Cultura Corporativa.

Constituye el conjunto de normas, valores y

pautas de conducta que comparten los integrantes de la empresa,
que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por
factores tales como: la personalidad de sus directivos y

empleados, por la historia de la compaa, el entorno social donde

se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integracin, ya que
los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las
pautas establecidas. Se puede trabajar y gestionar sobre la
misma para alinearla con la filosofa y lograr una identidad
coherente en todos los sentidos.

Contenido
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1 Definicin

2 Valores bsicos

3 Otras definiciones

4 Segn otros autores

5 Caractersticas
o

5.1 Caractersticas principales

5.2 Caractersticas diferenciadoras

6 Funciones de la Cultura Corporativa

7 Niveles de la Cultura Corporativa

8 Factores que la distinguen

o

8.1 Subistemas culturales

9 Medicin

10 Comunicacin

11 Temas relacionados

12 Fuentes

Definicin
La definicin de cultura organizacional o corporativa enfatiza los
supuestos y profundos patrones de significado, los valores, las
normas y las expectativas, filosofas, marcos de referencia o las
regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y
estructuras (Abrahamson y Fombrun, 1974). El trmino apareci
de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como
sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la
cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa ver
reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el
tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a
cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la
organizacin. La cultura es un conjunto de valores clave,
creencias y entendimientos que son compartidos por los
miembros de una organizacin de acuerdo con Smircich, 1983.
Pettigrew(1979) describe la cultura organizacional como "el
sistema de significados aceptados pblicamente y colectivamente
operando para un grupo dado en un tiempo dado."

Valores bsicos
La cultura define valores bsicos organizacionales, y comunica a
los nuevos miembros la correcta manera de pensar y actuar y
como las cosas debieran ser hechas. Para los autores como

Frost, Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura corporativa est

conformada por los supuestos bsicos que enfatizan los valores
de una organizacin. Carbaugh (1986) relaciona los conceptos de
la cultura corporativa con la comunicacin, cuando asevera que la
primera es "el sistema compartido de smbolos y significado,
desarrollados en el habla, que constituye y revela un sentido de la
vida laboral" y que por lo tanto, constituye "una manera particular
de hablar y significar, una manera de dar sentido, relacionada con
cualquier actividad relevante a la tarea comn. Segn
Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un
trmino que describe un sistema de valores compartidos y
creencias para crear normas de comportamiento, a fn de guiar
las actividades de los miembros de la organizacin. La cultura
corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las
mismas cosas y aplica esos valores en beneficio de la
corporacin como un todo. La cultura puede deducirse de lo que
dicen, hacen o piensan las personas dentro del contexto
organizacional o corporativo e implica el aprendizaje y la
transmisin de conocimientos, creencias y patrones de
comportamiento durante cierto tiempo.

Otras definiciones
Cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y
maneras de pensar que se comparten por los miembros de una
organizacin y se ensean a los nuevos miembros como
correctas, de acuerdo con Duncan (1989), Smircich (1983) y
Sathe (1983). El concepto de cultura coporativa es subsidiario
para Katz y Kahn (1990), utilizdose para caracterizar el
funcionamiento y la estructura de las mismas organizaciones,

identificndola con clima organizacional que refleja las normas y

los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta
el
sistema
informal,
manifestndose
en tabes,tradiciones, leyes y folklore comunes y que adems son
reflejados en la historia de las luchas internas y externas, los tipos
de personas atradas, sus procesos de comunicacin y liderazgo.
Tpicamente las definiciones enfatizan los varios tipos de
cogniciones que constituyen lo multifactico o la construccin
multinivel de la cultura, como por ejemplo, supuestos y patrones
profundos de significado en Jermier, Slocum, Fry, y Gaines (1991)
y Schein, (1983).

