Le Management et Le Dveloppement Durable Chez AREVA

A laube dune rorganisation Une approche institutionnelle et multi-subjective

Prambule
Ce mmoire de fin dtude t crit au dernier semestre 2009. Il est le fruit dun peu plus dune anne passe au sein de la direction du dveloppement durable du sige du groupe AREVA Paris. De nombreux vnements se sont produits depuis la ralisation de ce mmoire, et il convient den garder quelques-uns lesprit tout au long de votre lecture. La liste qui suit nest pas exhaustive, les vnements relats ne sont pas tous du mme ordre, mais tous refltent la vie dune industrie trs particulire et illustrent les diffrents aspects qui seront abords dans la suite de louvrage : Octobre 2009, le CEA Cadarache a inform lASN de la sous-valuation des dpts de plutonium dans les botes gants de linstallation nuclaire ATPu 1. Evalus environ 8kg pendant la priode dexploitation de linstallation, les dpts rcuprs ce jour sont, selon le CEA, de lordre de 22kg et le CEA estime que la quantit totale pourrait slever prs de 39kg. La sousestimation de la quantit de plutonium a conduit rduire fortement les marges de scurit prvues la conception pour prvenir un accident de criticit dont les consquences potentielles pour les travailleurs peuvent tre importantes. Fin 2009, AREVA et ses partenaires EDF, GDF Suez et Total, perdent un appel doffre important pour la construction de centrales nuclaires dans les mirats. Un consortium coren remporte lappel doffre. La supriorit technologique tant loue de lEPR na pas suffit pour emporter le march. Dbut 2010, AREVA annonce sa rorganisation en 6 ples : les mines d'uranium, l'Amont (enrichissement, fabrication du combustible), les Racteurs et Services, l'Aval (traitement et recyclage des dchets nuclaires), les Energies Renouvelables et T&D (activits de transmission et de distribution en cours de cession Alstom et Schneider) et la cration dune Direction Ingnierie et Projets" transversale couvrant l'ensemble des activits nuclaires. Fin 2010, le groupe enregistre pour la premire fois de son histoire une perte oprationnelle de 423 millions d'euros pour 2010, en raison notamment d'une provision sur la construction du racteur EPR finlandais. Mars 2011, un sisme de magnitude 9 au large des ctes japonaises a entrain un tsunami dvastateur. Le sisme a provoqu l'arrt automatique des racteurs nuclaires de la centrale de Fukushima Daiichi et, la suite du tsunami, des groupes lectrognes de secours sont tombs en panne. Trois des six racteurs ont subi des fusions partielles de cur, causant notamment d'importants rejets radioactifs. L'accident est class au niveau 7 (le plus lev) de l'chelle INES, ce qui le place au mme degr de gravit que la catastrophe de Tchernobyl. La catastrophe de Fukushima a entran la mise en place dune dmarche dvaluation de la scurit des installations nuclaires au niveau europen. Ces tests commencs en Juin 2011 se poursuivront jusqu la fin de lanne.
http://www.asn.fr/index.php/S-informer/Actualites/2009/Incident-de-niveau-2-sur-l-installation-nucleaire-ATPusite-CEA-de-Cadarache
1

Entre le 14 juin et le 29 aot 2011, la centrale de Fort Calhoun aux tats-Unis a subit une inondation prolonge du Missouri. Le 7 juin, l'inondation a provoqu un incendie lectrique qui a brivement interrompu le systme de refroidissement des 670 tonnes de combustible us entreposes dans une piscine. Des employs ont t vacus pendant plus de 3 heures. Le dimanche 26 juin, une digue de protection de la centrale s'effondre, suite une mauvaise manuvre d'un engin de construction. Le systme de refroidissement du tre dconnect du rseau et utilise alors un gnrateur de secours. Juin 2011, lAllemagne a dcid d'abandonner progressivement lnergie nuclaire, d'ici 2022. La Suisse avait annonc quelques jours plus tt sa sortie progressive du nuclaire d'ici 2034. LItalie confirme sa sortie dfinitive du nuclaire par rfrendum, labandon de cette nergie en Italie ayant commenc en 1987. Juin 2011, aprs dix ans la tte du groupe nuclaire, Anne Lauvergeon est remplace par Luc Oursel, numro deux du groupe nuclaire. En septembre 2011, un accident dans le four de fusion de linstallation Centraco entrane la mort dun salari et en blesse 4 autres. Le four de fusion contenait, au moment de laccident, une charge denviron 4 tonnes de mtal pour une activit de lordre de 30 MBq et non de 63 kBq comme la initialement indiqu lexploitant 2. Si les enjeux strictement radiologiques de cet vnement sont limits, l'ASN considre toutefois quil sagit dun accident industriel grave en raison de ses consquences humaines. La construction des diffrents EPR travers le monde prend du retard, lEPR finlandais, le premier dont la construction a dmarr en 2005, devrait, selon les dernires estimations, entrer en service en 2014 au lieu de 2009 comme prvu initialement. LEPR de Flamanville dont la construction a dmarr en 2007, pourrait nentrer en service quen 2016, pour un cot total aux alentours de 6 milliards deuro, contre 3,3 milliards prvus initialement. LEPR chinois tient ses dlais et pourrait ainsi tre le premier EPR entrer en service en 2013.

Lindustrie nuclaire est soumise plus que jamais aux pressions la fois mdiatiques et financires. La lourdeur des investissements ncessaires pour renouveler et agrandir le parc nuclaire existant allie aux accidents rcents et notamment la catastrophe de Fukushima ont dj eu raison de certaines volonts politiques en Europe. Le gouvernement franais soutient toujours son industrie nuclaire dans lespoir de voir saccomplir les promesses dun nuclaire franais sr, qui sexporte dans le monde entier. Les prochaines chances lectorales vont questionner ce choix politique, et la balance en faveur du nuclaire en France pourrait bien sinverser dans le cas o les rsultats dAREVA dclineraient ou la faveur dun accident particulirement marquant sur le territoire franais.

http://asn.fr/index.php/content/view/full/129044

MENTION Ingnierie du dveloppement durable

Spcialit
Stratgie du dveloppement durable et responsabilit socitale des entreprises

Le Management et Le Dveloppement Durable Chez AREVA

A laube dune rorganisation Une approche institutionnelle et multi-subjective Mmoire de fin dtudes

Soutenu par : Aurlien VERNET En : octobre 2009 Sous la direction de : Farid BADDACHE

Master Sciences de lEnvironnement, u Territoire et de lconomie

MENTION Ingnierie du dveloppement durable

Spcialit
Stratgie du dveloppement durable et responsabilit socitale des entreprises

Le Management et Le Dveloppement Durable Chez AREVA

A laube dune rorganisation Une approche institutionnelle et multi-subjective Mmoire de fin dtudes
Soutenu par : VERNET Aurlien En : octobre 2009 Sous la direction de : Farid BADDACHE

Ce mmoire a t ralis dans le cadre de l'apprentissage

Au sein de : (AREVA NC) (33 Rue La Fayette 75009 Paris) De 01/10/2008 31/10/2009 Matre d'apprentissage : Carolina MEZA

Ce mmoire est ddi :

Farid BADDACHE Qui a su me donner le got pour les sciences managriales.

Carolina MEZA Qui ma appris une rigueur et des mthodes de travail qui me serviront tout au long de ma vie professionnelle.

Lensemble de mes collgues chez AREVA pour leur bonne humeur et leur gentillesse.

Tous mes Remerciements :

- Mes professeurs et les nombreux intervenants lUVSQ et Sup de V. - Antoine VERNET, pour ses conseils aviss sur la conduite dentretiens et les mthodes sociologiques. - Aux Managers qui mont accord des entretiens et ceux qui ont rpondu mon questionnaire. - mes relecteurs, pour leur patience et leur regard aiguis. Et enfin, tous ceux qui auront le courage de se plonger dans la lecture de ce mmoire.

Sigles et abrviations :
ALARA : "As Low As Reasonably Achievable" ("aussi bas que raisonnablement possible"). Niveau de rejet ou de nuisance ne pas dpasser en conciliant prudence technique et rentabilit conomique. ASN : Autorit de Sret Nuclaire AW: AREVA WAY, le rfrentiel Dveloppement Durable et Progrs Continu du Groupe. Il couvre tous les domaines daction de lentreprise. BU : Business Unit Corporate : Direction des fonctions support du groupe DDPC : Direction du dveloppement durable et du progrs continu. Cette direction regroupe 2 sous-directions : D3SE et DQPC. DQPC : Direction de la qualit et du progrs continu. Cette direction soccupe du reporting, du management de AREVA WAY et de la performance oprationnelle. D3S : Direction de la sant, sret, scurit DE : Direction de lenvironnement D3SE : regroupement de la DE et de la D3S Filiales AREVA: NC : Nuclear combustible NP : Nuclear Power TA : driv de Technikatom TD : Transmission et distribution ENR : nergies renouvelables MOX : Mlange d'Oxydes . Le combustible MOX contient les oxydes d'uranium (UO2) et de plutonium (PuO2). PDCA: Plan, do, check, act relier la roue de DEMING VSM : Value Stream Mapping . Mthode de performance oprationnelle qui utilise la cartographie des flux produit et des flux dinformation afin de dterminer les points de blocage dun processus et lidentification des gaspillages.

Rsum du mmoire et 5 mots cls :

Le management du Dveloppement Durable (DD) exige dintroduire des processus dinformation et de dcision transversaux. Au sein dune multinationale dont la structure est matricielle et filialise, cela pose des difficults. Les responsables des directions fonctionnelles nont pas de rapport hirarchiques ni dans les BU, ni sur les sites. Les managers chargs de relayer la mise en place des actions pilotes par le sige sont sous la responsabilit hirarchique du directeur de site et du directeur de Business Unit (BU). La culture dentreprise permet en partie de surmonter le relatif manque defficacit du relais des actions. La dmarche AREVA WAY (AW) est loutil principal dploy au sein du groupe afin de structurer la dmarche DD. Elle sarticule autour de 10 engagements et prserve un quilibre entre les trois piliers du DD. Le dveloppement durable ne rvolutionne pas les mthodes de management et les pratiques managriales. En revanche, il permet de faire la synthse des meilleures pratiques en vigueur au sein dune entreprise, en obligeant les managers confronter leur action de manire transversale avec les autres fonctions de lentreprise. La chasse aux gains defficacit et de productivit peut tre oriente dans un sens qui soit profitable loprationnel, et non comme dans la vision populaire classique comme un moyen de contraindre le salari des sacrifices toujours plus grands. La culture managriale de lentreprise peut-tre aussi bien un atout quun frein lintgration du dveloppement durable. Le dveloppement durable permet de dvelopper des outils qui oprent la synthse et encouragent lexcellence travers toutes les entits et fonctions de lentreprise. On constate une influence relative du dveloppement durable sur les mthodes de management classique, et sur lautonomie des BU. Le respect des personnes est considr comme une valeur essentielle par les managers dAREVA. Le Bilan du dveloppement durable chez AREVA est nuanc, la jeunesse du groupe et lidentit forte des filiales de premier rang freine le dveloppement de lAW. La culture dentreprise qui maintient une autonomie forte des sites et BU prserve cet tat de fait. Le manque de liens entre les objectifs oprationnels, la dmarche dauto-valuation et les rsultats en performance oprationnelle contribuent dconnecter AW du quotidien oprationnel. La puissance et lambition de la dmarche DD est un atout majeur pour AREVA, qui se retrouve ainsi prcurseur et un des leaders du DD au sein des grandes entreprises franaises. La rorganisation en projet permettra certainement de lever les principaux freins lintgration complte du DD dans toutes les fonctions, dans toutes les BU et sur tous les sites.

Mots cls : AREVA WAY, Management, Dveloppement Durable, transversalit, Rorganisation.

Introduction gnrale8
Mise en garde prliminaire 8 A) Contexte mdiatique de lentreprise.. 9 B) Mthodologie mise en uvre 9

Chapitre 1 : 1. le contexte du dveloppement durable chez AREVA10

1.1 Les enjeux du secteur ... 11 1.2 Bref Historique dAREVA .....................................................................12 1.3 Le projet de rorganisation en Business Group. 13 1.4 La politique DD Chez AREVA.13 1.5 : Bref historique du DD chez AREVA 14

Chapitre 2 : 2. Le Management du Dveloppement Durable..14

2.1 Le management transversal . 14 2.2.1 AREVA, une structure matricielle15 2.2.1.1 structure hierarchico-fonctionnelle ou hierarchicomatricielle..............................................................................................15 Paroles de managers 2.2.2 Une structure en Holding17 2.2.3 La comparaison entre lorganisation NP et NC .19 2.2.4 Le projet de rorganisation en Business Groups .22 2.2.4.1La volont affiche travers la rorganisation.23 2.3 Manager en transversal.25 2.3.1 lAREVA WAY..25 2.3.2 La pratique des auto-valuations..27 2.3.3 Politique, Objectifs et plans daction stratgique.27 2.3.4 Les Bonnes Ides et Pratiques..29 2.3.4.1 Mission en entreprise.... .29 2.3.4.2 Mise sous contrle du processus..31 Value Stream Mapping et Plan Do Check Act 2.3.4.3 L'amlioration continue de la dmarche32

2.3.5 : La culture dentreprise et la transversalit. 33 2.3.6 Le management durable de la RH 34 2.3.6.1 Lanalyse et le suivi des projets RH 34 2.3.6.2 Lenqute de satisfaction des salaris 37 2.4 Le management de la communication 37 2.4.1 Communication interne 37 2.4.2 Pression mdiatique. 37 2.4.3 Communication externe39 2.5 La rorganisation de la DDPC 40 2.6 Le reporting DD chez AREVA 42

Chapitre 3 : 3. La culture manageriale et le Dveloppement Durable ..44

3.1 Le management collaboratif, place de linnovation et de linitiative45 3.1.1 Partage de la dmarche DD en externe chez AREVA 45 3.2 Vision du DD chez les managers.46 Quelques citations issues des entretiens 3.3 Productivit et DD .. 47 3.4 Vision de la place du DD chez AREVA48 3.5 Influences DD et modes de management48 3.5.1 le management visage humain...49 3.5.2 Influences externes..51 3.6 La charte des valeurs AREVA51 3.7 Les valeurs des managers dans leur travail .. 52 3.8 Rviser le rapport hirarchique et fonctionnel.53 3.9 La sous-traitance chez AREVA.54 3.10 Lenrichissement de luranium au Tricastin, Une forme dcologie industrielle ?...........................................................55

Conclusion : Le DD influence-t-il le management ?.......................................... 57

Annexes .. 58 Bibliographie.80

Introduction gnrale :
Mise en garde prliminaire :
Les documents issus de lintranet AREVA dont certains extraits sont prsents dans ce document sont la proprit dAREVA, tout usage ou reproduction doit tre autoris par AREVA.

A) Contexte mdiatique de lentreprise :

AREVA est une entreprise trs expose mdiatiquement, de par son cur de mtier : fournir du combustible nuclaire et des centrales nuclaires fait partie des activits que le public discerne mal, cause des traumatismes des accidents nuclaires (Tchernobyl, Three Mile Island), mais aussi une confusion largement entretenue entre nuclaire civil et militaire : Greenpeace compare un chargement de MOX avec son quivalent en Bombe Hiroshima, et AREVA ellemme entretient la confusion en apposant la feuille de Ginkgo Biloba 3 sur les cravates AREVA. Arrivent ensuite les arguments politiques tels le maintien dune forme de nocolonialisme en Afrique autour des gisements du Niger et ceux de Rpublique Dmocratique du Congo, ou encore lide rpandue que la Hague est : une poubelle nuclaire qui rcupre tout le combustible usag mondial .

Durant cette anne dalternance, jai galement assist la diffusion dun documentaire sur France 3 traitant de la gestion de l aprs-mines duranium par AREVA sur le territoire franais. Ceci ma permis, comme dans le cas de lannonce du dpart du chargement de MOX pour le Japon, de comparer la communication interne lentreprise, avec le point de vue diffus par la presse. Malgr cette imagerie populaire largement rpandue, je nai jamais t gn par la rputation de mon employeur, jen ai mme tir une certaine fiert, et jai pris plaisir dmystifier la nature dAREVA chez mes interlocuteurs.

L'espce est la plus ancienne espce d'arbre connue puisqu'il serait apparu il y a plus de 270 Ma. Il est donc apparu avant les dinosaures et a survcu tous les bouleversements climatiques de notre plante. Par ailleurs, il s'agit du premier arbre avoir repouss dans la zone touche par l'explosion de la bombe nuclaire Hiroshima. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, le ginkgo radio-rsistant est le symbole mme de la rsistance et de la longvit.

A mon sens, une entreprise na pas de conscience propre, elle nest que le produit de logiques internes et externes, elles-mmes pilotes par des individus dans des logiques de groupe. De plus, AREVA arbore les traits dune multinationale responsable, elle est mme plutt prcurseur dans les dmarches de progrs continu et de dveloppement durable travers AREVA WAY et sa Charte des Valeurs .

B) Mthodologie mise en uvre :

Ce mmoire sappuie sur diffrentes sources : - Des ressources bibliographiques, aussi bien des ouvrages gnraux concernant le management, que des ouvrages plus spcifiques autour du Dveloppement Durable et de son intgration dans la conduite des entreprises. - Des ressources spcifiques AREVA, provenant de lIntranet de lentreprise. - Des articles et des documents tlchargs sur lInternet. - 10 entretiens avec des managers dAREVA. - Une exprience de 13 mois au sein de la DQPC au sige d'AREVA.

