FACULDADE DO CENTRO LESTE

ALESSANDRA DOS REIS CORDEIRO

RENAN ROGER LOUZADA

METODOLOGIAS DE GESTO DA
MANUTENO E ATIVOS: UM ESTUDO DE
CASO NA INDUSTRIA E PRESTADORA DE
SERVIO

SERRA
2015

ALESSANDRA DOS REIS CORDEIRO

RENAN ROGER LOUZADA

METODOLOGIAS DE GESTO DA
MANUTENO E ATIVOS: UM ESTUDO DE
CASO NA INDUSTRIA E PRESTADORA DE
SERVIO

Monografia apresentada ao curso de Ps

Graduao em MBA Gesto da Produo e da
Manuteno, da Faculdade do Centro Leste,
como requisito parcial para obteno do ttulo
de Especialista em Gesto da Produo e da
Manuteno.
Orientador: Prof. Jos Anilton Calegari Garcia,
Esp.

SERRA
2015

Dedicamos este trabalho de concluso de

curso

aos

nossos

pais,

familiares,

amigos, professores e principalmente a

Deus.

Renan Louzada e Alessandra Cordeiro

O tempo nos faz esquecer o que nos

trouxe at aqui. Mas eu lembro muito
bem como se fosse amanh.
Humberto Gessinger
Engenheiros do Hawaii

RESUMO

Com o mundo globalizado e as disputas constantes das empresas para se manter em um

mercado extremamente competitivo, as metodologias de gesto da manuteno e da gesto de
ativos vem sendo amplamente aplicadas de formas renovadas. Estas podem ser utilizadas
individuais ou agrupadas ao modelo que melhor se aplica e pode ser direcionado a poltica de
recursos humanos e de ativos de uma empresa. Dentro deste aspecto as equipes de
manuteno so de suma importncia aplicao de tcnicas, controle dos ndices dos
equipamentos a atingir metas, implementao de solues inovadoras com foco em maior
confiabilidade dos equipamentos e estabilidade operacional. Hoje as empresas nos pases de
primeiro mundo buscam a adequao de suas organizaes a nveis de classe mundial da
manuteno por entenderem que a busca pelas melhores prticas da gesto da manuteno
esta inserida como parte fundamental dos processos produtivos elevando notadamente a
excelncia dos processos. As prticas das empresas situadas no Brasil so de terceiro mundo e
faz-se necessrio a busca pela adequao, pois o mercado competitivo estar reduzindo as
margens de lucro e uma boa gesto dos ativos pode determinar a sobrevivncia das empresas.
Sendo assim, os alunos do curso de MBA Gesto da Produo e da Manuteno tendo em
vista os recentes investimentos que vem renovando os modos de trabalho e pensamentos de
manuteno dentro das empresas em que trabalham e os diversos meios de reduo de custos,
aumento da confiabilidade de seus equipamentos e equilbrio financeiro, se propuseram a
elaborar um trabalho onde os futuros alunos e profissionais podero visualizar de forma clara,
diversas metodologias, seus conceitos e alguns exemplos prticos da gesto eficaz de
manuteno e ativos.

PALAVRAS CHAVE: Gesto, Confiabilidade e Manuteno.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Maturidade da manuteno com foco empresarial (ARCOS, 2015)......................... 2

Figura 2 Tipos de manuteno (PIRES, 2005) ........................................................................ 2
Figura 3 Evoluo da manuteno (PIRES, 2005) .................................................................. 3
Figura 4 Quarta gerao da manuteno, adaptado de (ARCOS, 2015) ................................. 4
Figura 5 Perfil do profissional de manuteno (PIRES, 2005) ............................................... 5
Figura 6 Modelo de transformao (LOBATO, 2015) ............................................................ 7
Figura 7 Retorno de investimento em ativos (ARCOS, 2015) ................................................ 8
Figura 8 Nveis da gesto de ativos e escopo da PAS 55 (ARCOS, 2015) ............................. 9
Figura 9 Estrutura gesto PAS 55 (MARCO, 2015) ............................................................... 9
Figura 10 Anlise SWOT / FOFA / FFOA (SOARES, 2008) .............................................. 11
Figura 11 5S Adaptado de (AILDEFONSO, 2015) .............................................................. 12
Figura 12 Ciclo 5S, adaptado de (SILVA, 2008) .................................................................. 13
Figura 13 TPM 1 Gerao Manuteno apoiada em 5 Pilares. (YAMAGUCHI, 2005) .. 14
Figura 14 Os Oito Pilares da TPM, adaptado de (PINTO e XAVIER, 2001) ....................... 15
Figura 15 Formao do RCM (QUEIROZ, 2013) ................................................................. 17
Figura 16 Comparativo da evoluo dos (Guerra, 2008) ................................................ 18
Figura 17 Fases do DMAIC (SILVA, 2009) ......................................................................... 19
Figura 18 Fases do DMADV (SILVA, 2009) ....................................................................... 20
Figura 19 Utilizao do DMAIC e DMADV (SILVA, 2009) ............................................... 21
Figura 20 Fluxograma DMAIC e DMADV (SILVA, 2009) ................................................. 21
Figura 21 Causas razes (BAPTISTA, 2015) ........................................................................ 22
Figura 22 Diagrama de investigao de falhas (SCHMITT, 2013) ....................................... 23
Figura 23 rvore de falha (SCHMITT, 2013) ...................................................................... 24
Figura 24 Exemplo do FMEA (SCHMITT, 2013) ................................................................ 26

Figura 25 Ciclo PDCA, adaptado de (SOUZA, 2011) .......................................................... 27

Figura 26 Detalhamento do 5W1H, adaptado de (ROSSATO, 1996)................................... 28
Figura 27 Plano de Ao 5W2H, adaptado de (ROSSATO, 1996) ....................................... 28
Figura 28 Diagrama Ishikawa simples (LILIANA, 2014) .................................................... 29
Figura 29 Diagrama Ishikawa conforme 5Ms (LILIANA, 2014) ........................................ 30
Figura 30 A melhor forma de ter boas ideias ter muitas ideias Linus Pauling ............... 31
Figura 31 Operrio, Contentor e Quadro Kanban (AGUIAR, 2008) .................................... 32
Figura 32 Guarda chuva das tcnicas de melhorias (GONALVES, 2010) ......................... 33
Figura 33 Esquema geral de avaliao e medio de desempenho (RABELO, 2015) ......... 34
Figura 34 Organograma da prestadora de servios (Fonte prpria) ...................................... 37
Figura 35 Fluxograma de recebimento de equipamentos (Fonte prpria)............................. 39
Figura 36 Carteira de Servios da siderrgica (Fonte prpria) ............................................. 40
Figura 37 KPI Retrabalho / Garantias (Fonte prpria) ....................................................... 40
Figura 38 Manifestao de Cliente (Fonte prpria)............................................................... 41
Figura 39 KPI Demanda de Emergncias (Fonte prpria) ................................................. 42
Figura 40 KPI Demanda por rea (Fonte prpria) .............................................................. 42
Figura 41 KPI Segurana (Fonte prpria) .......................................................................... 43
Figura 42 Relatrio de Melhoria (Fonte prpria) .................................................................. 44
Figura 43 Avaliao Corporativa da contratante (Fonte prpria).......................................... 45
Figura 44 Indicadores de desempenho da contratante em relao contratada (Fonte
prpria) ..................................................................................................................................... 45
Figura 45 Modelo de manuteno definido pela equipe de gestores global da manuteno
(SODRE, 2015) ........................................................................................................................ 47
Figura 46 Pilares do Programa Manuteno 5 Estrelas (SODRE, 2015) .............................. 48
Figura 47 SR Empilhadeira/Recuperadora (Fonte prpria) ................................................ 49
Figura 48 Paradas x Ms x Item funcional do SR (Fonte prpria) ........................................ 50
Figura 49 Paradas por desarme da Translao do SR (Fonte prpria) .................................. 51

Figura 50 Desarme da Translao com detalhamento dos enroladores de cabos (Fonte

prpria) ..................................................................................................................................... 51
Figura 51 Diagrama de Pareto (Perodo de amostragem de 01/01/14 a 07/08/15) - (Fonte
prpria) ..................................................................................................................................... 51
Figura 52 Funo, Falha funcional, Modo de falha e RPN (Fonte prpria) .......................... 52
Figura 53 Causa, Tarefa proposta e pontos a serem tratados pelo plano de ao (Fonte
prpria) ..................................................................................................................................... 53
Figura 54 FTA do limite de cabo frouxo (Fonte prpria)...................................................... 53
Figura 55 Diagrama de causa e efeito dos Trucks de Translao (Fonte prpria) ................ 54
Figura 56 Perodo, Tarefa proposta, Especialidade, HH e Tarefas existentes (Fonte prpria)
.................................................................................................................................................. 55
Figura 57 Cronograma macro FMEA Stacker Reclaimer (Fonte prpria) ......................... 56
Figura 58 Reduo de falhas aps aes imediatas (Fonte prpria) ..................................... 56

LISTA DE SIGLAS

UCL Faculdade do Centro Leste.

