papeis desempenhados
pelos gestores de recursos humanos na linha do que tem sido ressaltado por
131
autores como Torrington (1989), Legge (1995) e Tyson & Fell (in Caldwell,
2001).
Por outro lado, as caractersticas do negcio que a empresa desenvolve, do
mercado em que actua e o caracter que o factor pessoas tem para a
competitividade do mesmo, a que se associam as condies econmicas vividas
no momento, surgem aqui como factores condicionadores do poder, ou das fontes
de poder do gestor de recursos humanos. Esta relao entre as condies do
mercado e as opes de gesto de recursos humanos por parte das empresas tem
sido ressaltada por Marchington e Parker (referidos por Legge, 1995) e parece
enquadrar-se naquilo a que autores como Karen Legg (1989, 1995) e Purcell
(referido por Buyens & De Vos, 2001) referem como integrao externa da gesto
de recursos humanos.
Outra caracterstica da funo que tambm apresentada como fonte de
poder o seu carcter intangvel. Tal como j tivemos oportunidade de o referir
mais acima, se bem que esta posio parea, partida, contrria quela que
ressalta a objectividade dos indicadores de gesto, tambm considerados
importantes, elas surgem como complementares e necessrias face
complexidade do objecto sobre o qual a gesto de recursos humanos se dirige. O
numero d-nos a contabilidade e a medida das coisas, a qualidade permite-nos
aceder aos significados (Berg, 1998).
Esta relao entre qualitativo e quantitativo na gesto de recursos humanos
e o seu reconhecimento, afirmao, enquanto entidade de gesto, parece-nos
semelhante, se no ligada, encontrada no processo evolutivo das cincias sociais
e humanas em que se suporta, relativamente s tradicionalmente designadas
132
cincias objectivas, e que, tal como refere McCracken (1988), tem sido bastante
discutido por diferentes autores.
Por ltimo, os nossos dados fazem emergir o reconhecimento por parte
destes profissionais do franco potencial de poder que as prticas de gesto de
recursos humanos tm inerentes - e que tem sido estudado por vrios autores (eg.
Galang & Ferris, 1997; Welbourne & Trevor, 2000), os quais apontam os
profissionais de recursos humanos como grupo de interesse e influncia na sua
implementao e definio de critrios. Esta atribuio de poder parece-nos poder
ser uma das justificaes para a menor delegao destas prticas para a gesto de
linha, e da opo pelo desempenho de um papel de especialista, constatado por
Cabral-Cardoso (2004) naquele que parece ser o retrato do modelo de gesto de
recursos humanos portugus.
O poder aqui identificado parece estar associado a modelos de
dependncia de recursos, ou poder de recompensa, o qual assenta na percepo de
que o agente tem a capacidade de dar ao alvo o seu objectivo (Aguinis et al.,
1998), dependendo da medida com que este valoriza esse mesmo objectivo
(Cunha et al., 2003). Por outro lado, est interdependente de outras fontes de
poder tais como o poder legitimo e a centralidade na rede (Astley & Sachdeva,
1984), pelo que induzimos que o gestor de recursos humanos obter maior poder
atravs destas prticas, se situado numa posio hierrquica elevada, central na
rede dos processos de deciso da organizao, que lhe permita maior eficcia na
distribuio dos recursos/recompensas que elas tm associados.
Quanto ao poder percebido na organizao, as respostas diferem: dez dos
dezassete gestores de recursos humanos entrevistados por ns no mbito deste
133
trabalho afirmam ter uma funo com poder, enquanto os restantes consideram
no possurem essa capacidade de influncia.
Dado termos optado por no utilizar expressamente o termo poder ao
longo de toda a entrevista, na linha do que fizeram Brass & Burkhardt (1993),
substituindo-o por outros termos que na linguagem comum lhes esto associados,
tais como peso, foras ou influncia, fizemo-lo com o cuidado de recolher o
mximo de informao que nos permitisse minimizar os possveis riscos inerentes
a esta ambiguidade, no enquadramento do que alertam Aguinis et al. (1998).
A anlise dos conceitos por de trs dos termos utilizados, enquadrada neste
contexto, permite-nos sugerir que no nosso caso, estes termos foram entendidos
no mesmo sentido do termo poder, tal como este definido na literatura
acadmica. Com efeito, encontramos nas transcries dos excertos das entrevistas
relativos a este tema a referncia a: capacidade de tomar decises (sujeito A e
G), capacidade para fazer algo que de outro modo no o conseguiria (sujeitos C,
D, K e O), bem como liberdade de aco e autonomia para desenvolver
determinadas aces/projectos (sujeito E), que nos parecem ir no sentido da
definio de Pfeffer (1994) e de Mechanic (referido por Ibarra, 1993), bem como
o recurso a termos como protagonismo (sujeito A), estatuto, posio,
espao (sujeitos O, G e L respectivamente), que apesar de parcelares, fazem
parte da multidimensionalidade do conceito poder.
Por outro lado, se a isto associarmos o facto de, no obstante os cuidados
tidos por nossa parte em evitar a nomeao do termo poder, por vezes este surgir
no natural decurso da entrevista que, pelo seu contexto, induzia a que o
entrevistado o referisse, refora o nosso entendimento de que os termos utilizados
em sua substituio de facto no so to distintos na linguagem comum, tal como
134
defendem Brass & Burkhardt (1993). Todavia, parecem no ter associada a

