Jaime Gabriel Pilamunga Morocho

Grupo 4860
Gestin Empresarial I

1. CONTROL
1.1.

Fundamentos del control

La palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin, revisin,

supervisin, etc. El control es la funcin de administracin que cierra el proceso
administrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar, es una funcin
indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptos
estn unidos.

1.1.1. Control administrativo

El conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene por
objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles.
El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el
resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de
acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviacin significativa.
En general podemos definir control como: un sistema de informacin que permite
comparar los planeado con los resultados obtenidos a travs de la gestin,
adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones
significativas.

1.1.2. Tipos de control

La tipologa del control depender del criterio de anlisis que se adopte. Podemos
mencionar tres clasificaciones bsicas:

TIPOS DE CONTROL SEGUN LOS FACTORES DE ANLISIS

DE MERCADO

BUROCRTICO

DE CLAN

Segn los factores de anlisis: supone que, dependiendo de la realidad particular

de cada empresa, existen tres enfoques del control que deber considerar,
poniendo mayor o menor nfasis en cada uno.
Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la
competencia, los precios y la participacin relativa de mercado, entre otros.

Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o

servicios claramente especficos y distintivos y donde existe una
considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas
gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.
Burocrtica: Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas
administrativas, reglamentos, procedimientos, y polticas. Este tipo de
control depende de la estandarizacin de actividades, descripciones de
puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un
ejemplo concreto de control burocrtico lo constituyen los presupuestos.
Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos
humanos de la organizacin dadas por los valores compartidos, las normas
de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura
organizacional.

Segn el nivel de estructura formal: La divisin en niveles de control no es uniforme

para todas las organizaciones y depender bsicamente del grado de
descentralizacin que exista en cada una de ellas, lo que determinar el nivel
jerrquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.
Es evidente, por la misma definicin de control, que existe una estrecha relacin
entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.
Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel
estratgico y evaluar la adecuada y coherente asignacin de los recursos en
este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas
predeterminadas, ya que evala bsicamente decisiones no programadas.
Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel tctico
en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta
asignacin y distribucin de recursos sectoriales. Puede recaer sobre
decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados
estndares preestablecidos o decisiones no programadas.
Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este
nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del
seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un
control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones
programadas, con pautas de control prefijadas.

Segn la oportunidad de realizacin: Los administradores pueden implementar

controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad,
mientras sta se encuentra en marcha o despus que la misma ha terminado.
Preventivo: Se constituye como el tipo ms deseable de control e intenta
prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior
a la accin porque se realiza antes de la actividad en cuestin. Est
orientado al futuro. En sntesis, el control preventivo consiste en emprender
la accin administrativa antes que se presente el problema. Un ejemplo:
Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: Atahualpa
lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones que se
utilizan para el reparto todos los das sbados de 7 a 9 hs. revisando aceite,
freno, sistema elctrico y normas de seguridad.
Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est
desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo,
la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que
se vuelvan altamente costosos. La forma ms utilitaria de control
concurrente es la supervisin directa.
Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de
un subordinado, puede vigilar simultneamente las acciones del empleado
y corregir los problemas a medida que estos surjan.
En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles
concurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus niveles
de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento
de los estndares de calidad.
Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentacin. Dicho
control se realiza despus de que la actividad ha llegado a su trmino. La
principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la
informacin, el dao ya est hecho. Los informes financieros son un claro
ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas,
los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o
aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminucin ya se ha
dado.

1.1.3. Proceso de control

El control puede ser analizado como el proceso de evaluacin tendiente a
determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral
establecido para la organizacin. Grficamente, el proceso de control pueda
adoptar la forma circular identificando la accin continua entre sus fases y de
retroalimentacin permanente:

ESTABLECIMIENTO
DE NORMAS

ACCIONES
CORRECTIVAS

ETAPAS
DE
CONTROL

IDENTIFICACIN DE
DESVIACIONES

MEDICIN DEL
RENDIMIENTO REAL

COMPARACIN DEL
RENDIMIENTO
REAL-ESTANDAR

El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de desempeo.

Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta ltima se
definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia
necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado.
Se requiere entonces de la definicin de una base, un estndar o un indicador de la
gestin. Es decir, el nivel de desempeo esperado (unidad de medida) para una
accin o un objetivo.

La medicin del rendimiento real.

En esta etapa del proceso se evala el grado de rendimiento real sobre los
parmetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como:
o

La observacin directa tiene como ventaja proveer informacin no filtrada

a travs de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre
estar sujeta a los sesgos personales del observador.

Datos estadsticos: La accesibilidad actual de los sistemas informticos ha

permitido expresar la informacin a travs datos estadsticos. Este recurso
no se limita slo a datos numricos sino tambin grficos, diagramas de
barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar

rpidamente datos numricos, la informacin que ofrecen pasa a ser

limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos.
o

Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de

retroalimentacin instantnea. Sin embargo, sus desventajas son
semejantes a la observacin directa sumada a la imposibilidad de
documentar la informacin.