PAS 55 Publicly Available Specification. (Especificao Disponvel Publica)
SWOT Strenghts Weaknesses Oportunities Threats (Fora, Fraqueza, Oportunidade e
Ameaa).
5S Seiri Seiton Seisou Seiketsu Shitsuke (Senso de Utilizao, Organizao, Limpeza, Saude
e Autodiciplina).
TPM Total Productive Maitenance (Manuteno Produtiva Total).
RCM Reliability Centered Maintenance (Manuteno Centrada em Confiabilidade).
DMAIC Define Measure Analyse Improve Control (Define Mensura Analisa Otimiza
Controla).
DMADV Define Measure Analyse Design Verify (Define Mensura Analisa Desenha
Verifica).
RCA Root Cause Analysis (Anlise de Causa Raiz).
FTA Fault Tree Analysis (Anlisa da rvore de Falha).
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Analise do Modo e Efeito da Falha).
FMECA - Failure Mode, Effect and Criticality Analysis (Analise do Modo, Efeito e
criticidade da Falha).
RPN Risk Priority Number (Nmero da prioridade de Risco).
PDCA Plan Do Check Action (Planejar Fazer Checar Agir).
5W1H What Who When Where Why How (Que, Quem, Quando, Onde, Por que e Como)
5W2H What Who When Where Why How How_Much (Que, Quem, Quando, Onde, Por
que, Como e Quanto custa).
CAPEX Capital Expenditure (Despesas de capital).
OPEX Operational Expenditure (Despesas operacionais).
5Ms Materials Machines Methods Manpower Money (Materiais, Maquinas, Mtodos, Mo
de obra e Dinheiro).

4Ps Plant Policies Procedures People (Instalaes-equipamentos, Polticas, Procedimentos

e Pessoas).
KPI`s Key Performance Indicators (Indicadores de desempenho).
CMMS - Computerized Maintenance Management System (Sistema Informatizado de Gesto
da Manuteno).

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................................. 1

1.1

DELIMITAES DO ESTUDO DE CASO ................................................................. 5

REFERENCIAL TERICO ....................................................................................... 6

2.1

GESTO DA MANUTENO .................................................................................... 6

2.2

GESTO DA PRODUO ........................................................................................... 7

2.3

GESTO DE ATIVOS................................................................................................... 8

2.4

PAS 55 ............................................................................................................................ 8

2.5

ANLISE SWOT ......................................................................................................... 10

2.6

5S .................................................................................................................................. 12

2.7

TPM .............................................................................................................................. 13

2.8

RCM ............................................................................................................................. 16

2.9

SEIS SIGMA ................................................................................................................ 17

2.9.1 DMAIC ......................................................................................................................... 19

2.9.2 DMADV ....................................................................................................................... 20
2.10

RCA .............................................................................................................................. 22

2.11

FTA ............................................................................................................................... 24

2.12

FMEA / FMECA .......................................................................................................... 25

2.13

PDCA ............................................................................................................................ 26

2.14

5W-1H / 5W-2H ........................................................................................................... 27

2.15

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA .................................................. 29

2.16

BRAINSTORMING ..................................................................................................... 31

2.17

KANBAN ..................................................................................................................... 32

2.18

KAIZEN ....................................................................................................................... 33

2.19

KPIS ............................................................................................................................ 34

ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 35

3.1

EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS ..................................................................... 35

3.1.1 Gesto de Contratos em Rotativos ................................................................................ 36

3.1.2 Aplicao das metodologias ao setor de servios: ........................................................ 36
3.2

EMPRESA DO SETOR SIDERURGICO .................................................................... 46

3.2.1 Diretrizes da gesto de ativos e de manuteno ........................................................... 46

3.2.2 Aplicao das metodologias ao setor ............................................................................ 48

CONCLUSO ............................................................................................................. 57

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 58
APNDICES ........................................................................................................................... 62
ANEXOS ................................................................................................................................. 68

1 INTRODUO

Qualquer indstria ou parque de equipamento esta sujeito perda de rendimento e a um

processo de deteriorao. Para que seja mantida as funes e que o maquinrio esteja em boas
condies faz-se necessrio o reparo, inspeo, lubrificao, substituio de peas, pintura,
entre outras aes que unidas ou individuais so chamadas de Manuteno.
Para que possamos entender os conceitos atuais dos sistemas de manuteno importante
observarmos a evoluo dos mesmos que podem ser divididos em trs geraes, Figura 1:

A Primeira gerao teve inicio expressivo prximo e at a segunda grande guerra

mundial com a mecanizao, onde as manutenes eram de correo das falhas j
ocorridas, lubrificao, limpezas e visualizao com mo de obra desqualificadas.
Perfeitamente compreensvel para as produes industriais que permitiam a
indisponibilidade corriqueira e baixa produo.

A segunda gerao teve inicio durante a segunda grande guerra mundial onde existia a
necessidade de produo e demanda suficiente, porm a escassez de mo de obra que
eram direcionadas as frentes de batalhas, exigia maior maquinrio nas linhas. Com a
produo intensa e com qualidade esperada, surgiu a ideia de maior disponibilidade,
manuteno programada e os conceitos de manuteno preditiva e preventiva. Nos
anos 60 fortalece a ideia de custo associado manuteno e perda de produo efetiva.
Prximo dos anos 70 nos EUA, j foram aplicadas as ideias de Manuteno Centrada a
Confiabilidade (RCM).

A partir dos anos 70 com a mecanizao crescente e a evoluo da eletrnica,

informtica e dos processos produtivos tm-se o inicio da terceira gerao, um marco
na histria a um crescimento e desenvolvimento exponencial das tecnologias
industriais.

Todos esses eventos foram importantes larga aplicao de confiabilidade e

disponibilidade que se tornaram pr-requisitos a todos os equipamentos. Surge tambm a
produtividade com foco empresarial, escalas de qualidade, atividades de melhorias,
campos de pesquisas, novas tcnicas de manuteno, controle ambiental, segurana
humana e segurana patrimonial.

Figura 1 Maturidade da manuteno com foco empresarial (ARCOS, 2015)

Na Figura 2 podemos verificar os tipos de manuteno e seus conceitos e na Figura 3

podemos observar a evoluo conforme as geraes e suas caractersticas:

Figura 2 Tipos de manuteno (PIRES, 2005)

Figura 3 Evoluo da manuteno (PIRES, 2005)

Nos ltimos 20 anos o conceito de manuteno vem modificando de forma considervel

devido a diversos itens que a capacidade de produo associada qualidade dos produtos com
baixos custo vem exigindo. Como exemplo pode-se citar as necessidades de projetos mais
complexos e suas novas tcnicas de manuteno, aumento das modificaes dos sistemas
atuais, manutenabilidade dos mesmos e tambm os novos enfoques na gesto da manuteno
e o aumento de suas responsabilidades (SEELING, 2000).
Quando falado em investimentos industriais logo imaginado o aumento de produtividade
com baixo custo a uma tecnologia atualizada. Para que este pensamento seja atingido deve-se
levar em conta duas anlises o CAPEX e OPEX.
O OPEX o capital para manter ou melhorar os bens fsicos de uma empresa, ou seja, o custo
que envolve a produo e manuteno. O CAPEX o custo do investimento em bens de
capital, ou seja, o investimento realizado para melhorias do sistema.
Sendo assim uma empresa de classe mundial aplica a Gesto de ativos para obter a melhor
relao entre Custo e Risco, obtendo a melhor relao do ciclo de vida dos equipamentos com
o menor custo global. Comea ento a quarta gerao da evoluo dos sistema de manuteno
mundial, Figura 4.

Figura 4 Quarta gerao da manuteno, adaptado de (ARCOS, 2015)

Com isto a conscincia do profissional brasileiro de manuteno tambm esta modificando

sendo que seu pensamento hoje esta voltado confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos e no somente na realizao de uma boa manuteno puramente corretiva.
Podemos avaliar os pensamentos do profissional de manuteno da seguinte forma:

Paradigma do passado: O profissional se sente bem ao realizar um bom

reparo;

Paradigma moderno: O profissional se sente bem quando evita uma falha e a

necessidade do trabalho de reparo;

Paradigma futuro: O profissional se sente bem ao evitar todas as falhas no

planejadas;

Hoje j observado que o paradigma do futuro esta presente e sendo aplicado em diversas
empresas de classe mundial, onde o homem da manuteno possui um perfil profissional
associado a sua determinada funo, Figura 5, e com a viso de garantir a disponibilidade
das funes de um equipamento de modo que ele atenda ao processo produtivo com
preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e com custos adequados.

