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* Correspondencia: Armando Terribili Filho, Universidad Positivo, Facultad Ps-graduaao, Brasil. Correo Electrnico::
armando@impariamo.com.br
ISSN 0717-6945 ISSN en lnea 0718-5162
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management, lack of communication plan and no response plans for risks. So, a larger study (in
Brazil and other countries of South America) should be done, allowing a more accurate diagnosis
about Project Management in the educational area.
KEYWORDS: Project Management, Educational Projects, Innovation.
Gerenciamento de Projetos de inovao nas instituies de ensino privadas de So Paulo
RESUMO. O objetivo deste artigo apresentar os resultados de uma pesquisa exploratria
acerca das prticas de gerenciamento de projetos em instituies de ensino da cidade de So
Paulo, Brasil. Para tanto, foi criado um instrumento especfico para a coleta de dados, que foi
submetido a uma amostra de nove profissionais da rea da Educao de instituies privadas.
Os resultados preliminares permitem afirmar que o Gerenciamento de Projetos nas instituies
representadas ainda embrionrio. De modo geral, os principais problemas nos projetos so:
inexistncia clara do patrocinador, ausncia de procedimentos padronizados, mudanas de
escopo sem aprovao prvia, cronogramas no atualizados periodicamente, projetos no
monitorados por indicadores durante sua execuo, profissionais que gerenciam os projetos
no tm treinamento especfico ou prtica em Gerenciamento de Projetos, ausncia do Plano
de Comunicao e no h planos de respostas para riscos. Assim, uma pesquisa mais ampla
(em nvel Brasil e outros pases da Amrica do Sul) dever ser realizada, possibilitando
um diagnstico mais preciso sobre o Gerenciamento de Projetos na rea educacional.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de Projetos, Projetos Educacionais, Inovao.
1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS PLANTEADOS
La construccin de las pirmides de Egipto desde hace ms de 4.500 aos, la Gran Muralla de
China hace ms de 2.200 aos, el Coliseo de Roma hace casi 2.000 aos, entre otras obras que an
se pueden admirar en el siglo XXI son ejemplos vivos de proyectos exitosos. Ya en la Edad Media,
se puede pensar en la construccin de grandes iglesias y proyectos de navegacin en Portugal y
Espaa. El nivel de profesionalizacin de la gestin y la aplicacin de metodologas de manejo
de proyectos en aquellos perodos son desconocidos, pero una cosa es cierta: la planificacin
binomio ejecucin / control era algo inseparable de la vida cotidiana de los creadores y artistas,
segn ha informado Terribili (2011b).
El avance de la profesionalidad en el campo de la gestin de proyectos en Brasil es irreversible, ya
que ha dejado de ser casi exclusivamente en las reas de ingeniera y Tecnologa de la Informacin
(TI), que proliferan en prcticamente todas las reas de conocimiento humano, tomando como
ejemplos de proyectos: la realizacin de una feria internacional, desarrollo de software, la
implementacin de una nueva herramienta en la educacin, el desarrollo de un nuevo producto,
la realizacin de misiones tripuladas a otros planetas, la realizacin de una Copa del Mundo de
Ftbol, la creacin de un nuevo curso, el encuentro anual de profesionales de la salud, etc.
Organizaciones privadas, pblicas y del tercer sector buscan cada vez ms actuar en la
modalidad de proyectos, no slo por los avances cientficos y el pragmatismo que se
encuentran en las metodologas, tcnicas y herramientas de hoy, pero sobre todo por
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las ventajas inherentes a este enfoque, ya que los proyectos tienen objetivos claros, son
finitos en trminos de tiempo y tienen estimativas de costes predefinidas (presupuesto).
En 1969, en Pennsylvania, Estados Unidos, fue creado el Project Management Institute (PMI),
con el objetivo de profesionalizar el campo de la gestin de proyectos. Desde entonces, el PMI ha
crecido de manera exponencial en todos los continentes, teniendo hoy 250 captulos (captulos
son secciones u oficinas) ubicados en ms de 70 pases, con filiales y comunidades virtuales en 185
pases. Adems de organizar eventos y conferencias, este instituto es responsable de la publicacin
de varias revistas y libros. Su produccin ms importante es el Cuerpo de Conocimientos de la
gestin de proyectos (Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide), que es el conjunto
de las mejores prcticas en gestin de proyectos y est en su quinta edicin, fechada en 2013. La
Gua PMBOK est disponible en once idiomas: alemn, rabe, chino, coreano, espaol, francs,
ingls, italiano, japons, portugus y ruso. La Gua PMBOK es tambin la base de conocimientos
para el examen de PMP (Project Management Professional) - certificacin que se estableci en
1984 y es muy valorado por el mercado de trabajo (Terribili, 2011a).