Los informes escritos, al igual que los estadsticos son ms lentos y ms

formales. A menudo resultan ms completos que los verbales y permiten su
archivo.

La comparacin del rendimiento real con un estndar.

En esta etapa del proceso se determina el grado de variacin entre el rendimiento
real y el estndar.
En esta etapa es crtico para el administrador determinar el rango de variacin
aceptable. Este parmetro fijado de antemano, permitir reconocer aquellas
desviaciones que exceden dicho rango considerndolas significativas.
El administrador considerar entonces aquellas desviaciones significativas en
particular por la magnitud y direccin de esas variaciones.

La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estndar).

Como producto de la comparacin se identifican las desviaciones significativas. La
tarea del administrador requerir avanzar en el anlisis de la/s causa/s que dieron
origen a esas desviaciones.
Para ello deber valerse de herramientas y la informacin necesaria para identificar
las causas ms probables. Esta tarea garantizar el diseo de acciones correctivas
ms eficientes.

Acciones correctivas.
Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseo e
implementacin de las acciones correctivas.
Por un lado, el administrador podr corregir el rendimiento real si la fuente de la
desviacin ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podr
tomar la decisin de revisar el estndar. Esta ltima accin puede darse cuando la
desviacin identificada es resultado de la utilizacin de un estndar poco realista.
En este caso, el objeto de accin correctiva es el estndar.

1.1.4. Problemas ticos del control

La tica como elemento fundamental para el control interno se ha visto cuestionada
en los ltimos aos, debido a la crisis financiera global, que ha hecho perder la
confianza de los inversionistas en cuanto a la gestin transparente de las empresas.
A muestra un botn, tenemos los escndalos financieros en los que estn
involucrados presidentes, ejecutivos, directores, empleados de organizaciones
importantes, los cuales han adulterado la informacin financiera, demostrando con
ello una gran carencia de tica en los negocios, sumndose a esto la falta de
fiscalizacin y control por parte de los gobiernos.
La tica es accin, est en todas nuestras relaciones laborales con nuestros
compaeros de trabajo, con los clientes, proveedores y dems relacionados, y se

manifiesta en una comunicacin abierta y de confianza mutua. Un ambiente

interno, o de control solo puede ser positivo en las organizaciones donde hay gente
con Valores ticos, competente, y comprometida con su organizacin. La tica
laboral es el pilar fundamental del control interno porque es la base para que los
dems componentes puedan sostenerse, si la gente que trabaja en una organizacin
carece de tica, los objetivos establecidos seran pocos confiables, los riesgos de
incumplimiento seran implcitos y difcilmente se lograran actividades de control
confiables. No se es razonable el tener solo creencias y pensamientos ticos y actuar
de manera incorrecta, injusta, deshonesta o ilegal.
Para que exista un comportamiento tico laboral debemos dominar las 3 R.
o
o
o

1.2.

El Respeto que se le debe dar a todas las personas con las que
interactuamos y a los bienes de la organizacin.
La Responsabilidad al ofrecer los bienes que elaboramos o los servicios que
prestamos, en el tiempo estipulado y con calidad.
Los Resultados estn en funcin de la calidad y cantidad de los resultados
que generemos.

Administracin de operaciones

En todo el mundo, los administradores de operaciones elaboran diariamente productos

que ofrecen bienestar a la sociedad. Estos productos adquieren una multitud de formas.

1.2.1. Qu es administracin de operaciones?

Administracin de operaciones (AO) es el conjunto de actividades que crean valor
en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.
Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones.
En las empresas de manufactura, las actividades de produccin que crean bienes
usualmente son bastante evidentes.
En ellas podemos ver la creacin de un producto tangible, tal como un televisor Sony
o una motocicleta Harley Davidson.
En una organizacin que no crea un bien tangible, la funcin de produccin puede
ser menos evidente.
A menudo estas actividades son llamadas servicios. Los servicios pueden estar
escondidos para el pblico e incluso para el cliente. El producto puede tomar
formas como la transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques,
el trasplante de un hgado, la ocupacin de un asiento vaco en una aerolnea, o la
educacin de un estudiante. Sin importar que el producto final sea un bien o un
servicio, las actividades de produccin que ocurren en la organizacin se conocen
comnmente como operaciones, o administracin de operaciones.

1.2.2. Productividad
La productividad es la relacin que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una
o ms entradas (recursos como mano de obra y capital).
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razn entre
las salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reduccin en la entrada
mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida
mientras la entrada permanece constante.
Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido
econmico, las entradas son mano de obra, capital y administracin integrados en
un sistema de produccin. La administracin crea este sistema de produccin, el
cual proporciona la conversin de entradas en salidas. Las salidas son bienes y
servicios que incluyen artculos tan diversos como pistolas, mantequilla, educacin,
sistemas judiciales mejorados y centros tursticos para esquiar.