Figura 5 Perfil do profissional de manuteno (PIRES, 2005)

1.1 DELIMITAES DO ESTUDO DE CASO

Este trabalho possui o objetivo geral de exibir a profissionais e estudantes as metodologias

que podem ser aplicadas por diversas reas empresarias que possuem o foco em gesto de
seus ativos ou servios, tambm de apresentar o estudo de caso aplicado as empresa em que
os autores trabalham.
Tendo os discentes vivenciado em seus respectivos ambientes de trabalho a dificuldade de
localizar facilmente uma bibliografia nica com diversas metodologias de gesto e que
tambm pudesse explicar e exibir de forma prtica a aplicao destas, decidiram elaborar este
trabalho com o objetivo especfico atender esta necessidade.
Com a motivao de melhor entendimento das diversas metodologias e suas aplicaes na
manuteno e servios, este trabalho foi estruturado em duas partes: A primeira com o
levantamento das diversas ferramentas e seus conceitos e a segunda apresentando o estudo das
aplicaes a uma empresa de Servios e a uma Siderrgica de grande porte.

2 REFERENCIAL TERICO

Neste captulo exposto o embasamento terico das metodologias de gesto utilizadas pelos
alunos em suas respectivas empresas, sendo apresentados tambm alguns conceitos
importantes ao bom entendimento dos profissionais de manuteno.

2.1 GESTO DA MANUTENO

Cada vez mais, as empresas enfrentam situaes adversas no mercado de atuao, sejam as
concorrncias desleais, a crise econmica dos pases, o custo elevado de fabricaes, entre
outros. Com esse cenrio, as empresas tendem a reduzir seus custos, enxugar sua folha e at
mesmo reduzir processos dentro da organizao, como a manuteno dos seus ativos. Porm,
algumas delas, j perceberam que com uma boa gesto de manuteno, a empresa tende a
ficar mais enxuta, reduz custos de manuteno e consequentemente passa a ser to
competitiva quanto seus concorrentes.
A Gesto da Manuteno a implantao de diversas ferramentas, sistemas e mtodos com o
objetivo de assegurar que os ativos da empresa, estejam monitorados e controlados no que diz
respeito as suas manutenes, falhas e/ou perdas.
Segundo (BRITO, 2005), A manuteno industrial pode ser definida como o conjunto de
aes que permitem manter ou controlar o estado original de funcionamento de um
equipamento ou bem. Tambm podemos definir manuteno como o conjunto de aes
destinadas a garantir o bom funcionamento dos equipamentos, executando intervenes
corretas com o objetivo de que esses mesmos equipamentos no avariem ou baixem seus
rendimentos. Outro pensamento da manuteno um conjunto de aes realizadas ao longo
da vida til dos equipamento, de forma a manter sua operacionalidade nas melhores condies
de qualidade, custo e disponibilidade, de uma forma segura.
Considerando esses conceitos, a gesto da manuteno hoje, responsvel por grande parte
do sucesso de uma organizao.

2.2 GESTO DA PRODUO

A gesto da produo toda atividade desenvolvida para atingir um objetivo de uma empresa.
Entende-se que produo esta diretamente relacionado a atividades industriais consumidoras
de recursos que transformam o insumo, matria prima, em produtos ou servios que podem ou
no agregar valor ao produto final, Figura 6. Conforme (MOREIRA, 2002) a gesto da
produo o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na
funo de Produo (empresas industriais) ou Operaes (empresas de servios).
Os gerentes de operaes devem ser capazes de gerenciar todas as informaes do fluxo
produtivo tomando decises que gerem satisfao a clientes e consumidores sem que afete a
sua organizao atendendo o seu modelo de transformao.

Figura 6 Modelo de transformao (LOBATO, 2015)

2.3 GESTO DE ATIVOS

A gesto de ativos entendida como toda a anlise criteriosa de cada elemento produtivo do
parque industrial para que ele cumpra o que esperado, ou seja, o estudo de sua
especificao, projeto, fabricao, inicio de operao (Start up), monitoramento ao longo da
vida e retirada de operao. entendida tambm como como uma atividade coordenada para
obter valor dos ativos, Figura 7, onde este valor considerado como benefcio de custo, risco,
oportunidade e desempenho. O objetivo mensurar qual o retorno financeiro ou produtivo
que um investimento pode gerar para a empresa. (OLIVEIRA, 2012).

Figura 7 Retorno de investimento em ativos (ARCOS, 2015)

2.4 PAS 55

O PAS 55 entendido como um padro para o gerenciamento de ativos que fornece

definies claras e 21 pontos de especificaes de requisitos. Possui o desenvolvimento
baseado em abordagem inclusiva internacional com contedo derivado do mundo todo, viso
holstica e interface com a ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001 e esta com processo de
incorporao na ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002.
Conforme (MARCO, 2015) O documento PAS 55 uma especificao publica disponvel que
foi emitida em 2004 pela British Standards Institution (BSI) conforme a necessidade da

demanda na indstria por um padro de gesto de ativos. No deve ser considerada como
Norma Britnica embora apresente 28 requisitos e definies claras, necessrias para
implantar e auditar um sistema de gesto abrangente e otimizado para todo o ciclo de vida de
qualquer ativo fsico. A PAS 55 atenta principalmente para o desempenho, o risco e o custo
dos ativos fixos.
Na Figura 8 exibido os nveis e escopo da gesto de ativos do PAS 55 e na Figura 9
podemos avaliar como a estrutura deste modelo de gesto.

Figura 8 Nveis da gesto de ativos e escopo da PAS 55 (ARCOS, 2015)

Figura 9 Estrutura gesto PAS 55 (MARCO, 2015)

10

2.5 ANLISE SWOT

A Anlise Swot uma tcnica que consiste em pensar estrategicamente, seja em uma
corporao ou na vida pessoal. Essa tcnica foi desenvolvida nas dcadas de 60 e 70 por
pesquisadores americanos, entre eles Albert Humphrey, que recebeu os crditos pela pesquisa.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), e no Brasil,
essa tcnica tambm conhecida como FOFA ou FFOA.
Sun Tzu, filsofo chins e autor do famoso livro A Arte da Guerra, aconselhou: "Concentrese nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as
ameaas." Esse conselho basicamente a essncia da Anlise Swot.
A tcnica Swot vem sendo utilizada at hoje por empresas que esto no mercado, afim de se
atualizarem de sua posio diante da concorrncia, seus pontos fracos e onde precisam
melhorar para se tornarem mais competitivas. As novas empresas, tambm utilizam a tcnica,
antes de entrarem no mercado com intuito de reconhecer o que j existe e quais so suas
ameaas. Ambas as empresas, incorporam no seu planejamento estratgico a Analise Swot.
A Figura 10 mostra atravs de um esquema, como esses quatro pontos so levantados e
atravs dos resultados, as empresas, desenvolvem planos de ao para dissipar o que est ruim
e alavancar o que est bom.

11

Figura 10 Anlise SWOT / FOFA / FFOA (SOARES, 2008)

Foras - A fora descreve quais as competncias mais fortes da empresa, quais os

resultados mais positivos que a empresa possui. Essa analise feita olhando pra dentro
da empresa. Internamente.

Fraquezas - As fraquezas so as competncias internas que precisam ser melhoradas,

que diminuem a capacidade competitiva e que precisam ser transformadas e foras.

Oportunidades - As oportunidades so foras, porm so externas e influenciam de

forma positiva o resultado da empresa.

Ameaas - As ameaas so foras negativas tambm externas empresa que existem e

no esto ao alcance da empresa torna-las positivas. Elas podem impedir a capacidade
da empresa de gerar resultados.

Aps o levantamento dos quatro elementos para analise, a organizao busca planos de ao
mais eficientes para atingir o objetivo final que resultado positivo.

12

2.6 5S

Criado no Japo aps a Segunda Grande Guerra Mundial com o objetivo de auxiliar na
reconstruo e reestruturao do pas, que por sua vez necessitava reorganizar suas indstrias
e melhorar a produo devido alta competitividade do mundo ps-guerra. O programa 5S
uma ferramenta administrativa que auxilia na implantao da qualidade, organizao e
otimizao do ambiente de trabalho e dos processos nas empresas.
A denominao 5S origina-se de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S. No
Brasil para no perder o nome, acrescentou-se na frente da cada traduo, a palavra SENSO.
Na Figura 11 podemos visualizar melhor a traduo e significado de cada S.

5S

5 SENSOS

O que

SEIRI

UTILIZAO

Separar o que til apenas.

SEITON

ORGANIZAO

Deixar mais prximo o que se utiliza mais.

SEISOU

LIMPEZA

Limpar o que sujar e jogar lixo no local correto.

SEIKETSU

SADE

Sade, asseio, higiene.

SHITSUKE

DISCIPLINA

Desenvolver a autodisciplina e manter.

Figura 11 5S Adaptado de (AILDEFONSO, 2015)

A metodologia do 5S permite que as organizaes desenvolvam um planejamento de

produo mais eficaz e produtivo, com ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro,
proporcionando uma condio competitiva maior.
O 5S um programa de melhoria continua, por isso, no basta apenas implant-lo nas
organizaes e acreditar que ser mantido por todos, ele um programa que necessita ser
monitorado e alimentado frequentemente para que a empresa no tenha que parar e recomear
de novo. A Figura 12 ilustra exatamente o ciclo do 5S.