mesma conotao negativa, dado que apenas este induzia a necessidade por parte
dos entrevistados de a ressalvar. O modo como o fazem, em que acentuam o
benefcio pessoal parece-nos ter a ver com a possvel confuso entre poder e
actividade poltica, esta ltima definida por vrios autores referidos por Robbins
(1998) como aquela que no exigida como parte do papel formal dos membros
da organizao, mas que est ao servio deles mesmos.
O caracter contingencial e de interdependncia do poder tambm
evidenciado nos excertos das transcries, nomeadamente quando os sujeitos
afirmam esse mesmo poder com base na salincia e necessidade que a outra parte
(por exemplo, os outros directores, ou a empresa) atribui funo.
Finalmente, consideramos importante ressaltar que os gestores de recursos
humanos da nossa amostra atribuem ao poder nas organizaes um caracter
dinmico, contnuo, que se conquista, ou que se aprende a conquistar.
5.2.
Limitaes do estudo realizado
Os resultados do nosso estudo devero ser lidos luz de algumas

limitaes.
Comeamos desde logo por chamar a ateno para aquelas que se prendem
com a sua natureza exploratria e qualitativa. Tal como referimos atrs,
pretendemos com este estudo fazer uma primeira abordagem sobre como
percepcionado o poder por parte dos gestores de recursos humanos portugueses, e
como estas se relacionam com as fontes de poder revistas na literatura, pelo que
os resultados aqui obtidos devero ser vistos apenas como um ponto de partida
135
para a formulao de possveis hipteses a testar. Por outro lado, o tipo de

amostragem utilizada terica e de convenincia -, pese embora, adequada para a
metodologia por ns seguida, encerra em si mesma limitaes de generalizao
que devero ser tidas em conta.
O facto de termos utilizado apenas a entrevista como instrumento de
recolha de dados, traz consigo toda a subjectividade inerente relao que nesta
se estabelece, independentemente dos cuidados com a preparao da prpria
entrevista e da sua transcrio. No obstante o objectivo do trabalho (recolha de
percepes) e a complexidade do fenmeno em anlise induzissem logo partida
essa subjectividade, parece-nos que os nossos dados beneficiariam do cruzamento
com outros obtidos atravs de diferentes mtodos de recolha, nomeadamente de
dados quantitativos, tal como refere Eisenhardt (1989). O recurso a diferentes
investigadores tambm apontado por esta autora como vantajoso, no apenas
enquanto promotor de maior criatividade epistemolgica, mas principalmente por
garantir maior grau de confiana s constataes esta ser tambm uma das
limitaes deste estudo, desenvolvido apenas por uma pessoa.
A experincia limitada da investigadora enquanto tal, nomeadamente na
utilizao da metodologia adoptada, em si mesma uma grande limitao deste
trabalho, tendo certamente condicionado o aproveitamento e anlise da riqueza
dos dados recolhidos nas entrevistas. Tal tanto mais verdade quando nos
estamos a referir a uma metodologia de recolha e anlise de dados grounded
theory - em que o investigador tem um papel activo, sendo ele mesmo um dos
seus instrumentos.
Outro grupo de limitaes prende-se com delimitao do objecto de estudo
que optamos por fazer. Tal como referimos atrs, estamos conscientes que ao nos
136
focalizarmos apenas sobre as fontes de poder estamos a optar por uma viso
parcelar do mesmo. Tal como alertam Brass & Burkhardt (1993), ao limitarmonos a abordar o poder enquanto potencial, no abrangemos toda a amplitude do
fenmeno que simultaneamente potencial e aco. Contudo, a multiplicidade de
variveis a ter em conta bem como de relaes e interdependncias entre elas a
estudar implicaria um desenho de investigao bastante mais complexo e exigente
do que aquele a que nos propomos nesta etapa do nosso percurso como
investigadores.
Por ltimo, e apesar de termos confirmado que os termos utilizados em
substituio do termo poder foram adequados, e que as ambiguidades que
poderiam existir terem sido devidamente controladas, fica sempre a duvida de se
os dados recolhidos seriam significativamente diferentes caso tivssemos utilizado
expressamente a palavra poder.
137
Captulo 6.
Concluses e recomendaes
138
6.1.
Concluses
Nos ltimos vinte anos as organizaes tm se confrontado com ambientes