Campanario et al. (2009) confirman el crecimiento rpido y constante en la carrera
de gerente de proyectos en Brasil, sobre la base de los institutos y sus certificaciones
internacionales reconocidas por el mercado, citando el Project Management Institute (PMI).
En Brasil, el PMI cuenta con 15 captulos. El primero fue fundado en 1998 en So Paulo. Los
otros son: Aracaju (Sergipe), Bahia, Braslia, Esprito Santo, Fortaleza (Cear), Goinia (Gois),
Joinville (Santa Catarina), Manaus (Amazonas), Mato Grosso, Minas Gerais, Paran, Rio de
Janeiro, Rio Grande do Sul y Recife (Pernambuco). Son tres captulos en Peru: Lima, Cajamarca
y Arequipa. Son dos captulos en Argentina: Buenos Aires y Mendoza (Nuevo Cuyo) y en
los dems pases de Amrica del Sur, un captulo: Bolivia en Santa Cruz; Chile, en Santiago;
Colombia, en Bogot; Ecuador, en Quito; Paraguay, en Asuncin; Uruguay, en Montevideo, y
Venezuela, en Caracas. Hay tambin un captulo potencial: Antioquia en Colombia. (PMI, 2015).
Desde el ao 2003, los captulos del PMI en Brasil organizan una evaluacin comparativa
(benchmarking) anual con el fin de comprender la situacin en el rea de gestin de proyectos
en el pas, tales como: aplicacin de metodologas, herramientas ms utilizadas, grandes reas de
problemas y sus causas, inversiones en certificaciones profesionales, etc. En 2003 participaron 60
organizaciones, y en 2010, un total de 460 organizaciones pblicas y privadas de seis sectores diferentes:
Consultora, Ingeniera y EPC (Engineering, Procurement and Construction), el gobierno (de la
administracin directa e indirecta), Industria, Servicios y Tecnologa de la Informacin (PMI, 2010).
La palabra benchmarking fue utilizada en la topologa de evaluacin comparativa en el
sentido de punto de referencia. Benchmarking se puede definir como una herramienta
para la mejora del rendimiento de los procesos y sistemas de las organizaciones basadas
en las mejores prcticas de mercado o internas, llamadas best practices. La evaluacin
comparativa se utiliz por primera vez por la Xerox Corporation en los Estados Unidos a
principios de 1980, en un momento de intensa competencia internacional en el segmento
de las copiadoras, cuando Xerox utiliza la L.L. Bean como un modelo de excelencia para
aumentar su productividad en la logstica y la distribucin de la unidad (Wick y Len, 1997).
An sobre benchmarking, Mattos y Guimares (2005) presentan cuatro tipos de evaluacin
comparativa: (1) la interna, que es la identificacin de las mejores prcticas dentro de la
organizacin en reas, unidades separadas o subsidiarias; (2) el benchmarking competitivo,
que es la comparacin con la competencia, cuando se trata de identificar la causa de un mejor
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Una empresa junior es una asociacin civil sin fines de ganancia. Es una organizacin educativa formada exclusivamente
por estudiantes de una institucin, que cuenta con la colaboracin de los profesores. Este proceso de creacin de empresas
juniores tuve inicio en Brasil en 1988 y en 2011 tena 359 empresas juniores constituidas (FAPESP, 2013).
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de todos los aspectos del proyecto en un proceso continuo para lograr sus objetivos.
Los 47 procesos contenidos en la Gua PMBOK (PMI, 2013) son, lgicamente, agrupados
en cinco grupos: iniciacin, planificacin, ejecucin, monitoreo/control y cierre.