13

Figura 12 Ciclo 5S, adaptado de (SILVA, 2008)

Os principais benefcios da metodologia 5S so:

Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam
no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo;

Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessiva

de materiais estimula a desorganizao;

Melhoria da qualidade de produtos e servios;

Reduo de acidentes do trabalho;

Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

2.7 TPM

A Manuteno Produtiva Total, abreviada e conhecida como TPM como vrias outras
metodologias de melhoria continua e aumento de produtividade, nasceu no Japo em 1969.
Seu principal objetivo alcanar a perda zero, ou seja, tornar as mquinas as mais eficientes
possveis, eliminando as possibilidades de quebras. A metodologia foi sendo aprimorada,
antes se trabalhava com manutenes corretivas, em seguida, identificou-se que prever as

14

manutenes antes que mquina quebre seria o ideal. Porm a metodologia TPM considera
que a mquina no deve parar nunca, as manutenes devem ocorrer gradativamente durante
a produo. Para isso, a TPM utiliza-se de manuteno autnoma, onde os prprios
operadores desenvolvem rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. (NETTO, 2008).
A TPM se apresenta em trs fases: 1 Gerao em 1969 foi sustentada em Cinco Pilares,
Figura 13, em 1989, a 2 Gerao, sustentada em Oito Pilares mais o compromisso de chegar
Perda Zero, Figura 14. A 3 Gerao em 1997, desenvolvida tambm nos Oito Pilares, tem a
proposta de satisfao global somada a reduo de custos.

Figura 13 TPM 1 Gerao Manuteno apoiada em 5 Pilares. (YAMAGUCHI, 2005)

Os princpios dos cinco Pilares so basicamente, atividades que aumentam a eficincia do

equipamento, manuteno autnoma, ou seja, a manuteno feita pelo prprio operador,
planejamento da manuteno, treinamentos dos tcnicos / operadores e gerenciamento dos
equipamentos aumentando o ciclo de vida do mesmo.

15

Figura 14 Os Oito Pilares da TPM, adaptado de (PINTO e XAVIER, 2001)

Os princpios dos oito pilares so melhorias que buscam eliminar as grandes perdas, a
manuteno autnoma, cada um cuida da sua mquina, rotinas de manutenes planejadas
com bases em dados de falhas, treinamentos do pessoal, conhecimento dos equipamentos
novos, check list de verificaes dos equipamentos, aplicao dos conceitos na administrao
e os cuidados com a sade e segurana no ambiente de trabalho.
Esses so os pilares que devem ser levados em considerao para se chegar ao objetivo da
TPM que eliminao de perdas, reduo de paradas, garantirem a qualidade e reduzir os
custos de uma produo contnua.

16

2.8 RCM

Esta metodologia conhecida com Manuteno Centrada em Confiabilidade uma das prticas
utilizadas pelas empresas que buscam excelncia nos servios e produtos, empresas de classe
mundial. A metodologia RCM como usualmente referenciada utilizada para que dentro de
um contexto operacional seja determinado os requisitos de manuteno dos itens fsicos.
Conforme (SEIXAS, 2015) a Manuteno Centrada na Confiabilidade (RCM Reliability
Centred Maintenance) a aplicao de um mtodo estruturado para estabelecer a melhor
estratgia de manuteno para um dado sistema ou equipamento. Esta comea identificando a
funcionalidade ou desempenho requerido pelo equipamento no seu contexto operacional,
identifica os modos de falhas e as causas provveis e ento detalha os efeitos e consequncias
das falhas. Isto permite avaliar a criticidade das falhas e onde podemos identificar
consequncias significantes que afetam a segurana, a disponibilidade ou custo.
A metodologia RCM te conduz a responder normalmente 7 perguntas:
1 - Quais as funes do sistema/equipamento e os padres de desempenho associados?
2 - Como o sistema pode falhar ao realizar essas funes?
3 - O que pode causar a falha funcional?
4 - O que acontece quando uma falha ocorre?
5 - Quais podem ser as consequncias quando da ocorrncia da falha?
6 - O que pode ser feito para detectar e prevenir a ocorrncia da falha?
7 - O que dever ser feito se uma tarefa de manuteno no pode ser identificada?
Outras ferramentas so utilizadas para facilitar a responder essas perguntas e algumas delas
tambm sero exploradas neste trabalho. Entre as ferramentas podemos citar o FMEA,
FMECA, Diagrama de fluxo e deciso, Projeto de engenharia, Tcnicas de monitoramento e
entre outras.
No Anexo A representado os passos a serem seguidos paro o desenvolvimento do RCM e no
Anexo B apresentado o diagrama lgico para identificar os componentes do sistema,
determinar as tarefas de manuteno e justificativa das decises. Na Figura 15 exibido um
exemplo de planilha de formao do RCM adaptada da fonte (MOUBRAY, 2000).

17

Figura 15 Formao do RCM (QUEIROZ, 2013)

2.9 SEIS SIGMA

Na dcada de 80 a empresa Motorola percebendo que seus produtos estavam sofrendo uma
forte concorrncia externa foi forada a elevar a qualidade de seus produtos, reduzindo os
custos para se manter competitiva no mercado. Para que esta estratgia fosse alcanada o
presidente lanou o projeto a ser aplicado na empresa denominado 6 Sigma. Tem-se esse
nome devido o conceito de estatstica onde o smbolo denominado desvio padro, ou
seja, o objetivo ter um processo com a menor variabilidade possvel devido probabilidade
de defeito relacionada diretamente com produtos fora da especificao. O objetivo especfico
conseguir o zero defeito, alta qualidade, desperdcio mnimo e baixo custo com rapidez nos
bens e servios.
A metodologia baseada na melhoria dos processos para evitar defeitos nos produtos,
principalmente em produtos fabricados em srie, onde o custo de reparo pode atingir a 20%
do valor do produto o que torna o mesmo invivel no mercado competitivo. Conforme a

18

evoluo dos processos os mesmos so classificados em crescentes ao nmero de sigmas

conforme melhor exposto na Figura 16.

Figura 16 Comparativo da evoluo dos (Guerra, 2008)

Para que as melhorias dos processos sejam atingidas aos nveis desejados necessrio o
envolvimento de toda empresa e a definio clara dos envolvidos e seus papis de suma
importncia a atingir as metas. 5 Etapas so definidas para o alcance dos objetivos:
1. Definio da estratgia com definio dos responsveis por conduo das atividades.
2. Melhoria dos processos tcnicos com treinamentos dos envolvidos.
3. Difuso da qualidade espalhando o projeto a todas as reas da empresa.
4. Divulgao da qualidade integrando a rea administrativa e de servios.
5. Divulgao da qualidade integrando fornecedores e servios associados.
As metodologias DMAIC e DMADV estruturam as etapas e podem ser analisadas a seguir.

19

2.9.1 DMAIC

O DMAIC uma metodologia de resoluo de problemas que possui um conjunto ordenado e

bem estruturado de etapas. Dentro de cada etapa de trabalho da metodologia o grupo de
estudo ir aprofundar no conhecimento do problema e ganhar confiana para soluo uma vez
que as ideias so complementares e valiosas ao processo produtivo, Figura 17.
Esta metodologia pode ser associada a diversas outras ferramentas de qualidade como por
exemplo ao PDCA, SEIS SIGMA, 5W2H, 5S e entre outras. Todas essas ferramentas no
abonam por se s a soluo do problema, onde os profissionais devem estar focados na
melhoria contnua para que os ideais sejam atingidos.
Conforme (CLETO, 2011) o DMAIC significa conforme cada letra o seguinte:

D = DEFINIR com preciso o escopo do projeto;

M = MEDIR a localizao ou o foco do problema;

A = ANALISAR as causas de cada problema prioritrio;

I = IMPLEMENTAR solues para cada problema prioritrio;

C = CONTROLAR o alcance da meta para que esteja dentro do prazo;

Figura 17 Fases do DMAIC (SILVA, 2009)

20

Conforme (DURTE, 2011) podemos utilizar fluxos de deciso para facilitar as tomadas de
decises durante a aplicao da metodologia. No Anexo C podemos avaliar os diagramas de
deciso adaptados para aplicao desta ferramenta.

2.9.2 DMADV

A metodologia DMADV semelhante a metodologia DMAIC sendo que as duas ultimas

etapas so o que diferenciam uma da outra. Enquanto na primeira buscado o remodelamento
para atender as necessidades do cliente no segundo possui o objetivo o reajustamento
(Melhoria) e controle, Figura 18.

D = DEFINIR com preciso o escopo do projeto;

M = MEDIR a localizao ou o foco do problema;

A = ANALISAR as causas de cada problema prioritrio;

D = DESENHAR o detalhe do desenho, buscando otimizar j planejando sua

verificao;

V = VERIFICAR o desenho, realizando simulaes, testes pilotos e implementao

nos processo produtivos;

Figura 18 Fases do DMADV (SILVA, 2009)

21

Na Figura 19 podemos analisar a utilizao e na Figura 20 o Fluxograma de deciso das

metodologias.

Figura 19 Utilizao do DMAIC e DMADV (SILVA, 2009)

Figura 20 Fluxograma DMAIC e DMADV (SILVA, 2009)

22

2.10 RCA

A Anlise de Causa Raiz uma metodologia que visa encontrar o problema real que gerou
uma falha, seja ela fsica, humana ou organizacional, para que a mesma seja corrigida e
previna ocorrncias similares ou recorrncias. Na Figura 21 podemos observar os tipos de
causas denominadas razes e os pontos importantes da determinao de cada uma.