cada vez mais complexos, incertos e em rpida mudana do que alguma vez na
histria dos negcios. No processo de acomodao a este ambiente de negcios
instvel, as organizaes foram evoluindo em termos de paradigmas de gesto,
nomeadamente da gesto das pessoas que nelas trabalham, passando estas a ser
vistas no como um mero recursos, mas como uma importante vantagem
competitiva. Paralelamente e em estreita ligao com esta evoluo, os
profissionais de recursos humanos viram enriquecer a sua funo em
conhecimento especializado, actividades, responsabilidades e influncia.
Este processo bastante analisado e estudado na realidade dos pases anglosaxnicos, tanto nos meios acadmicos como no da prtica, tem a sua verso
portuguesa. Aqui a literatura acadmica mais escassa, sendo constituida por
alguns artigos integrados nos estudos do Price Waterhouse Cranfield Project que
incluem Portugal e os desenvolvidos por investigadores portugueses (eg. Cunha &
Obeso, 2004; Cabral Cardoso, 2004), para alm dos publicados em revistas de
associaes profissionais.
Da reviso desta literatura constatamos a gesto de recursos humanos
evoluiu de uma funo de foro meramente administrativo para outra de maior
integrao estratgica e de maior influncia junto da gesto de topo, mas de menor
delegao para as chefias de linha, sendo descrito tambm a implementao de
prticas de gesto de recursos humanos mais modernas e actualizadas (Cabral139
Cardoso, 2004; Cunha & Obeso, 2004). Todavia, para alm de alguns aspectos
formais, pouco ou nada se conhece sobre as condies objectivas ou fontes de
poder que sustentam esta evoluo.
Por outro lado, e no obstante esta evoluo, mantm-se ainda actual o
debate sobre o poder e a influncia da funo recursos humanos enquanto parceiro
de gesto ao mesmo nvel que as restantes funes directivas.
neste contexto que enquadrmos o presente trabalho.
Partindo de uma abordagem funcionalista do poder, nele pretendemos

conhecer quais as percepes dos gestores de recursos humanos, na realidade
portuguesa, sobre os factores que potenciam a sua credibilidade e reconhecimento
enquanto uma mais valia para as organizaes em que se inserem. Isto ,
procurmos responder a duas questes:
-
quais as fontes de poder que consideram mais vlidas e
eficazes na conquista do reconhecimento como parceiros estratgicos da

gesto?
-
como os gestores de recursos humanos em empresas
portuguesas percepcionam o poder que tm nas organizaes?

Trs grandes grupos de factores potenciadores de poder foram
identificados: um primeiro grupo constitudo por aspectos inerentes ao indivduo
que desempenha a funo, outro resultante de caractersticas da prpria empresa e
do negcio em que actua e, por ltimo, so apontados factores inerentes prpria
funo.
Os nossos dados sugerem que os gestores de recursos humanos consideram
importantes fontes de poder ao nvel do indivduo, atributos tais como o
140
conhecimento especfico em gesto de recursos humanos (competncia tcnica em

recursos humanos), mas tambm os conhecimentos de gesto de mbito mais
genrico e do negcio (competncias de gesto). A tudo isto acrescentam
caractersticas tais como uma postura profissional pr-activa, disponvel e
exigente, numa perspectiva de actuao orientada para o mdio-longo prazo,
importante para o seu papel de agente de mudana. Atributos pesoais como a
senioridade, e a consequente ascendncia, resultantes de atributos tais como a
idade e a antiguidade na empresa, bem como caractersticas de personalidade e
aspectos comportamentais, dos quais salientamos a resistncia frustrao, a
auto-motivao e competncias de comunicao, so tambm apresentados como
importantes bases de poder.
Ao nvel da estrutura e do contexto da empresa, ressaltam o poder
legtimo, de posio ou legal, que lhes d o enquadramento hierrquico junto
administrao, mas tambm, a centralidade na rede - no sistema de comunicao e controle de recursos - acesso aos centros de deciso associado a este
posicionamento. Isto , a importncia do posicionamento hierrquico surge no
nosso trabalho bastante associado ao acesso e participao em processos de
deciso estratgica e na definio de polticas de recursos humanos.
Aspectos a que designamos de maturidade em gesto de recursos
humanos da empresa e caractersticas do negcio, surgem como factores
estruturais condicionadores do poder do gestor de recursos humanos. De acordo
com as caractersticas do negcio que a empresa desenvolve, do mercado em que
actua e do caracter que o factor pessoas tem para a competitividade do mesmo, a
que se associam as condies econmicas vividas no momento, diferente ser o
poder, ou as fontes de poder do gestor de recursos humanos.
141
Processos de certificao de qualidade, nomeadamente os desenvolvidos