Mise en garde mthodologique:

Je ne suis pas sociologue de formation, et ayant pris conscience de la notion d'illusions biographique chez Bourdieu, j'ai conscience que mon travail n'est pas exempt de biais sociologiques. Les managers que j'ai interview ont tous rpondu a mes questions aprs qu'il leur fut prcis que l'entretien tait anonyme et que le texte de ces entretiens serait pour moi une base de travail. Toutefois quelques-uns ont prouv une gne l'abord de certaines questions. Cette gne peut s'expliquer par le cadre de ces entretiens, sur leur lieu de travail, le plus souvent dans une salle de runion ferme, mais parfois, leur demande dans leur bureau ou encore dans leur open-space.

Le nombre relativement faible d'entretien, une dizaine, ne permet pas une vritable analyse sociologique de l'environnement managrial du DD chez AREVA. Il s'agit plutt d'un point de vue, je l'espre, le plus clair possible au regard du temps qui m'tait imparti et sans ngliger ma mission principale dans l'entreprise. Il sagit dun point de vue institutionnelle qui
Source: http://www.avogel.fr/encyclopedie-plantes/ginkgo_biloba.php

sattache linfluence de lorganisation sur le fonctionnement de lentreprise, et galement multi-subjectif puisquil reflte pour une large part le point de vue des managers interviews et mon analyse. Ce portrait de la direction du Dveloppement Durable et de son influence travers le groupe est dvelopp travers la vision Corporate (Direction des fonctions support du groupe) que je me suis forg au contact des managers du sige du groupe pendant les 13 mois de ma mission dans lentreprise. En aucun cas cela ne peut tre considr comme reprsentatif de toutes les activits Dveloppement Durable du groupe AREVA, titre dexemple, je ne traite pas des politiques AREVA en faveur des droits de lhomme, de la diversit ou encore des partie prenantes. Ce mmoire nengage pas le groupe AREVA, il sagit dun travail universitaire, certes dvelopp au sein de lentreprise, relu par un certain nombre dacteurs de lentreprise, mais il nengage pas leur responsabilit.

Chapitre 1 : 1. Le contexte du dveloppement durable chez AREVA:

La vision du dveloppement durable que jai dveloppe au cours de ma mission chez AREVA est une vision transversale des activits de lentreprise. Le Dveloppement Durable permet dunifier un grand nombre de dmarche, il leur donne une cohrence et les relient entre elles. Il implique les politiques du groupe, les enjeux, les risques, les opportunits et les acteurs dans une rflexion globale ; un regard gnral sur le groupe et ses activits.

Souvent, les personnes rencontres dans diffrents contextes extrieurs lentreprise sont sceptiques au regard de lengagement dAREVA dans le Dveloppement Durable. Il est alors ncessaire de leur expliquer comment le dveloppement durable prexistait la notion proprement dite dans les structures de lentreprise, travers les dmarches Qualit ; Sant, Sret, Scurit (3S) et Environnement. La notion elle-mme eu pour mrite dunifier les dmarches et de permettre aux acteurs de lentreprise de dialoguer entre eux. Aujourdhui, les sous-directions D3S et DE ont fusionn au sein de la D3SE et la forme venir de la DQPC, si elle doit tre modifie, reste encore incertaine, ces dmarches sont prises trs au srieux et de grands efforts sont dploys afin den amliorer les performances.

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Cette imprgnation de lentreprise par les dmarches de Dveloppement Durable est certainement due la grande sensibilit dAREVA de par son secteur dactivit (lnergie) et sa spcialit (le nuclaire) qui en font lune des entreprises les plus contrles de France et certainement du Monde.

1.1 Les enjeux du secteur :

Le secteur de lnergie est lobjet dune attention politique toute particulire, puisque nos conomies y sont tout particulirement sensibles. Le nuclaire civil a t charg de rpondre au besoin de dcoupler lconomie franaise des cours du ptrole partir de 1974. Toutefois, il ne reprsente que 17% de la consommation finale dnergie en France, et 79% de la consommation finale dlectricit. Les accords sur le climat sont galement un aiguillon en faveur du nuclaire civil, puisquil sagit de lnergie possdant le taux le plus faible dmissions de CO2 par KWh aprs lhydrolectricit et largement devant le photovoltaque (Cf. Schma n2). La ncessit de fournir une nergie sre, qui prserve la qualit de lair, des sols et des eaux (sans toutefois pouvoir tre qualifie dnergie propre) et dans des quantits abondantes pouvant rpondre aux besoins nergtiques croissants de lconomie mondiale a naturellement guid la France vers le nuclaire. La ncessit de prserver la scurit nergtique des tats, de rpondre aux enjeux du climat et aux attentes de prservation de la qualit de lenvironnement un cot raisonnable a amen naturellement un regain dintrt, aussi bien aux Etats-Unis quen Europe, pour le Nuclaire civil. AREVA se situe une priode charnire de son histoire, puisque lentreprise est en mesure de se positionner en leader incontestable dun march en plein renouveau mondial. Les dfis auquel elle doit faire face sont la mesure des enjeux conomiques, environnementaux et sociaux viss par sa politique. Ces dfis sont, un besoin de financement considrable pour faire face sa croissance et son volution, un dveloppement trs important de ses ressources humaines, lamlioration de ses processus afin de rduire fortement son empreinte environnementale, le maintien de sa comptitivit sur un march ou des acteurs mergents souhaitent simplanter et o les acteurs dj prsents souhaitent crotre, le maintien de la qualit de ses produits et services et la dmonstration de la pleine efficacit de ses nouveaux produits.

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Schma n1 : les missions de CO2 en Kg quivalent Carbone / Tonnes quivalent Ptrole Extrait de : http://www.manicore.com/documentation/serre/sansCO2.html

1.2 Bref Historique dAREVA :

AREVA a t cre en 2001 partir de 3 entits principales : - Cogema, devenue AREVA NC, fournit les produits et services autour du cycle de combustible. - Framatome, devenu AREVA NP, conoit et entretien des infrastructures de production dnergie (centrales nuclaires) - Technicatome, devenu AREVA TA, conoit et entretien des systmes de propulsion nuclaire ainsi que des systmes embarqus pour le transport.

Ces trois filiales historiques sont rejointes par AREVA T&D en 2004 (rachete Alstom), cette filiale est charge de la transmission et distribution de llectricit. La BU ENR est une nouvelle Business Unit cre en 2006 qui est exclusivement consacre au dveloppement des nergies renouvelables. Lolien, les bionergies, lhydrogne nergie et potentiellement lnergie solaire.

AREVA devient ainsi le leader mondial du nuclaire, en couvrant tous les aspects du nuclaire civil : de la mine duranium au recyclage du combustible ; de la centrale la transmission de

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llectricit au consommateur. Il diversifie son activit en souvrant de nouveaux horizons et de nouveaux marchs complmentaires de son activit travers la BU ENR.

Les actionnaires dAREVA (ltat principalement, travers le CEA) incitent le groupe vendre sa filiale T&D 4, afin de rpondre aux besoins de financement pour la construction des racteurs EPR, dont la construction dmarre, de la nouvelle usine denrichissement du Tricastin (GB II), de lexploration et le dbut dexploitation pour de nouvelles mines, etc.. (12 milliards de financement sont ncessaires sur 5 ans.)

1.3 Le projet de Rorganisation en Business Group (BG) :

Lun des moyens datteindre les ambitions quAREVA sest fix passe par la rorganisation de lentreprise afin dattnuer lempreinte et lidentit des filiales du groupe au profit dune organisation tourne vers le Business en renforant les synergies la transversalit et la cohrence au-del de la sparation juridique en filiales.

1.4 La politique DD Chez AREVA :

AREVA souhaite devenir (ou rester) le leader de lnergie sans CO2. Dans un contexte favorable et surtout dans une logique de Dveloppement Durable. Ce concept doit imprgner toutes les activits de lentreprise, il sagit de la voie que la direction a choisie pour atteindre ses objectifs de croissance et de rentabilit. Cela passe par un grand nombre de dmarches, dont le cur est lAREVA WAY. Il existe diffrentes politiques qui viennent aiguiller laction : la politique sant, la politique environnement et la charte de sret nuclaire.

Source : Figaro.fr: http://www.lefigaro.fr/societes/2009/05/04/04015-20090504ARTFIG00267-areva-pourrait-etrecontraint-de-vendre-tampd-.php

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1.5 : Bref historique du DD chez AREVA :

2002 : Dcision de structurer la politique DD autour des dix engagements. 2003 : Naissance de la DDPC et du rfrentiel AW, adoption de la politique DD, adoption de la charte des valeurs, adhsion au global compact. Ralisation du premier reporting et Publication du premier rapport DD. 2004 : Adoption de la politique scurit et de la charte sret nuclaire. Poursuite du dploiement de lAW. Intgration de T&D dans le groupe AREVA. Premire stakeholders session organise avec le comit 21. 2005 : Premier concours ASDA. Lancement du processus BIP. 2006 : Lancement de lintranet AREVA 2007 : deuxime dition des ASDA 2009 : troisime dition des ASDA

Chapitre 2 : 2. Le Management du Dveloppement Durable :

Une approche transversale des pratiques managriales
Essayons de formuler une dfinition de ce concept avant dentrer dans le dtail des pratiques chez AREVA : Le management du Dveloppement Durable : il sagit dun ensemble de pratiques et de mthodes qui tendent encadrer ce nouveau domaine dactivit des grandes organisations. Il sappuie, chez AREVA, sur des logiques transversales.

2.1 Le management transversal :

Comme je le soulignais en introduction, le management du Dveloppement Durable nest pas entirement nouveau, puisquil est constitu pour une grande partie dlments et dactivits dj prsentes dans lentreprise. Le management du DD, consiste en grande partie gnrer et grer la transversalit ncessaire et structurante de toute dmarche globale de DD. Le

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Dveloppement Durable ne saccommode pas des rapports hirarchiques classiques, ni des structures informationnelles et dcisionnelles classiques.

2.2.1 AREVA, une structure matricielle :

Le management chez AREVA, notamment au niveau Corporate, est construit selon des logiques matricielles comme dans nimporte quel autre grand groupe industriel dimension mondiale (Cf. schma 3). Cet tat de fait, en plus d'tre largement vrifi au sein des multinationales de dimension mondiale, est considr comme invitable par les managers interrogs. Selon eux, cela serait le seul moyen de piloter un groupe d'une telle envergure efficacement. On observe pourtant que certaines entreprises retournent au modle fonctionnel hirarchique (Mac Donald's, Kodak, ...), et que d'autres se fondent dans des modles favorisant l'autonomie (Air Liquide, ...)

2.2.1.1 structure hirarchico-fonctionnelle ou hirarchico-matricielle :

La dfinition des postes recoupe plusieurs fonctions, plusieurs entits juridiques, plusieurs missions, ceci est caus par la prservation dune organisation par filiales aprs la cration du groupe. Ceci peut entraner une certaine confusion dans les tches de chacun (on ne parvient pas toujours clairement savoir qui fait quoi, ni o sarrte la comptence de chacun). Certains cadres possdent plusieurs suprieurs hirarchiques, et ceux-ci ne se concertent pas forcment entre eux, et mme lorsquils peuvent le faire, il nexiste pas de procdures adaptes ce type de situation. Cela cre une certaine inscurit pour les collaborateurs qui se retrouvent dans ce type de situation. Les possibilits de contradictions entre les priorits de chacun se multiplient donc. Ceci implique galement des lourdeurs de fonctionnement et des difficults pour les cadres organiser leur emploi du temps et obtenir une bonne visibilit de leur action. Au cours des entretiens, le reproche principal qui est fait cette structure dorganisation du Top Management chez AREVA, est lhypertrophie du management quelle engendre. Cette hypertrophie se traduit de la manire suivante au niveau de la DDPC : il existe un responsable DDPC pour chaque filiale, auxquels sajoute un responsable AREVA (qui est parfois aussi responsable filiale). Au lieu davoir un seul responsable, il en existe 3,4 ou mme 5. Cela entraine une dilution des responsabilits et une lourdeur de gestion. Un seul

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responsable est suffisant, dautant plus sil est assist par un manager ayant des connaissances et un rseau interne complmentaire. Cest dailleurs lorganisation qui, selon moi, semble se profiler. Dautre part, concernant linterface entre les diffrentes directions fonctionnelles et les BU, les managers du sige que jai eu en entretien regrettent, pour certains, quil nexiste aucun rapport hirarchique. Les oprationnels et les relais fonctionnels sur les sites sont sous lautorit du directeur de site qui est lui mme sous lautorit du directeur de BU. Le directeur de site suit ses propres objectifs dfinis en accord avec le directeur de BU, et ce dernier dfinit ses objectifs avec le directeur de la filiale. Ainsi, si les priorits des directeurs de filiales, de BU ou de site, ne recoupent pas parfaitement les objectifs du groupe, les managers Corporates ont limpression de ne pas tre couts. De plus la personnalit dun directeur joue une grande influence sur lapplication de la politique du groupe, de mme que les contraintes propres un site ou une BU. Si un directeur souhaite imprimer une vision conomique de la gestion de son entit, pour des raisons budgtaires, ou de respect dune vision de la rentabilit comme tant strictement conomique , alors les relais fonctionnels se verront certainement assigner des priorits propres la BU ou au site qui divergent de la vision groupe elle mme plus quilibre autour des trois piliers. Au contraire, un directeur dont la sensibilit sera plutt tourne vers lintgration au groupe laissera plus de latitude ses relais fonctionnels afin de converger vers la politique du groupe.

Schma n2 : Structure matricielle du management dune entreprise. Extrait de : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006_.pdf

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Paroles de managers :
Le management matriciel permet de manager par les processus et par projet en tant en lien avec le business. On peut tout mesurer, depuis le besoin du client jusquau retour dexprience et la satisfaction du client. Linconvnient vient dune prise en compte difficile du changement, il manque un cadre qui permette linitiative. Il est difficile pour le middle management de prendre la mesure de son rle. Il existe un besoin de clarification des nouveaux rles et responsabilits pour les middle managers. Ils ont un rle de sponsor et dappui des actions. Il faut sortir du mode purement hirarchique. On a peur dempiter sur le domaine de comptences des autres, on pense quon fait la mme chose alors quon participe des processus diffrents runis autour dun mme thme. Il manque peut-tre des pilotes de processus qui permettent leur optimisation. On ne sait pas ce que font les autres, et on ne connat pas le degr de satisfaction du client.

Chez AREVA il existe les ASDA, qui introduisent le concept de management par projet manant des salaris tels quon peut les retrouver dans certaines entreprises comme 3M, avec la cration du post-it , et Google qui laisse du temps aux collaborateurs pour travailler sur des projets personnels.

2.2.2 Une structure en Holding :

AREVA est un groupe extrmement filialis (Cf. Schma 4), chaque filiale principale possde elle-mme des filiales quelle dtient pour une bonne partie 100%, mais pas toujours. Cela complexifie le reporting effectu, dilue ou distend le lien hirarchique qui existe entre la filiale et la maison mre. En change, cela accrot la scurit juridique du groupe, puisque juridiquement, chaque socit est indpendante et la responsabilit de la maison mre se limite la solvabilit de son capital 5. Ce principe dautonomie, sil est en pleine volution concernant la responsabilit environnementale est trs ancre dans la pratique actuelle. Au sein de ce type de structure, la subordination est base sur un lien capitalistique, cest la dtention de capital qui fonde lautorit de la maison mre sur la filiale. Ainsi, lorsque lon souhaite rorganiser lentreprise pour en gommer les diffrences inhrentes lidentit des filiales, il faut en avoir le pouvoir.

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Il existe une autre particularit chez AREVA qu'il convient de constater. AREVA est rsolument un groupe priv, aussi bien dans son organisation et dans ses missions que dans la perception du public, ce titre le groupe se distingue d'autres entreprises tel la SNCF ou La Poste, qui pourtant sont devenues des entreprises prives mais conservent dans l'esprit du public une dimension publique notamment dans leur mission qui encore aujourd'hui sont qualifies de service public . AREVA est une entreprise capitaux publics (dtenue 79% par le CEA), qui assure une mission d'ordre prive. A l'origine, les filiales historiques d'AREVA, NC, NP et TA, ont t fondes afin de dvelopper et maintenir les comptences de l'industrie nuclaire franaise dans un contexte ou la matrise et l'indpendance nergtique tait un avantage stratgique essentiel (c'est d'ailleurs toujours le cas pour des raisons diffrentes). AREVA se situe donc mi-chemin entre l'entreprise publique et l'entreprise prive, puisqu'elle assure indirectement des missions de service public en fournissant en quipements nuclaires le principal oprateur mondial d'nergie nuclaire: EDF. La culture d'entreprise est donc empreinte d'une certaine ide des mtiers et des missions qu'elle recouvre. Et l'tat est appel soutenir AREVA lorsque le groupe a besoin de financement. Ltat accept douvrir lgrement le capital de lentreprise en abaissant sa part de 92% 75%. Lannonce de la sortie de Siemens du capital dAREVA NP, mme si dans un premier temps cela apparaissait comme une difficult supplmentaire, notamment par le surcrot de

financement ncessaire pour racheter les parts sociales de Siemens (dun montant estim de 2 Milliards deuros), il sagissait galement dune opportunit, puisque la prsence de Siemens tait considre comme un frein puissant une rorganisation pouvant mler les deux plus grandes filiales dAREVA : NC et NP. La rorganisation en Buisness Group est galement une source dinquitude pour les managers Corporate, lannonce de cette rorganisation ayant t faite en mai 2009 alors que celle-ci ne commencera son entre en application qu partir de janvier 2010. Ils se demandent comment sera gre la sortie de T&D, qui reprsente elle seule 2\5me des effectifs du groupe. Comment vont tre grs les Corporates correspondants? Une des craintes serait que le nombre de niveaux hirarchiques augmentent. Selon moi, la rorganisation en Business Group, luvre actuellement est envisage comme un moyen daccrotre lefficacit du management et de rationaliser les dcisions en rtablissant

Cf. Cass. Com. 26 mars 2008, indit, le commentaire est reproduit ladresse suivante : http://www.hervecausse.info/Societesautonomie-des-societes-mere-et-filiales,-a-chacune-sa-responsabilite-Elf-Aquitaine-a-l-ADEME-elle-c-est-elle-;_a209.html

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une cohrence fonde sur les ples dactivits et non plus sur lhistoire du groupe et lidentit de ses filiales. Il sagit dune orientation business.