Segn Terribili y Raphael (2006) la realizacin de una clase es un proyecto (arranque/fin
determinados, genera producto/servicio nico e implica en disponibilidad de recursos) y exige
del maestro exigente: conocimiento tcnico, pedaggico-didctico, metodolgico, psicolgico y
sociolgico. Segn los autores, cuando se hace una analoga de la realizacin de una clase con los
cinco grupos de procesos y las nueve disciplinas de gestin de proyectos difundidas por el PMI, se
observa que los cinco pasos y siete de los nueve temas estn contenidos en esta actividad, es decir,
excepto para la Gestin de Adquisiciones y Gestin de Costos, todas las dems disciplinas estn
contenidas en la realizacin de una leccin. La gestin de las compras y de los gastos, aunque no
figura en la realizacin de una clase estn presentes en la planificacin y ejecucin de un curso o
disciplina.(3)
2.3 Oficina de Proyectos o Project Management Office (PMO)
Mansur (2007) afirma que hay varias maneras de abordar los conceptos y definiciones de una
oficina de proyectos, sin embargo, refuerza la posicin del PMI (Project Management Institute)
como los dos principales objetivos de una oficina de gestin de proyectos: (i) adoptar las mejores
prcticas de mercado y (ii) definir, estandarizar y comunicar los procesos de gestin.
Terribili (2011a) menciona que las responsabilidades de una Oficina de Proyectos varan de una
organizacin a otra (en algunos trabajos exclusivamente como un rea de apoyo a la gestin de
proyectos en otros, como rea de ejecucin de proyectos), pudiendo destacar siete funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
En 2013, el PMI puso en marcha la quinta edicin de la Gua PMBOK, que contiene la dcima disciplina: Gestin de las
Partes Interesadas, por eso, los autores mencionan que son nueve disciplinas pues que tenan como referencia en 2006 la
tercera edicin de la Gua PMBOK. La cuarta edicin es de 2008.
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4. INNOVACIN
De acuerdo con Carvalho y Rabechini (2011) cada proyecto es nico (singular), por lo que hasta
el momento nunca se ha hecho, es una innovacin que es radical (causando grandes cambios)
o incremental (que promueven el proceso de cambio continuo, incorporando los cambios de
menor importancia).
Por el contrario, Ferrs (2010) afirma que no todos los proyectos son innovacin. El autor
conceptualiza proyecto como una unidad de la innovacin, ya que si la organizacin
no tiene una cartera de proyectos de innovacin, dice el autor, no es una organizacin
innovadora, independientemente de su estrategia, sus capacidades y de sus proyectos. Afirma
que un proyecto de la innovacin debe cumplir con dos requisitos: debe ser capaz de generar
ventajas competitivas y debe incorporar el riesgo (principalmente tecnolgico o financiero)
en la naturaleza. El autor afirma que innovar es arriesgado; no innovar es fatal. (Ferrs, 2010).
El autor presenta una relacin entre dos variables en un proyecto: ventaja competitiva
(diferenciacin) y riesgos (barrera a la entrada), como se muestra en la Figura 1, dividido
en cuadrantes: A, B, C y D. En el cuadrante B son los proyectos calificados como Proyectos
Innovadores.
Figura 1. Tipo de proyectos con base en las variables "ventajas competitivas y grado de riesgo"
Fuente: adaptado de Ferrs (2010, p. 96)
En el cuadrante A estn los proyectos titulados como Higinicos, es decir, los seguidores de
mercado ya que tienen bajo riesgo y altas ventajas competitivas; de esta manera, las organizaciones
que no incorporan las ventajas de bajo riesgo se vern impulsadas por el mercado, ya que todos
los competidores adoptan. Ferrs (2010) cita el ejemplo de un proyecto para instalar un juego
de luces en presencia de estacionamiento de vehculos, con leds (sensores) de color verde o
rojo (disponible o no). Segn el autor, si el proyecto fracasa es debido a errores en la gestin de
proyectos (planificacin y/o ejecucin), ya que el riesgo es bajo (la tecnologa ya ha sido probada
y est disponible en el mercado). En el cuadrante C son proyectos con ventajas competitivas
incrementales y menor riesgo, es decir, la organizacin est haciendo bsicamente lo que hizo,
pero con ahorro de recursos, son los proyectos de Mejora Continua. Finalmente, si el proyecto
tiene un alto riesgo, pero sin ventajas competitivas, es un Proyecto Estpido (cuadrante D).