de acordo com as Normas ISO, quando nestes dado o adequado protagonismo
gesto de recursos humanos e a taxa de sindicalizao, pela ligao que esta tem
com a vida da empresa e o seu posicionamento no mercado, so apontados bases
de poder a no descurar.
Por ltimo, o carcter transversal, intangvel e o facto de estar ligada com
o controle da distribuio de recursos importantes para todos os membros da
organizao, por exemplo retribuies e carreiras, aparecem como factores
inerentes prpria funo potenciadores de poder.
Quanto avaliao que fazem do poder percebido, encontramos equilbrio
entre a proporo de profissionais que percepcionavam ter uma funo com poder
e a daqueles que consideram no possurem essa capacidade de influncia.
Contudo, mais uma vez ressaltamos que os gestores de recursos humanos da nossa
amostra atribuem ao poder nas organizaes um caracter dinmico, contnuo,
que se conquista, ou que se aprende a conquistar.
6.2.
Implicaes prticas
Pese embora as limitaes atrs referidas e o seu carcter exploratrio, este

estudo contribuiu para o levantamento de dados que nos parecem poder suscitar
algumas reflexes com implicaes prticas.
Por um lado, as fontes de poder inerentes ao indivduo, ao chamarem a
ateno para a importncia do desenvolvimento de competncias de gesto global
e de conhecimento do negcio podero ser til para uma reflexo sobre a
142
adequabilidade de certos curricula de cursos superiores vocacionados para a

formao de futuros gestores de recursos humanos.
Parece-nos tambm ressaltar informao til no s para o recrutamento e
seleco de profissionais de recursos humanos, dado que so identificadas
caractersticas que praticamente definem o perfil de competncias exigidas a estes
profissionais, mas tambm para o desenvolvimento de processos de integrao
destes nas empresas, os quais devero incluir uma grande vertente de
conhecimento e informao sobre o negcio e a actividade que esta desenvolve.
Por outro lado, sem querer parecer arrogante, estas constataes parecemnos poder constituir bases de reflexo para os prticos da gesto de recursos
humanos nas empresas, sobre o seu posicionamento e postura profissional. Pelo
menos para ns, elas constituiram importantes momentos de aprendizagem e at
de auto-motivao para a continuao do nosso trabalho enquanto tal.
6.3.
Recomendaes para futuras investigaes
Tal como referimos no na definio e operacionalizao do problema este

pretende ser apenas um estudo exploratrio que teve como objectivo uma primeira
abordagem as questes de poder junto de gestores de recursos humanos
portugueses. As constataes aqui verificadas beneficiaro certamente de
validao emprica atravs de desenhos de investigao que recorram a uma
multiplicidade de mtodos de recolha de dados, nomeadamente de cariz
quantitativo.
143
Por outro lado, daqui certamente emergiro diferentes hipteses de

trabalho que relacionem diferentes variveis, nomeadamente a interdependencia
entre as diferentes categorias de fontes de poder identificadas.
Outro estudo que poder ser interessante desenvolver poder avaliar o peso
relativo de cada uma das categorias de poder identificadas, isto , se, por exemplo
as fontes de poder individuais tm o mesmo peso que as fontes de poder
relacionadas com a empresa e o negcio ou as da funo?
Comparar as fontes de poder valorizadas no grupo de profissionais
gestores de recursos humanos com o de outras profisses, parece ser tambm uma
rea a explorar. Outro ponto de comparao poder ser com a percepo daqueles
que beneficiam da aco do gestor de recursos humanos, isto , com as percepes
que os Directores Gerais, dos colegas de gesto, bem como dos restantes
colaboradoras da empresa tm sobre as fontes de poder do gestor de recursos
humanos.
A riqueza do tema do poder nas organizaes ligado gesto de recursos

humanos de tal modo que as reas a explorar na investigao emprica so
inesgotveis.
144
Referncias bibliogrficas
145
Aguinis, H., Simonsen, M. M. & Pierce, C. A. (1998). Effects of Nonverbal