Figura 21 Causas razes (BAPTISTA, 2015)

Um dos principais focos desta ferramenta evitar que as equipes de manuteno trabalhem de
forma reativa, ou seja, no trabalhem sempre a concertar o que esta com problema e sim no
que realmente importa que o causador da falha. Consiste nos seguinte passos para chegar a
causa raiz, sendo melhor definido do diagrama da Figura 22:
1. Definir o problema;
2. Se necessrio, realizar a anlise da falha;
3. Identificar as possveis causas;
4. Verificar as reais causas, definindo aes;
5. Propor soluo ao problema, analisando Custo x Benefcio;
6. Implantar a soluo e acompanhar os resultados.

23

Figura 22 Diagrama de investigao de falhas (SCHMITT, 2013)

24

2.11 FTA

A metodologia de Anlise da rvore de falhas utilizada para anlise de sistemas simples ou

complexos, atravs de uma tcnica grfica estrutura e dedutivas de eventos e no somente de
componentes. Para que a rvore seja montada identificado o componente que falhou ou com
probabilidade de falha e montado ao topo da rvore e abaixo so listados todos os modos de
falhas a que o item principal suscetvel. Pode-se seguir os seguintes passos para elaborar a
estrutura do FTA:
1. Definir o evento de topo;
2. Entender o sistema;
3. Construir a rvore de falha;
4. Realizar a anlise quantitativa de falhas;
5. Implementar as aes corretivas;
Desta forma com a estruturao bem elaborada possvel realizar uma avaliao de todo
sistema e dos mtodos e probabilidade de falha do equipamento. Na Figura 23 exibido um
exemplo simples de estruturao da rvore de falhas.

Figura 23 rvore de falha (SCHMITT, 2013)

25

2.12 FMEA / FMECA

Conforme (SCHMITT, 2013) a metodologia do FMEA utilizada para identificar, definir e

eliminar falhas potenciais em um sistema, equipamento, projeto, processo ou servio antes
que este atinja diretamente o cliente.
A metodologia FMECA uma extenso do FMEA onde a sigla C significa Critically e
representa uma anlise adicionada da Criticidade do Modo de falha analisado de uma
respectiva funo.
Para que esta ferramenta seja realizada com sucesso necessrio passar por alguns estgios,
conforme segue:
1. Determinar as funes, as falha funcionais e os modo de falha.
2. Classificar os modos de falhas conforme Ocorrncia, Severidade e Detectibilidade
que geram um resultado determinado RPN1. (Ver Anexo D).
3. Levantar as causas potenciais que podem gerar os modos de falha.
4. Listar as aes recomendadas dentro de cada Modo de falha iniciando pelos itens
com maior classificao conforme o RPN.
5. Agir conforme aes recomendadas e na sequncia de prioridade determinada
conforme classificao j sequenciada.
6. Caso seja solicitado para facilitar o entendimento pode ser elaborada uma rvore
de falha conforme segue no Anexo F.
Na Figura 24 possvel visualizar um exemplo de planilha preenchida conforme os passos
dos estgios de elaborao do FMEA e no Anexo E possvel seguir o fluxograma de
entendimento dos estgios de anlise da metodologia.

(RPN = Ocorrncia * Severidade * Detectibilidade). Onde os trs itens so classificados entre (0 e 5) ou (0 e

10), sendo os valores maiores de Ocorrncia e Severidade crescentes conforme o nmero de acontecimentos e a
gravidade respectivamente e a Detectibilidade decrescente conforme a facilidade de enxergar a falha antes que
ela ocorra.

26

Figura 24 Exemplo do FMEA (SCHMITT, 2013)

2.13 PDCA

O PDCA uma ferramenta da qualidade que contribui com a melhoria continua dos processos
de um sistema de gesto estruturado e slido.
Surgiu na dcada de 20 por Walter Shewart, e suas iniciais representam palavras em ingls
que designam cada etapa do ciclo PDCA: Plan Panejamento, Do Agir ou Fazer, Check
Checar e Action Agir e Corrigir, Figura 25.
Essa ferramenta utilizada em diversas reas de uma organizao, seja na produo, na
administrao, na resoluo de uma manifestao de cliente, entre outros.
Ao comear a trabalhar com o PDCA, as pessoas tendem a enxergar de forma macro os
problemas da organizao e em conjunto buscar sadas para resolver esses problemas. Seu
principal objetivo fazer a organizao definir metas, desenvolver indicadores e planos de
aes para alcanar as metas. O PDCA provoca a discusso saudvel dos problemas
existentes e que precisam ser tratados de forma planejada, monitorando os passos e corrigindo

27

o que no foi previsto. Como se trata de uma melhoria continua, no final do ciclo, em Action,
hora de recomear o processo, planejando, fazendo, verificando e avaliando.

Figura 25 Ciclo PDCA, adaptado de (SOUZA, 2011)

2.14 5W-1H / 5W-2H

O mtodo 5W1H tem origem nas palavras inglesas, What (o que), Who (quem), When (quando),
Where (onde), Why (por que) e How (como). (ROSSATO,1996) afirma que o mtodo 5W1H
auxilia na organizao com a identificao de aes e responsabilidades de forma precisa,
definindo as aes e responsabilidades de execuo para uma tarefa.

Esse mtodo muito utilizado para o desenvolvimento de um plano de ao. Ele permite que
pensar de forma macro no processo, Figura 26. Definir passo a passo o que ser feito (ao
para resolver o problema), quem ir fazer (pessoas, equipes), quando ser feito (estabelecer
prazos), onde ser feito (setor, local) e porque ser feito (problema, necessidades, prioridades)
e como ser feito (mtodo).

28

Figura 26 Detalhamento do 5W1H, adaptado de (ROSSATO, 1996)

O mtodo 5W2H uma derivao do mtodo 5W1H acrescido de mais um H How Much
(quanto custa), Figura 27. Esse complemento no menos importante que os demais muito
utilizado quando o projeto envolve custos. Quando o plano de ao necessita de investimento
para acontecer.

Figura 27 Plano de Ao 5W2H, adaptado de (ROSSATO, 1996)

Para o sucesso da implantao do Plano de Ao atravs das ferramentas de 5W1H e 5W2H,

importante monitorar constantemente as atividades e um a ferramenta mais indicada para esse
monitoramento PDCA.

29

2.15 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA

O diagrama de causa e efeito ou comumente conhecido como espinha de peixe uma

ferramentas para identificar, organizar e apresentar as causas de um problema ou de um
processo ou equipamento de forma estruturada, Figura 28. Este instrumento pode ser
associado aos 5Ms (Materiais, Maquinas, Mtodos, Mo de obra e Dinheiro) quando os
problemas so de natureza industrial, ou aos 4Ps (Instalaes-equipamentos, Polticas,
Procedimentos e Pessoas) quando os problemas so associados a servios.

Figura 28 Diagrama Ishikawa simples (LILIANA, 2014)

Na Figura 29 possvel visualizar a diferena das abordagens com os 5Ms para elaborao
do diagrama.

30

Figura 29 Diagrama Ishikawa conforme 5Ms (LILIANA, 2014)

Conforme (LILIANA, 2014) para desenvolver o diagrama de causa e efeito necessrio

seguir os seguintes passos a seguir:
1. Identificar o problema ou definir o objetivo a atingir.
2. Colocar o problema a discutir em um clula a direita.
3. Realizar um brainstorm com o grupo de trabalho para levantar todas as causas do
problema em questo.
4. Verificar se os dados so referentes a causas e no a sintomas.
5. Formular as causa e efeitos conforme variveis do processo.
6. Organizar as variveis em grupos relacionados.
7. Atribuir as variveis ao grupos no diagrama.
8. Verificar cada ramo do diagrama observando se as variveis podem ser subdivididas
em sub-causas.
9. Apresentar o diagrama a outro grupo de conhecimento para critica, complementaes
e reviso.

31

2.16 BRAINSTORMING

Conforme (AGUIAR, 2004) a tempestade de ideias ou cerebral uma tcnica utilizada para
gerao de ideias. Essa tcnica possui dois princpios bsicos para que seja bem sucedida e
quatro regras que garantem o xito na reunio para o levantamento dos dados, conforme
segue:

Principio 1: No permitido crticas a qualquer ideia levantada;

Principio 2: Quantidade gera qualidade, ou seja, quanto maior o nmero de ideias,

maior ser as conexes e associaes as solues.
o Regra 1: No permitir inibio e critica das ideias;
o Regra 2: Apresentar as ideias conforme surgir, sem maiores elaboraes;
o Regra 3: Deixar as pessoas a vontade, ou seja, sem medo de dizer alguma
bobagem. Geralmente uma boa soluo parte de algo aparentemente
insignificante.
o Regra 4: Aps finalizar o levantamento das ideias, aperfeioar as principais em
conjunto, pois geralmente neste momento surgem novas ideias.