1.2.3. Principios de Deming (Productividad de la Gerencia)

1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios
o Ms all de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el
negocio y crear empleo.
o Para lograrlo: Investigacin, Innovacin y mejora continua.
2. Adoptar una nueva filosofa cooperativa
o La filosofa de mejorar continuamente se inicia en la gerencia y debe
implantarse en todos los niveles de la organizacin.
o Mediante la formacin, todos (empleados, proveedores y hasta clientes)
deben tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, as como de
los beneficios de la cooperacin.
o La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio
antiptico a un cliente son inaceptables.
3. Eliminar la inspeccin masiva como mtodo de Control de Calidad
o Inspeccionar productos en varias fases de la lnea de produccin no es ms
que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
o Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
o No se trata de eliminar la inspeccin desde ya, sino de hacerla innecesaria
progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formacin del
personal.
4. Acabar con la prctica de adjudicar los contratos de compra al precio ms bajo
o El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
o Ordenar a Compras que busque el proveedor ms barato garantiza trabajar
con materias y servicios de baja Calidad.
o Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones slidas, leales y
basadas en la fidelidad y la confianza.
o Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difcil. De dos diferentes,
es imposible, y eso genera desajustes.

5. Mejora continua tanto de la produccin como de los servicios

o La bsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase
de mejora con principio y fin.
o Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a
focalizar puntos de mejora en planificacin, produccin, servicios. Es el
modo de bajar los costes.
o El sistema de gestin debe mejorar constantemente mediante auditoras,
anlisis de la informacin, y acciones correctoras.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores
o La formacin de trabajadores, supervisores, directivos... en sus respectivos
procesos no acaba nunca.
o Si un trabajador es quien ensea a otro nuevo lo que debe hacer y no est
adecuadamente formado, el problema crece y la capacitacin se degenera
con cada nueva incorporacin.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organizacin
o Los supervisores no estn para ordenar o recriminar o castigar.
o Su misin es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen
mejor su trabajo; identificar quin necesita ayuda.
o Es preciso establecer lderes en la empresa en base a sus capacidades y
aspiraciones, y que stos generen el ambiente que involucre al personal en
los objetivos de la empresa.
8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad
o El miedo es un tremendo generador de prdidas econmicas.
o Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguir
hacindola mal o no la har.
o Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestin que se
quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la
efectividad y la productividad.
o Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos
o Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre
ellos o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado slo puede ser la
ineficiencia y un mal ambiente.
o As se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y
detectar conjuntamente reas de mejora.
o Hay que generar una visin de conjunto a largo plazo que facilite la
colaboracin y el beneficio comn de la organizacin.
10. Eliminar eslganes, lemas y frases exhortando a mejorar la productividad
o Anuncios, carteles, etc., crean ambiente, pero no aportan ni productividad
ni Calidad y pueden generar rivalidades.
o Es ms beneficioso dedicar los recursos de esas campaas a analizar
procesos o las necesidades de los clientes.
o Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios
gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es
como llegan los resultados.

11. Eliminar las cuotas numricas y la gestin por objetivos

o Cuotas y objetivos (en produccin y en gerencia) se basan en nmeros, no
en Calidad ni procesos.
o Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener
en cuenta cmo afecta a la empresa en trminos de imagen,
posicionamiento, Calidad.
o Sustituir cuotas y objetivos peridicos por liderazgo: En lugar de premiar o
castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
o A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
o Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y
herramientas defectuosas, malos supervisores, evaluaciones anuales y
comparacin de mritos (generadores de mal ambiente y competiciones
internas), etc.
o Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo est, la empresa ha
fallado y hay que analizar por qu y solucionarlo.
13. Establecer slidos programas de formacin y desarrollo personal
o Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que
contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la
empresa, como trabajo en equipo, procesos estadsticos, nuevas
tecnologas.
o Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la eleccin de
sus reas de desarrollo personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformacin
o Toda la empresa debe implicarse en la transformacin, pero es preciso crear
un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
o La direccin toma la decisin del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo
liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del
equipo y/o consultores en trminos de formacin personal, adaptacin al
cambio, etc.

1.2.4. Control de mantenimiento

o
o
o

Mantenimiento preventivo: se aplica antes que se produzca una avera.

Mantenimiento correctivo: consiste en la renovacin, sustitucin o
reparacin del equipo cuando este se avera.
Mantenimiento condicional: mantenimiento en el cual se realiza una
renovacin o reparacin en respuesta al resultado de una inspeccin.

1.2.5. Sistemas de inventarios

El inventario como herramienta principal de control, para fijar tanto las entradas y
salidas de materias y productos, que establecer una relacin detallada, ordenada
y valorada dentro de su almacenamiento, para la bsqueda de reduccin de los
costos por pedidos, costos por material faltante y costos de adquisicin de las
empresas.