Behavior on Perceptions of Power Bases. The Journal of Social Psychology, 138(4):
455-469.
APG (2004). O que a APG, http://www.apg.pt/Pag_quem_somos.htm,
consultado em 3/9/2004.
Armstrong, M. (2000). The name has changed but has the game remained the
same? Employee Relations, 22(6): 576-593.
Ashforth, B. E. & Mael, F. A. (1998). The Power of Resistance: Sustaining
Valued Identities. In R. M. Kramer, M. A. Neale (Eds.), Power and Influence in
Organizations: 89-119. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.
Astley, W. G., Sachdeva, P. S. (1984). Structural Sources of Intraorganizational
Power: A Theoretical Synthesis. Academy of Management Review, 9(1): 104-113.
Atwater, L. E. (1995). The relationship between supervisory power and
organizational characteristics. Group & Organizational Management, 20(4): 460-485.
Becker, B. & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management
on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management
Journal, 39(4): 779-801.
Benfary, R. C., Wilkinson, H. E. & Orth, C. D. (1986). The Effective Use of
Power. Business Horizons, 29: 12-16.
Berg, B. L. (1998) Qualitative research methods for the social sciences. Boston:
Allyn and Bacon.
Blanchard, K. (1995). Points of power. Executive Excellence; 12(3): 11-12.
Brass, J. B. & Burkhard, M. E. (1993). Potential Power and Power Use: an
investigation of structure and behavior. Academy of Management Journal. 36(3): 441470.
Brewster, C. (1993a). Developing a European model of human resource
management. The International Journal of human Resource Management. 4(4):765-784.
146
Brewster, C. (1993b). The integration of human resource management and

corporate strategy. In Chris Brewster and Ariane Hegewisch (Eds.) Policy and Practice
in European Human Resource Management: The Price Waterhouse Cranfield Survey:
22-35.Londres:Routledge.
Brewster, C. (1997). The Profession of Managing People and Talents The
New Frontiers. Presentation at the congress Human Resource Management in Europe:
Trends and Challenges: Athens, October 1997.
Brewster, C. (2000). HRM: The comparative dimension. Draft chapter for J.
Storey (Ed.) Human Resource Management. Critical Text (2nd Edition). London:
Thompson earning Business Press.
Brewster, C., Carey, L., Dowling, P., Grobler, P., Holland, P. & Wrnich, S.
(2003) Contemporary issues in human resource management: gaining a competitive
advantage. 2 edio. Cape Town: Oxford University Press Southern Africa.
Brewster, C. & Hegewisch, A. (1993a). A Continent of diversity. Personnel
Management. 25(1):36-40.
Brewster, C. & Hegewisch, A. (1993b). Human resource management in
Europe: Issues and opportunities. In Chris Brewster and Ariane Hegewisch (Eds.) Policy
and Practice in European Human Resource Management: The Price Waterhouse
Cranfield Survey:1-21.Londres:Routledge.
Brewster, C. & Mayrhofer, W. (2000). Keeping up with the pace? How
Portuguese Human Resource Management Compares With the Rest of Europe. Draft
article prepared for Revista Portuguesa de Gesto.Lisboa.
Brewster, C. & Sderstrm, M. (1993). Human resources and line
management. In Chris Brewster and Ariane Hegewisch (Eds.) Policy and Practice in
European Human Resource Management: The Price Waterhouse Cranfield Survey: 5167.Londres:Routledge.
Buyens, D. & De Vos, A. (2001). Perceptions of the value of the HR function.
Human Resource Management Journal. 11 (3):70-89.
147
Cabral-Cardoso, C. (1996). O Factor Poltico nas Organizaes. In Marques, C.

A. & Cunha, M. P. (Eds.), Comportamento Organizacional e Gesto de Empresas: 397419. Lisboa: D. Quixote.
Cabral-Cardoso, C. (1999). Gesto de Recursos Humanos: Evoluo do
conceito, perspectivas e novos desafios. In Cunha, M. (Ed.), Teoria Organizacional:
225-249. Lisboa: Publicaes Dom Quixote, Lda.
Cabral-Cardoso, C. (2004). The evolving Portuguese model of HRM.
International Journal of Human Resource Management. 15(6): 959-977
Caldwell, R. (2001). Champions, adapters, consultants and synergists: the new
change agents in HRM. Human Resource Management Journal, 11(3): 39-52.
Cerdeira, M. C. (1997) A evoluo da Sindicalizao portuguesa de 1974 a
1995. Lisboa: Direco Geral das Condies do Trabalho, MQE-CICT.
Chang, P. & Chen, W. (2002). The effect of human resource management
practices on firm performance: Empirical evidence from high-tech firms in Taiwan,
International Journal of Management, 19(4): 622 631.
Coffey, A. & Atkinson, P. (1996) Making sense of qualitative data:
Complimentary research strategies. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.
Collinson, D. (1998). Strategies of resistence: Power, knowledge and
subjectivity in the workplace. In R. M. Kramer, M. A. Neale (Eds.), Power and Influence
in Organizations: 25 - 68. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.
Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R.C. & Cabral-Cardoso, C. (2003). Manual de
Comportamento Organizacional e Gesto: Captulo 25. Lisboa: RH Editora.
Cunha, R. C. & Obeso, C. (2004). HRM in Spain and Portugal: Different Paths
to the Same Destiny. In Brewster, C., Mayrhofer, W. & Morley, M. (eds.) Human
Resource Management in Europe: Convergence and Divergence. Londres: Butterworth
Heinemann.
De Sa-Prez, P. & Garca-Falcn, J. M. (2002). A resource-based view of
human resource management and organizational capabilities development The
International Journal of Human Resource Management, 13 (1): 123-140.
148
Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. The