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Ferrs (2010) avanza el concepto las polticas pblicas de innovacin, afirmando que slo justifica
el apoyo pblico para un proyecto de innovacin si (y slo si) las ventajas competitivas que
pueden generar son altas, con un impacto econmico y social positivo, incluyendo perspectivas
sociales, de empleo y generacin de riqueza.
5. METODOLOGA
Para el desarrollo de una encuesta es necesario que los procedimientos metodolgicos se hayan
definido previamente, evaluados y cuidadosamente planificados para que el esfuerzo realizado
y la inversin de tiempo y de costo sean recompensados por el logro de resultados que puede
aadir algo al conocimiento humano. La investigacin educativa segn Bassey (1999) es la
indagacin sistemtica y crtica que tiene como objetivo contribuir al avance del conocimiento
sobre la experiencia, fomentar el desarrollo personal y social para la calidad de vida, as como
la adquisicin, desarrollo, transmisin, almacenamiento, descubrimiento y renovacin el valor
de la cultura. Por otra parte, el autor se refiere a la investigacin educativa como la investigacin
fundamental para cumplir las sentencias y decisiones para mejorar las acciones relacionadas con
la educacin. Por lo tanto, sin la correcta determinacin de los procedimientos metodolgicos
que deben aplicarse en el desarrollo de una encuesta, los resultados pueden verse comprometidos,
y, consecuentemente, los juicios y las decisiones sobre acciones a tomar pueden contener errores.
Este trabajo puede ser caracterizado como una investigacin exploratoria de colecta y anlisis. Se
ha desarrollado en cuatro fases distintas y sucesivas, como muestra la Figura 2. El primer paso fue
la creacin del instrumento de encuesta para la recogida de datos; la segunda fase, fue la colecta
de datos, seguida de entrevistas con algunos de los encuestados para validar la comprensin del
cuestionario, as como el tiempo para responderlo. En el tercer paso, digitacin y tabulacin de
los datos; y, por ltimo, la cuarta etapa fue el anlisis e interpretacin de los resultados, lo que
permite documentar las conclusiones y hacer sugerencias para la recogida de datos cuando se
expande la muestra.
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El cuestionario fue elaborado con base en las mejores prcticas contenidas en la Gua PMBOK y
las experiencias de los investigadores. El cuestionario se presenta en el Apndice A (4).
La colecta de datos se realiz en Noviembre/2012 y la muestra fue seleccionada por comodidad
de los investigadores, siendo compuesta por nueve profesionales que trabajan en escuelas de So
Paulo. El cuestionario contiene un total de 14 preguntas abiertas y cerradas. Las tres primeras
preguntas del cuestionario son dirigidas para categorizar los encuestados y sus instituciones
educativas. Las otras preguntas son especficas de gestin de proyectos. As, la muestra qued
constituida por nueve profesionales que trabajan en la educacin, siendo: seis profesores, un
director general, un coordinador del curso y un trabajador social.
Las instituciones encuestadas se encuentran en So Paulo, privado, y con operaciones en la
educacin preescolar, en la escuela primaria y/o secundaria. De los encuestados, seis eran
hombres y tres mujeres. (5)
Basado en entrevistas con los encuestados despus de terminar de rellenar los cuestionarios, se
obtuvo retroalimentacin que las alternativas presentadas son claras y no causan ningn tipo
de duda; por otra parte, de acuerdo con los encuestados, el tiempo pasado fue adecuado y el
cuestionario es la medida correcta, manteniendo los encuestados estimulados e interesados a
rellenar hasta el final. Ningn procedimiento estadstico sera aplicable pues la muestra tiene
solamente nueve encuestados.
Despus de la tabulacin de los datos, se observ que la inclusin de una o dos preguntas sobre
la Gestin de Adquisiciones se convierte en adecuado para evaluar si la institucin opera con
la compra centralizada o descentralizada, y tambin, investigar como la gestin de contratos se
realiza en la institucin.
6. RESULTADOS Y DISCUSIN DE LOS DATOS COLECTADOS
6.1 Tipos de Proyectos
Cuando se les pregunt acerca de qu sujetos se tratan los proyectos de la institucin en la que
trabajan (pregunta 4), la opcin con mayor incidencia fue la introduccin de nuevas tecnologas
en la educacin, con 66,7%, seguido de iniciativas relacionadas con la calidad de la educacin
con 55,6% y expansin de la institucin (nuevas unidades, nuevos cursos, etc.) con un 44,4%,
como presentado en la Tabla 1.