Para que esto sea posible las empresas que llevan inventarios deben de conocer
cul es el tipo de sistema de inventario que ser de utilidad, para conocer y
satisfacer el nivel de produccin de cada pedido de sus clientes. Para ello existen
sistemas primarios, como: El sistema perpetuo y el sistema peridico.
o

Sistema de inventarios perpetuos

Es un mtodo para el control de compra y venta de mercancas, que nos va
a permitir un adecuado manejo de las mismas y un constante e inmediato
registro de cada una de ellas, de tal manera se pueda conocer en cualquier
momento el valor del inventario. Tanto como su valor final sin la necesidad
de inventarios fsicos. Proporcionando el descubrimiento de extravos, robos
o errores durante el manejo de las mercancas, pues se conoce con exactitud
el valor de la mercanca que debera de haber, que al igual el valor del costo
de lo vendido o perdido.

Sistema de inventarios peridico

Como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado periodo de
tiempo, y para eso es necesario hacer un conteo fsico; para poder
determinar con exactitud la cantidad de inventario disponible en una fecha
determinada.
Con la utilizacin de este sistema, la empresa no puede saber en
determinado momento cuantas son sus mercancas, ni cuanto es el costo de
los productos vendidos.

1.2.6. Planificacin de operaciones

o

Planificacin agregada
Forma de planificar las actividades generales de produccin y los recursos
de operacin asociado a ella.

Planificacin de la capacidad.
Es la evaluacin de las posibilidades de un sistema de operaciones para
elaborar el nmero deseado de unidades de cada tipo de produccin.

Planificacin de la distribucin fsica de instalaciones.

Consiste en evaluar y seleccionar entre diversas opciones alternativas la
distribucin fsica del equipo y de las estaciones de trabajo.

Planificacin de la localizacin de instalaciones.

Disear y seleccionar la ubicacin de las instalaciones de operaciones
correspondientes.

Planificacin de requisitos de materiales (mrp)

Sistema segn el cual los productos se subdividen en las partes y materiales
necesarias para propsitos de compra, inventario y planificacin de
propiedades.

Planificacin del proceso.

Es la determinacin de la forma en que un producto o servicio deber
producirse.

1.2.7. Control de calidad

Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no seran posibles sin los medios
para dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los
estndares para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las materias
primas, u otras reas de la administracin de operaciones, el control de calidad es
importante.
o

Muestreo de aceptacin: procedimiento de control de calidad en el cual se

toma una muestra y la decisin de aceptar o rechazar la partida completa
se basa en el clculo del riesgo de error de la muestra.

Control del proceso: el muestreo se lleva a cabo durante el proceso de

transformacin a fin de determinar si el proceso mismo est bajo control.

Muestreo de atributos: tcnica de control de calidad en la cual los

elementos son clasificados como aceptables o inaceptables despus de
compararlos con un estndar.

Muestreo variable: tcnica del control de calidad en la cual se realiza una

medicin para determinar la magnitud de la variacin de un elemento con
respecto al estndar.

1.2.8. Estndares internacionales

ISO 9000
Estndares para la administracin de calidad, establecida por la organizacin
internacional de estandarizacin y suscrita por compaas de todo el mundo.

1.3.

Herramientas y tcnicas de control

Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea
diversas herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cada
caso.

1.3.1. Sistemas de informacin gerencial

Aunque no existe una definicin universalmente aceptada de un sistema de
informacin de la gerencia (MIS, por sus siglas en ingls), lo definiremos como un
sistema que se usa para proporcionar a la gerencia informacin necesaria de
manera regular. En teora, este sistema puede ser manual o computarizado, aunque
todos los anlisis actuales se centran en aplicaciones de cmputo. El trmino
sistema en un MIS implica orden, distribucin y propsito. Adems, un MIS se centra
especficamente en proporcionar informacin a los gerentes, no simplemente
datos. Estos dos conceptos son importantes y requieren explicacin.
Los gerentes necesitan informacin para supervisar el desempeo de la
organizacin y controlar sus actividades. Sin informacin, tendran dificultades para
medir, comparar y tomar medidas como parte del proceso de control. Por ejemplo,
al medir el desempeo real, los gerentes necesitan informacin de lo que sucede,

de hecho, con su rea de responsabilidad; informacin sobre los estndares para

poder comparar el desempeo real con el estndar, e informacin que los ayude a
determinar mrgenes de variacin aceptables en estas comparaciones. Adems, los
gerentes se basan en informacin que los ayuda a desarrollar cursos de accin
adecuados si no existen desviaciones significativas entre el desempeo real y el
estndar. Como puede ver, la informacin es una herramienta importante para
supervisar y medir el desempeo de la organizacin.

1.3.2. Controles financieros

Uno de los propsitos principales de toda empresa de negocios es obtener una
utilidad. Para lograr este objetivo, los gerentes necesitan controles financieros. Por
ejemplo, los gerentes podran analizar cuidadosamente los estados de ingresos
trimestrales en busca de gastos excesivos. Tambin podran determinar varias
razones financieras para tener la seguridad de que hay suficiente efectivo disponible
para pagar los gastos corrientes, que los niveles de deuda no son demasiado altos o
que los activos se usan en forma productiva. Adems, podran usar herramientas de
control financiero ms recientes, como el EVA (siglas en ingls de valor econmico
agregado) para ver si la empresa est creando valor econmico.
Medidas tradicionales de control financiero
Las medidas financieras tradicionales incluyen el anlisis de razones y el anlisis de
presupuestos.