Academy of Management Review, 14(4):532-549.
Fernandes, E. & Maia, A. (2001). Grounded Theory In Eugnia M. Fernandes
e Leandro S. Almeida (Eds.), Mtodos e Tcnicas de Avaliao: Contributos para a
prtica e investigao psicolgicas. Braga : Centro de Estudos em Educao e Psicologia
da Universidade do Minho: 49-76.
Finkelstein, S. (1992). Power in top management teams: dimensions,
measurement and validation. Academy of Management Journal, 35(3), 505-538.
Fiol, C.M., OConnor, E. J. & Aguinis, H. (2001). All for one and one for all?
The development and transfer of power across organizational levels. Academy of
Management Journal, 26(2):224-242.
Flick, U. (1999) An Introduction to Qualitative Research. London, SAGE
Publications Ltd.
Flood, P. C. (1998). Is HRM dead? What will happen to HRM when traditional
methods are gone? In Paul Sparrow and Mick Marchington (Eds.), Human Resource
Management: the new agenda. London, Finantial Times Professional Limited: 52-71.
Fonseca, C. (1982) A Histria do Movimento Operrio e das Ideias Socialistas
em Portugal: I- Cronologia, Viseu: Publicaes Europa-Amrica, Lda..
Gail, S. R., Galang, M. C., Ferris, G. R. (1998). Power and Influence of the
human resource function through boundary spanning and information management.
Human Resource Management Review, 8 (2): 125-149.
Galang, M.C. & Ferris, G.R. (1997). Human Resource department power and
Influence through symbolic action. Human Relations, 50(11): 1403-1426.
Guest, D. (1999). Human resource management and the American Dream. In
M. Poole (Ed.), Human Resource Management: Critical Perspectives on business and
management. Vol. I: 139-162. London: Routledge.
Guest, D. (1999a). Human Resource management and industrial relations, in
Poole, M. (Ed.), Human Resource Management: Critical Perspectives on Business and
Management. Vol. I: 94-113. London: Routledge.
149
Guest, D. (1999b). Human resource management the workers verdict,

Human Resource Management Journal, 9(3): 5-25.
Guest, D. (2001). Human resource management: when research confronts
theory, International Journal of Human Resource Management, 12(7):1091-106.
Guest, D. E. (1998). Beyond HRM: commitment and the contract culture, in
Sparrow, P. and Marchington, M. (eds.). Human resource management: the new agenda.
London: Financial Times/Pitman Publishing.
Guest, D., Conway, N., Dewe, P. (2004). Using sequential tree analysis to
search for bundles of HR practices, Human Resource Management Journal, 14(1): 7996.
Handy, C. B. (1976) Understanding Organizations. Penguin Books, Ltd.
Harmondsworth: 111-144.
Herriot, P. (1998). The role of the HRM function in building a new proposition
for staff, in Sparrow, P. and Marchington, M. (eds.). Human resource management: the
new agenda. London: Financial Times/Pitman Publishing.
Hickson, D. J., Hinings, C. A., Lee, R. E., Schneck & Pennings, J. M. (1971). A
Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power. Administrative Science
Quarterly, 16: 216-29.
Hofstede, G. (1983). The cultural relativity of organizational practices and
theories. Journal of International Business Studies. Fall: 75-89.
Hoque, K. & Noon, M. (2001). Counting Angels: a comparison of personnel
and HR specialists. Human Resource Management Journal. 11(3): 5-22.
Huselid, M. A., Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic
human resource management effectiveness as determinants of firm performance,
Academy of Management Journal, 40(1): 171-188.
Ibarra, H. (1993). Network centrality, power, and innovation involvement:
determinants of technical and administrative roles. Academy of Management Journal, 36
(3): 471-501.
Ibarra, H. (1999). Provisional Selves: Experimenting with image and identity in
Professional Adaptation. Administrative Science Quarterly, 44(4):764-791.
150
Katz, S. M. (1998) A Newcomer Gains Power: An Analysis of the Role of