Schma n3 : Forme de lentreprise filialise ou Holding. Extrait de : http://crg.polytechnique.fr/fichiers/crg/perso/fichiers/godelier_386_Structure_et_organisa_2006_.pdf

2.2.3 La comparaison entre lorganisation NP et NC :

Afin dillustrer lidentit propre chaque filiale, observons de manire comparative lorganisation des filiales NC et NP :

Chez NC, il existe 10 BU qui se rpartissent les activits de la filiale. Ces BU sont pilotes depuis la France, et la plus grande partie de leurs activits se situent en France (hormis la BU Mines).

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Schma n4 : Organigramme des BU NC Source : Intranet AREVA NC

Chez NP, il existe 4 BU et trois rgions. Les BU constituent lchelon responsable au niveau business, et les rgions sont prsentes en appuis.

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Schma n5 : Organigramme des BU et rgions AREVA NP Source : Intranet AREVA NP

La manire de fonctionner diffre dune filiale lautre, et cela se traduit dans son organisation. La structure organisationnelle chez NP est plus complexe que chez NC, cela dcoule dune prsence internationale plus marque ncessitant un appui rgional.

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2.2.4 Le projet de rorganisation en Business Groups :

Le principal frein la rorganisation est l histoire et l identit propre chaque filiale, on ne peut sen dbarrasser, il faut composer avec, et si possible en tirer profit. Il faut galement tenir compte du nombre important de ressources Corporate en poste actuellement. Le management de trois grandes filiales auquel sajoute le dcoupage fonctionnel a conduit une hypertrophie du management Corporate. La rorganisation en Business Unit doit rpondre au dfi suivant, laborer une structure efficace, solide et lgre permettant de piloter un groupe de dimension mondial, sans multiplier lenvie ou par commodit les tages hirarchiques. Il va donc certainement tre ncessaire de reclasser une partie des Corporate du sige, ce qui sans conteste sera un frein la mise en place de cette rorganisation. Lobjectif principal de cette rorganisation est laspect mtier, certains mtiers comme lingnierie ou le combustible se retrouvent aujourdhui spars entre plusieurs filiales, ils vont tre runis au sein de mme Ples. (Cf. Organigramme de la rorganisation) Cette structure en holding, qui coexiste l'heure actuelle avec la structure matricielle classique, va tre transforme par la rorganisation. Il est probable que l'influence et l'autonomie des entits diminue lgrement au profit du Corporate et des fonctions supports. La forme en holding cderait un peu de terrain la forme matricielle, et l'identit des filiales cderait un peu plus de place l'identit et la culture du groupe. Les politiques du groupe doivent sappliquer au sein de chaque filiale, ce qui, dans une multinationale prsente dans plus de 100 pays et runissant plus de 75000 collaborateurs, nest pas toujours automatique. Dautant plus lorsque comme AREVA, lentreprise connat une forte croissance, de ses activits et par consquence de ses effectifs (+10000 salaris en 1an soit +15%). Dans le cas d'une acquisition, il faut un certain temps pour que la culture AREVA s'imprime dans les modes de management.

La structure matricielle-filialise peut engendrer au niveau des entits la rception de messages manant dautorits diffrentes, parfois sans concertation entre elles. Lentit en question doit concilier les directives quelle reoit et ses objectifs propres en minimisant les contradictions et en ayant une vue parcellaire du contexte global de lactivit.

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Les attentes des managers vis--vis de cette rorganisation sont assez importantes. Ils esprent une plus grande clart des rles et des fonctions, une plus grande efficacit, la suppression de lourdeurs de gestions inhrentes une filialisation devenue superflue.

2.2.4.1 La volont affiche travers la rorganisation :

Cration de 4 Business Groups: (au sein du mtier nuclaire) Mines, Amont, Racteurs & Services, Aval Responsabilit des Business Groups: Mettre en uvre et dcliner la stratgie dfinie par le Groupe Constituer un relais du Groupe dans la conduite des activits Oprationnelles Optimiser lorganisation des filires fonctionnelles pour amliorer leur efficacit - Centres de profit

Au niveau commercial : Renforcer lorientation Client de notre organisation par une gestion transverse des offres. Simplifier la relation Client ( one face to the Customer ) Innover pour mieux rpondre aux besoins des Clients Renforcer lanimation de la relation avec nos grands comptes et grands partenaires Dvelopper la vente de solutions intgres Renforcer lefficacit commerciale du Groupe Renforcer notre prsence dans les pays / rgions Mutualisation des comptences dans lingnierie et la gestion de projet. Le calendrier : - Juillet : engagement du processus dinformation-consultation et communication du projet - Prparation des budgets 2010 : sur la base de lorganisation cible - Octobre : Avis des instances reprsentatives du personnel sur le projet - 1er Janvier 2010 : lorganisation est effective Extrait dun document AREVA de juillet 2009.

Concernant le calendrier, un reprsentant du personnel ma fait part de son scepticisme concernant lavis des instances reprsentatives. Selon lui cela ne sera pas termin dici la fin du mois doctobre. Dautre part, un point de discussion semble invitable, il sagit de lunification des statuts et conventions collectives entre les diffrentes filiales. Aujourdhui, les diffrences de statut entre les salaris de NC et NP sont flagrantes. Il est vident que les partenaires sociaux vont souhaiter un alignement sur le statut le plus favorable (celui de NC, convention collective de la

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mtallurgie), alors que la direction du groupe recherchera un moyen terme entre les avantages des diffrents statuts.

Lorganisation par ple donne une image claire et cohrente de nos activits. Nous sommes prsents sur lensemble du cycle nuclaire et dans la transmission et la distribution dlectricit au travers de 4 ples:

Schma n6 : Organigramme de la rorganisation

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Chaque ple est compos de business units. Notre groupe est constitu de 20 business units qui correspondent chacune un domaine dexpertise de lune de nos 4 filiales de 1er rang. Nos 4 filiales de 1er rang sont AREVA NC, AREVA NP, AREVA TA et AREVA T&D. Chaque filiale comprend plusieurs socits juridiques. Ces socits constituent la base de notre structure lgale et fiscale. Le double reporting La segmentation de nos activits a permis de mettre en place un systme efficace de transmission des informations financires en interne. Cest le double reporting. Extraits de lintranet AREVA

2.3 Manager en transversal :

Lapproche transversale du management du dveloppement durable doit concilier les impratifs et les aspects de chaque domaine touch ( priori aucun domaine nest exclu), afin dtablir une cohrence et de tirer le meilleur parti dune dmarche de dveloppement durable.

On peut rsumer la dclinaison du DD chez AREVA de la manire suivante : A WAY TO GO / A WAY TO BE / A WAY TO ACT : A way to go : symbolis par les objectifs longs termes lis aux engagements dveloppement durable A way to be : Ensemble de principes dactions contenus dans les diffrentes chartes (valeurs, sret) A way to act : lambition et la ralisation du DD travers lAW et le progrs continu.

2.3.1 LAREVA WAY :

Chez AREVA, lun des outils majeurs de cette cohrence est AREVA Way . On retrouve ce type de document dans un grand nombre de multinationales : AXA WAY , IKEA WAY , etc. ! Au-del de leffet de mode dune mthodologie, AW a le mrite de runir un condens de la politique DD du groupe dans un mme document. Le contenu de ce document est dailleurs souvent trs cibl et tourn vers les oprationnels. Il constitue une sorte de mode demploi lusage de tous les managers de lentreprise dans leur domaine.

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Ce rfrentiel, s'il est connu de tous, est utilis de manire variable par les managers. Certains s'y rfrent tous les jours et le connaissent par cur tant il est au cur de leur mission. D'autres managers ne l'emploient que lorsqu'il leur est demand de s'auto-valuer. Ce rfrentiel est un guide pour l'action, sa puissance rside dans son aspect exhaustif et concret. Aprs s'tre auto-valu, il permet de situer l'tat d'avancement de son entit ou de sa direction pour chaque critre, axe et thme dAREVA WAY. Le Bilan de ces auto-valuations autour de l'AW permet aux managers des filiales et des BU de comparer entre-elles les diffrentes entits ou BU.

Schma n 7 : les dix thmes de lAREVA WAY

Les dix thmes de LAREVA WAY permettent de regrouper et de guider un grand nombre de dmarches :
Deux engagements constituent le socle de la dmarche : - Gouvernance - Progrs continu Certains visent prioritairement la rentabilit de notre croissance : - Satisfaction des clients - Performance conomique - Innovation Dautres se concentrent sur notre responsabilit sociale et socitale : - Dialogue et concertation - Implication sociale - Intgration dans les territoires Deux engagements sont ddis notre responsabilit environnementale : - Respect de lenvironnement - Prvention et matrise des risques technologiques

Extrait de lintranet AREVA

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2.3.2 La pratique des auto-valuations :

AREVA Way ne doit pas se limiter de simples dclarations, mais se traduire en actes. Les diffrents engagements dAREVA Way sont ainsi intgrs au systme de gestion du groupe (plan daction stratgique, budget, reporting) et concerne lensemble des entits du groupe. Chaque engagement fait lobjet daxes de progrs. Chaque axe est dtaill en plusieurs critres damlioration. Ce processus dcline ainsi les 10 engagements en 34 axes de progrs et une centaine de critres damlioration. Pour chacun de ces critres, les entits valuent leurs pratiques sur une chelle de 1 4.

Chaque niveau correspond un point davancement diffrent :

Shma n8 : Principe de lauto-valuation pour le progrs continu Extrait de lIntranet AREVA

Ces auto-valuations sont vrifies et analyses au sein de la DQPC, puis audites en interne selon un processus assez classique.

2.3.3 Politique, Objectifs et Plans dAction Stratgique :

Dclinaison de la politique en objectifs stratgiques eux mme dclins en plans dactions stratgiques.

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La politique du groupe AREVA est dcline en objectifs stratgiques eux-mmes dclins en plan d'actions stratgiques. Ces derniers sont leur tour dclins en objectifs et en plan d'actions. Tout ceci s'articule videmment autour dAREVA WAY et s'appuie sur les autovaluations qui permettent de situer priodiquement l'tat d'avancement de chaque entit. Cette structure rcurrente de construction, de dclinaison de la politique et des actions est coordonne par le sige du groupe. Les BU et les sites dclinent cette mthode leur niveau en accord avec le management des BU et de la filiale. Lors des entretiens, les managers ont tous exprim leur satisfaction concernant la dmarche AREVA WAY et les auto-valuations, toutefois certains points d'amlioration sont apparus:

La superposition de plan d'actions labors par les BU doivent tre mis en cohrence et en perspective sous la forme d'une priorisation et d'une hirarchisation des actions. Cette hirarchisation est effectue avec le manager filiale. Il est certainement possible d'laborer des mthodes permettant aux sites et aux BU d'effectuer une partie de cette priorisation en amont en analysant ses auto-valuations et en identifiant les points qui mritent le plus d'amliorations en vue de coller plus strictement aux politiques du groupe.

Un grand nombre d'valuations se superposent: audits, AREVA WAY, Finance, BRM, ... Chaque direction considre que sa partie est trs importante et le calendrier d'analyse et de retour de toutes ces valuations est asynchrone. Il devrait tre possible de simplifier et de mettre en cohrence toutes ces valuations afin d'unifier les diffrentes demandes et d'allger ainsi le travail des BU et des sites qui, pour le moment, se retrouvent devoir satisfaire des demandes diversifies manant de direction diffrentes.

L'amlioration continue est une dmarche apprcie et partage au sein du groupe AREVA, il faut toutefois viter de vouloir trop bien faire. On peut s'amliorer continuellement mais on ne peut s'amliorer entirement continuellement. L'amlioration continue implique des choix stratgiques, financiers, sociaux, environnementaux et politiques. C'est en amliorant la communication interne autour de la politique, de la stratgie et des enjeux du groupe que les sites et les BU pourront, d'elles-mmes, rester au plus prs de la volont commune.

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Schma n9 : La complmentarit des approches Extrait dun document AREVA

2.3.4 Les Bonnes Ides et Pratiques :

2.3.4.1 Mission dans lentreprise:

Je suis charg de la coordination du processus des Bonnes Ides et Pratiques (BIP), sous la direction de Carolina MEZA, elle mme charge de coordonner les campagnes de reporting et la dmarche BIP. Concrtement, je suis charg de collecter les BIP, de les mettre en forme, de les faire valider par des rfrents experts du mtier auquel chaque BIP se rapporte et enfin de les publier sur lintranet. De manire complmentaire, je suis charg daller chercher linformation et de promouvoir le processus.

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Schma n10 : descriptif du processus BIP source : Intranet DQPC AREVA.

Il sagit dun processus permettant de faire remonter et de partager les meilleures pratiques en uvre travers le groupe (notamment grce un portail intranet). Les logiques qui ont guid son laboration peuvent tre rsumes ainsi : -La diversit et la complmentarit des activits du groupe sont une richesse. -Il existe un grand nombre de Bonnes Pratiques en uvre au sein du groupe, mais celles-ci restent cantonnes lentit qui les a mises en place. -Cest le rle du Corporate de faire remonter et de diffuser les pratiques les plus performantes au niveau du groupe.

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La dmarche des BIP est rcente (4 ans), elle sillustre par la lourdeur de son processus. Ce dernier se dcline en 4 tapes principales : 1. Lidentification (rception et contrle sommaire) 2. La rdaction (mise en forme et complments) 3. La validation (analyse par les rfrents du mtier) 4. La traduction 5. La mise en ligne

Cette relative complexit garantit la qualit des pratiques mises en ligne sur lIntranet. Le rsultat obtenu est effectivement de meilleure qualit que dautres systmes en place au sein de certaines filiales, titre dexemple, un systme simplifi, comme celui loeuvre chez T&D permet de collecter un grand nombre de Pratiques, mais la qualit de celle-ci laisse parfois dsirer, puisque le contrle avant publication est trs lger. En contrepartie de la qualit, le nombre de BIP en ligne est relativement faible 170 ( fin septembre 2009) et le temps de cycle du processus est trs lev (une BIP prend en moyenne 4 mois entre son identification et sa mise en ligne). Ce processus nest pas encore mature, il est peu connu des managers des entits et les directions Corporate ne mesurent pas encore pleinement leur rle dans la diffusion et la remonte des Bonnes Pratiques. De plus, il existe des outils concurrents diffrents niveaux (sites, BU, filiales). Il manque donc la fois dappuis, de dynamisme et de cohrences. Cet tat de fait nest toutefois pas une fatalit, il suffirait certainement de dployer une stratgie de sensibilisation et de communication ambitieuse pour accrotre son efficacit et son utilit.

2.3.4.2 Mise sous contrle du processus

Value Stream Mapping et Plan Do Check Act :

La drive de certaines tapes du processus, notamment le temps de validation des BIP, nous a incit mettre en uvre une Value Stream Mapping , il sagit dune cartographie des flux dinformations et des flux de matriaux. Cette mthodologie est gnralement mise en uvre sur les sites industriels. Ici les flux de matires sont les BIP que lon doit livrer, alors que les flux dinformations sont les changes autour de ces BIP en vue de les transformer en un produit fini. Cette cartographie nous a permis didentifier les points de blocage de notre processus et dtablir des plans daction afin de rduire le temps de cycle et damliorer la qualit du

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processus. Pour suivre ces plans daction, nous utilisons la mthode classique du PDCA (Plan, Do, Check, Act) issue de la clbre roue de Deming du Progrs Continu. Lutilisation de la VSM comme mthode didentification et de rsolution des freins du processus ainsi que du PDCA pour suivre les plans daction dgags, nous a permis daccroitre notre efficacit, damliorer notre visibilit du processus et de chacune de ses tapes, et ainsi de travailler plus sereinement. Tout cela grce une mthode plutt simple et relativement lgre en termes de mise en uvre. De plus, cela nous a permis de confirmer que la mthode de la VSM est applicable et profitable aux processus administratifs, ceci pourra donner lieu la rdaction dune Bonne Pratique concernant lamlioration des processus administratifs.