Otras medidas de control financiero Adems de las herramientas financieras

tradicionales, los gerentes estn usando medidas como el EVA y el MVA (siglas en
ingls de valor de mercado agregado). El concepto fundamental de estas
herramientas financieras es que se supone que las empresas reciban capital de
inversionistas y lo hagan valer ms.
Cuando los gerentes hacen eso, crean riqueza. Cuando reciben capital y lo hacen
valer menos, destruyen la riqueza.
El valor econmico agregado (EVA) es una herramienta financiera para medir el
rendimiento corporativo y de las divisiones, que se calcula restando la utilidad
operativa despus de impuestos menos el costo anual total del capital.
El valor de mercado agregado (MVA) aade un aspecto del mercado, ya que
determina el clculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de
inversin de capital pasados y futuros de una empresa.

1.3.3. Control de calidad total

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente
de la calidad del producto y sus servicios.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
- Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
- Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
- Reduce los costos aumentando la productividad.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
- Los Trabajadores.
- Los Proveedores; y,
- Los Clientes.

1.3.4. Control del rendimiento de un empleado

Los resultados y las ganancias de la empresa son impactados de manera directa por
el rendimiento de sus trabajadores.
Seleccionar y contratar personal para la empresa es una actividad permanente y de
un impacto tremendo en los negocios de cualquier tamao.
El control del rendimiento de esos empleados y trabajadores es responsabilidad del
rea de Recursos Humanos, pero el rea Financiera Contable tambin tiene inters
especial. Sin embargo, es la Gerencia General, el empresario y el dueo de
negocios, quien a final de cuentas es responsable del desempeo de sus
trabajadores.
La planilla y el salario, con sus respectivas cargas sociales, representan uno de los
costos ms altos que tienen los negocios. Puede representar entre el 15% y el 40%
de las ventas de una empresa. De ah el impacto que tiene sobre las utilidades.

Pero adems del impacto en las ganancias, obtener el mayor rendimiento del
personal representa para la empresa cumplir con la promesa hecha al cliente de
calidad y de servicio. La eficiencia del recurso humano en prcticamente todas las
empresas es vital para el xito.
Mtodos de evaluacin del rendimiento
o
o
o
o

Ensayos escritos.
Incidentes crticos.
Escalas grficas de calificacin basadas en el comportamiento.
Comparaciones interpersonales.
- Clasificacin ordenada del grupo.
- Clasificacin Individual.
- Comparacin por pares.
Retroalimentacin de 360 grados.

1.3.5. Control de disciplina

Asistencia: Ausentismo, impuntualidad, abuso de los permisos para ausentarse por

motivos de salud.

Comportamientos en el trabajo: Insubordinacin, renuncia a usar los dispositivos

de seguridad, alcoholismo o drogadiccin.

Deshonestidad: Robar, mentir a los superiores, falsificar informacin en las

solicitudes de empleo.

Actividades externas: Trabajar en una organizacin de la competencia, actividades

delictivas, participacin en huelgas no autorizadas.
Regla de la estufa caliente.
La disciplina debe aplicarse inmediatamente despus de cometida la infraccin,
tiene que constituir una advertencia contundente y debe ser consistente e
impersonal.

1.3.6. Aplicacin de control financiero - Flujo de Caja

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues
es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes
y objetivo que desea conseguir la empresa. Solo a travs de esta funcin se pueden
precisar los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la
organizacin se encuentre encaminada de manera correcta. El control debe llevarse
en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma que en la misma
se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe hacerse
al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado
conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se
solucionen de manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las
desviaciones que se presenten.

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de

ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un perodo dado. Algunos
ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, el
cobro de prstamos, intereses, etc. Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son el
pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, prstamos, intereses,
amortizaciones de deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los
ingresos y los egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un
importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo significa
que los ingresos del perodo fueron mayores a los egresos (o gastos); si es negativo
significa que los egresos fueron mayores a los ingresos.

2. MARKETING
2.1. Concepto y caractersticas del marketing en las organizaciones y en los servicios de
informacin.
Tratando de recoger los aspectos fundamentales de las distintas aportaciones realizadas
por el ama, Kotler y Armstrong (2008) definen el trmino marketing como un proceso
social y de gestin, a travs del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y
desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos u otras entidades con valor
para los otros.
Esta definicin nos permite identificar fcilmente los siguientes conceptos bsicos del
marketing: necesidades, deseos y demandas; producto; valor, satisfaccin y emocin;
intercambio, transaccin y relacin; mercado; gestin de marketing.