Segn otros autores

Algunos autores identifican la cultura organizacional por el empleo
de otros trminos alternativos, como por ejemplo Mintzberg (1991)
utiliza la palabra ideologa para describir la cultura corporativa "
rica y nica que une fuertemente a los miembros con la
organizacin. Se comprometen personalmente con ella y se
identifican con sus necesidades", para abarcar "las tradiciones y
creencias de una organizacin que la distinguen de otras
organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura", definindola como "un rico sistema de valores y
creencias sobre una organizacin, compartido por sus miembros,
que lo distingue de otras organizaciones." En un
enfoque holstico de lo que es la cultura de la organizacin,
Werther y Davis (1993) concluyen que es como la personalidad
de la organizacin, producto de todos sus aspectos, como
sus personas, objetivos, tecnologas, tamaos, edades,
sindicatos, polticas, xitos y fracasos. Considerando a la cultura

organizacional como cultura corporativa, Horovitz y Panak (1993),

la definen como "el conjunto de valores, conductas y formas de
comunicarse que son aceptados por todas las personas de la
compaa". La cultura organizacional se refiere a la subcultura de
valores compartidos por la mayora de los miembros de una
organizacin y proporciona pautas de conductas y normas con las
cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente
compartidos. La cultura corporativa, en resumidas, puede
catalogarse en una de sus concepciones ms aceptadas como
un modelo de presunciones bsicas -inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna-,
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.

Caractersticas
Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre
singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de
comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de
filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo,
otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y
amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. Con el
tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los
empleados y el pblico. la cultura se perpeta entonces, porque la
organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen
aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente

decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la

temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados
escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente
de trabajo. Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre
la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar
cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge
en la dcada de los 80).La mayor parte de las culturas
evolucionan directamente de los ejemplos dados por los
ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa
sobre sus subordinados. Por ltimo, las culturas pueden
caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el
grado de influjo que tengan en el comportamiento de los
empleados. Existe una relacin positiva entre ciertas culturas
organizacionales y el desempeo. "Las caractersticas culturales y
conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable
sobre el desempeo de una compaa.

Caractersticas principales
La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete
caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de
la cultura de una organizacin:

Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se

alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los

empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.

Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la

administracin se enfoca en los resultados o consecuencias,
ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

Orientacin hacia las personas . El grado hasta donde las

decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas dentro de la organizacin.

Orientacin al equipo . El grado hasta donde las actividades

del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de
hacerlo alrededor de los individuos.

Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y

competitiva, en lugar de calmada.

Estabilidad. El grado hasta donde las actividades

organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en
lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo

a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de
estas siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado
de la cultura organizacional.

Caractersticas diferenciadoras
Error al crear miniatura: Falta archivo
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las
culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos
destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son

animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa

que se usa para controlar el comportamiento de los
empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se

identifican con la organizacin como un todo ms que con su
particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional
y en el que las unidades organizativas son animadas a
funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos

(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios
de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados

son animados a airear los conflictos y las crticas de forma
abierta.

Modelo de comunicacin : El grado en el que las

comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua
formal de autoridad.

Funciones de la Cultura Corporativa

Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un

mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la
organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va
para la comprensin de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su

problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms
esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin.

Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo
inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organizacin, proporcionndoles una base
slida para visualizar su propio comportamiento como algo
inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la

gestin eficaz de una organizacin a travs de una
manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las
teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo
hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de
la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre
los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la
organizacin.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua

informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la
ambigedad en la conducta de los miembros de la
organizacin al crear un entorno estable y predecible,
indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin,

motivan al personal, facilitan el compromiso con metas
relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los
intereses propios del individuo.

Simblica: Representacin de la vida social de un grupo.

Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y
las creencias que comparten los miembros de la
organizacin.Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y
de integracin que afrontan los colectivos.

Niveles de la Cultura Corporativa

Nivel 1(Producciones): es el ms visible e incluir el espacio

fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada,
en los miembros de una organizacin, producciones artsticas
y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar
con los sentidos.

Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organizacin

y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual
actan de una u otra manera.

Nivel 3: est formado por una serie de presunciones

bsicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas.
Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal,
piensan que determinadas cosas son as porque no pueden
ser de otro modo. Toda organizacin trata de vender su imagen
y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes
elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o

estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc.
2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede
decir mucho de s misma.
3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y
mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin,
si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

Factores que la distinguen

Error al crear miniatura: Falta archivo
El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que
resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que
la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el
conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos,
costumbres, etc, que la conforman pero resultara un estudio muy
parcial de ah que se distingan valores internos o externos.

Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino

de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores,
competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad
en general y accionistas.