2.3.4.3 L'amlioration continue de la dmarche:

Cette dmarche est encore rcente et ne s'est pas encore inscrite dans les habitudes de la plupart des managers, afin d'assurer sa prennisation, nous avons identifi des points d'amlioration:

Il est ncessaire de dmontrer rgulirement que le processus est utile. Pour assurer aux managers cette utilit, il convient de communiquer les rsultats financiers de l'application des Bonnes Pratiques au sein du groupe. Il serait possible d'laborer une mthodologie de reporting simplifi permettant de faire remonter les rsultats financiers, sociaux et environnementaux des premires annes d'application.

- Il est ncessaire d'amliorer le processus de remonte de linformation, par exemple, en affichant la rdaction de Bonnes Pratiques dans les procdures de remonte d'information concernant les projets raliss, les ASDA, les niveaux 4 des auto-valuations, les comptesrendus de visite de site, les audits...

- Il est ncessaire d'augmenter l'implication du Corporate dans la recherche et l'identification des Bonnes Pratiques. Le Corporate a tendance considrer que les Bonnes pratiques ne concernent que les sites et qu'il n'est pas de leur ressort de les mettre jour. Pour cela il serait

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possible de faire rentrer les Bonnes Pratiques dans les missions assignes aux managers Corporate et d'y associer un pourcentage de leurs objectifs et de leur bonus.

- Il est primordial de rendre visible les rplications de Bonnes Pratiques au sein du groupe afin de montrer leur propagation et de valider l'intrt et l'importance du processus. Le retour sur l'application de Bonnes Pratiques doit faire partie intgrante du processus BIP.

2.3.5 : La culture dentreprise et la transversalit :

La culture dentreprise chez AREVA tend vers lautonomie fonctionnelle et budgtaire des sites et des BU. Ceci a pour avantage de responsabiliser le management des sites et des les rendre garant de la bonne gestion de leurs entits. En revanche du ct Corporate, cela oblige respecter cette autonomie. Il ny a donc pas dautorit hirarchique entre les directions fonctionnelles Corporate et les directions fonctionnelles des sites ou des BU. Leur moyen daction principal rside dans lincitation, la persuasion et la dmonstration de lintrt des projets quils portent. Dans dautres entreprises, le management est beaucoup plus directif, les projets sont imposs, des challenges sont mis en place. Chez AREVA, les challenges sont connus de tous (bien que leur traduction aux diffrents chelons diverge) : - Passer le cap dune croissance trs forte - Assurer la transition vers un Dveloppement Durable

Lors dun entretien, un manager ma fait part dune hypothse permettant dexpliquer cette diffrence dapproche managriale entre AREVA et les entreprises du secteur automobile (secteur quil connait particulirement bien) : Le temps de cycle conditionne les comportements et les impratifs managriaux . Dans lautomobile entre le dbut de la conception dun vhicule et sa sortie des chanes de montage, il se passe 3 5 ans. Dans lindustrie nuclaire, entre la conception du produit et sa ralisation, il scoule 20 ans.

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2.3.6 Le management DD et la fonction RH :

Afin dapprcier la traduction qui peut-tre faites de la dmarche AW au sein dune fonction corporate, nous allons nous intresser dans cette partie la fonction RH. Les processus RH, par exemple ceux qui concernent lintgration des nouveaux embauchs, sont des processus cls pour AREVA afin de prserver son attractivit sur le march du travail dans un contexte de fort dveloppement. Il faut attirer les talents, et valoriser ceux que lon possde.

2.3.6.1 Lanalyse et le suivi des projets RH :

La mise en uvre de la politique RH se ralise travers lapplication du plan daction stratgique, celui-ci se dcline grce un portefeuille de projet RH en lien avec AREVA WAY. Afin daccrotre lefficacit du suivi des projets et damliorer la prise en compte du dveloppement durable, il a t tabli un procd dauto-valuation adapt aux projets. Chaque trimestre est organis un sminaire dune journe runissant les chefs de projet RH afin dchanger autour de leur projet. Chaque projet est examin travers le prisme dAW. Plus concrtement, les avantages et les risques du projet sont valus en fonction des caractristiques de la marque AREVA en tant quemployeur. Ces caractristiques sont : - Le dveloppement des talents - Lexcellence et linnovation - La responsabilit sociale et environnementale

Une marque employeur forte est une ncessit pour AREVA pour faire face la forte croissance de son effectif tout en continuant dattirer les meilleurs talents. Le prisme de la marque employeur permet de focaliser lanalyse des projets RH de manire obtenir une vision claire et directement exploitable. Afin de se rattacher plus prcisment AW, on reprend ensuite les critres classiques de celuici, on demande au chef de projet de faire son auto-valuation sur chacun de ceux-ci. Puis on en choisit 4, qui seront les principaux axes damlioration pour le trimestre suivant. Il reste des efforts fournir dans le domaine RH, notamment concernant la diffusion du PAS, car si les collaborateurs connaissent les projets en cours, le plus souvent ils ne connaissent pas le PAS dont ceux-ci sont issus. En leur donnant une meilleure vision de la stratgie dans laquelle sintgre leur mission ou leur projet, on peut renforcer leur implication et leur motivation.

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La procdure que nous venons de dcrire est assez contraignante, il faut runir tous les chefs de projets. La prparation du sminaire par chaque chef de projet prend du temps. Le dploiement de loutil share-point pourrait permettre dallger cette procdure en limitant les rencontres et en permettant une diffusion plus large et plus rapide de linformation. De plus, la communication travers cet outil permet linteractivit. Toutefois, les outils collaboratifs ne remplacent pas les discussions de vive voix et les runions relles.

2.3.6.2 Lenqute de satisfaction des salaris :

Lenqute EOS (enqute dopinion des salaris) est mise en uvre tous les 2 ans. Ldition 2008 a permis 50000 salaris dexprimer leur opinion (sur 70000 pouvant rpondre lenqute). Cette enqute est un outil privilgi pour la direction RH afin de prendre en compte la ralit du terrain et dtablir des plans dactions cohrents avec lvolution de la situation sociale de lentreprise. Ceci est un avantage pour une socit dont leffectif est en forte croissance. Ce questionnaire est exploit plusieurs niveaux, tout dabord, il permet une valuation des managers au niveau local, minima au niveau de la BU et certainement sur certains sites. Les plans dactions des managers sont tablis en fonction de ces rsultats. Malheureusement, ces plans daction ne sont pas relays dans le PAS, ce qui pourrait tre fait, au moins pour les plans daction principaux. Ce qui permettrait de les passer travers le filtre de la marque employeur AREVA . Il sagit l dune possibilit damliorer les performances RH du groupe.

Dans lenqute EOS, il ressort que les salaris sont fiers de travailler pour AREVA (il existe certainement un biais d au commanditaire du questionnaire, on cherche toujours donner les rponses que le receveur attend), mais ils ont moins de satisfaction concernant leur propre fonction. Pour remdier cela, les voies qui sont explores lheure actuelle sont les suivantes : Renforcer le management par objectifs Dvelopper le management collaboratif, dans un souci de mieux rpondre aux dfauts inhrents la structure matricielle du management Acclrer et accrotre le dveloppement des comptences Renforcer ladhsion aux valeurs de lentreprise.

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Au cours de mes entretiens, j'ai pu constater certains dsagrments subi par quelques collaborateurs. Lorsqu'un nouveau poste est cr ou que la mission d'un collaborateur volue, il faut un certain temps avant que sa fiche de poste volue, ou qu'elle soit cre. Cela laisse le collaborateur dans une certaine incertitude concernant ses missions, mme si l'incertitude est limite grce des indications prcises de la part de sa hirarchie. Cela pose tout de mme des difficults, notamment lors de demandes de formation devant tre rattaches aux missions du collaborateur et donc nonces dans sa fiche de poste ou encore lorsque le collaborateur dpend de plusieurs suprieurs hirarchique pour des missions diffrentes et qu'il ne possde pas de rpartition chiffre du temps qu'il doit passer sur chacune d'elles. Cet effet pourrait tre du plusieurs facteurs:

Il peut s'agir d'un effet pervers du management matriciel Il peut s'agir d'une mauvaise application de certaines procdures RH, ou de l'inadquation de certaines procdures avec la ralit du Corporate.

Une impossibilit objective ou subjective pour l'oprateur de rclamer plus de clart concernant la dfinition de son poste, soit par une position inconfortable ne lui permettant pas de demander plus d'claircissement, soit par la mconnaissance de la personne responsable ou encore un manque d'intrt ou de temps.

Analyse personnelle : Le contexte de rorganisation et le changement de pratique au sein de la DQPC provoque galement d'autres inconvnients. La dcision de ne plus recourir des consultants pour assurer certaines missions au sein de la DQPC, si elle permet certainement de gnrer des gains en terme conomique et peut-tre terme en qualit, pendant la phase de transition, c'est dire dans l'attente de recrutements permettant de faire face la charge de travail, certains collaborateurs se retrouvent avec un surcrot de travail important qu'ils ne peuvent assumer seuls. Contrairement au phnomne dcrit au paragraphe prcdent, il semble que cela soit un phnomne temporaire de transition.

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2.4 Le management de la communication :

2.4.1 Communication interne : lexemple de lintranet :

En interne, lIntranet de lentreprise est dune grande richesse. Il ma permis de dvelopper ma connaissance de lentreprise tout au long de ma mission, et un certain nombre de schma de ce mmoire en sont issus. Il regroupe un grand nombre de services : annuaire, gestion des congs, demandes de formation, etc. La rdaction et la mise en forme de lIntranet est dcentralise, il existe un rseau de contributeurs qui prennent en charge une petite partie de lIntranet (un site ou un sous-site), afin de maintenir une cohrence au niveau de la prsentation et de la mise en forme de lensemble de lIntranet, un outil commun a t dvelopp, il sagit de lditeur de site Publigen. Cet aspect dcentralis dans la gestion de lIntranet, en plus dtre dune efficacit redoutable dans le partage de linformation en interne, donne un sentiment de confiance et de responsabilit aux contributeurs. De surcrot, une entreprise qui fait confiance ses collaborateurs pour assurer sa communication interne, est certainement une entreprise qui na pas lintention de cacher des choses. Cela provoque un sentiment de transparence de la communication interne.

Les communications gnrales de lentreprise, et la page daccueil gnrale du groupe et des filiales sont du ressort de la direction communication.

2.4.2 Pression mdiatique :

AREVA subit rgulirement des campagnes agressives de la part dONG, ou des mdias, cela sest produit deux fois au moins durant mon alternance. Un reportage de France 3 sur la gestion de laprs-mine en France point AREVA du doigt, considrant quAREVA ne respectait pas les exigences normales de sant, sret, scurit et environnement. Ce documentaire partial, selon AREVA, a fait lobjet de la part de la direction du groupe dune demande dinterdiction de diffusion auprs du CSA, au motif quil serait diffamatoire.

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Il sagissait l certainement dune erreur stratgique, en ayant recours au CSA, AREVA est apparu crispe sur le sujet, alors que le groupe aurait pu ragir plus sereinement et en douceur de manire pdagogique. Ce que lentreprise sait faire, puisque la communication interne qui a suivi tait trs bien mene, et permettait aux collaborateurs denvoyer une version en externe. Un grand nombre de managers taient surpris, et dus, que lentreprise fasse lobjet dune telle publicit ngative, notamment travers le regard de leurs enfants.

En se basant sur le point de vue dvelopp par Patrick Champagne dans son ouvrage faire lopinion , et en essayant den tirer une analyse du comportement des mdias vis--vis dAREVA, on peut tablir lhypothse suivante : AREVA est un fournisseur mondial dinfrastructures et de services dans le domaine de lnergie et plus particulirement de lnergie nuclaire. Les attaques dont lentreprise fait lobjet se concentrent sur ces activits risque , on nobserve jamais dattaque concernant ses activits de transmission et distribution ou encore ses activits dans les nergies renouvelables. La France est le pays qui produit le plus dnergie nuclaire au regard de sa production totale dlectricit, et le deuxime producteur en valeur absolue, derrire les USA. Le soutien de la France, travers les liens capitalistiques (Cf. 2.2.2 Une structure en Holding) et travers les contrats de fourniture passs avec EDF ; a permis le maintien et le dveloppement dune industrie nuclaire performante, en bonne position pour devenir un leader incontestable dans un march en plein renouveau. Limage positive dune nergie sans CO2 est un argument de poids pour simposer comme une solution dans les enjeux actuels autour du changement climatique. Les mdias de masse ont toutefois une posture trs critique lgard de lentreprise, plus qu lgard dEDF, qui est pourtant lexploitant de toutes les centrales franaises. EDF se diffrencie dAREVA par son image de Service Public, que ne possde pas le groupe AREVA. La recherche de sensationnel, la certitude de trouver un cho mdiatique grce aux craintes qui animent les citoyens depuis la catastrophe de Tchernobyl, offrent aux mdias de masse un terrain de choix pour exercer une pression importante. Ce phnomne provoque une sorte de Schizophrnie de lopinion publique qui se retrouve tiraille dans sa conscience

environnementale entre lespoir dun nuclaire qui permettrait de faire face aux enjeux climatiques daujourdhui, et un nuclaire dangereux, qui entrane des risques de sant et de scurit importants, aussi bien dans la gestion des dchets nuclaires, que dans la production dnergie.

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AREVA a subi une autre campagne, de la part de Greenpeace cette fois, autour dun transport important de MOX destination du Japon. Ici encore la ractivit de lentreprise au niveau de la communication interne tait propre satisfaire le besoin de clarification des collaborateurs. A ce propos, on peut remarquer les logiques propres aux organisations. Greenpeace a choisi de pointer ce transport pour des raisons qui lui sont propres, alors mme quil ne sagissait pas dun transport exceptionnel, mme sil tait relativement important. AREVA est rest dans une position de repli sur la scne mdiatique, malgr une grande ractivit sur la communication interne. Il nest pas forcment bon pour un groupe sujet une telle pression mdiatique de ragir trop vivement des attaques concernant lexercice normal de son activit, lorsquelle respecte un cadre lgal et rglementaire international. Il ne faut pas crier avant davoir mal , ce qui nempche pas de rester vigilant, de suivre les dveloppements mdiatiques et de dvelopper une communication interne propre rassurer les collaborateurs. La vritable question autour de ce transport na dailleurs pas t vraiment aborde : comment sont protgs les bateaux ? A quelles normes rpondent les colis de transport de Mox ? Ces questions ne sont pas abordes pour des raisons videntes de scurit, elles seraient pourtant de nature rassurer le public. Il existe peut-tre des moyens de sensibiliser le public sur ce type de questions sans remettre en cause la scurit des transports.

2.4.3 Communication externe :

AREVA a achet de lespace publicitaire dans le magazine Sciences et vie Junior en 2008 sous la forme dencarts prsentant un jeu concours et les activits de lentreprise. Une petite polmique sen est suivi, puisque la publication tait ambigu, on ne savait pas sil sagissait dune publicit ou dun jeu ralis en collaboration avec le magazine pour enfants. Il est intressant et normal quAREVA cherche expliquer son activit, sensibiliser le jeune public afin de dsamorcer par la suite des conflits potentiels. En revanche entretenir des ambiguts entre sensibilisation et publicit, cest prendre le risque dtre tax de propagandiste .

Lancien Slogan dAREVA : AREVA, lnergie au sens propre , a provoqu un vent de protestation dans les milieux cologistes et anti-nuclaires, selon moi, tout fait justifi. Si

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AREVA produit de lnergie sans CO2 , en aucun cas il ne sagit dune nergie propre , car en la qualifiant ainsi on ferait abstraction de tous nos dchets nuclaires, alors mme que cest llment autour duquel on devrait communiquer afin de restaurer la confiance du public envers le nuclaire.

Le site Internet dAREVA est bien construit, et on y trouve un bon nombre de ressources, ainsi que quelques vidos de sensibilisations trs instructives qui dcrivent clairement et prcisment le fonctionnement dune centrale. Des informations sur la gouvernance, la finance, le Dveloppement Durable, et lensemble des activits couvertes par le groupe.

2.5 La rorganisation de la DDPC :

Les prmisses de la rorganisation se sont fait sentir avec un peu davance au sein de la DDPC (Direction du Dveloppement Durable et du Progrs Continu), et particulirement au sein de la sous-direction DQPC (Direction de la Qualit et du Progrs Continu). Cela rsulte des vnements de lt 2008. Les sous-directions de lenvironnement, et de la sant, sret, scurit ont t fusionnes en une nouvelle sous-direction D3SE (Direction de la Sant, Sret, Scurit, Environnement). La DQPC se retrouvant seule spare de cette nouvelle sousdirection. Paralllement, la DDPC, sous sa nouvelle forme, a t place sous la tutelle de la direction industrielle. Sur ce dernier point, mme si cela peut entraner une incomprhension de la part des observateurs externes, il sagit dune opportunit pour la DDPC de rapprocher le dploiement de ses activits des besoins du cur dactivit de lentreprise, lindustrie. Les fonctions comme le dialogue et la concertation, les droits de lhomme et la communication DD en externe sont pour leur part rattaches plus directement Mme Lauvergeon.