2.1.1. Plan de Marketing.

El plan de marketing debe definir una serie de polticas de marketing que puedan
implementarse y permitan alcanzar los objetivos marcados por la organizacin, as como
su misin.
Su desarrollo debe responder a las siguientes preguntas, diferenciando entre lo que
conocemos como marketing estratgico y marketing operativo:

Por tanto, mientras que el marketing estratgico nos lleva a reflexionar sobre los valores
de la compaa, saber dnde estamos, dnde queremos ir y de qu manera, el
marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del
marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por
tanto, al marketing operativo planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing
que nos permitan implementar las estrategias marcadas.

La estructura bsica de un plan de marketing incluye las fases que se muestran.

Anlisis de situacin: resumen de las tendencias del entorno:

o Anlisis de la situacin interna y externa (productos, mercados, resultados
anteriores, competidores, otros factores ambientales).
o Anlisis DAFO (debilidades, fuerzas internas, amenazas y oportunidades
externas).

Seleccin del pblico objetivo: exposicin de las decisiones de segmentacin,

seleccin de mercados objetivos y posicionamiento, as como anlisis del
mercado y segmentos a alcanzar a travs de la estrategia de marketing.

Formulacin de objetivos: esbozo de los objetivos concretos de marketing a

conseguir e identificacin de aspectos que puedan afectar la consecucin de los
mismos.

Formulacin de estrategias: definicin de la estrategia a desarrollar para

conseguir los objetivos de marketing.

Implementacin: delimitacin y definicin de los programas para llevar a cabo

la estrategia elegida, incluyendo actividades concretas, su planificacin
temporal, presupuesto y asignacin de responsabilidades para: producto,
precio, distribucin y comunicacin

Control: indicar cmo se va a medir la evolucin hacia los objetivos y como se

llevarn a cabo los ajustes para mantener los programas dentro de las
previsiones.

2.1.2. Estrategias de Marketing.

La seleccin de la estrategia de marketing supone la definicin de la manera de
alcanzar los objetivos de marketing establecidos. Esta decisin comportar la
implementacin de un conjunto de acciones (las 4 Pes) que la hagan posible en un
horizonte temporal y un presupuesto concreto.

A continuacin se presentan las principales tipologas de estrategias de marketing a

considerar por la empresa: estrategias de crecimiento, estrategias competitivas y
estrategias segn la ventaja competitiva.
Estrategias de crecimiento
Son aquellas que parten de un objetivo de crecimiento, ya sea en las ventas, en la
participacin de mercado o en los beneficios. Pueden ser de tres tipos:
Estrategias de crecimiento intensivo: persiguen el crecimiento mediante la
actuacin en los mercados y/o productos con los que la empresa ya opera.
Dentro de esta categora distinguimos tres tipos:
o

Estrategia de penetracin: crecer mediante los productos existentes en

los mercados actuales.

Estrategia de desarrollo de mercado: crecer a travs de la

comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados.
Generalmente se da a partir de una expansin geogrfica, si bien puede
acometerse por otras vas, como la utilizacin de canales de distribucin
alternativos o la actuacin sobre nuevos segmentos de mercado.

Estrategia de desarrollo de producto: crecer a travs de nuevos

productos o reformulaciones de los existentes (aadiendo nuevas
caractersticas, mejorando su calidad, etc.) dirigidos a los mercados
actuales.

Estrategias de crecimiento por diversificacin: persiguen el crecimiento

basndose en las oportunidades detectadas en otros mercados distintos al
actual en los que introducen productos distintos de los actuales. Dentro de
este tipo de estrategias podemos diferenciar entre:

Estrategia de diversificacin no relacionada (pura): las nuevas

actividades emprendidas por la empresa no guardan ninguna relacin
con las actuales.

Estrategia de diversificacin relacionada (concntrica): las nuevas

actividades emprendidas por la empresa comparten una base comn
con las actuales.

Esquema de las distintas estrategias de crecimiento intensivo y por diversificacin

expuestas.

Estrategias de crecimiento por integracin: persiguen el crecimiento a

travs de un desarrollo que puede orientarse en tres direcciones:
o

Estrategia de integracin vertical hacia atrs: adquirir o tomar una

participacin significativa en otras empresas proveedoras.

Estrategia de integracin vertical hacia delante: adquirir o tomar una

participacin significativa en otras empresas distribuidoras.

Estrategia de integracin horizontal: adquirir o tomar una participacin

significativa en otras empresas competidoras.

Estrategias competitivas de Kotler

En funcin de la posicin relativa de nuestra empresa frente a la competencia
podemos distinguir cuatro tipos de estrategia:
o

Estrategia de lder: aquel producto que ocupa la posicin dominante en

el mercado y as es reconocido por sus competidores.
En este caso la empresa buscar mantener su posicin, seguir creciendo
para distanciarse an ms de sus competidores y hacer frente a aquellas
organizaciones que siguen estrategias de retador.

Estrategia de retador: aquel que, sin ocupar la posicin de lder,

pretende alcanzarla.
Para ello desarrollar estrategias agresivas hacia el lder utilizando sus
mismas armas, o a travs de acciones en otras dimensiones en las que
el lder es dbil.