Observaciones:
1. El demandado podra elegir ms de una alternativa.
2. La secuencia de alternativas en el cuestionario es diferente de la que se presenta en la
Tabla 1, porque fue ordenada por sujetos con ms frecuencia de respuestas.
Los autores del artculo eligieron para presentar el cuestionario en el Apndice A, que puede ser utilizado para llevar a
cabo investigaciones similares en otras ciudades y pases. La intencin de promover este trabajo en una revista en lengua
espaola es permitir el avance de encuestas similares en un nivel ms amplio y completo.
5
La educacin escolar brasilea consiste en la educacin bsica (preescolar, primaria y secundaria) y educacin superior.
La educacin bsica se compone de: preescolar (guarderas hasta los 3 aos de edad y preescolares de entre 4 y 6 aos de
edad), la escuela primaria (mnimo 8 aos) y la secundaria (mnimo 3 aos).
4
92
Cantidad de
respuestas
6
5
4
2
2
1
1
66,7%
55,6%
44,4%
22,2%
22,2%
11,1%
11,1%
Fuente: encuestados
93
No hay preguntas directas sobre la Gestin de las Partes Interesadas (la dcima disciplina del PMBOK), que fue
incorporada solamente en su quinta edicin (2013), puesto que este cuestionario fue desarrollado en finales de 2012.
94
El uso de este documento o similar (pregunta 9 tem 4) como un instrumento para la seleccin
de los proyectos se considera una buena prctica, pero poco utilizada en las instituciones
encuestadas (Carvalho y Rabechini, 2011). Otros nombres utilizados para la Project Charter son:
Carta del Proyecto, Propuesta de Proyecto, Trmino de Referencia del Proyecto, Contrato de
Proyecto y Solicitud de Proyecto Autorizado.
Incluso en Tabla 2 se puede observar por la pregunta 9 - tem 5 que slo a una tercera parte de las
instituciones se le asigna un gerente de proyecto, que puede ser considerado fundamental para
el progreso y la finalizacin de los proyectos. En la pregunta 12 - tem 5 se puede observar que
es incipiente el control de cambios en el proyecto, que pueden causar problemas en la Gestin
del Alcance con dilatacin de tiempo y costes. Xavier (2009) establece que los procedimientos de
control de cambios pueden ser todos los manuales y se asegurarn de que, para cada solicitud de
cambio de alcance, se hace una evaluacin de su impacto en el proyecto. Sin una gestin formal
de cambios, es imposible garantizar que las modificaciones propuestas son compatibles con los
objetivos de negocio central (Xavier, 2009).
Tabla 2. Temas relacionados con la gestin de la integracin
Pregunta
/
tem
9-1
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
9-4
9-5
12-5
9-2
Fuente: encuestados
95
9-3
12-5
12-8
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
Fuente: encuestados
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
10-3
Fuente: encuestados
96
Dos afirmaciones abordaron los conceptos bsicos de la Gestin de Costos, que se presentan
en Tabla 5. La pregunta 11-1 est relacionada con la planificacin de los costos del proyecto y la
11-2 para su seguimiento en el transcurrir de la ejecucin del proyecto. Los resultados pueden
considerarse positivos, ya que para ambas preguntas, la respuesta siempre representa la mitad
de las respuestas que se dieron. Gido y Clements (2007) refuerzan la importancia de supervisar
la programacin de actividades y el presupuesto, con el fin de verificar las posibles variaciones y
determinar rpidamente las acciones correctivas.
Tabla 5. Temas relacionados con gestin de costos
Pregunta
/
tem
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
Fuente: encuestados
97
9-3
12-6
12-7
12-8
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
Fuente: encuestados
9-5
9-7
9-8
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
Fuente: encuestados
Los esculidos resultados de los tems de Gestin de Recursos Humanos se reunirn los diez
factores crticos de xito para un proyecto, sealados por Pinto y Slevin (1987) citados en
Rabechini (2011), ya que tres de ellos estn relacionados con los recursos humanos: apoyo a la
gestin (autoridad y el poder para administrar los recursos del proyecto); personal (asignacin,
98
contratacin, seleccin y capacitacin que el personal necesita para el proyecto) y las tareas
tcnicas (disponibilidad y competencia para monitorizar las tareas tcnicas).
Disciplina 7 - Gestin de las Comunicaciones
La Gestin de las Comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar
que la informacin del proyecto se genere, recopile, distribuya, almacene, recupere y se organice
de una manera oportuna y apropiada (PMI, 2013).
De los seis tems de la Gestin de las Comunicaciones (Tabla 8) las preguntas 12-1 (proyectos
tienen un Plan de Comunicacin) y 12-2 (comunicaciones son guiadas efectivamente por el Plan
de Comunicacin) son los ms especficos de la materia, como otros que ya se han comentado
en otras disciplinas: 9-2 (Gestin de la Integracin), 10-3 (Gestin del Tiempo) y 12-6 y 12-7
(Gestin de Calidad).
En respuesta a la pregunta 12-1 (proyectos tienen un Plan de Comunicacin) se refuerza
que slo dos encuestados indicaron siempre y a la pregunta 12-2 ningn encuestado eligi
siempre, que muestra la baja existencia y la baja eficacia del plan de comunicacin en las
instituciones encuestadas. Como seala Carvalho y Rabechini (2011) la naturaleza compleja de
la comunicacin se debe a varios factores, tales como el poder semntico, poltico dentro del
individuo, o de cuestiones tecnolgicas y metodolgicas de carcter organizativo.
Tabla 8. Temas relacionados con la gestin de las comunicaciones
Pregunta
/
tem
9-2
10-3
Afirmacin
Las lecciones aprendidas (qu sali bien, qu sali mal, lo que se podra
haber hecho mejor) se registran para su uso posterior en proyectos
similares.
Durante la ejecucin, los proyectos son supervisados por medio de
indicadores de desempeo.
siempre a veces
nunca
total
Fuente: encuestados
99
Dos sondas fueron presentadas en el cuestionario para identificar los aspectos relevantes de
la Gestin de Riesgos, que figuran en Tabla 9: pregunta 12-3 (identificacin de riesgos en la
planificacin del proyecto) y 12-4 (Gestin de Riesgos en tiempo de ejecucin del proyecto). El
alto nivel de respuesta a veces a ambas preguntas parece mostrar un aspecto positivo para el
tema, pero poco sistemtico y estandarizado, debido a la baja cantidad de respuesta siempre.
Los autores Salles, Soler, Valle y Rabechini (2010) argumentan que la Gestin de Riesgos puede
aumentar considerablemente las posibilidades de xito de un proyecto, afirmando que la vigilancia
debe hacerse de manera sistemtica con periodicidad definida.
Tabla 9. Temas relacionados con la gestin de riesgos
Pregunta
/
tem
Afirmacin
siempre a veces
nunca
total
Fuente: encuestados
100
7. CONSIDERACIONES FINALES
Los proyectos de educacin consisten en la introduccin de nuevas tecnologas en el aula, el
desarrollo de materiales de aprendizaje multimedia, el desarrollo de nuevos modelos de asistencia
a clase, los proyectos de investigacin, de realizacin de congresos, simposios y exposiciones, la
creacin de revistas cientficas, la implantacin de nuevas herramientas de gestin, por ltimo,
las innovaciones que afectan a la clase, la educacin del estudiante, el clima y el manejo de las
herramientas de la institucin.
El cuestionario creado y aplicado en instituciones de Sao Paulo se present estructurado y
organizado, que cubre las principales disciplinas contenidas en gestin de proyectos. En cuanto
a los resultados obtenidos, aunque con una pequea muestra (nueve encuestados de nueve
instituciones diferentes), es posible tener una visin preliminar de las prcticas de gestin de
proyectos en instituciones So Paulo. En cuanto a los tipos de proyectos, los mismos estn asociados
con la introduccin de las nuevas tecnologas en la educacin o relacionados con iniciativas de
mejoras en los procesos de enseanza. Ninguna de las instituciones encuestadas tiene Oficina
de Proyectos o Project Management Office (PMO), demostrando poca estandarizacin en los
procesos de manejo de proyectos.
En Gestin de la Integracin, los mayores problemas identificados son la falta de claridad en
cuanto al patrocinador del proyecto y la ausencia de procedimientos que definan el mnimo de
documentacin en el proyecto. En la Gestin del Alcance, los cambios no son pre-aprobados
antes de ser incorporados en el proyecto. En Gestin del Tiempo, mientras que gran parte de
los proyectos tienen programa de actividades, no son actualizados a lo largo del proyecto. En
Gestin de la Calidad identificaron que los proyectos no son supervisados por los indicadores
de desempeo durante su ejecucin. En Gestin de los Recursos Humanos, el punto ms crtico
que se identific fue que los profesionales que gestionan los proyectos no tienen formacin o no
conocen prcticas especficas en gestin de proyectos. El mayor problema en la Gestin de las
Comunicaciones es la falta de un plan de comunicacin del proyecto, y cuando est presente, es
poco utilizado para guiar las comunicaciones del proyecto. Los riesgos, tanto en la identificacin
y gestin, no estn sistematizados, transmitiendo una sensacin de reaccin a los riesgos en
lugar de una preparacin previa eficaz de los planes de respuesta.
Es necesario registrar que una institucin educativa es diferente de una empresa. Una escuela
tiene ante todo una funcin social que trasciende algunos detalles y objetivos de las empresas,
tales como la productividad, la rentabilidad y la competitividad, por lo que debe ser considerada
como tal. Sin embargo, las innovaciones radicales o incrementales deben formar parte de la
dinmica de una escuela, ya que es inherente a su condicin de enseanza e investigacin.
La iniciativa de implementar gestin de proyectos en una institucin educativa puede ocurrir
en modo top-down (de arriba hacia abajo), o sea, impuesta por la alta direccin, pero con
baja probabilidad de xito. Debe ser respetada y analizar los aspectos histricos y culturales
de la institucin, buscando un acercamiento con los profesionales con el fin de convencerlos de
las ventajas del nuevo enfoque. El proceso de formacin debe ser precedido con observaciones
de campo (posiblemente incluyendo algunas entrevistas), que deben ser imparciales. La gestin
del cambio es vital para el xito de la iniciativa, ya que slo despus de la realizacin de un
diagnstico integral y sin concesiones, es que la iniciativa debe progresar. La realizacin de un
proyecto piloto, por ejemplo, de preferencia algo simple y de corto plazo, con la participacin
de un equipo pequeo, pero muy bien entrenado puede traer los resultados esperados. La
divulgacin posterior de proyecto bien sucedido puede estimular la difusin del enfoque de las
101
La implementacin exitosa del enfoque por proyectos depender de varios factores, como
compromiso de la alta direccin, la capacitacin del personal administrativo y de los maestros,
los objetivos compartidos, comunicacin interna efectiva y la persistencia de todos. Despus
de haber verificado las ventajas y beneficios a travs de este enfoque, ser posible, planear la
implementacin de una Oficina de Proyectos, tambin llamada de Project Management Office
(PMO), con lo cual las buenas prcticas identificadas (internas y externas) se darn a conocer y
se incorporar a la metodologa de la institucin, la actualizacin de las normas, de procesos y
procedimientos, la creacin de una estructura organizativa que proporciona capacitacin y apoyo
a las herramientas utilizadas, adems de otras responsabilidades para asegurar el xito de los
proyectos en la institucin.
Cualquier organizacin puede puntualmente utilizar este cuestionario y con bases en sus
respuestas, podr reflexionar sobre su nivel de madurez en la gestin de proyectos, con la
identificacin de elementos ausentes y posibles mejoras en los procesos existentes.
As, mientras que los resultados de la investigacin desarrollada no son muy alentadores como
la gestin de proyectos en las instituciones educativas de So Paulo, una coleccin de datos ms
amplios en trminos cuantitativos (nmero de instituciones) y geogrficos (otras grandes ciudades
de Brasil y de otros pases de Amrica del Sur) puede confirmar o no el escenario identificado, lo
que permite la presentacin de las crticas, sugerencias de mejora y un modelo para la Gestin
de Proyectos Educativos - el rea que tiene que evolucionar rpidamente, contribuyendo con la
Educacin y consecuentemente para la creacin de una sociedad ms desarrollada, ms humana
y ms justa.
REFERENCIAS
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