Les managers de la DQPC ont point lors des entretiens un certain agacement vis--vis du flottement de direction dont la DQPC a fait lobjet entre septembre 2008 et mai 2009. Labsence dun chef dans cette sous-direction pendant 8 mois, a t mal perue. Les managers ont eu le sentiment que lon naccordait finalement pas tellement dimportance leur travail puisquon ne daignait pas leur donner un chef. Heureusement ceci na pas dsorganis le travail, cette sousdirection tant compose de managers expriments connaissant trs bien leur mtier. Toutefois ceci posait des difficults dtablissement des budgets, de visibilit de laction de la

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sous-direction, dorientation de laction. Les managers sentaient quil fallait rorienter certaines activits, mais personne ntait prsent pour couter, analyser et prendre les dcisions dorientation.

Pour ma part, ce qui ma le plus manqu, cest labsence de notes de service , de runion dquipe regroupant la sous-direction. Cela maurait permis dassimiler plus rapidement le fonctionnement de mon service, les activits de chacun, et le rsultat de nos actions.

Ce type dvnements, bien quil nait pas entran de consquences dommageables hormis une certaine lassitude des managers de la DQPC, ne semble pas digne des ambitions dAREVA en termes dexcellence. Les principes daction vis--vis des salaris voqus dans la charte des valeurs dAREVA auraient d servir de rempart une telle absence prolonge de directeur. Il existe dans la charte des valeurs un devoir dalerter sans tenir compte des barrires hirarchiques lorsquun dysfonctionnement est constat ce principe ne semble pas avoir prouv son efficacit dans cette situation. Gageons que ce principe est bien plus efficace sur les sites industriels ou les procdures dalerte sont fortement ancres dans la culture du site. On peut se demander pourquoi ce devoir d"alerter na pas pris son plein effet. Peut-tre tait-il mconnu par les managers Corporate de DQPC. Moi-mme, ce point navait pas retenu mon attention la premire lecture de la charte, le jour de mon arriv. Ou alors, ils avaient la crainte, ( tort ou raison ?) de ne pas tre cout.

La DQPC tant en charge de processus administratifs (communication, information, formation), et de processus oprationnels sur le long terme (qualit, performance oprationnelle). Il ny avait pas de danger imminent dans cette drive de direction toutefois la notion dexemplarit aurait d tre le moteur dune ractivit plus importante.

Dautre part, cet pisode renforce lincertitude des managers sur lavenir de la DQPC.

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2.6 Le reporting DD chez AREVA :

Lextrait suivant est provient de la Fiche Bonne Pratique envoye au MEDEF par la DDPC :

Le groupe AREVA a dvelopp ds 2002 un reporting dveloppement durable sous la responsabilit de la Direction Dveloppement Durable et Progrs Continu. Il tient compte de la loi NRE, des recommandations du Global Reporting Initiative (GRI), et de lapport des experts du groupe reprsentant chaque filiale et chaque domaine du dveloppement durable. Le reporting AREVA regroupe les 20 domaines suivants : management du progrs continu, eau, nergie, gaz effet de serre, matires premires, usage de substances dangereuses, rejets atmosphriques, rejets aqueux, rejets radioactifs, dchets conventionnels, dchets radioactifs, dpenses environnementales, pnalits environnementales, dosimtrie, scurit, risques technologiques, emploi, diversit, sant, mcnat et partenariat. Pour chaque domaine, une liste dindicateurs est tablie pour rpondre aux enjeux du groupe. Un Protocole, sous la forme d'une procdure mise jour une fois par an, dcrit tous les lments lis au reporting et dtaille pour chaque indicateur son primtre, la frquence, les dfinitions associes, la mthode de calcul et les donnes transmettre. Les tapes du processus incluent une collecte/saisie des donnes trimestrielles pour les KPI (Key Performance Indicators), puis annuelles pour lensemble des indicateurs, et de validations aux niveaux sites, business units, et experts, laide de lapplication informatique STAR (Sustainable Tool for Advanced Reporting) disponible sur lintranet du groupe. Tous les sites industriels et tertiaires du groupe doivent remonter des informations. 1. Impacts et rsultats si mesurs (bnfices observs, obstacles rencontrs, etc.) Grce au reporting, AREVA dispose de chiffres fiables qui servent au pilotage interne tous les niveaux de lorganisation, et enrichissent la communication externe avec des lments concrets. En 2008, plus de 250 sites dans le monde ont remont des donnes, et autour de 1500 personnes contribuent au reporting. AREVA fait vrifier une slection de ces indicateurs extra-financiers par des Commissaires aux Comptes.

Domaine concern (plusieurs choix sont possibles) :

Economie Prvention des risques o Management de la qualit o Recherche, Dveloppement et innovation o Investissement Socialement Responsable o Politique dachats responsible Communication extra-financire, reporting Transversal o Droits de lHomme o Dialogue avec les parties prenantes o Participation au dveloppement local o Contribution des causes dintrt gnral o Communication responsible o Relation avec les ONG o Rgles de gouvernance (thique, transparence) Social o Hygine et scurit Ressources humaines (dvelopper les comptences et les carrires) o Cohsion sociale (gestions des temps, pargne, actionnariat salarial) o Diversit o Dialogue social Environnement Production et consommation durable Rduction des missions de GES o Dveloppement des nergies renouvelables Maitrise des nergies o Prserver la biodiversit et ressources naturelles Sant environnementale (qualit de lair, de leau, des sols)

Extrait de la Fiche Bonne Pratique envoye au MEDEF par la DDPC

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On constate que les domaines du reporting Dveloppement Durable les plus suivis chez AREVA (selon la classification du MEDEF) sont en premier lieu le pilier environnemental, suivi de prs par le pilier conomique. Le pilier social est en retrait, ce qui ne signifie pas quAREVA sen proccupe moins, mais simplement quil est suivi par la direction RH pour son rapport social et non par la DDPC. Concernant laxe transversal, labsence dun reporting lheure actuelle ne signifie pas que la DDPC ne sen proccupe pas, puisque tous les axes voqus font partie dAREVA WAY et sont dclins en action concrte sur le terrain dont les rsultats sont communiqus. Simplement, ils ne font pas lobjet dun reporting. Tous les axes de Dveloppement Durable mentionns dans cette fiche (dont le modle est fourni par le MEDEF) sont inclus dans AREVA WAY.

En fait, il existe 3 reporting, un reporting financier classique, qui utilise loutil Magnitude. Un reporting RH qui utilise loutil SIRIUS. Et enfin, un reporting environnemental qui utilise loutil STAR. Il est difficile dunifier ces diffrents reporting, non seulement ils nutilisent pas les mme outils informatiques, mais surtout, le primtre de leurs indicateurs diffrent, lorsque la finance et la RH sintressent des entits juridiques, lenvironnement prfre des lieux gographiques. Un mme indicateur peut donc tre approch de plusieurs manires sans ncessairement pouvoir tre mis en cohrence, car son primtre est diffrent.

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Chapitre 3 : La culture manageriale et le Dveloppement Durable :

Linfluence du Dveloppement Durable sur les modes de fonctionnement du management
Le dveloppement durable ne cre pas de rvolution dans les modes de fonctionnement du management, il reprend un grand nombre de bonnes pratiques de management prexistantes, il les remet lordre du jour, les intgre dans la dmarche globale de cohrence , et lon peut ds lors commencer parler de management durable. Il sintgre aux cadres dfinis par lentreprise, il ne vient plus comme une recette idale pour commander les hommes, mais bien comme une partie du fonctionnement normal et profitable de lentreprise.

Le concept de dveloppement durable est galement un moteur pour dcomplexer les managers et leur donner loccasion dtre innovant, de sortir des cadres rigides de la culture de lentreprise. Il permet lmergence de pratiques nouvelles.

Jai constat la grande loyaut et laffection des managers pour leur entreprise, pas seulement travers les entretiens, galement travers leur discours et leur comportement tout au long de ma mission dans le groupe. Ils ont videmment conscience des dfauts de leur entreprise mais ils uvrent tous dans le but de la faire voluer dans un sens plus positif. Evidemment ce sentiment est renforc dans une direction qui revendique lamlioration continue et le Dveloppement Durable, mais il est aussi prsent dans les autres directions aussi bien la direction RH que la direction finance. Jai moi-mme dvelopp une certaine loyaut pour AREVA, en faisant uvre de pdagogie autour de moi dans ma vie sociale hors de lentreprise, en expliquant les activits dAREVA notamment au sujet des dchets nuclaires et de leur gestion. Pourtant je navais pas d priori favorable sur lentreprise au moment o jy suis entr, je dirai mme que je partageais lopinion communment admise dans lopinion publique dun gant de lnergie tourn vers le profit et ayant peu de considration pour les dangers inhrents son activit. J'ai rapidement constat mon erreur et jai tenu partager autour de moi une vision plus raliste du groupe.

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3.1 Le management collaboratif, place de linnovation et de linitiative :

Le Dveloppement Durable travers ses aspects collaboratifs, transversaux et innovants est un bon moyen de corriger ltroitesse de certaines approches managriales. Les rapports hirarchiques senrichissent grces aux dmarches issues des systmes de suggestion. Les dfauts du management matriciel sont corrigs par des projets transversaux innovants. Le Dveloppement Durable devrait devenir indirectement, travers sa dfinition et sa mise en uvre au sein de lentreprise, un outil puissant dvolution des pratiques managriales.

3.1.1 Partage de la dmarche DD en externe chez AREVA :

Le trait commun dun grand nombre dentreprises qui se lancent dans des dmarches de Dveloppement Durable, est leur prudence partager leurs dmarches avec les autres entreprises. Il existe videmment une communication autour des dmarches mises en uvre, mais les entreprises sont rticentes changer avec dautres entreprises sur lapplication concrte et oprationnelle du Dveloppement Durable. On passe ct des bnfices des modes de collaboration luvre dans les domaines scientifiques, o le partage des dcouvertes enrichit lensemble. La prservation de lavantage concurrentiel ou lobtention de celui-ci reste le moteur des dmarches DD. On cherche donc crer un avantage concurrentiel, puis le prserver. Ceci est comprhensible lorsquil sagit de dveloppement de nouveaux produits ou process industriels, mais cest plus difficilement comprhensible lorsquil sagit de pratiques RH, ou de communication. AREVA semble sur la voie de louverture ce sujet, travers la transmission de fiches thmatique au MEDEF, relatif diffrentes dmarches de DD. Vous pouvez dailleurs en lire quelques extraits dans ce mmoire. Le partage de lune de nos Bonnes Pratiques avec le comit 21 est galement un signe douverture encourageant. Dautre part, il existe des rseaux restreints de correspondants permettant lchange dinformation. Les responsable reporting chez AREVA, partagent de linformation, des mthodes, avec dautres responsables reporting de grandes socits franaises.

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3.2 Vision du DD chez les managers

Lappropriation du DD par les managers tous les niveaux est essentiel chez AREVA, compte tenu de la grande autonomie des BU et des sites. Sans cette appropriation AW perd son sens et son efficacit. Les entretiens ont montr une bonne connaissance du DD de la part des managers du sige et des BU. Les Bonnes Pratiques ralises sur les sites montrent galement une bonne appropriation du DD et du progrs continu sur certains sites, notamment ceux o des systmes de suggestion ont t mis en place. Tous les managers du sige que jai eu en entretien, sans exception, ont une vision positive du Dveloppement Durable. Plus important, ils ont une analyse raliste de lvolution de la notion, ils ont conscience de ses limites. La principale crainte des managers envers le Dveloppement Durable, ne rside pas dans le concept, mais dans son appropriation par le public. Ils ont le sentiment que laspect conomique est ignor ou nglig dans les reprsentations populaires. A loppos, ils reprochent certaines entreprises de dvoyer le concept en essayant de tirer parti de celui-ci uniquement travers laspect conomique. La vision du DD soutenue par les managers est conforme celle dveloppe par les thoriciens, il sagit dun quilibre entre les trois piliers. La puissance du concept dpend de la prservation de cet quilibre. Ainsi la vision environnementale du Dveloppement Durable ne doit pas occulter les deux autres piliers. Hormis les individus qui sintressent de prs au DD, peu de gens savent que les aspects sociaux en font partie intgrante.

Quelques citations issues des entretiens :

Le dveloppement Durable est une culture densemble

Le Dveloppement Durable est amen disparatre, il doit tre intgr au Business, il sagit du mode de vie normal de lentreprise.

Jai confiance dans une approche territoriale du Dveloppement Durable, raisonner en terme de territoire permet de comprendre les logiques, les flux, les synergies

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3.3 Productivit et DD :
A la question : pensez-vous que la recherche de toujours plus de productivit soit contradictoire avec le DD ?, tous les managers interviews, sans exception, ont rpondu : non ! Ils apportent plusieurs justifications lappui de cette conviction largement partage : -

la transformation des modes de consommation de lentreprise permet des gains en rapport avec les trois piliers. Travailler autrement, c'est--dire mieux , ne signifie pas travailler plus ou exiger des sacrifices de la part des collaborateurs. Cela passe plutt par la prise en compte des synergies possibles, de la complmentarit qui existe entre les individus et les diffrents services. Amliorer la performance des processus collaboratifs, amliorer les mthodes et les conditions de travail.

Il suffit parfois dexaminer les habitudes ou les produits quon ne remet jamais en cause pour sapercevoir quil existe des Quick win , qui peuvent permettre de grandes conomies avec peu defforts.

Moins consommer, cest produire mieux

Un manager a relativis la question de la manire suivante : lquilibre des trois piliers exige des choix, des arbitrages.

On constate une conviction forte en faveur du Dveloppement Durable, et celle-ci est taye par des expriences et des succs au sein de lentreprise. Il est plus facile alors pour ces managers de convaincre le middle management de lintrt dune dmarche de progrs continu sur les aspects cls de lAREVA WAY concernant leur activit. Il suffit de faire une dmonstration, exemple lappui.

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3.4 Vision de la place du DD chez AREVA :

Lorsque lon questionne les managers sur la place quoccupe, selon eux, le DD chez AREVA, le trait le plus saillant est le ct fdrateur. Il permet de dvelopper la culture de lentreprise, de lorienter dans un sens dsirable. Le DD est crateur de sens, dquilibre, il permet de mobiliser des quipes, de fixer des objectifs en crant de la motivation. La stratgie adopte sur le long terme est apprcie, comprise, et intgre par le management.

3.5 Influences DD et modes de management

Au cours des entretiens, jai fait remplir aux managers un diagramme concernant leur mode de management et celui de leur suprieur hirarchique (Cf. annexes : Diagrammes mode de management). Ces diagrammes refltent un point de vue subjectif concernant les modes de management. Pour complter ce travail autour des pratiques managriales et de leur perception, il faudrait laborer un questionnaire plus complet sur ce sujet, et surtout obtenir la fois le point de vue du manager, mais aussi celui de son suprieur. Les courbes en annexes sont trace par le manager lui-mme, il trace lui-mme la courbe dcrivant son suprieur hirarchique, le biais sociologique est donc considrable.

On constate que les couples N et N+1 qui sentendent le mieux, et qui collaborent de manire efficace et complmentaire, sont ceux dont les modes de managements sont les plus proche. A linverse, lorsque les modes de management diffrent, paralllement lentente se dgrade.

Une hypothse pour expliquer cette corrlation entre mode de management et entente :

Les modes de management dpendent des personnes que lon doit manager et des missions que lon doit raliser. Jai constat que dans les cas o lentente tait bonne, les managers et les manags se partageaient une mme mission, ce qui les poussaient collaborer. De plus, ils travaillaient en position dinterface entre BU et Corporate, ou encore en mode projet, et comme je lai dj soulign, dans ce genre de situation il faut se concentrer sur un management plutt

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persuasif et participatif, puisquon ne possde pas de liens hirarchique permettant de dlguer ou de diriger. Ainsi, leur entente dcoule simplement de la similitude de leur mission et de leur ncessit de collaboration. Au contraire dans les situations ou lentente est moindre, on constate quil existe un vritable rapport hirarchique, et que le N+1 dlgue ou dirige une mission pour laquelle il nest pas lui-mme comptent, sa comptence sarrte la direction et au contrle de la mission. Les modes de managements directifs et dlgatifs prennent alors tout leur sens et toute leur puissance, ce qui nest pas sans gnrer certaines incomprhensions ou inadquation inhrentes tout rapport hirarchique affirm.

Il faudrait dmler la part de subjectivit qui tend crer de la diffrence l o il ny en aurait pas lorsque lentente est mauvaise, et au contraire gommer ces diffrences lorsque lentente est bonne. Ce que je nai pu raliser compte tenu de ma mthode qui ne ma permis dobtenir quun point de vue subjectif de la part des managers. On peut rapprocher cela de la notion de Way to be (Cf. Annexe 12), qui considre louverture et le dialogue comme une valeur essentielle chez AREVA.