Figura 30 A melhor forma de ter boas ideias ter muitas ideias Linus Pauling

32

2.17 KANBAN

No final da Segunda Guerra mundial era necessrio que as empresas se reestruturassem em

um modelo de menor custo e o Japo foi pioneiro a observar o processo produtivo com
objetivo de reduzir ou melhorar o processo de estoque de materiais. O processo baseado na
ideia de reposio do material conforme o consumo do mesmo, semelhante ao ocorrido em
supermercados, Figura 31. A palavra Kanban traduzindo significa Carto o que leva a ideia
direta do modelo japons elaborado conforme segue:
1. O estoque de materiais aglomerado em contentores identificados e relacionados a
cartes especficos.
2. Prximo aos contentores fixado o quadro de informaes Kanban.
3. Conforme o consumo dos materiais retirado os cartes e fixados no quadro, ou seja,
quando o quadro estiver vazio indica que os contentores esto cheios.
4. Nesta ideia o estoque mnimo mantido e reposto conforme consumo.
Existem variaes deste mesmo controle, mas a ideia bsica de utilizao a mesma. Estes
modelos dependem do bom entendimento e comprometimento das pessoas de controle.

Figura 31 Operrio, Contentor e Quadro Kanban (AGUIAR, 2008)

33

2.18 KAIZEN

Kaizen significa Melhoria Contnua e conforme seu criador Masaaki Imai ela uma
ferramenta que aglomera todas as tcnicas de melhorias, unidas de maneira harmoniosa para
tirar o proveito que cada uma pode oferecer, Figura 32.

Figura 32 Guarda chuva das tcnicas de melhorias (GONALVES, 2010)

Conforme a metodologia independentemente do cargo ou ttulo o comprometimento com o

trabalho e o processo deve ser o mesmo, sendo tambm a sinceridade um ponto crucial, ou
seja, qualquer erro ou falha deve ser apresentada e assumida para que se tente fazer melhor
em uma prxima vez. Dez princpios expe a melhor prtica da ferramenta:
1. nfase ao cliente;
2. Aprimoramento contnuo;
3. Reconhecimento de problemas abertamente a todos envolvidos;
4. Promoo dos benefcios dos tratamento expostos;
5. Formao de equipes de trabalhos;
6. Gerencia de projetos por equipes multifuncionais;
7. Relacionamento correto dos profissionais;

34

8. Desenvolvimento da autodisciplina;
9. Informao comum a todos;
10. Capacitao dos empregados.

2.19 KPIS

Dentro de uma empresa ou processo possvel observar vrias diferenas entre o grau de
tecnologia ou automao, entre o grau de conhecimento ou interveno humana e entre os
tempos efetivamente produzidos pelos equipamentos. Com esta simples anlise entendido
que as empresas necessitam de informaes para monitorar, gerenciar, avaliar, comparar e
planejar todos os itens de seu processo produtivo de bens ou servio.
Para esta necessidade so criados os indicadores, que devem ser coerentes e confiveis ao que
se espera e possurem o objetivo de medir algo dentro de um campo especfico, Figura 33,
usando uma regra de clculo com unidade de medida correta visando uma anlise e tomada de
deciso.

Figura 33 Esquema geral de avaliao e medio de desempenho (RABELO, 2015)

35

3 ESTUDO DE CASO

Neste captulo ser apresentado algumas das ferramentas de gesto utilizadas pelos discentes
nas suas respectivas empresas em aplicao das metodologias j apresentadas.

3.1 EMPRESA DO SETOR DE SERVIOS

Nesse momento, estaremos fazendo uma analise de como uma empresa de servios de
manuteno mecnica consegue atravs de mtodos de gesto, atender de forma satisfatria
uma grande indstria. Esse estudo ter foco em Administrao de Contratos.
A empresa em questo uma multinacional da Sua fabricante de Bombas, Misturadores,
Agitadores e Aeradores2, ela est presente no Brasil desde 1948, onde possui duas fbricas,
sendo uma em So Paulo e outra no Paran. E no Espirito Santo, possui um Centro de
Servios de Manuteno em Bombas de Processo.
Hoje, a filial possui 37 funcionrios diretos e indiretos, est localizada na Serra/ES, prxima
das indstrias Siderrgicas, Mineradoras, Papeleiras e as empresas de Saneamento,
Construo Civil e Granitos.
Seu escopo consiste em: Comercializao de Peas e Equipamentos novos, Servios de
Manuteno em Campo (no cliente) e Servios de Manuteno em Equipamentos Rotativos
em seu site, sendo esse, o foco principal do Centro de Servios.
A empresa est no Espirito Santo h 15 anos, sua instalao aqui, foi exclusivamente para
atender um contrato de manuteno em rotativos em uma grande papeleira do estado. Ela
ficou na gesto desse contrato durante seis anos, quando a papeleira primarizou sua
manuteno em rotativos, absorvendo seus funcionrios como prprio.

Aeradores = Equipamentos destinados a oxigenar o efluente promovendo tambm uma mistura evitando
sedimentaes.

36

Nesse perodo, a empresa, j havia visualizado o mercado promissor do estado, e a mesma j

mantinha outros contratos e continuava prestando servios spot para outras empresas,
conseguindo assim permanecer no estado.

3.1.1 Gesto de Contratos em Rotativos

Em 2014, a empresa aqui estudada, assinou um contrato de manuteno de rotativos com uma
empresa siderrgica. Esse contrato consiste em manutenir os equipamentos rotativos da
contratante no centro de servios da contratada. Toda a logstica de busca e entrega dos
equipamentos manutenidos de responsabilidade da contratada. No site da contratada, ficam
dispostos dois tcnicos de monitoramento para acompanhamento das instalaes dos
equipamentos, auxiliando no que for necessrio para o funcionamento adequado dos
equipamentos e relatando as anomalias encontradas.
A contratada possui um grande desafio pela frente, pois apesar de possuir uma estrutura fsica
adequada e profissionais qualificados para as atividades, o primeiro contrato de grande porte
e expressivo para a sade financeira da empresa, por isso ela precisaria adequar sua
administrao interna para atender de forma satisfatria seu cliente e atingir os resultados
esperados por seus scios.
A empresa reuniu os funcionrios e atravs do seu gerente e coordenadores, levou ao
conhecimento da equipe as Especificaes Tcnicas do contrato.

3.1.2 Aplicao das metodologias ao setor de servios:

No inicio do contrato, podemos identificar a utilizao de duas metodologias, o 5W1H e o

PDCA conforme detalhamento que segue:

37

5W1H

O Que?
Por qu?

Definir equipe de suporte interno para o contrato e equipe de

monitoramento no cliente.
Para atender o escopo definido no contrato

Como?

Organograma de funes e seus responsveis e contrataes

Onde?

Centro de Servios

Quem?

Gerente e Coordenadores

Quando?

Imediato

PDCA

Planejamento: Com os dados do contrato e suas particularidades em mos, o gerente da

contratada, com apoio de seus coordenadores comeam a planejar o formato de equipe ideal
para atender o contrato. Inicialmente foi elaborado o Organograma da empresa para o
atendimento conforme podemos observar na Figura 34:

Figura 34 Organograma da prestadora de servios (Fonte prpria)

38

Montado o organograma da empresa para atendimento ao contrato, observou-se a necessidade

de contratao de um tcnico em relatrios de desmontagem, montagem e data-books, um
tcnico em desenhos industriais, um operador de maquinhas operatrizes e trs mecnicos de
manuteno para suprir a demanda.

Desenvolvimento: Com a estrutura da empresa j preparada para as demandas os

equipamentos a serem manutenidos comearam a ser encaminhados ao centro de servios e
seguiram o fluxograma demonstrado na Figura 35.

39

Figura 35 Fluxograma de recebimento de equipamentos (Fonte prpria)

40

Verificao: Para avaliar se o fluxograma est atendendo as necessidades do cliente e se as

entregas esto ocorrendo de acordo com as exigncias e prazos do contrato, a contratada
possui uma carteira de acompanhamento dos equipamentos, Figura 36, e KPIs para monitorar
seu desempenho, Figura 37.

Figura 36 Carteira de Servios da siderrgica (Fonte prpria)

3.5

3
2.5

2
1.5

1 1

1
0.5
0
1/2015

2/2015

3/2015

6/2015

7/2015

8/2015

GARANTIA - CONCLUDO
GTA/PENDENTE - APROVAO / PENDENTE AMT
GTA/PENDENTE - CONCLUDO
GTA/PENDENTE - PERITAGEM / ORAMENTO
Figura 37 KPI Retrabalho / Garantias (Fonte prpria)

9/2015

41

Para o KPI de garantia especfico, a empresa possui um sistema de manifestao de cliente

onde todas as reclamaes so registradas, tratadas e respondidas ao cliente. Quando a
reclamao pontual, o problema tratado conforme a avaliao do registro com foco na
satisfao de ambas as partes. Quando o problema obtm uma abrangncia maior, alm da
Manifestao de Cliente, aberto um Relatrio de Melhoria, Figura 38, que consiste em um
plano de ao com tratativas para que o problema no volte a ocorrer.