Rhetorical Expertise. The Journal of Business Communication, 35(4): 419-442.
Kelly, J. & Gennard, J. (2000). Getting to the top: career paths of personnel
directors. Human Resource Management Journal, 10 (3): 22-37.
Larsen, H. H. & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for
HRM: what is happening in Europe? Employee Relations. 25(3):228-244.
Legge, K (1989). Human Resource Management: a critical analysis. In J.
Storey, (Ed.). New Perspectives on Human Resource Management: 19 40. London:
Routledge.
Legge, K. (1995) Human Resource Management: rethorics and realities.
Basigstoke: Macmillan Press Ltd.
LeNoble, P. J. (1993). Power sources and management styles. Management
Review; 82(12): 47.
Lima, M. P. (2000). Reflexes sobre a negociao colectiva e a concertao
social em Portugal. In Debates da Presidencia da Rpublica A Reforma do Pacto
Social, 301-374, Lisboa: INCM.
Losey, M. (1998). HR Comes of Age. HR Magazine, 43 (3): 40-53.
Maroy, C. (1997). A anlise qualitativa de entrevistas. In Albarello, L.,
Digneffe, F., Hiernaux, J-P., Ruquoy, D., Saint-Georges, P. (Eds.) Prticas e Mtodos de
Investigao em Cincias Sociais. Lisboa: Gradiva- Publicaes, Lda.: 117-156.
McClelland, D.C. & Burnham, D. H. (1995). Power Is the Great Motivator.
Harvard Business Review, 73 (1): 126, 10 pgs.
McCracken, G. D. (1988) The long interview, California: SAGE Publications,
Inc.
McKee, K.D. (1997). The Human Resource Profession: Insurrection or
Resurrection, Human Resource Management, 36(1): 151-156.
Mendes, I. (2004). Dicas para o sucesso dos novos profissionais de Recursos
Humanos. Pessoal, II(19): 54-55.
151
Murphy, G. D. & Southey, G. (2003). High performance work practices:

Perceived determinants of adoption and the role of the HR practitioner. Personnel
Review, 32 (1/2): 72 (20pp.)
Noronha, M., Marques, C. M., Paiva, C. V. & Afonso, F. J. F. (1993)
Sindicalismo: que futuro?, Coleco Sociopsicologia Empresarial, Lisboa: Clssica
Edidora.
OByrne, D. & Leavy, B. (1997). Horizontal power differences: an exploratory
study. IBAR-Irish Business and Administrative Research. 18: 178-191.
Pfeffer, J. (1992). Understanding Power in Organizations. California
Management Review. Winter: 29-50.
Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage through People: unleashing the power
of the workforce. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Pfeffer, J. (1994a) Gerir com Poder. Venda-nova. Bertrand Editora.
Pfeffer, J. & Salancik, G. R. (1974). Organizational Decision Making as a
Political Process: The case of a University Budjet. Administrative Science Quarterly, 19:
135-151.
Pfeffer, J. & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success.
Academy of Management Executive, 13 (2): 37-48.
Purcell, J. (1999). Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac? Human
Resource Management Journal. 9(3): 26-41.
Purcell, J. (2001). Personnel and human resource managers: power, prestige and
potential. Human Resource Management Journal, 11(3): 3-4.
Robbins, S. P. (1998). Organizational Behaviour: concepts, controversies,
applications (8th edition). Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.
Ruquoy, D. (1997). Situao de entrevista e estratgia do entrevistador. In
Albarello, L., Digneffe, F., Hiernaux, J-P., Ruquoy, D., Saint-Georges, P. (Eds.) Prticas
e Mtodos de Investigao em Cincias Sociais. Lisboa: Gradiva- Publicaes, Lda.: 84116.
152
Sparrow, P. & Hiltrop, J. (1997). Redefining the field of European Human