3.5.1 Le management visage humain :

Le management nest pas une science dite exacte , on travaille avec des tres humains, que lon nomme tour tour : collaborateurs, salaris, techniciens, cadres, dirigeants, assistants. Chez AREVA on rajoute la notion dexposition, il y a les collaborateurs exposs , et ceux qui ne le sont pas. Pour en finir avec les grandes distinctions, il y a ceux qui travaillent dans les centres de profits , et ceux qui travaillent dans les centres de couts . Le Corporate est dans la deuxime situation, ce qui ne signifie pas quil na pas de valeur, simplement il ne vend pas directement son savoir faire et ses produits. Lorsque lon manage une quipe, il y a un facteur ne pas ngliger, cest laspect humain. On ne dirige pas des hommes comme lon utilise une machine, commander nest pas manager. Les mots cles du management seraient plutt : expliquer, associer, participer, raliser, guider, persuader, dlguer et diriger. Henri Mintzberg insiste sur le rle unificateur du manager : Il est certain que lorganisation ne se rduit pas aux managers et aux systmes de gestion quils ont crs. Mais ce qui distingue, avant tout, une organisation formelle dun quelconque rassemblement dhommes dune foule, dun groupe informel cest la prsence dun systme dautorit et dadministration, personnifi

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par un ou plusieurs managers dans une hirarchie plus ou moins structure et dont la tche est dunir les efforts de tous dans un but donn. (Henri Mintzberg 1989, voyage au Cur des organisations, p.21) Lentreprise est un environnement social comme les autres, peut-tre mme aussi important que lenvironnement familial. La famille construit lindividu, lentreprise construit la socit. Cest dailleurs de ce constat que vient la notion de responsabilit socitale des entreprise . Un collaborateur passe la moiti de son temps de veille au sein de lentreprise, et en change il obtient les moyens de subvenir aux besoins de sa famille. Ce rapport ne se limite pas cela, puisque cest de lentreprise que lui vient une grande partie de sa reconnaissance sociale en tant quacteur de la socit. Les rapports quil entretient avec son environnement de travail sont donc fondamentaux. Les conditions de travail, le rapport avec sa hirarchie, lutilit et lintrt de son poste, tous ces facteurs contribuent au bien-tre du collaborateur et par ricochet sa conscience professionnelle , sa motivation, son srieux et sa loyaut envers lentreprise laquelle il appartient . Certains managers ont naturellement un sens du relationnel, pour dautre, il sagit dune qualit quil faut dvelopper. Ce quils ont qualifis dintelligence comportementale au regard dautres types dintelligence valoriss dans lentreprise que sont : les aptitudes intellectuelles et la culture . Les facults intellectuelles, si elles sont sollicites, ne le sont pas la hauteur des comptences que possdent les managers, quils soient ingnieurs, mdecins, gologues, psychologues, il existe une diffrence notable entre les comptences thoriques que lon a exig deux durant leurs tudes, et celles que lon exige aujourdhui dans leur travaux. Il reste peut-tre une part de managers fortement sollicits intellectuellement dans les postes tourns vers la recherche, mais je nen ai pas rencontr. Il reste lintelligence culturelle , qui permet un individu de sinsrer dans lentreprise, den intgrer la culture, dy dvelopper un rseau et enfin denrichir cette culture. Lintelligence comportementale est lie cette intelligence culturelle, elles squilibrent, se compltent, se compensent. Toutefois un manager qui serait dpourvu de lun de ces deux types dintelligence serait moins comptent dans le monde de lentreprise, et ce quelles que soient ses facults intellectuelles, il serait incapable de mener bien une mission avec ses quipes, et encore moins de dvelopper des rapports sociaux normaux dans le cadre de lentreprise. Il convient donc de former les managers cette forme dintelligence comportementale et socioculturelle, travers la mise en situation relationnelle afin de les prparer aux situations auxquelles ils doivent faire face concrtement dans le management de leurs quipes. Cest

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dautant plus fondamental dans un groupe international, que les cultures sont diversifies, et les modes de management diffrent en fonction du niveau auquel on se situe.

3.5.2 Influences externe :

Le DD commence impacter les rapports quAREVA entretient avec ses clients et ses fournisseurs. Depuis la loi NRE qui oblige les entreprises cotes publier des rapports de Dveloppement Durable. AREVA publiait dj un rapport en 2002, avant lentre en vigueur de lobligation en 2003, mais aprs la publication de la loi en 2001. Ce rapport intresse le grand public comme les actionnaires. Il sagit du premier degr de linfluence de facteurs externe sur les modes de management chez AREVA. Il a fallu crer une mthode de reporting environnemental, sur lequel nous reviendront et renforcer les actions et la stratgie DD pour rpondre aux attentes des parties prenantes. Aujourdhui on constate une monte en puissance de ces exigences externes, les clients dAREVA commencent demander des donnes environnementales, notamment concernant les missions de CO2 indirecte, de plus en plus prcises (AREVA compense dj ses mission directes). De plus, il convient de conserver et damliorer la notation des actifs AREVA, travers les agences de notation extra-financires. Ces nouveaux lments prennent du temps mettre en place et tre fiabiliss. Toutefois, AREVA semble avoir pris la mesure des enjeux comme dans de nombreux autres domaines, et je suis convaincu que sur ce point le groupe saura faire face la situation et rester en tte des entreprises publiant des donnes fiables et rendant compte fidlement de limpact de ses activits.

3.6 La charte des valeurs AREVA :

Renforcer en permanence la culture thique des salaris du groupe AREVA, telle est la proccupation du dontologue du groupe et du management dAREVA. Une double approche est ainsi mene en lien troit avec lUniversit AREVA : Un module de formation international itinrant (USA, Europe, Asie) de deux jours pleins pour les cadres dirigeants. En effet, leur exemplarit est essentielle lacculturation thique de toute entreprise multinationale. Ce sminaire a pour objet une prise de conscience approfondie des questions thiques en liaison avec la Charte des valeurs du groupe, et lentranement la prise en compte de lthique dans la

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prise de dcision managriale, ainsi que dans le suivi de sa mise en uvre sur le terrain, y compris vis-vis de la sous-traitance. Pour aider le management cascader ensuite ce rflexe dauto-questionnement thique en application de la Charte des valeurs, auprs des salaris dont il a la charge, le groupe a progressivement mis en place un module de-learning Ethique et Valeurs du groupe . Dmarr avec un franc succs aux USA en 2007 et 2008, il a ensuite donn lieu une version internationale en anglais pour lencadrement anglophone dans le monde. 2009 verra le lancement de versions nationales de ce module de formation en ligne, pour les pays de base dimplantation du groupe : France et Allemagne, et pour une conomie fort dveloppement pour le nuclaire : la Chine. Le module de formation des dirigeants du groupe a t suivi par plus de 400 managers ce jour et valu individuellement par eux, en moyenne, 4+ sur une chelle de 5. Il est considr par tous ceux qui lont suivi comme un composant cl de la dmarche thique du groupe. La formation en ligne donne lieu un certificat de formation qui ne peut tre obtenu que si toutes les tapes du module ont t suivies et tous les exercices effectus.
Extrait de la Fiche Bonne Pratique envoye au MEDEF par la DDPC

Les managers se demandent qui pilote cette charte, comment sont valus les rsultats, quelles sanctions sont appliques. Malheureusement, il ne semble pas facile de trouver ces informations et en tous les cas, la plupart des managers les mconnaissent.

3.7 Les valeurs des managers dans leur travail :

Lorsque lon demande aux managers quels sont la ou les valeurs qui leur tiennent le plus cur dans leur travail au quotidien, trois valeurs sont mises en avant : Le respect est considr comme essentiel. Il faudrait chercher connaitre leur dfinition du respect dans le travail. La transparence est la deuxime valeur mise en avant. Lhonntet est galement une valeur trs prise des managers.

Respect, Transparence, Honntet

Ce triptyque, sil trouve un cho dans la charte des valeurs AREVA, semble plus proche des dsirs concret de lindividu dans les relations sociales quil dveloppe au travail. Il faut galement souligner leur allure de strotype. Il est probable que ces valeurs seraient exprimes de la mme manire dans dautres entreprises.

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Le besoin de reconnaissance du travail effectu et de la valeur de ce travail pourrait tre rattach au respect, en plus de la notion de respect des personnes qui devrait caractriser tous les rapports sociaux dans une entreprise saine. La transparence, contrairement ce qui est nonc dans la charte des valeurs AREVA, je pense que la transparence ici voque est comprise en interne , les relations de travail et le dialogue entre les services se doivent dtre transparents afin de comprendre lautre et de travailler efficacement. Lhonntet, il sagit dune valeur humaine forte, le manque d'honntet empche toute confiance entre les individus et donc tout travail en collaboration.

3.8 Rviser le rapport hirarchique et le rapport fonctionnel :

La culture dentreprise chez AREVA, fonde sur lautonomie, lincitation et la transversalit, savre parfois frustrante pour les managers Corporate. Certains managers ont le sentiment que leur action nest pas appuye, ou de ne pas voir les rsultats de leurs actions. Lune des causes semble rsider dans cette culture qui minimise le rapport hirarchique du Corporate. Pour rpondre cela, certains managers imaginent la possibilit dinstituer une double hirarchie concernant les responsables fonctionnels au sein des sites et des BU. Cela aurait pour effet dalourdir les processus de recrutement, puisque les deux suprieurs hirarchiques concerns devraient alors rencontrer le candidat avant de se concerter avec les RH. La fiche de poste devra alors comporter avec une grande prcision les missions et la rpartition du temps attache chacune delles. La gestion du poste est alors plus complexe, il est ncessaire de raliser 2 entretiens annuels, cela complique galement le plan de formation, et surtout cela oblige une concertation permanente entre les suprieurs hirarchiques chaque nouvelle mission que lon souhaite confier au collaborateur. Ce type de management risquerait dentraner des lourdeurs de gestion difficilement acceptables. Ce serait peut-tre galement aller trop loin lencontre dune culture dentreprise bien ancre. Lautre option que lon pourrait envisager serait dintroduire plus de directivit vis--vis des sites, en imposant plus quen proposant les axes de Dveloppement Durable soutenir fortement. L encore ce serait aller lencontre de la culture organisationnelle du groupe.

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Il est probable que la rorganisation en Business Group aille dans un sens plus directif, mais cela restera lger et se fera en douceur. Les managers nont dailleurs pas dillusion ce niveau, ils savent pertinemment quun changement de pratique prend beaucoup de temps sintgrer dans la culture de lentreprise.

Il faudra donc continuer de manager de manire persuasive et participative en faisant uvre de pdagogie et de mthodologie. Le renforcement et les performances issues de la transversalit seront la cl dune rorganisation russit qui apportera plus de satisfaction aux managers ainsi quaux relais des BU et des sites. La simplification et lunification des demandes Corporates seront un lment dterminant et un signe fort en direction de toutes les entits AREVA.

3.9 Un tmoignage de sous-traitant chez AREVA :

Jai rencontr un tudiant en stage chez un sous-traitant AREVA. Ce tmoignage ne peut tre considr comme reprsentatif de la sous-traitance au sein du groupe. La spcialit de ce sous-traitant est la radioprotection. Il sagit dune petite entreprise qui travaille pour AREVA, le CEA et EDF. Hormis un ancien membre de lASN et un expert en radioprotection, tous les ingnieurs de lentreprise (une vingtaine) ont entre 20 et 26 ans. Ils sont tous dbutants, beaucoup sont en contrat dapprentissage. Lanciennet moyenne est de 1,2 ans. Leurs locaux sont partags avec dautres entreprises, les infos dtenues par le soustraitant sont peu scurises.

Premier constat, il y a trop peu de sniors dans cette entreprise pour encadrer laction dun si grand nombre de dbutants. Le systme de contrle des tudes est le suivant: chaque rdacteur est vrifi par un suprieur (un ingnieur plus aguerri ou un simple ingnieur si c'est un technicien qui rdige) puis approuv (par un expert). L'ide est bonne mais les vrificateurs n'ont pas beaucoup de temps et l'approbateur ne peut tre que le grant qui n'a pas beaucoup de temps et connat mal chaque affaire en particulier.

Dautre part, la notion de rentabilit est exacerbe, les ingnieurs sont sous-pays, peu forms, ils ne comptent pas leurs heures.

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Sur un certain nombre de projets il semble quAREVA possde les comptences en interne. Ce qui pousse AREVA recourir la sous-traitance est une question de flexibilit, de facilit dorganisation et aussi de cots.

Le bilan cot / avantage permettant de recourir la sous-traitance doit prendre en compte de nombreux lments comme : le risque daccident, la sant des collaborateurs et des soustraitants, la scurit de linformation, et enfin le cot.

Le cot doit rester un lment parmi dautres. De mme, la facilit de recours la sous-traitance ne doit pas tre employe la lgre. Au vue du bref portrait de ce sous-traitant, il semble quun bilan cot avantage prenant en compte les lments mentionns ne serait pas forcment positif, mme sil peut ltre au niveau financier.

Anecdote de sous-traitance :
Lorsquon a compar les plan TQC (Tel Que Construit) sur le site, avec la ralit, le gomtre constat un cart de 3 mtres sur certains btiments. Et un cart de 1.5 mtre sur une butte en terre servant de protection biologique. On aurait pu penser quil sagissait du tassement de la terre avec le temps, mais cest peu probable vu la nature des matriaux.

3.10 Lenrichissement de luranium au Tricastin, une forme dcologie industrielle ?

Lenrichissement de luranium est un poste extrmement consommateur dnergie. La mise en service progressive de lusine GB2 (2009-2012) qui met en uvre la technologie de centrifugation va permettre une conomie substantielle des consommations nergtiques au sein de la filiale Eurodif Production , en divisant par 50 sa consommation dnergie. Le procd utilis jusqu prsent chez Eurodif, la diffusion gazeuse, Consomme 15 TWh dlectricit par an, mettre en regard des 486 TWh de consommation dlectricit en France en 2008, soit environ 3% de la consommation totale (Source : ministre de lconomie et des finances, 2004. Cf. Bibliographie).

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Lenjeu pour AREVA est important, puisque le groupe va pouvoir respecter ses engagements en termes de consommation nergtique. Jusqu prsent les consommations du groupes taient prsentes : hors Eurodif . Il sagit dun volume dnergie trs important mais en change, Eurodif produit un cinquime de lUranium enrichi au niveau mondial sur son site franais. De plus, ce systme de partenariat entre une centrale nuclaire gre par EDF et le site dEurodif permet une forme de coopration nergtique efficace. La centrale peut tourner un rgime lev afin de fournir lnergie ncessaire au processus industriel denrichissement, et cela un prix trs avantageux pour AREVA. En contrepartie, la production duranium doit sarrter lorsquun pic de consommation se profile, afin de rpondre la demande dnergie de pointe avec lnergie nuclaire disponible grce la centrale. Ce systme nest pas original, puisquil ressemble celui qui existait au dbut de llectrification en France, lorsque les centrales sinstallaient cts des principaux ples de consommation et notamment des entreprises ayant une grande consommation.

Ce type de partenariat se rapproche de la notion dcologie industrielle, puisque chaque entreprise profite de la proximit et de lactivit de lautre pour maximiser ses rendements et ses profits, tout en limitant son impact sur lenvironnement.

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Conclusion :
Le DD influence-t-il le management ?
Incontestablement le DD influence les modes de fonctionnement de lorganisation, comme nous lavons observ, travers AREVA WAY et les auto-valuations, dans la transformation de la culture de lentreprise, la transformation de lorganisation en vue doptimiser son efficacit managriale et les synergies potentielles, le positionnement et la vision interne et externe du cur de mtier dAREVA : producteur dnergie sans CO2 .

Tous ces facteurs sont incontestablement issus dune dmarche dveloppement durable forte, runissant la fois des comptences, des moyens et un soutien de la part de la direction. Le groupe AREVA sest fix des ambitions la hauteur de ses moyens, il lui faudra encore du temps avant datteindre le niveau dexcellence quil sest fix, et cela passera certainement encore par de nouvelles rorganisations, par des choix politiques et stratgiques importants. AREVA semble sur une voie vertueuse, il faudra veiller ce quelle nen dvie pas, et surtout il faut poursuivre les efforts visant promouvoir la vision stratgique du groupe aussi bien en interne quen externe.

La dmarche AREVA WAY permet chaque entit de se concentrer sur les axes de progrs qui lui sont propre aprs avoir valu et hirarchis ses besoins. On ne peut tre excellent partout et tout le temps. Par contre il y a des sujets o lon ne peut pas se permettre dtre moyen : la rglementation, la sret, la scurit, la sant, les risques environnementaux AREVA a bien conscience de cet tat de fait et agit en consquence.

Il serait sans doute intressant pour l'entreprise de suivre ce portrait du groupe et de son Corporate au fil du temps et notamment de tracer son volution aprs la rorganisation. On pourrait imaginer par exemple l'laboration de questionnaires simplifis, que l'on pourrait diffuser auprs des managers de manire anonyme. Deux ou trois questionnaires thmatiques permettraient de couvrir un primtre large. Cela serait complmentaire de l'enqute EOS qui est bisannuelle et l'exploitation pourrait en tre plus sociologique.