Figura 38 Manifestao de Cliente (Fonte prpria)

42

Outros indicadores tambm so geridos para demonstrar o modelo de trabalho dos servios
prestados, Figura 39, os consumidores de mo de obra dentro do parque industrial, Figura 40,
e a segurana dentro das atividades desenvolvidas, Figura 41.

140

126

120
CONCLUDO

100

83

DEVOLVIDA SEM REPARO

80

FATURADO

60

PERITAGEM / ORAMENTO

40

PRODUO

20

19

12
1

16 14

14

APROVAO / PENDENTE AMT

10

3 2

1 1

0
EMERGNCIA

NORMAL

GARANTIA

Figura 39 KPI Demanda de Emergncias (Fonte prpria)

Total : 307
80

69

70
60
50
40

41
31

29

30
20
10

29

24

26

Total

19

15
3

12
2

Figura 40 KPI Demanda por rea (Fonte prpria)

43

Figura 41 KPI Segurana (Fonte prpria)

Correo: Para tratar as falhas do processo que surgem durante o contrato, a empresa possui
um procedimento de melhoria continua chamado Relatrio de Melhoria. Esse mtodo
utilizado quando o problema verificado internamente nos processos e tambm quando vem
de uma manifestao do cliente procedente, conforme demonstrado na Figura 42.

44

Figura 42 Relatrio de Melhoria (Fonte prpria)

Durante um ano de contrato, os resultados vm sendo positivos com baixo ndice de

reclamaes e solicitaes de garantias procedentes com boa satisfao a ambas as partes. De
acordo com a avaliao do cliente, a empresa contratada, tem desenvolvido um trabalho de
qualidade e confivel. Conforme melhor expostos na Figura 43 e Figura 44.

45

Figura 43 Avaliao Corporativa da contratante (Fonte prpria)

Figura 44 Indicadores de desempenho da contratante em relao contratada (Fonte prpria)

46

3.2 EMPRESA DO SETOR SIDERURGICO

A indstria analisada uma empresa integrada de produo de ao, localizada no Espirito

Santo que emprega aproximadamente 4,5 mil pessoas. Esta possui a cultura corporativa
voltada ao desenvolvimento sustentvel sendo uma das lderes entre as fornecedores de ao de
alta qualidade. Fazendo parte do maior grupo siderrgico do mundo a empresa aplica aos
setores de manuteno integrados nas reas operacionais uma metodologia voltada
confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos com foco na segurana e eficincia.

3.2.1 Diretrizes da gesto de ativos e de manuteno

Durante o perodo em que o aluno trabalha na empresa j foi possvel observar a aplicao de
praticamente todas as ferramentas de gesto citadas neste trabalho e tambm evoluo das
geraes da manuteno, aonde gradativamente nestes ltimos anos vem modificando o
pensamento do profissional e a forma de trabalhar.
Para que os profissionais tenham um norte as necessidades e aplicaes da empresa foram
criados alguns documentos corporativos com referncia de classe mundial, como a Poltica de
Manuteno e Gesto de Ativos e o Plano Diretor de Manuteno e Gesto de Ativos.
Dentro da poltica temos a confirmao da manuteno como uma funo estratgica para
garantir a disponibilidade e confiabilidade aumentando a vida til dos ativos da empresa com
compromissos afirmados entre o corpo diretivo da empresas e todos os funcionrios, que so:
Assegurar a competncia dos funcionrios, priorizar a sade e segurana, garantir a
padronizao e cumprimento da atividades, utilizar tcnicas adequadas, melhor custo e
benefcio da vida til dos ativos, melhoria contnua e garantir a informao da manuteno
dentro do sistema informatizado.
No plano diretor temos um documento-guia com aspectos estratgicos para as reas de
manuteno e tambm as diretrizes corporativas. O plano diretor faz o desdobramento dos
itens presentes na Politica de Manuteno e Gesto de Ativos. Dentro deste maior
detalhamento possvel observar as citaes das ferramentas e metodologias aplicadas a
gesto da manuteno e ativos, bem como os padres a serem seguidos, os treinamentos a

47

serem buscados e seus pblicos alvos, o macro fluxo de manuteno, as diretrizes para
classificao das criticidades dos ativos, a forma de gerenciamento de falhas, planos de
contingncia, mudanas e sobressalentes, o limite de bateria e interfaces entre as reas de
manuteno, a nova ferramenta de suporte a manuteno (Manuteno 5 Estrelas),
aplicaes no sistema informatizado, KPI`s, frmulas e metas, entre outras informaes
importantes ao corpo de manuteno empresarial, Figura 45.

Figura 45 Modelo de manuteno definido pela equipe de gestores global da manuteno (SODRE, 2015)

48

O Programa Manuteno 5 Estrelas

O 5 estrelas uma ferramenta gerencial de manuteno que visa nivelar a utilizao das
ferramentas principais de manuteno e permitir a troca de informaes das boas prticas
entre as reas da empresa. Tem-se este nome devido os 5 pilares, Figura 46, que permitem a
consolidao dos fundamentos da manuteno: Capacitao, CMMS, Planos de inspeo 3,
Planos de manuteno/servios4 e a gesto de falhas.

Figura 46 Pilares do Programa Manuteno 5 Estrelas (SODRE, 2015)

3.2.2 Aplicao das metodologias ao setor

Durante os ltimos anos a empresa vm sofrendo com a crise econmica global e a rea de
manuteno diretamente impactada com a variao do mercado, onde a necessidade de
produo com menor custo associada a necessidade de equipamentos com maiores ndices
de disponibilidade. Desde o ano 2009 possvel observar com maior intensificao as
variaes dos modelos de gesto e o esforo conjunto da empresa a produzir com sua
capacidade mxima a menores custos.

Planejamento de realizao da inspeo de um equipamento. O documento gerado garante o cumprimento e

direciona o profissional a realizao de sua atividade dentro dos padres estabelecidos.
4

Planejamento de realizao do servio a ser executado. O documento gerado garante o cumprimento e

direciona o profissional a realizao de sua atividade dentro dos padres estabelecidos.

49

Dentro desta necessidade para garantir a confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos

foram melhorados os sistemas de gesto da manuteno das reas, aumentando os controles e
utilizando as ferramentas da manuteno para garantir a vida til dos equipamentos. Sendo
assim, iremos realizar o estudo de caso de um dos direcionamentos dos gestores da
manuteno a equipe de Inspeo e manuteno: O Plano de Estabilizao do SR - StackerReclaimer5, Figura 47. Este consiste no envolvimento dos Gerentes, Engenheiros,
Supervisores, Tcnicos, Executantes e Operadores a trabalhar tratando com maior critrio
todo o comportamento de funcionamento do equipamento, onde um estudo detalhado do
mesmo ser descrito a seguir. Sendo o SR definido como Equipamento piloto

para a

aplicao das ferramentas com maior detalhamento, entendemos que os futuros equipamentos
j tero uma maior maturidade dos profissionais e novas formas identificadas para uma
melhor anlise e tratamento dos problemas levantados.

Figura 47 SR Empilhadeira/Recuperadora (Fonte prpria)

Stacker-Reclaimer (SR) = Recuperadora e Empilhadeira de matrias primas. Equipamento situado no Ptio de

estocagem e manuseio de matrias primas.
6
Equipamento Piloto = Equipamento que ser o primeiro a receber o tratamento, sendo uma referncia para os
futuros trabalhos. Equipamento teste de aplicao no setor.

50

Plano de estabilizao do Stacker Reclaimer

O Plano de Estabilizao tem como objetivo gerir o equipamento para prover a estabilidade,
disponibilidade, confiabilidade e reduo do custo de manuteno do mesmo. Inicialmente foi
levantado o histrico de falhas do equipamento para que durante a elaborao do projeto j
fosse aplicado em paralelo as correes necessria identificadas. Na Figura 48 possvel
visualizar a quantidade de paradas nos meses e quais foram as falhas por item funcional
durante o perodo amostrado de 01/01/2014 a 07/08/15.

Figura 48 Paradas x Ms x Item funcional do SR (Fonte prpria)

Outro levantamento de dados realizado foi quantidade estratificada de REAMs7, registrado

pela equipe que trabalha em turno, Apndice A. Como exemplos temos as falhas de
translao, Figura 49, e seu maior detalhamento dentro das falhas do enrolador de cabos que
faz parte do circuito de controle da translao, Figura 50.

REAM Registro de anomalia no CMMS conforme trabalho executado pelo profissional.

51

Figura 49 Paradas por desarme da Translao do SR (Fonte prpria)

Figura 50 Desarme da Translao com detalhamento dos enroladores de cabos (Fonte prpria)

Aps o levantamento dos dados foi elaborado tambm o grfico / diagrama de Pareto 8, Figura
51, para facilitar visualizao e identificao dos problemas mais importantes, que permite a
concentrao de esforos sobre os mesmos.

Figura 51 Diagrama de Pareto (Perodo de amostragem de 01/01/14 a 07/08/15) - (Fonte prpria)

Diagrama de Pareto = Grfico de colunas que ordena as frequncias das ocorrncias (maior para menor), o que
permite a visualizao e priorizao das aes aos problemas.