Estrategia de seguidor: aquel que posee una cuota de mercado

reducida y adopta un comportamiento de seguimiento de las decisiones
de sus competidores.
Busca, pues, una pacfica coexistencia en el mercado concentrndose
en los segmentos del mercado en los que goza de una mejor posicin.
Nunca adoptar acciones agresivas sobre el lder.

Estrategia de especialista: la empresa se concentra en uno o varios

segmentos, buscando en ellos un hueco de mercado especfico en el
que pueda mantener y defender una posicin de lder frente a los
competidores.
Este sera el caso de empresas como Quiksilver que, dentro de la
industria de la ropa deportiva, a pesar de no ser una empresa lder para
el pblico en general, s lo es en el segmento especfico del surf.

Estrategias segn la ventaja competitiva de Porter

Finalmente, en funcin de la fuente mayoritaria sobre la que construir la ventaja
competitiva perseguida, as como de la amplitud de mercado al que se quiere
dirigir (actuacin sobre su totalidad o sobre algn segmento especifico) la
empresa puede optar por tres tipos de estrategia:
o

Estrategia de costes: la organizacin est actuando en todo el mercado

y la ventaja competitiva que busca es la de reducir costes (se suele
utilizar en mercados de productos poco diferenciados).

Estrategia de diferenciacin: la organizacin est actuando en todo el

mercado y la ventaja competitiva que busca es la de diferenciar su
producto.

Estrategia de enfoque o especializacin: la organizacin no se dirige a

la totalidad del mercado sino a un segmento especfico. Dentro de ella,
se puede buscar una estrategia de costes o diferenciacin.

2.1.3. Tcnicas de Marketing.

Son mtodos o formas de alcanzar objetivos de marketing tales como captar nuevos
clientes, hacer que los que ya han sido nuestros clientes vuelvan a comprarnos o
visitarnos, o hacer que stos ltimos nos recomienden.
Veamos a continuacin cuatro tcnicas de marketing efectivas que podemos utilizar
ahora mismo en nuestra empresa o negocio:
-

Uso de testimonios
El uso de testimonios consiste en utilizar testimonios de clientes satisfechos
como carta de presentacin ante otros consumidores.
Para ello, debemos en primer lugar ofrecer un producto o servicio de buena
calidad, luego pedirles a nuestros principales clientes que nos brinden
testimonios sobre la impresin que hayan tenido de nuestro producto o
servicio, y luego publicar dichos testimonios en algunos de los medios
publicitarios que utilicemos, tales como folletos, pgina web o anuncios
impresos.
Mientras ms sean los testimonios que podamos conseguir y publicar, y
mientras ms importantes o conocidos sean los clientes que nos los brinden,
ms efectiva ser esta tcnica.

Bsqueda de referidos
La bsqueda de referidos consiste en procurar que nuestros clientes nos
recomienden y ayuden a conseguir nuevos clientes.
Algunas formas de lograr ello son ofrecerles a nuestros clientes descuentos
especiales u otros beneficios si nos llegan a remitir a otros clientes, o entregarles
cupones para que se los entreguen a sus conocidos, con los cuales stos puedan
acceder a descuentos especiales o probar gratuitamente nuestros servicios.
Esta es una tcnica de marketing efectiva, pero de nada sirve si no se cuenta
con un producto o servicio de buena calidad, que haga que nuestros clientes
realmente deseen recomendarnos.

Uso de incentivos
El uso de incentivos consiste en hacer uso de incentivos o promociones de
ventas que induzcan a los consumidores a que compren nuestros productos o
adquieran nuestros servicios.
Algunos ejemplos de incentivos que podramos utilizar son las ofertas de dos
por uno, los cupones de descuento y las tarjetas de puntos acumulables que les
permitan a los clientes ir acumulando puntos a medida que vayan adquiriendo
nuestros productos o servicios, y que luego, al acumular cierta cantidad de
puntos, puedan canjearlos por otros productos o servicios, o usarlos para
acceder a descuentos especiales.

Al usar esta tcnica, como regla, debemos asegurarnos de que seremos capaces
de atender a todos los clientes que soliciten los incentivos ofrecidos, y que la
inversin realizada sea compensada por el beneficio obtenido.
-

Inclusin de servicios adicionales

La inclusin de servicios adicionales consiste en brindar servicios adicionales al
producto o servicio ofrecido, y que de preferencia sean gratuitos.
Algunos ejemplos de servicios adicionales que podramos brindar son la entrega
gratuita del producto al domicilio u oficina del cliente, la instalacin gratuita del
producto, y el servicio gratuito de soporte tcnico o mantenimiento del
producto hasta cumplir determinado periodo de tiempo.
Incluir servicios adicionales al producto o servicio ofrecido tambin es una
tcnica de marketing efectiva sobre todo cuando con ello logramos superar las
expectativas del cliente.