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Annexes : Rcapitulatif des annexes :

1) Questionnaire managers 2) Les 4 modes de management 3) Flow Chart du processus BIP 4) la communication interne 5) Greenpeace, transport de MOX 6) Les Valeurs dAREVA 7) Linnovation participative 8) Les perspectives du march franais de llectricit 9) Capital AREVA 10) Identit et culture dentreprise 11) La vision organisationnelle du groupe 12) La politique DD chez AREVA 13) Les ASDA 14) Diagrammes mode de management 15) ALARA et GES 16) FOH : Objectif zero accident 17) Bridge the gap 18) volution de lempreinte environnementale dAREVA :

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1) Questionnaire managers :
1) Quel ge avez-vous ? 2) Quel est votre parcours de formation ? 3) Quel poste occupez-vous ? Quelles missions lui sont attaches (dcrivez brivement) ? Depuis quand tes-vous ce poste ? (quand tes-vous arriv chez AREVA ?) 4) Quelles sont les autres fonctions que vous avez occupes ? 5) Dcrivez votre manire de manager ? 6) Dcrivez la manire de manager de votre hirarchie 7) Quel mode de management appliquez-vous le plus souvent ? (Directif, persuasif, participatif, dlgatif) : 8) Quel mode de management est appliqu par votre hirarchie directe ? (dcrivez) 9) Pouvez-vous vous positionner sur le graphique, ainsi que votre ou vos suprieurs hirarchiques : 10) Dcrivez brivement la structure de lentreprise : 11) La structure matricielle de lentreprise, avantage et inconvnients ? 12) Dcrivez-moi votre dernire mission. Comment avez-vous gr votre quipe ?: 13) Est-ce quil vous arrive de devoir Manager en transversal ? Sur quel type de missions ? Quelles difficults cela vous pose ? 14) Quel(s) est/sont votre(vos) outil(s) de rfrence ?: 15) Comment valuez-vous vos quipes ? 16) Quelles sont vos valeurs ? Comment les traduisez-vous concrtement dans votre travail ? 17) Que pensez-vous de la charte des valeurs AREVA ? 18) Vous rfrez-vous souvent lAREVA Way ? Dans quelles situations ? 19) Que pensez-vous des auto-valuations ? 20) Avez-vous dj t form au dveloppement durable, si oui dans quel cadre ? 21) Avez-vous connaissance des formations que propose AREVA autour du DD ? 22) Quelle est votre exprience du dveloppement durable ? 23) Quelle est votre vision du dveloppement durable ? 24) Le dveloppement durable influence-t-il votre travail ? Vos mthodes ? 25) Le dveloppement durable influence-t-il votre mode de management ? Celui de votre hirarchie ?

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26) Le DD influence-t-il votre environnement de travail ? (climat de travail) 27) Pouvez-vous distinguer les influences suivantes des trois piliers du DD sur vos activits : social, environnemental, conomique ? 28) Que pensez-vous de la place quAREVA donne au DD au sein du groupe ?

29) Pour vous, Le DD est-il plutt :

Une contrainte ? Une opportunit ? Une ncessit ?

30) Comment qualifieriez-vous le DD chez AREVA en quelques mots ? 31) Que pensez-vous de la rorganisation en BG ? 32) ( Pensez-vous que la rorganisation va clarifier les fonctions de chacun ?) 33) Que pensez-vous de la structure matricielle du management ? (contradictions, flou dans les responsabilit, incompatibilit oprationnelle ??) 34) la recherche de toujours plus de productivit nest-elle pas contradictoire avec le dveloppement durable ?

35) Politique, objectifs et plan daction stratgique. Comment tout cela sorganise ? 36) Que pensez-vous dAREVA en tant quemployeur ?

37) Selon-vous, existe-t-il une marque employeur AREVA ?

Question pour les responsables BU (LPC BU) : 38) Comment faites-vous pour concilier les politiques AREVA avec les impratifs ou les intrts de la BU ? Question pour les responsables filiales : 39) Comment faites-vous pour concilier les politiques AREVA avec les impratifs ou les intrts de la filiale ? Question responsable communication : 40) Do vient lide du Gingko Biloba comme fil rouge des cadeaux Corporate AREVA ? 41) Que pensez-vous de la polmique autour du transport de MOX vers le Japon en mars 2009 ? Grille de rsultats : Nb de managers ayant reu une formation DD : Nb de manager / mode de management : Nb de manager utilisant lAW : Nb de Manager influenc par le DD dans leur mode de mangement Dans leur environnement de travail Age moyen, Niveau de formation,

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Anciennet

2) Les 4 modes de management :

Extrait de : http://www.inh.fr/enseignements/idp/acteurs/modes_management.html

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3) Flow Chart du processus BIP :

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4) la communication interne : La polmique autour du reportage de France 3 :

http://www.lepost.fr/article/2009/01/30/1406465_nucleaire-france-3-et-areva-se-fritent.html http://www.lesmotsontunsens.com/quand-france-3-enquete-uranium-areva-fulmine-3255

Extraits de lIntranet AREVA :

Publi suite au reportage de France 3 sur l aprs-mines Radioactivit naturelle et radioactivit artificielle

La radioactivit est un phnomne naturel. Elle est due la facult qu'ont les noyaux des atomes de certains corps radioactifs de se transformer spontanment en d'autres atomes (radioactifs ou non) en mettant un rayonnement porteur d'nergie. On la retrouve donc dans le sol et ses matriaux terrestres (rayonnement tellurique), en provenance du soleil (rayonnement cosmique) et mme dans le corps humain (potassium 40, carbone 14). Pour les besoins de la mdecine ou de lindustrie, lhomme a su produire de la radioactivit de manire artificielle. Naturelle ou artificielle, les caractristiques et effets de la radioactivit sont identiques. En France, 70 % de la radioactivit laquelle est expos un individu est dorigine naturelle, et 30 % correspond la radioactivit ajoute principalement du fait de lexposition mdicale. La dose moyenne annuelle dorigine naturelle reue par un individu est de 2,4 mSv, pour une exposition totale denviron de 3,3 mSv.
Quelques exemples dexposition la radioactivit pour un individu

Exposition annuelle moyenne : un cosmonaute en orbite : 420 mSv exposition naturelle au village de Ramsar (Iran) : 300 mSv exposition naturelle dans une maison non are en zone granitique : 20 mSv exposition naturelle 1500 m daltitude : 3,6 mSv exposition naturelle dun individu en France : 2,4 mSv retombes des essais nuclaires atmosphriques : 0,017 mSv rejets des centrales nuclaires : 0,002 mSv Exposition instantane : scanner abdominal : 12 mSv radiographie des poumons : 0,1 mSv vol Paris-New York : 0,06 mSv radiographie dentaire panoramique : 0,03 mSv

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Exposition la radioactivit

A distance : le rayonnement radioactif est mis par un compos situ plus ou moins grande distance du corps humain. C'est ce qu'on appelle l'irradiation ou exposition externe. Par absorption : le produit radioactif est absorb par les voies respiratoires, digestives ou par voie transcutane (lors de blessures ouvertes par exemple) et le rayonnement est mis au contact mme des cellules. On dsigne ce phnomne sous le nom de contamination ou exposition interne. Par contact : des particules radioactives peuvent tre dissmines sur les vtements ou sur le corps (cheveux, ongles, peau) sans pntrer l'intrieur de l'organisme. C'est la contamination externe.
Effets biologiques de la radioactivit sur l'homme

Les effets dterministes : de fortes doses reues de manire instantane, la radioactivit induit des effets observables quasi immdiatement. Ces effets sexpriment partir dune dose seuil suprieure ou gale 500 mSv (brlures, nauses, morts des organes exposs). Les effets alatoires : au-dessous de 500 mSv, aucun effet nest observable court terme. Toutefois, des effets peuvent apparatre tardivement, plusieurs annes aprs lexposition, mais de manire non systmatique (principalement des cancers). A dose gale, les effets biologiques des rayonnements ionisants sont identiques, que leur origine soit naturelle ou artificielle.

Dfinition du strile minier : terres, sables ou roches ne contenant pas de minerai duranium exploitable ou ne contenant pas duranium du tout, mais quil faut extraire pour pouvoir accder au minerai lui-mme. Ces substances ne sont pas ou trs faiblement radioactives.
Ramnager les sites aprs leur exploitation :

Principaux anciens sites miniers franais

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En fin d'exploitation, AREVA ramnage les sites miniers, les revgtalise et les garde sous surveillance radiologique et environnementale afin den observer et maitriser lvolution. Le groupe contrle galement les mouvements de terrain et la rsistance l'rosion. Les objectifs de cette surveillance consistent principalement : protger la sant et la scurit des populations proximit des sites. minimiser les impacts et risques environnementaux. Depuis l'origine des activits minires du groupe, AREVA a investi plus de 300 millions d'euros pour dmanteler des installations et ramnager des sites miniers en France, au Gabon, aux EtatsUnis et au Canada l'issue de leur exploitation. En France, l'extraction du minerai d'uranium s'est acheve en 2001, la suite de l'puisement des gisements conomiquement exploitables. Luranium extrait en France provenait de 210 sites miniers rpartis sur lensemble du territoire. Si moins de la moiti de ces sites ont t exploits par AREVA et ses filiales, le groupe fait uvre de service public en assurant le ramnagement et la surveillance de lensemble des sites, conformment son engagement auprs de lEtat franais.

5) Greenpeace, transport de MOX :

http://www.greenpeace.org/france/news/transport-de-mox-areva-persi

Communication interne AREVA :

(Suite lempressement mdiatique autour dun transport de Mox vers le Japon)

Le transport de MOX de mars 2009 est-il le plus gros transport de matires fissiles jamais transportes ?
Ce transport n'a rien d'exceptionnel :
en tonnage de matires transportes : 52 transports plus importants que celui de mars 2009 ont dj eu lieu. en nombre d'emballages de transport : 36 transports plus importants que celui de mars 2009 ont dj t raliss.

Peut-on fabriquer une arme nuclaire avec du MOX ? Comment peut-on tre sr que le plutonium contenu dans nos combustibles na pas la qualit requise pour cela ?
Tout dabord, il serait trs difficile de pouvoir sparer le plutonium de luranium. Cela ncessiterait des installations trs sophistiques comme celles dAREVA La Hague. Cest un processus lourd.

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En outre, le MOX est un combustible usage civil. Le plutonium quil contient, qui ne reprsente quune petite partie du mlange (de lordre de 7%, le reste tant de luranium), est de qualit civile (utilis uniquement dans le cycle du combustible nuclaire commercial) et non militaire (utilis uniquement des fins militaires). La diffrence entre ces deux types de plutonium rside dans leur composition : le plutonium de qualit militaire possde une haute teneur - typiquement 90 % et plus - en isotope 239, reconnu comme tant le plus appropri pour la fabrication des armes nuclaires ; le plutonium de qualit racteur contient une proportion bien plus faible d'isotope 239 et une proportion bien plus leve d'isotopes 240 et 242 qui sont non-fissiles. Ces isotopes ont des proprits qui compliquent la conception et la manutention et dgradent les performances des armes nuclaires. Lors de la raction nuclaire dans le racteur, le plutonium subit une dgradation naturelle de sa composition isotopique. Plus le plutonium reste dans le racteur, plus des isotopes non fissiles du plutonium (plutonium 240 et 242) sont produits. Dans les pays europens, le combustible MOX reste entre trois et quatre ans en racteur. Les spcialistes (Bruno Pellaud, ancien Directeur Gnral Adjoint de l'AIEA, et Thierry Dujardin, directeur adjoint de lAgence de lOCDE pour lnergie nuclaire, AEN), confirment que, depuis 1945, aucun des essais nuclaires raliss dans le monde na utilis de plutonium issu dun racteur eau lgre.

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6) Les Valeurs dAREVA :

Nos savoir-tre et savoir-faire

La vision trs humaniste du dveloppement durable soulve la question de la responsabilit de lentreprise vis--vis de toutes ses parties prenantes. Elle doit rendre des comptes non seulement sur sa capacit produire mais aussi sur sa capacit assumer ses responsabilits et saisir les opportunits. Ces capacits sexpriment travers des attitudes quAREVA souhaite dvelopper.
Les savoir-tre d'AREVA Les savoir-faire d'AREVA

tre l'coute des autres, privilgier le dialogue. Connatre sa responsabilit, tre responsable de ce que l'on fait mais aussi anticiper les consquences de ce que l'on fait. S'interroger, remettre en question les principes tablis, accepter les critiques. tre ouvert sur le monde, penser ici mais aussi ailleurs. Accepter de surprendre, oser tre cratif, sinscrire dans la modernit.

Dvelopper toujours son expertise. Amliorer sans cesse lexistant et matriser de nouvelles solutions. Expliquer nos choix, faire de la pdagogie de nos mtiers. Rechercher la performance, l'efficacit optimale, viser l'excellence. Travailler avec les autres, partager les savoirs, mettre en commun les expriences. Dvelopper un rapport privilgi avec nos partenaires, favoriser les solutions de long terme.

La dfinition de nos 10 engagements et la charte des valeurs sont inspires de ces savoir-tre et savoir-faire.

La charte des valeurs : http://www.areva.com/servlet/ContentServer?pagename=arevagroup_fr/Page/PageFreeHtmlFullTemplate &c=Page&cid=1066914757712

7) Linnovation participative :

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Linnovation participative, les salaris en premire ligne. http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30021.PDF

8) Les perspectives du march franais de llectricit :

Extrait du JDLE perspectives 2025: http://www.journaldelenvironnement.net/fr/document/detail.asp?id=1536&idThema=6&idSousThema=32&t ype=JDE&ctx=291

(RTE) prsentait mercredi 22 juillet le dernier bilan prvisionnel lhorizon 2025. A cette date, 560 trawattheures par an (TWh/an) devraient tre consomms en France. De 486 TWh en 2008 (2), la consommation lectrique nationale devrait passer 515 TWh en 2015, puis 535 en 2020. Lquilibre entre loffre et la demande dlectricit devrait tre assur jusquen 2013. Il sera alors ncessaire davoir 5.000 mgawatts (MW) dinvestissements nouveaux tous les 5 ans, notamment en moyens de pointe.

Le rapport de RTE sur les perspectives 2025 :

http://www.rte-france.com/htm/fr/accueil/viewdepeche.jsp?Id=9284

Enrichissement de luranium, production mondiale : Le march de lenrichissement est trs concentr : 95 % des capacits de production se rpartissent entre quatre acteurs. La capacit nominale des acteurs du march de lenrichissement est : AREVA (France) : 10,8 MUTS/an ROSATOM (Russie) : 23 MUTS /an Urenco (Royaume-Uni, Allemagne, Pays-Bas) : 10,2 MUTS/an USEC (tats-Unis) : 5 MUTS /an CNNC (Chine) : 1,3 MUTS/an Autres (Japon, Brsil) : 0,15 MUTS/an Soit au total 50,4 MUTS/an (Source : AREVA)

Reperes 2008 : lnergie en France :

http://www.industrie.gouv.fr/energie/statisti/pdf/reperes.pdf

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http://www.planete-energies.com/contenu/nucleaire/production-consommation.html Production d'lectricit nuclaire et sa part dans la production nationale d'lectricit dans les principaux pays producteurs : Pays Part Production d'lectricit nuclaire en 2006 (GKWh) tats-Unis France Japon Allemagne Russie Core du Sud Canada Ukraine Royaume-Uni Sude Espagne Chine Belgique Taiwan Suisse Rp. tchque Finlande Bulgarie Slovaquie Inde Brsil Hongrie Afrique du Sud Mexique 19% 79% 28% 27% 15% 37% 16% 47% 19% 45% 20% 2% 55% 18% 43% 32% 28% 42% 54% 2% 3% 38% 4% 4% 787 428 288 159 144 141 93 85 72 63 57 55 44 38 26 25 22 18 17 16 14 13 10 10

La production d'lectricit nuclaire dans le monde par zone gographique : Zones gographiques Production 2006 (GKWh) Part du nuclaire dans la production lectrique Amrique du Nord Amrique centre et Sud Europe occidentale CEI Moyen-Orient Afrique Asie Total Monde 891 21 967 232 0 10 540 2 660 18% 2% 27% 17% 0% 2% 9% 15%

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9) Capital AREVA :

Extrait Internet AREVA

10) Identit et culture dentreprise :

Un exemple concret de lidentit rsiduelle inhrente une filiale : -Chez AREVA T&D, le client mail utiliss travers toute la filiale est Lotus , alors que dans le reste du groupe on utilise Microsoft Outlook . Les deux systmes sont relativement peu compatibles ds quil sagit de transfrer par mail autre chose que du texte ou des documents en pice jointe. Les images et les graphiques, lorsquils sont intgrs dans le corps du message en deviennent inexploitables, voir illisibles. Changer de systme est toujours trs lourd grer, il y a le poids des habitudes, le cot du changement doubl de la perte temporaire de productivit et tout cela pour des gains potentiels difficilement chiffrables. Ainsi, le basculement vers le systme groupe est repouss, en attendant que le bnfice sen fasse clairement sentir. Au final, cette transition ne soprera peut-tre jamais, soit car le bilan cot-avantage ne sera jamais envisag positivement, soit plus simplement car la filiale aura t vendu avant quun tel changement ne sopre.

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11) La vision organisationnelle du groupe :

La subsidiarit
Le principe de subsidiarit consiste laisser chaque chelon d'une organisation toute l'autonomie dont elle est capable. Il se traduit par un double mode de management, oprationnel et fonctionnel : - dcentralisation oprationnelle : nos dirigeants oprationnels sont responsables de leur business et de leur budget, - coordination globale : les directions fonctionnelles dAREVA ont un rle dimpulsion des politiques communes du groupe. Concrtement : - la mesure de la performance se fait au niveau o laction se produit, - chaque niveau de responsabilit fixe des objectifs dclinables aux niveaux oprationnels infrieurs, - chaque chelon existent des donnes : normes et communes accessibles par les niveaux suprieurs, spcifiques, qui ne sont pas destines tre transmises.