52

Para anlise destas falhas foi utilizado a ferramenta 5W2H para detalhamento e tratamentos
das mesmas conforme melhor descrito no Apndice B.
Com o estudo de falhas j conhecido e as aes para estabilidade do equipamento sendo
aplicadas e apresentando resultados, foi ento iniciado a anlise FMEA/FMECA do SR.
Dentro desta metodologia foram levantadas as funes do equipamento, suas respectivas
falhas funcionais e modos de falhas. Logo aps com a planilha bem estruturada foram
levantados os RPNs dos modos de falhas utilizando as tabelas de classificao RCM,
Apndice C, sendo necessria a realizao de reunies com Engenheiros, Supervisores e
Tcnicos. Na Figura 52 exibido um exemplo do resultado obtido.

Figura 52 Funo, Falha funcional, Modo de falha e RPN (Fonte prpria)

Para levantamento das causas dos modos de falhas foi utilizado tcnica de Brainstorming
para expor as ideias e obter os principais itens. Para avaliar as tarefas propostas que tem o
melhor tratamento as falhas foi utilizado a estrutura de deciso RCM, Apndice D, que
aproximada ao diagrama lgico exposto no Anexo B. Aps o preenchimento destes campos
orientado o plano de ao a ser estabelecido pela anlise, o que ir levar o equipamento a
estabilidade. Na Figura 53 mostrada a continuao horizontal da planilha elaborada em
prosseguimento ao preenchimento aps anlise do RPN.

53

Figura 53 Causa, Tarefa proposta e pontos a serem tratados pelo plano de ao (Fonte prpria)

Em alguns casos de preenchimento das causas de falhas foi necessrio elaborar a rvore de
falhas para orientar e chegar causa raiz dos modos de falhas levantados. Na Figura 54
exemplificado uma das anlises realizadas para orientao.

Figura 54 FTA do limite de cabo frouxo (Fonte prpria)

54

Em outros casos do estudo realizado foi observado que alguns componentes necessitavam de
uma melhor descrio e anlise dos defeitos devido a complexidade ou a quantidade de
componentes que influenciavam no conjunto, sendo assim foi utilizada outra ferramentas para
esta descrio mais detalhada. O diagrama de causa e efeito dos Trucks de translao expos
de maneira clara os itens a serem observados e tratados conforme demonstrado na Figura 55.

Figura 55 Diagrama de causa e efeito dos Trucks de Translao (Fonte prpria)

Em continuao de desenvolvimento da planilha do FMEA horizontalmente no foram

preenchidos os campos a seguir da planilha pela definio de Reprojeto, mas se, por exemplo,
pelo diagrama de deciso fosse definido a uma tarefa sob condio iriamos preencher as
colunas com o Perodo, Tipo de tarefa proposta, Especialidade para execuo da tarefa,
Quantidade de pessoas e tempo de execuo respectivamente, Figura 56. Em seguida foram
registrados as tarefas existentes para cada item, uma vez que estas podem ser eficazes at o
momento para evitar os modos de falhas analisados.

55

Figura 56 Perodo, Tarefa proposta, Especialidade, HH e Tarefas existentes (Fonte prpria)

Foram levantados tambm todos os sobressalentes necessrios para o funcionamento do SR e

realizado uma anlise de criticidade e necessidade de cada item a se manter no estoque,
levando em considerao o lead time9 e as tcnicas de manuteno que podem facilitar a
descoberta da falha antes que ela ocorra. Outro ponto importante reviso dos padres e
procedimentos de inspeo, execuo e operao conforme foram apontados diretamente pela
anlise do FMEA, sendo estes pontos necessrios para que as informaes e solues sejam
implementadas praticamente e em continuidade ao equipamento. Novos treinamentos tambm
foram elaborados devido a necessidade de mudana da cultura de manuteno.
Todas as atividades descritas foram detalhadas em um cronograma de acompanhamento para
avaliar a evoluo das necessidades levantadas durante a aplicao do FMEA, conforme
melhor observado na Figura 57.

Lead Time = Tempo de aprovisionamento. Perodo entre o inicio de uma atividade e seu trmino.

56

Figura 57 Cronograma macro FMEA Stacker Reclaimer (Fonte prpria)

Benefcios da aplicao do plano de estabilizao do SR

Conforme o estudo realizado e todas as identificaes observadas, alguns planos de aes

foram tomados de imediato as solues dos problemas. Como podemos exemplificar a anlise
do limite de cabo frouxo. Este componente apresentava falhas constantes conforme
demonstrado nos grficos de dados levantados e no Diagrama de Pareto. Aps a anlise
realizado foi substitudo o limite levando em considerao os itens listados no estudo o que
levou a melhora nos ndices de desempenho do equipamento conforme pode ser observado na
Figura 58. No Apndice E podemos observar a alterao fsica realizada em rea que levaram
ao benefcio.

Figura 58 Reduo de falhas aps aes imediatas (Fonte prpria)

57

4 CONCLUSO

O estudo de caso proporcionou aos autores a experincia de reconhecer as metodologias e

ferramentas aplicadas nas respectivas empresas em que trabalham, onde a gesto da
manuteno, a gesto de ativos e a gesto dos processos influenciam diretamente em reduo
de custos, manutenes adequadas, sade dos equipamentos e maior confiabilidade,
disponibilidade e estabilidade dos equipamentos e processos.
A pesquisa trouxe como foco principal, a demonstrao de que diversas ferramentas e
mtodos de gesto podem ser associados e somados para atingir um objetivo comum e que o
desenvolvimento de um modelo mais adequado poltica da empresa pode trazer uma soluo
ideal gesto do parque de ativos.
Outro ponto importante observado foi disponibilizao de recursos financeiros para
treinamentos, mo de obra especfica para elaborao e aplicao dos conceitos,
investimentos em tecnologias para os equipamentos e principalmente investimento em um
software que armazena a informao de todos os dados necessrios de um equipamento em
campo.
Em servios foram observadas as padronizaes dos processos, o desenvolvimento dos planos
de ao e o enriquecimento das melhorias no processo, o que promovem um resultado
positivo para o cliente e seus ativos, bem como para a empresa prestadora de servio.
O principal problema detectado foi dificuldade em quebrar paradigmas dos profissionais que
se sentiam orgulhosos em desempenhar uma manuteno corretiva de qualidade quando hoje
o que se busca na gesto da manuteno e de ativos o monitoramento e a ao para que o
equipamento no falhe e consequentemente no gere a paralisao e perda da produo. Da
mesma forma em servios, trabalhar para que o equipamento no volte com falhas e que todas
as possveis falhas sejam detectadas antes de chegar ao cliente.
Sendo assim, este estudo mostrou algumas das ferramentas e metodologias existentes que os
alunos e profissionais podem desenvolver para obter uma melhoria em seus processos de
gerenciamento e atravs dos estudos de casos avaliarem como estas metodologias foram e
esto sendo eficazes nos processos das empresas onde os discentes trabalham.

58

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.

62

APNDICES

APNDICE A Levantamento de registro de falhas

Histrico de Registro de REAMs

63

APNDICE B Plano de ao do levantamento de falhas

5W2H Plano de ao dos defeitos

64

APNDICE C TABELAS PARA DEFINIO DO RPN

Tabela RCM Severidade

Tabela RCM Ocorrncia

65

Tabela RCM Detectibilidade

Tabela RCM Probabilidade

66

APNDICE D ESTRUTURA DO DIAGRAMA DE DECISO RCM

RCM Estrutura do diagrama de deciso

67

APNDICE E SUBSTITUIO DO LIMITE DE CABO FROUXO

Ao imediata para reduo de falhas

68

ANEXOS

ANEXO A PROCESSO PARA DESENVOLVIMENTO DO RCM

Processos do RCM (Seixas, 2015)

69

ANEXO B DIAGRAMA LGICO DO RCM

Diagrama lgico do RCM (Seixas, 2015)

70

ANEXO C ETAPAS DO DMAIC

Definir:

Diagrama de deciso do modo D do DMAIC (DUARTE, 2011)

Medir:

Diagrama de deciso do modo M do DMAIC (DUARTE, 2011)

71

Analisar:

Diagrama de deciso do modo A do DMAIC (DUARTE, 2011)

Implementar:

Diagrama de deciso do modo I do DMAIC (DUARTE, 2011)

72

Controle:

Diagrama de deciso do modo C do DMAIC (DUARTE, 2011)

73

ANEXO D DETERMINAO PARA CLASSIFICAO DO RPN

FMEA Classificao de Ocorrncia (PETRONILHO, 2012)

FMEA Classificao de Severidade (PETRONILHO, 2012)

FMEA Classificao de Detectibilidade (PETRONILHO, 2012)

74

FMEA Consequncia x Probabilidade dos riscos (PETRONILHO, 2012)

75

ANEXO E FLUXOGRAMA DO FMEA / FMECA

FMEA / FMECA Fluxograma de anlise (SILVA, 2006)

76

ANEXO F RVORE DE FALHAS

rvore de falhas (SCHMITT, 2013)