Fundadores: la primera persona/as de las que surgi la idea

de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura
de como debe ser su organizacin y con sus propios y
personales paradigmas culturales proporcionando los
principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad
y experiencia, etc.

Valores: son las convicciones de la organizacin que se

sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura
corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de
normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y
Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que
constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la
organizacin sirven de elementos de integracin del grupo,
dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras
y acciones de la organizacin.

Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede

ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica,
aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo:
Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran
mayora de sus miembros.

Tabes: carecen de contrastacin emprica, se trata tambin

de un elemento ideacional, plasmado en una serie de
prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su
principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando
comportamientos y con un papel controlador.

Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos

compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del
mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas
que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los
conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin
del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los
objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir
y ejercer el poder, etc.

Normas: se pueden considerar como la aplicacin prctica

de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir
entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes.

El uso: prctica popular de alguna conducta considerada

apropiada pero no obligatoria.

La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando

desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la
persona que no la cumple.

Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo

y la tradicin.

Leyes y reglas: emanan de rganos formales.

Smbolos y signos: los smbolos, estn formados por un
elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su
carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden
encerrar.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo

significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo
como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin,
mobiliario, etc. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias.

Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados

rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad,
desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son

espectculos y celebraciones para festejar los xitos

alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los

empleados.

Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura

popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de
sta.
o

Los mitos: narraciones imaginarias que describen los

comienzos y transformaciones de la organizacin.

Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas

de los hroes de la organizacin.

La leyenda: narracin de una serie de sucesos

transmitidos de generacin a generacin, pero adornada
con algunos detalles fantsticos.

La historia: narracin basada en hechos verdicos que

han tenido lugar en la empresa.

Elementos humanos: contribuyen a la formacin de la

cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros
que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; hroes,
lderes, narradores, espas, los que tocan el pito, soplones,
sacerdotes.

Subistemas culturales
1. La Cultura Formal: consiste en expresiones idealizadas de
lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos
de los miembros.

2. La Cultura Informal: contiene dichos comportamientos tal y

como son en realidad.
Estas dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general
de la organizacin , por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios
aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

La endogamia cultural, se produce cuando no hay

intercambio formal o informal entre las culturas.

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una

sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada,
se vuelve nociva y puede suponer un problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos

de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder
pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos
individuos, etc.

Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores

de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores
compartidos de la empresa.

Medicin
No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas
pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se
basan en el anlisis de historias, smbolos, rituales y ceremonias
religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a
entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar
los valores y creencias. En otros casos, el examen de las
declaraciones de la filosofa corporativa ha proporcionado ideas

sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la

organizacin declara pblicamente). Otro mtodo consiste en
realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus
percepciones de la cultura de la empresa.

Comunicacin
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente
su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal,
en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos
en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura
organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando
quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su
nuevo ambiente laboral. La socializacin es el proceso que
consiste en transmitir constantemente a los empleados los
elementos
fundamentales
de
la
cultura
de
una
organizacin.Incluye a la vez mtodos formales (por ejemplo,
adoctrinamiento militar y capacitacin en la empresa) y medios
informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las
actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. Desde la
perspectiva de la organizacin, la socializacin es imprimir en los
empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de
los empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas
del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.

Temas relacionados

Comunicacin Organizacional

Imagen Corporativa

Identidad Corporativa

Diagnstico Organizacional

21 de Septiembre de 2015. -La cultura corporativa es

determinante en el xito o fracaso de una compaa ya
que influye directamente en la actitud y rendimiento de
sus empleados.
La cultura corporativa se define como el conjunto
de creencias, valores, costumbres y prcticas de
un grupo de personas que forman una
organizacin. Transmiten a los empleados un
sentimiento de identidad que facilita la cohesin
entre todos los miembros de la compaa.
Estas son las 4 caractersticas que debe tener una
cultura corporativa para aportar una personalidad

propia y potenciar el rendimiento de sus

trabajadores:

1. Que los empleados encajen con la

cultura corporativa establecida
La cultura corporativa es la gua en la que se basa
cualquier asunto relacionado con los empleados,
incluyendo su contratacin. Para poder mantener la
singularidad y personalidad que esta ofrece a las
organizaciones, los departamentos de RRHH
deberan tenerla siempre presente a la hora de
reclutar nuevo talento.
Eric Sinoway cre una clasificacin para identificar
a los empleados que ayudan o daan a la cultura
corporativa de una empresa:
- Estrellas: son los empleados capaces de cumplir
con los objetivos planteados de la forma adecuada,
es decir, de acuerdo con la cultura organizacional
establecida. Son los empleados ideales para las
empresas.
- Potencias: sus formas y valores encajan con
cultura corporativa. Sin embargo, necesitan

mejorar su rendimiento. Con formacin y apoyo,

este tipo de empleados se convertirn en estrellas.
- Zombies: este tipo de empleados fallan en
ambos aspectos. Ni encajan en la cultura
organizacional ni su rendimiento cumple con lo
esperado. Obviamente, no tienen futuro en la
compaa y pueden lastrar a sus compaeros en la
consecucin de los objetivos. Afortunadamente, su
capacidad para daar la cultura corporativa es
limitada.
- Vampiros: son una amenaza para la
organizacin. Pese a que estos empleados son
altamente eficaces en su rendimiento y consiguen
sus objetivos fcilmente, no lo hacen siguiendo los
dictmenes de la cultura corporativa, siendo un
peligro real para la estabilidad del entorno laboral.

2. Que los empleados estn alineados con

la misin de la compaa
Un elemento crucial en la cultura corporativa
es la misin de la empresa. Si un empleado no
est comprometido con la misin de la empresa,
su motivacin ser menor y su rendimiento

limitado. Por el contrario, cuando un empleado

est alineado con la misin de la compaa, su
compromiso har que sus rendimiento se
incremente, afectando positivamente al resultado
de toda la organizacin.
Pese a que los profesionales de RRHH tienen
recursos para filtrar a aquellos candidatos que, a
priori, encajan con los valores corporativos, lo
cierto es que es necesario un tiempo para valorar
si un trabajador realmente est alineado con
stos.

Tal vez te interese leer: 5 formas de crear un

buen ambiente de trabajo

3. Que los empleados tengan autonoma y

libertad para tomar decisiones
La libertad de los empleados suele reducirse a
medida que las empresas crecen. Con el tiempo,
los trabajadores prefieren simplemente acudir al
trabajo, acatar rdenes y salir a su hora. Su
compromiso con el conjunto de la compaa, los
objetivos y su misin ser nula, reduciendo las
probabilidades de xito.

Por suerte, no todos los trabajadores caen en

esta apata y deciden que su trabajo debe
tener significado. Esto tiene un efecto directo y
positivo: son capaces de aportar ideas y tomar
decisiones correctas sin depender de sus
responsables. Es decir, cuentan con un alto grado
de autonoma que potencia el rendimiento y
compromiso con la empresa.
Una buena cultura corporativa debe reconocer,
facilitar y potenciar dicha autonoma y libertad de
los empleados para tomar decisiones que
favorezcan al conjunto de la organizacin.

4. Que los empleados funcionen como un

equipo
Las empresas donde sus empleados no se ven
como un equipo estn llamadas al fracaso.
Para comprender esto, slo es necesario ver un
partido de ftbol, por ejemplo. El equipo trabaja
para un objetivo comn, trabajan juntos para
lograrlo, se animan mutuamente y se comunican
de forma eficaz. Cada miembro del equipo es

indispensable y trabaja para el conjunto, no para s

mismo.
Una gran cultura corporativa debe cohesionar a
todos sus empleados y hacerles ver que son parte
de un todo. Slo yendo en la misma direccin
se podrn cosechar xitos.
Sin estas 4 caractersticas, la cultura corporativa
de una empresa no cumplir los objetivos.
Asegurarse de que estas condiciones se cumplen
beneficiar a los resultados de la empresa tanto a
corto como a largo plazo.