12) La politique DD chez AREVA :

Le dveloppement durable... la nature dAREVA AREVA se fixe pour mission dinnover pour contribuer une production d'nergie sans CO2 et un acheminement de l'lectricit toujours plus propre, plus sr et plus conomique . Le dveloppement durable est ainsi par nature au cur de lactivit dAREVA, leader de lnergie au sens propre . Indispensable, lnergie permet lhomme de sclairer, de se chauffer, de se dplacer, de communiquer Mais avec laugmentation de la population mondiale et la croissance inexorable des besoins, le dfi du 21me sicle est de fournir de lnergie au plus grand nombre sans aggraver le drglement climatique. AREVA entend apporter des solutions aux enjeux de demain : accs du plus grand nombre lnergie, scurit dapprovisionnement, fiabilit et sret, rduction des missions de CO2 et efficacit nergtique.

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AREVA Way, pour un dveloppement durable au quotidien AREVA vise une croissance rentable, socialement responsable et respectueuse de lenvironnement. AREVA Way permet dinscrire cette ambition dans les faits en indiquant : le cap atteindre, a way to go : dfini par les 10 engagements dveloppement durable dAREVA, la manire davancer, a way to act : une dmarche d'amlioration continue pour progresser sur ces 10 engagements, le comportement adopter, a way to be : ltat d'esprit et les valeurs qui guident chacun dentre nous. Toutes les actions et dcisions doivent rpondre une exigence de performance quilibre : tre conomiquement efficaces, contribuer l'quit sociale, amliorer la protection de l'environnement. A way to go : se fixer des buts Le but dAREVA Way est formalis par les 10 engagements du groupe. Ces 10 engagements construisent sa performance globale en assurant une cohrence entre ses ambitions conomiques, sociales et environnementales. Chacun de ces engagements est port par une ou plusieurs fonctions corporate qui dfinit les politiques associes, en assure le relais et le dploiement. A way to act : viser lamlioration continue AREVA Way est une dmarche damlioration continue, intgre dans le management quotidien. Lauto-valuation, dclinant les 10 engagements en 32 axes de progrs et 118 critres d'valuation de la performance, permet chaque entit du groupe de savoir o elle se situe et de dterminer ses objectifs. La boucle damlioration dbute par llaboration de cartes dobjectifs, dclines ensuite en plans de progrs, qui permettent de piloter et de rendre compte des ralisations. Le systme de reporting mis en place permet de mesurer et suivre les rsultats, mais galement : de rendre compte au management, de communiquer aux parties prenantes, dajuster si besoin les objectifs stratgiques. A way to be : une culture dentreprise AREVA Way implique une faon dtre, un tat desprit et des valeurs communes, partages par toutes les entits travers le monde. Ces valeurs faonnent les savoir-tre et les savoir-faire d'AREVA. Ces savoirs sont axs sur le sens de lcoute et du dialogue, et la capacit remettre en question lexistant en osant innover. Un esprit douverture Il ny a pas de relle politique dveloppement durable si on nentretient pas un dialogue avec les parties prenantes reposant sur des faits et des chiffres. AREVA dispose ainsi, en appui de la dmarche AREVA Way et conformment lun de ses engagements, dun systme de reporting robuste, audit par les commissaires aux comptes, qui permet de suivre lvolution de ses performances et dorienter ses politiques. AREVA structure le dialogue avec ses parties prenantes au niveau local, travers une dmarche de cartographie des attentes des parties prenantes (mairies, mdias, collectivits, associations). En France, AREVA organise galement des Stakeholders Sessions , sessions de discussion avec des reprsentants de la socit civile et experts pour comprendre leurs attentes, couter leurs critiques et avis en matire de dveloppement durable. Extrait de lintranet AREVA

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13) Les ASDA :

AREVA organise, tous les deux ans depuis 2005, les AREVA Sustainable Development Awards (ASDA). Il sagit dun concours international interne, ouvert toutes ses entits, visant renforcer la sensibilisation de ses collaborateurs la dmarche de dveloppement durable du groupe, et crer de nouvelles initiatives dans ce domaine. Les projets proposs doivent tenir compte, dans leur conception et leur mise en uvre, de leurs incidences sur lenvironnement, les personnes et la socit, tout en tant financirement viables. Ils sont soumis un jury international et jugs sur les aspects suivants : - impact quilibr sur les aspects environnementaux, sociaux et conomiques - nature exemplaire (transposable ailleurs) - crativit (dans linnovation, la technique, ou les modalits de mise en uvre) - faisabilit (budget et planification dtaills) - esprit dentreprise (capacit dinitiative des quipes de terrain) - travail dquipe Vritable source de mobilisation des quipes au sein du groupe, les ASDA sont tout la fois un outil unique de reconnaissance du personnel pour son implication dans la dmarche de dveloppement durable du groupe, et une source de bonnes pratiques et dinitiatives de dveloppement durable.
Extrait de la Fiche Bonne Pratique envoye au MEDEF par la DDPC

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14) Diagrammes mode de management

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15) ALARA et GES :

AREVA est lun des premiers grands groupes industriels atteindre un objectif de neutralit en carbone pour ses missions directes de gaz effet de serre (GES). Le groupe souhaite poursuivre cette dmarche grce une stratgie en trois tapes : identification, rduction, puis compensation des missions de GES. Identifier Depuis 2004, le groupe comptabilise lensemble de ses missions directes (cest--dire les rejets des processus industriels, des chaudires, etc.) et, pour partie, des missions indirectes (rsultant de lachat dlectricit) gnres par ses activits. En 2008, AREVA franchit une nouvelle tape en tendant son inventaire ses missions indirectes de GES lies au transport du fret et des personnes. Dans la procdure de reporting annuel, trois indicateurs nouveaux sont introduits cette fin. Rduire Le groupe sest donn un objectif ambitieux : rduire de moiti ses missions de GES la fin 2011 par rapport 2004. Cela implique une forte mobilisation interne en vue de faire voluer les processus industriels vers davantage de sobrit nergtique, de privilgier le recours des nergies de substitution moins carbones, dencourager les comportements coefficaces. Par exemple lusine de La Hague, les missions directes de GES ont t rduites de 37,5 % en 2008 par rapport 2007 grce au remplacement des chaudires au fioul par des chaudires lectriques (llectricit achete tant faiblement carbone du fait de limportance du nuclaire dans le mix lectrique franais). Compenser Au-del de telles rductions dans ses propres installations industrielles, le groupe a dcid de compenser volontairement ses missions directes rsiduelles. Un systme de compensation volontaire permet en effet de valoriser, par des crdits carbone, la rduction des missions qui rsulte de dveloppements locaux, par exemple dans les nergies renouvelables. Les projets retenus doivent respecter lenvironnement et valoriser le dveloppement conomique et social des populations locales. AREVA sest engag dans diffrents projets de ce type grce un partenariat conclu pour trois ans avec lentreprise spcialise Eco-Act. Cette dernire identifie les projets, atteste de leur qualit, et fait valider, selon des standards labelliss, les crdits carbone ainsi gnrs, qui peuvent ds lors tre valoriss sur le march du carbone.
Extrait de la Fiche Bonne Pratique envoye au MEDEF par la DDPC

16) FOH : Objectif zero accident

Depuis 2006, AREVA sest fix comme objectif le zro accident, difficile atteindre mais le seul qui soit humainement et industriellement acceptable pour lentreprise. AREVA sest dot en 2008 dun levier supplmentaire pour agir sur les comportements en sappuyant sur une dmarche Facteur Organisationnel Humain , en cours de dploiement avec les fonctions sret, environnement, qualit et progrs continu. Le groupe AREVA termine lanne 2008 avec un taux de frquence moyen des accidents du travail avec arrt qui stablit 3,19 (soit un taux divis presque par 3 en cinq ans). Lobjectif de zro accident est ambitieux et relve pour AREVA dun challenge en matire de transmission de la culture scurit, face

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une croissance de ses activits risques (chantiers, services), une croissance de ses effectifs (plus de 10 000 nouveaux employs par an), et lintgration de nouvelles socits souvent moins performantes en matire de scurit au travail. Malgr ce contexte, les rsultats progressent de faon significative dans le bon sens.
Extrait de la Fiche Bonne Pratique envoye au MEDEF par la DDPC

17) Bridge the gap :

Dans un contexte o la consommation mondiale dnergie sera multiplie par 2 dici 2030, le groupe a lanc le programme Bridge The Gap pour rpondre : A la renaissance du nuclaire. Lobjectif : adapter notre outil industriel doter le groupe des ressources (humaines, technologiques, etc.) lui permettant de rpondre aux attentes de nos clients actuels et aux nouvelles perspectives du march

Le nuclaire apparat comme une solution de choix pour rpondre aux besoins nergtiques des 9 milliards dindividus qui seront prsents en 2050 sur terre, et ce pour plusieurs raisons: les prix des combustibles fossiles, dont les rserves spuisent, sont volatiles, lnergie nuclaire peut tre produite de manire continue et comptitive, la lutte contre les gaz effet de serre est devenue une priorit mondiale, les ressources duranium sont durables et situes dans des zones gnralement stables. Dans ce contexte, de nombreux pays ont dcid de dmarrer, de reprendre ou dintensifier leur programme nuclaire. En 2020, le nombre de racteurs en construction dans le monde devrait tre multipli par 10 par rapport 2007.
Selon nos prvisions, il devrait y avoir une puissance installe de lordre de 635 GW en 2030 par AREVA dans le monde, dont 344 GWe gnrs par les nouveaux racteurs construits (new builds) entre 2007 et 2030.

Stratgie
La stratgie dAREVA est dtre lacteur de rfrence dans les solutions de production dnergie sans CO2 et dacheminement de llectricit. Cette stratgie sappuie sur 3 axes : Capitaliser sur notre modle intgr pour mener la renaissance du nuclaire Construire 1/3 des nouvelles capacits nuclaires* Scuriser le cycle du combustible pour nos clients actuels et futurs - Dvelopper nos gisements miniers - Adapter nos installations industrielles - Le recyclage : une solution qui rpond aux impratifs conomiques et environnementaux

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Assurer une croissance forte et rentable du ple Transmission & Distribution Dvelopper notre offre dnergies renouvelables ...en demeurant la rfrence en matire de sret et de scurit

* du march accessible (Monde hors Russie, Ukraine, Core du Nord, Pakistan, Iran)

Le programme
Face la croissance, AREVA a lanc le programme Bridge The Gap qui a pour objectif de : doter le groupe des ressources lui permettant de rpondre aux attentes de nos clients actuels et aux nouvelles perspectives du march adapter notre outil industriel et nos modes de fonctionnement BTG est le programme de transformation de lentreprise visant rpondre aux enjeux de la croissance dans le cadre de son plan stratgique. Bridge The Gap est un projet dentreprise ambitieux. Sa russite requiert une volution de la culture du groupe. Pour accompagner le projet, AREVA souhaite ainsi valoriser certaines pratiques auprs de ses collaborateurs : lanticipation constante des besoins du groupe, la gnralisation du travail en mode projet, avec des quipes dotes de responsabilits bien dfinies et dobjectifs clairs, le dveloppement permanent des comptences de chacun, le renforcement des cooprations lchelle du groupe. Bridge The Gap est dploy travers le groupe. Le programme BTG nimplique aujourdhui pas toutes les Bus et les fonctions supports. Nanmoins, toutes les BUs et fonctions supports seront terme impactes, de prs ou de loin, par la mise en uvre de ce programme.

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18) volution de lempreinte environnementale dAREVA :

Extrait du rapport croissance DD AREVA 2008, p20-21

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BIBLIOGRAPHIE : Ouvrages et articles :

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http://geronim.free.fr/ecoent/cours/type_de_structure.htm

LES STRUCTURES D'ORGANISATION DES ENTREPRISES : http://bestofcompta.free.fr/ http://bestofcompta.free.fr/OGE/Les_structures_d_organisation_dans_l_entreprise.htm

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Greenunivers, Environnement : quelle responsabilit pour les socits mres ?, 19 mars 2009 :
http://www.greenunivers.com/

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Structures:

Structures, 16 janvier 2008 http://c.muir.free.fr/index.php?n=Entr.Struc

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http://www.areva.com/servlet/group/commitment/engagements-fr.html

Christian Hohmann, VALUE STREAM MAPPING : Cartographie de la valeur :http://chohmann.free.fr/engineer_fr.htm http://chohmann.free.fr/lean/vsm.html Reportage France 3 :
Dchets radioactifs: France 3 et Areva se fritent : http://www.lepost.fr/ http://www.lepost.fr/article/2009/01/30/1406465_nucleaire-france-3-et-areva-se-fritent.html

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Campagne de sensibilisation SVJ : Lopez, J., A nos lecteurs , 2 dcembre 2008

http://www.svjlesite.fr/actu/a_nos_lecteurs.php

Piro, P., Nuclaire: les vraies fausses pubs dAreva , 7 mai 2009
http://www.michelcollon.info/index.php?view=article&catid=7&id=2047&option=com_content&Itemid=12

Rseau Sortir du Nulaire, "Sciences et Vie Junior" et "Image doc" accuss par le Le Rseau "Sortir du nuclaire" de tromper les jeunes au profit d'Areva ,31 octobre 2008
http://ecolopresse.20minutes-blogs.fr/archive/2008/10/31/sciences-et-vie-junior-et-image-doc-accusespar-le-le-resea.html

slogan AREVA : Roumgas, J-L., Sonzogni, D., Porte-parole Les Verts , Ecoblanchiment : demi-victoire contre AREVA , Communiqu de presse, 15 janvier 2009 :
http://lesverts.fr/article.php3?id_article=4351

Site Internet AREVA : sensibilisation lactivit : Au coeur du racteur nuclaire : aujourd'hui et demain :
http://www.areva.com/servlet/understand/ouroperations/animation/dossier_4_r%C3%A9acteurs-cFolderGameQuiz-cid-1086340380951-fr.html

Le point de vue dun anti-nuclaire : AREVA : Le Crash De LEnfant Chri du Nuclaire Franais , 30 mars 2009
http://www.hns-info.net/spip.php?article18001

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Loi NRE : RSE News, La loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques : http://www.rsenews.com/public/dossier_eco/loi-nre.php?rub=1 Loi n2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques : http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000223114&dateTex te=

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http://www.enviro2b.com/2008/10/27/lasn-demande-a-areva-une-surveillance-plus-efficace-de-ses-soustraitants/

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Table des matires :

Introduction gnrale8

Chapitre 1 : 1. le contexte du dveloppement durable chez AREVA10

Chapitre 2 : 2. Le Management du Dveloppement Durable.14

Chapitre 3 : 3. La culture manageriale et le Dveloppement Durable .44

Conclusion : Le DD influence-t-il le management ?........................................... 57

Annexes ... . . 58

Bibliographie...80

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Rsum :
Le management du Dveloppement Durable (DD) exige dintroduire des processus dinformation et de dcision transversaux. Au sein dune multinationale dont la structure est matricielle et filialise, cela pose des difficults. Les responsables des directions fonctionnelles nont pas de rapport hirarchiques ni dans les BU, ni sur les sites. Les managers chargs de relayer la mise en place des actions pilotes par le sige sont sous la responsabilit hirarchique du directeur de site et du directeur de Business Unit (BU). La culture dentreprise permet en partie de surmonter le relatif manque defficacit du relai des actions. La dmarche AREVA WAY (AW) est loutil principal dploy au sein du groupe afin de structurer la dmarche DD. Elle sarticule autour de 10 engagements et prserve un quilibre entre les trois piliers du DD. Le dveloppement durable ne rvolutionne pas les mthodes de management et les pratiques managriales. En revanche, il permet de faire la synthse des meilleures pratiques en vigueur au sein dune entreprise, en obligeant les managers confronter leur action de manire transversale avec les autres fonctions de lentreprise. La chasse aux gains defficacit et de productivit peut tre oriente dans un sens qui soit profitable loprationnel, et non comme dans la vision populaire classique comme un moyen de contraindre le salari des sacrifices toujours plus grands. La culture managriale de lentreprise peut-tre aussi bien un atout quun frein a lintgration du dveloppement durable. Le dveloppement durable permet de dvelopper des outils qui oprent la synthse et encourage lexcellence travers toutes les entits et fonction de lentreprise. On constate une influence relative du dveloppement durable sur les mthodes de management classique, et sur lautonomie des BU. Le respect des personnes comme valeur principale et partage par les managers dAREVA. Le Bilan du dveloppement durable chez AREVA est nuanc, la jeunesse du groupe et lidentit forte des filiales de premier rang freine le dveloppement de lAW. La culture dentreprise qui maintient une autonomie forte des sites et BU prserve cet tat de fait. Le manque de liens entre les objectifs oprationnels, la dmarche dauto-valuation et les rsultats en performance oprationnelle contribuent dconnecter AW du quotidien oprationnel. La puissance et lambition de la dmarche DD est un atout majeur pour AREVA, qui se retrouve ainsi prcurseur et un des leaders du DD au sein des g. La rorganisation en cours permettra certainement de lever les principaux freins lintgration complte du DD dans toutes les fonctions, dans toutes les BU et sur tous les sites.

Mots cls : AREVA WAY, Management, Dveloppement Durable, transversalit, Rorganisation.

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