2.1.4. Tcnicas y metodologa de los estudios de mercado.

El esquema bsico a seguir para realizar un estudio de mercado, de manera muy
grfica sera el siguiente:
1. DEFINICIN DEL PROBLEMA
-

Qu queremos estudiar
Cul es nuestro propsito
Qu queremos conocer
Cul es el objetivo de investigacin

2. ANALISIS PREVIO DE LA SITUACION ACTUAL

-

Interno
Externo

3. ANLISIS DAFO
-

Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades

4. DEFINICIN DE OBJETIVOS (Claros, Concretos y Realistas).

-

Qu queremos conseguir

5. TIPO DE INFORMACIN DE LA QUE DISPONEMOS.

-

Fuentes Internas (Primarias o Secundarias)

Fuentes Externas (Primarias o Secundarias)

6. ELECCIN DE LA MUESTRA

Definicin del Pblico Objetivo

Quienes sern los que respondern a nuestro estudio, de entre todo el pblico
objetivo existente

7. QU TIPO DE TCNICAS UTLIZAREMOS

-

Cuantitativas
Cualitativas

8. RECOGIDA Y ELABORACIN DE DATOS

9. INTERPRETACIN DE DATOS
10. ELABORACIN Y PRESENTACION DEL INFORME FINAL
ESQUEMA DE ELABORACIN DEL ESTUDIO DE MERCADO.

2.1.5. Anlisis de la comunidad.

La investigacin del mercado utiliza diversos procedimientos y reviste diferente
formas. La encuesta, el proceso de su elaboracin y de su utilidad, especialmente
en el contexto de lo que, en el entorno bibliotecario, se suele llamar anlisis de la
comunidad, con el cual la investigacin de mercado no coincide punto a punto, pero
con el que, evidentemente, mantiene relaciones bastantes obvias.
El anlisis de la comunidad tiene por objeto que la biblioteca pierda la perspectiva
con respecto a la comunidad a la que sirve.
Anlisis de la comunidad: factores histricos, demogrficos, topogrficos,
comerciales, culturales, institucionales, educativos
2.1.6. Anlisis de pblicos.
PBLICOS: El conjunto de personas u organizaciones que tienen una relacin
similar y un inters en comn con respecto a una organizacin, y que pueden influir
en el xito o el fracaso de la misma (Paul Capriotti)
Para realizar la identificacin de los pblicos de una organizacin, muchos autores
suelen hacer una clasificacin de los pblicos con los que se relaciona una entidad,
una especie de tipologa de pblicos, haciendo una primera diferenciacin entre
Pblicos Internos y Externos.
Se deber establecer su jerarquizacin, ya que todos los pblicos con los que se
relaciona una organizacin no tienen la misma importancia, puesto que algunos
tienen mayor impacto (positivo o negativo) en la resolucin de una determinada
situacin, en el funcionamiento de la entidad y/o en el logro de las metas y objetivos
establecidos por la organizacin.
Ejemplo: Tanto Movistar como Claro, deben realizar una jerarquizacin con sus
pblicos, ya que estos influyen notablemente en su imagen e identidad. Deben
tener en cuenta cul es ms importante y de acuerdo a ese estudio, enfocarse al
vnculo de organizacin y pblico. Porque el pblico pueden influenciar no solo
directamente a la organizacin, sino tambin indirectamente por el contacto con
otros pblicos.
2.1.7. Gestin de la relacin con el usuario.
CRM es una estrategia empresarial que hace del Cliente el ncleo central de nuestra
organizacin y su elemento ms preciado y que nos ayuda a gestionar las relaciones
con los Clientes a travs de los canales de interaccin (Fuerza de Ventas, Canal de
Distribucin, Internet y Customer Contact Center), coordinando el alcance de sus
actuaciones y transmitiendo un mensaje homogneo, para alcanzar y sostener una
relacin rentable y de largo recorrido con nuestros Clientes.
CRM trata sobre cmo responder y relacionarte eficazmente con tus Clientes, no
sobre cmo controlarles.
El anlisis y la explotacin de la informacin que se tiene de los Clientes, es el motor
que nos permitir gestionar un proceso de creacin de valor para ellos.

El diseo de actuaciones especficas para un segmento de Clientes, o para un Cliente

en particular, viene soportado por el anlisis de la informacin y del conocimiento
de los mismos.
Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitir disear
un modelo de relacin y prestacin de servicios que aporte valor a los Clientes de la
manera ms efectiva. Definir el recorrido que se espera con el Cliente y establecer
medidas de rendimiento, es clave para la gestin de la relacin.
La integracin de los sistemas y los procesos, y la prestacin del servicio, deben
proporcionar la suficiente informacin de rendimiento y satisfaccin para permitir
realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera
continua.
La aportacin para el Cliente de una organizacin que implemente una estrategia
de CRM debe traducirse en que ste perciba:
-

Anticipacin a sus necesidades.

Innovacin en el servicio.
Trato personalizado.
Garanta y seguridad en la prestacin.
Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.
En definitiva, a nuestra organizacin como un partner