IV. La cultura en el tiempo

El contexto poltico, econmico y social en que se desarrolla la actividad de
las organizaciones pblicas ha dejado de caracterizarse por la estabilidad.
La integracin europea, el proceso de descentralizacin territorial, la crisis
econmica...etc son factores responsables de las turbulencias del entorno
de la administracin La crisis del paradigma burocrtico propiciado por estos
factores exigen un cambio en las organizaciones pblica. As, los modelos
de planificacin, comunicacin o toma de decisiones ya existentes se van
alterando por nuevas pautas de comportamiento. Una vez existen
asunciones bsicas en un grupo, se transmiten a los miembros de la
organizacin desde el principio de su incorporacin, as el tener una cultura
definida se refleja en:
reclutamiento de empleados
programas de orientacin al nuevo empleado
evaluacin del rendimiento
promocin
programacin del desarrollo

 modo de toma de decisin

V. cmo diagnosticar la cultura de una organizacin

Es una tarea compleja y costosa, pero es ineludible antes de iniciar cambios
en la organizacin. Cualquier cambio en una cultura fuertegenerar
memos conflictos que en una dbil. Dado que la cultura afecta a la gente en
su comportamiento puede justificarse su anlisis porque:
-la cultura orienta y regula el comportamiento de los miembros de la
organizacin.
-el lder debe conocer la cultura organizativa, debe ser consciente de donde
parte si quiere transformar lo existente.
El proceso de diagnstico de la cultura organizativa empieza en la superficie
y va desde el exterior hacia el interior y puede realizarse por:
consultores externos:
debe comenzar por el estudio del escenario fsico
debe continuar por lecturas sobre la cultura de la propia

organizacin
comprobacin del trato a extraos
entrevistas a empleados
distribucin de cuestionarios
observacin de la distribucin del tiempo
buscar con datos recolectados actuaciones previsibles y

comprobar si la prediccin se cumple

si el diagnstico se realiza dentro de la organizacin, es

aconsejable:
buscar objetividad

 estudiar los caminos por donde progresa la carrera de los

empleados
analizar la duracin en los puestos
analizar informes, reuniones, etc.
Prestar atencin a las ancdotas o historias internas (redes

culturales)
Pero una organizacin dbil se caracteriza por:
no tiene claras las asunciones
no hay claridad en las prioridades
diferentes creencias en la organizacin
lderes destructivos
desorganizacin

Los sntomas de una organizacin cultural dbil son:

fijar atencin hacia el interior
atencin a corto plazo
problemas en el estado de nimo
fragmentacin en la toma de decisin
estallidos emocionales frecuentes

VI. los tipos de cultura en la administracin

De acuerdo con Quinn existen 4 modelos de organizaciones que han tenido
xito a lo largo de los ltimos cien aos en la teora y en la prctica, son
poderosas construcciones intelectuales que afectan a cada uno de los
aspectos de una organizacin

1-adhocracia responsable- se centra en la adaptabilidad y el cambio

(innovacin y creatividad). La gente dentro se siente retada por las
dificultades y se entrega en superar dicho reto.
2-compaa racional nfasis en produccin y beneficio. Si los empleados
rinden bien se les compensa econmicamente.
3-jerarqua estable proporciona estabilidad y certidumbre. El mayor premio
es la seguridad en el puesto.
4-equipo cooperativo nfasis en la entrega, participacin en la toma de
decisin y la comunicacin. Este grupo se caracteriza por un fuerte sentido
de pertenencia.
VII. el clima laboral
La definicin de clima laboral ms utilizada es la de Poter, Lawler y
Hackman los cuales consideran que el clima se refiere a las propiedades
habituales o caractersticas de un ambiente de trabajo y de su naturaleza
segn es percibida por las personas que trabajan en l.
Para algunos autores el clima es el objetivo externo y separado de los
individuos, y para otros la opinin del empleado se forma del clima
subjetivo de la organizacin. La bsqueda de un clima laboral adecuado
es una de las prioridades de las organizaciones modernas, para ello se
usan estadsticas de como se perciben los rasgos esenciales de la
organizacin y que se echa en falata en relacin a ellos. Los resultados
obtenidos de las encuestas de clima laboral nos muestran cuales son los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin para , a partir de estos datos,
adoptar planes de accin y retroalimentacin a los empleados.
VIII. conclusiones
Todo cambio en los procesos, sistemas, estructuras o recursos humanos de
la organizacin que vayan contra la cultura de la misma estn condenados
al fracaso.
La cultura de una organizacin puede ser cambiada, pero ello exige tiempo,
liderazgo, xito y reforzamiento, adems de que la cultura de la
organizacin debe ser un elemento estable en el tiempo y no puede ser

modificado con rapidez. Hay que tener en cuenta que la cultura determina la
forma de ejercer el liderazgo y que es un mecanismo autorregulador del
poder.
Finalmente es preciso disear instrumentos que puedan ayudar a los lderes
a aprender los componentes culturales, valores y la dimensin tica de su
organizacin, organizando, dirigiendo y controlando la organizacin.

Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son algunas expresiones
utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el
conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo humano) aplicado al mbito restringido de
una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o
una civilizacin).1
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales
como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido
normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo,
ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento
empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos
sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro
comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios,
especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilizacin.2 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.

Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el
comportamiento legitimo dentro de la organizacin",3 permiten hallar diversos grupos de
trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce
en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer
la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden
competir por imponerse a otras como parte de los juegos de podertradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En
primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura
existente.4 Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, 5 de
manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. 6 Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias
culturales7 as como las conductas emprendedoras.8
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).

ndice
[ocultar]

1Modelos tericos

2Tipos

3Funciones de la cultura organizacional

4Bibliografa

5Notas

6Vase tambin

[10]

Modelos tericos[editar]
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el
comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor
repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de
una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos
de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan

valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos
segn pases...
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades
grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o
menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la
independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin
de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser
tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la
agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que
existen entre pases.
e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se
orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo
plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con
el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los
poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en
contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder
legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la
vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o en
organismos estatales que pueden depender de alguno.3
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a
los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio
de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios
pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no
alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial del
Estado.

Tipos[editar]

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores

y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Cultura Dbil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control
se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es
decir, los valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito
fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy
cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la
unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es
un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede
pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o
cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de
relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos.
Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto
del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre
cultura, sta es vista como etnocntrica9 oculturocntrica, pues se tiende a pensar que la
cultura/subcultura propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional
es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en
el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin
interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por
ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar
herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se encuentran
soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de
captura de informacin y generacin masiva de reportes.

Funciones de la cultura organizacional 10 [editar]

INTEGRA LA SOCIEDAD

Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de
una organizacin pblica.11 Cultura administrativa -12

Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. 13 Cultura corporativa

Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar

utilidades para la empresa.14 Cultura corporativa

Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. 15

Cultura empresarial

Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios

pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada. 16
Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus

organizaciones pblicas.17 Cultura poltica

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la

accin administrativa de las organizaciones pblicas.18 Cultura poltica

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las

organizaciones en lo social19 Cultura social

Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las

organizaciones.20

Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de

percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. 21

Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o

al entrar en relacin con esta.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. 22

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.23

Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos

generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. 24
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25

De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de la

organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones
entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con
algo ms grande que el inters personal de un individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social.

Cultura Organizacional

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Diccionario | Terminologa | Empresas

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin.
Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son
compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma
en que interactan entre s
dentro de la organizacin y
con el exterior.
As la cultura organizacional
se manifiesta en:
1. Las formas en que
la organizacin
lleva a cabo sus
actividades, trata a
sus empleados,
clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la
toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la
expresin personal
3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a
travs de su jerarqua

4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los

objetivos colectivos.
Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas
acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de
los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la
organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la
organizacin se basarn en normas, directrices o expectativas que determinen
como deberan comportarse los empleados en situaciones particulares y el
control de la conducta de los
miembros de la organizacin
hacia el exterior.
La cultura organizacional est
ntimamente relacionada el
trmino cultura corporativa. La
cultura corporativa es la suma
total de los valores, costumbres,
tradiciones y significados que
hacen de una empresa nica. La
cultura corporativa es a menudo
considerada como el carcter de
una organizacin, ya que encarna
la visin de los fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas
ticas, as como el estilo de direccin.
La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible
que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que
reflejan especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr
tambin una cultura interna existente dentro de los empleados. Los
departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen
sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo
el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia
adquirida independientemente de la organizacin y su presencia y
comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un todo.
Elementos