Resource Management: a battle between national mindsets and forces of business
transition, Human Resource Management, 36(2): 201-219.
Sparrow, P. & Marchington, M. (1998). Introduction: Is HRM in crisis?, in
Sparrow, P. and Marchington, M. (eds.). Human resource management: the new agenda.
London: Financial Times/Pitman Publishing.
Torrington, D. (1989). Human resource management and the personnel
function, in Jonh Storey (ed.) New Perspectives on Human Resource Management,
London: Routledge.
Torrington, D. (1998). Crisis and opportunity in HRM; the challenge for the
personnel function, in Sparrow, P. and Marchington, M. (eds.). Human resource
management: the new agenda. London: Financial Times/Pitman Publishing.
Ulrich, D. (1987). Strategic Human Resource Planning: Why and How?,
Human Resource Planning, 10(1): 37-56.
Ulrich, D. (1989). Assessing Human Resource effectiveness: Stakeholder,
Utility, and Relationship Approaches. Human Resource Planning, 12(4): 301-315.
Ulrich, D. (1997). Judge me more by my future than by my past. Human
Resource Management, 36 (1): 5-8.
Ulrich, D. (1997a). HR of the future: conclusions and observations. Human
Resource Management, 36(1): 175-179.
Ulrich, D. (1997b) Human resource champions: the next agenda for adding
value and delivering results. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Ulrich, D. (1998a). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business
Review. January-February: 124-134.
Ulrich, D. (1998b). The future calls for change. Workforce, January: 87-91.
Ulrich, D., Brockbank, W. & Yeung, A. (1989a). HR Competencies in the
1999s: an empirical assessment of what the future holds, Personnel Administrator,
November:91-93.
Ulrich, D., Brockbank, W. & Yeung, A. (1989b). Beyond Belief: A Benchmark
for Human Resources. Human Resource Management. 28(3): 311-335.
153
Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. & Lake, D. G. (1995). Human Resource
Competencies: An Empirical Assessment. Human Resource Management, 34(4): 473495.
Ulrich, D. & Eichinger, R. W. (1998). HR with an attitude. HRMagazine, June:
154-160.
Vecchio, R. P. (1997). Power, Politics and Influence. In Vecchio, R. P. (Eds.),
Leadership: understanding the dynamics of power and influence in organization: 71-99.
Notre Dame : U. Notre Dame Press.
Welbourne, T. M. & Cyr, L. A. (1999). The human resource executive effect in
initial public offering firms. Academy of Management Journal, 42(6): 616-629.
Welbourne, T. M. & Trevor, C. O. (2000) The roles of departmental and
position power in job evaluation. Academy of Management Journal, 43(4): 761-771.
Wolfe, R. A. (1995). Human Resource Management Innovations: Determinants
of Their Adoption and Implementation: Introduction. Human Resource management
(1986-1998), 34(2): 313 (15 pp.)
154

Dissertação-Paula Moreira 2005

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dissertação-Paula Moreira 2005

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Paula Cristina da Rocha Pinto Moreira

Dissertao apresentada na Universidade do Minho para obteno do grau

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

Um obrigada muito especial a todos os gestores de recursos humanos que

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

No presente trabalho procurmos fazer, com base numa abordagem

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

A Gesto de Recursos Humanos ................................10

O Poder nas organizaes ...........................................37

Anlises de dados e resultados.................................... 79

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

4.1.1. Caractersticas das empresas............................ 81

Discusso e limitaes do estudo........................... 123

Concluses e recomendaes................................. 138

Referncias bibliogrficas........................................................................... 145

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

Num artigo de opinio da Revista Pessoal com o ttulo Dicas para o

Ao longo do texto o autor ressalta a importncia do gestor de recursos

para a actualidade do debate sobre o poder e influncia da funo

de gesto de recursos humanos nas organizaes,

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

discurso que reala a gesto de recursos humanos enquanto funo importante

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

de decises estratgicas (Finkelstein, 1992) e na inovao na gesto (Ibarra,

Em Portugal, contexto no qual nos situamos, a funo de gesto de

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

identificao das fontes de poder dos gestores de recursos humanos portugueses,

O trabalho que aqui apresentamos est organizado em cinco captulos. No

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

justificamos a nossa opo metodolgica e fazemos a descrio do estudo, bem

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

A Gesto de Recursos Humanos

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

1.1. Uma nova abordagem

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

Alguns autores afirmam que as prticas associadas ao conceito da gesto

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

designao de gestores de recursos humanos, comparativamente com os gestores

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

A questo que se coloca agora a de se saber se existem grupos de boas

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

entre si, na promoo de condies que promovam o contributo dos recursos

consequentemente, no modo como se gerem as pessoas.

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

1.2. Evoluo entre paradigmas organizacionais

Embora a literatura acadmica identifique algumas actividades orientadas

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

Kathryn D. McKee, no seu trabalho de 1997, descreve as mudanas de

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

Perodo Legalista: Situado, segundo Mckee (1997), nas dcadas de

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

estratgia/estratgico, consoante optemos por uma perspectiva mais normativa

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

subcontratao de funes e da procura de profissionais just-in-time, que, por

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

1.3. A evoluo do papel do gestor de pessoas

Vrias tipologias tm sido propostas sobre o papel desempenhado pelos

As Fontes de Poder dos gestores de recursos humanos portugueses: estudo exploratrio

passos no sentido de orientar a actividade dos especialistas na funo de pessoal