 Cultura fuerte vs cultura dbil

Tipos de cultura

La cultura corporativa
LosRecursosHumanos.com 7 de marzo del 2008 Artculos

La cultura corporativa constituye, a mi juicio, la parte ms compleja

del corporate porque tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza
humana. Muchas veces, cuando explico a mis alumnos el concepto de cultura
corporativa, comparo a las organizaciones con las personas, ya que en ambas,
les digo, existen unas zonas fcilmente accesibles para la observacin y otras,
sin embargo, muy opacas, a las que slo se llega de manera indirecta a travs
del anlisis de los comportamientos, de las actitudes, que nos explican no su
sentido expreso o manifiesto sino el simblico, el implcito. En las
organizaciones existe, como en la mente humana, una suerte de inconsciente;
en l es donde reside el ncleo de la cultura corporativa de una organizacin.
Sin embargo, la cultura corporativa no es, pese a lo dicho, un adorno para uso
y disfrute de mentes calientes aficionadas a lo inconcreto. Muy al contrario, en
la actualidad es un hecho emergente dentro del corporate porque, por fin, las
organizaciones comienzan a asumir que la clave decisiva para el xito est en
las personas, exactamente en la habilidad que esas organizaciones tengan
para liberar las potencialidades ocultas o dormidas de su personal y

aprovecharlas plenamente en la consecucin de sus metas corporativas, las

cuales deben ser convergentes con las de las personas que habitan esas
corporaciones.
La mayor parte de los programas de gestin y desarrollo de los recursos
humanos tienen una eficacia limitada porque no se inician por un anlisis
riguroso de la cultura de la organizacin que permita su posterior adaptacin al
proyecto empresarial vigente. Muchos de esos programas introducen en las
organizaciones procedimientos, algunos de ellos muy aislados, que fallan de
raz por la escasa implicacin que consiguen entre el personal debido
justamente a su incapacidad para movilizar esas energas latentes.
El ajuste de la cultura corporativa al proyecto empresarial, o su cambio si
aqulla se opone al desarrollo de ste, debe ser el punto de partida, el grado
cero, de cualquier estrategia corporativa actual; pero para ello, y antes de
plantear los instrumentos para esa adaptacin o cambio de la cultura,
debemos entender cabalmente cul es su naturaleza. A este empeo dedico el
presente captulo.

APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CULTURA CORPORATIVA

Qu es la cultura corporativa? De qu est compuesta? stas son las
preguntas que es necesario responder con claridad antes de establecer
las bases desde las cuales gestionar la cultura en una organizacin. Y no
debe ser fcil tarea a juzgar por la cantidad de conceptualizaciones que
pueden encontrarse en la bibliografa al uso.
Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como
un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus

problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan

ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones
bsicas, dice Schein, operan inconscientemente y definen, en tanto que
interpretacin bsica, la visin que la empresa tiene de s misma y de su
entorno.
En la cultura existen dos niveles segn este autor: el ncleo, en el que
habitan esas presunciones bsicas, que son las que realmente pueden
explicar los comportamientos organizativos, y la periferia, que es donde
se observan las manifestaciones superficiales de la cultura, a partir de las
cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido de las
citadas presunciones bsicas.
Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la
interseccin de la teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la
organizacin se percibe como el principio bsico para consecucin de
objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la propia
organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a
partir de la cual surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa
que nos apunta este autor:
La cultura como cristalizacin del entorno.
La cultura como diseo estratgico interno.
La cultura como autoimagen de la organizacin.
En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se
constituye como el primer factor de influencia sobre la organizacin. As,

factores como el entorno institucional o el entramado sociopoltico y

normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros hechos,
ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas
caractersticas tecnolgicas o estructurales.
La cultura puede ser tambin un instrumento de gestin. El conocido
aforismo anglosajn management by cultura destaca justamente esa
potencialidad que tiene la cultura para adaptar, de manera contingente y
flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y actividades que
desarrolla. La cultura favorecera, en este caso, el tipo de organizacin
ms idnea para la satisfaccin de sus metas. Existen, en este sentido,
dos claros paradigmas dentro de la sociologa del trabajo el Sistema
Mecnico de Gestin (SMG) y el Sistema Orgnico de Gestin (SOG)que se corresponden, tambin paradigmticamente, con dos tipos de
cultura corporativa que Garmendia sintetiza de la siguiente manera:

SISTEMA MECNICO DE GESTIN

ORGNICO DE GESTIN

SISTEMA

Organizacin
La estrategia sigue a la estructura
a la estrategia
Organizacin funcional
productos
Centralizacin
y delegacin
Lnea ms staf

La estructura sigue
Organizacin por
Descentralizacin
Lnea y staf

Personal
Seleccin y evaluacin formal
evaluacin informales
Estilo directivo orientado al desempeo
orientado a las relaciones
Comunicacin descendente
ascendente y transversal
Motivacin extrnseca
intrnseca
Turnover
reciclaje

Seleccin y
Estilo directivo
Comunicacin
Motivacin
Estabilidad y

Cultura
Dbil
Estamental

Fuerte
Corporativa

En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin

global que el personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen
identificada con la cultura corporativa resume los significados, smbolos y
valores compartidos por la organizacin, y cuanto mayor sea ese consenso,
ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que mientras ms positiva sea
la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la capacidad de
proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa.
Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa
corporativa que se expresa a partir del modo en que cada organizacin
gestiona un conjunto de factores que pueden ser agrupados en cuatro
variables generales:

Sus formas de pensamiento y aprendizaje.

Las relaciones de poder dentro de la organizacin.
Las formas de influencia y cambio.
Los instrumentos de motivacin y recompensa.
A partir de estas variables, Harrison primero y Handy despus,
establecen una tipologa que comprende cuatro tipos diferentes de
cultura corporativa: cultura del poder, de la funcin, de la tarea y de la
persona.
Para Andrew Mayo la cultura, que es la manera que tiene cada
organizacin de hacer las cosas (the way we do things around here,
segn afirma literalmente) es el resultado de la interrelacin de seis
factores de naturaleza muy diversa, entre los que se mezclan aquellos de
naturaleza intangible y difcil observacin con otros que se expresan de
manera explcita en documentos internos de la organizacin y en
comportamientos observables. estos componentes de la cultura que
apunta Mayo son:
-Los valores y las creencias
-Las normas de comportamiento
-Las polticas escritas de la organizacin
-La motivacin vertical
-Los sistemas y procesos formales e informales
-Las redes internas existentes en la organizacin
La nmina de autores que se han aproximado, desde la consultora y desde la
academia, al concepto de cultura es casi interminable. Esta seleccin que
acabo de exponer recoge slo aquellos matices de esas aproximaciones con los

que ms en sintona estoy, y muy especialmente con los planteamientos de

Edgar H. Schein.
Aunque no se aun punto de vista muy ortodoxo para explicar lo que es la
cultura corporativa, hace ya tiempo que pienso que las organizaciones, igual
que las personas, poseen una suerte de "psique corporativa" que alberga todo
tipo de materiales (comportamientos, actitudes, valores, creencias,
presunciones, rituales, costumbres, tics) algunos de los cuales se manifiestan
expresamente, son observables, se puede actuar fcilmente sobre ellos
constituyen lo que podramos denominar "la conciencia corporativa". Otros, sin
embargo, slo se manifiestan implcitamente, o lo hacen a travs de
comportamientos manifiestos que encierran significados y actitudes latentes,
son slo observables de manera reflejase alojan, en fin, en el inconsciente
corporativo. Ambos tipos de materiales configuran la cultura de una
organizacin.
Entre los primeros se encuentran, por ejemplo, la manera de gestionar
Al definir la cultura como la construccin social de la identidad quiero decir que
la organizacin, las personas que la habitan, construyen significados, dndole
un sentido particular a los hechos que definen esa identidad. Este hecho no
est muy alejado de la antropologa cultural; por ejemplo, ser castellano,
andaluz o cataln tiene, para todos los castellanos, andaluces o catalanes que
hayan construido una cultura especfica de esa condicin, una significacin
especial que emana de su identidad como ciudadanos de esas regiones. Lo
mismo ocurre con los integrantes de una organizacin, siempre y cuando
hayan asumido, hayan construido, sus rasgos de identidad como una forma
cultural diferenciada.
La cultura corporativa, lo he dicho ya en alguna ocasin, tiene que ver,

fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones

grupales, y por esta razn es por la que siempre he considerado ms
fructferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el
instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para
dar sentido a su actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad.