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10 avril 2009
Note de cours
Emmanuel Zenou
zenou@isae.fr
Rsum
Cette note a pour objectif dintroduire la gestion de projets sous ses diffrents concepts, processus et outils. Le cadre de cette note est celui de petits projets, avec peu dacteurs, de ressources
de processus. On y dfinit les concepts fondamentaux (section 2), la mthodologie (section 3) avant
dintroduire succinctement la gestion des risques (section 4). Enfin, quelques logiciels et rfrences
bibliographiques sont donns en fin de note (section 5).
Gnralits
Les projets dingnierie ou de recherche deviennent aujourdhui de plus en plus complexes, non
seulement sur les aspects techniques ou scientifiques mais galement sur dautres aspects comme
la complexit des produits, le nombre dacteurs (ventuellement de nationalit et de culture fort
diffrentes), des lgislations diffrentes, etc.. Cette complexit croissante demande une organisation
minimale pour structurer les projets. Cette note vise introduire les principaux aspects et outils de
la gestion de projet.
La gestion de projet sinscrit plus globalement dans lIngnierie des Systmes [Systems Engineering] qui fera lobjet dune autre note de synthse.
1.1
Remarques prliminaires
Le cadre de cette note est celui de petits projets, qui ne demandent pas un grand nombre
dacteurs, de ressources et de processus.
La gestion de projet se conoit comme une aide la conduite du projet, et non comme un simple
outil de gestion des personnes. Il offre des outils plus ou moins pertinents en fonction des besoins du
projet. Ces outils ne remplacent pas la gestion du projet elle-mme.
Enfin, la gestion de projet demande une expertise technique dans le domaine du projet, une
certaine exprience des projets et de lencadrement de personnes. Un projet se gre par une personne
comptente et exprimente (chef de projet), et non par lutilisation des outils de gestion de projet !
1.2
Il existe plusieurs dfinitions pour un projet. De manire gnrale, un projet est un ensemble
dactivits raliser en vue dun objectif dfini, en temps et budget matriss. En rgle
gnrale, un projet requiert un caractre innovant et unique. Cette dfinition sous-entend un
ensemble de proprits tout projet :
lobjectif (produit, service. . .) du projet doit tre bien dfini pralablement (lors de la phase
de pr-projet) ;
c
Institut
Suprieur de lAronautique et de lEspace
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plus concrtement, les livrables (produit, rapports dactivit. . .) doivent tre fournis dates
pralablement dfinies ;
un projet est limit dans le temps et les dates de dbut et de fin doivent tre clairement
identifies ;
un budget matris induit la matrise des ressources (travail, moyens, produits. . .) du projet.
1.3
Gestion de projet
1.4
2
2.1
Concepts fondamentaux
Acteurs
Dans le cas de petits projets, il y a peu souvent dacteurs qui sont concerns, et on peut se
limiter une relation client - fournisseur. Le client (ou matre douvrage (MOA)) [owner, client,
contracting part] est la personne (physique ou morale2 ) qui exprime un besoin (ou la ralisation
dune ide, dun concept.) Le fournisseur (ou matre duvre (MOE)) [contractor, engineer ] est
la personne (physique ou morale) qui satisfait le besoin.
Le projet est port en gnral par un seul fournisseur qui fait appel ventuellement des partenaires ou des intervenants externes3 , qui seront fournisseurs de parties de projets. Lensemble des
acteurs impliqus dans un projet sappelle les parties prenantes [stakeholders].
1 enfin peut-tre un juste retour des choses : le terme anglais [management] vient du franais mnage, mnager (au
sens de la gestion de la maison) !
2 cest--dire une structure ayant une personnalit juridique comme une entreprise, un institut, une agence, une
association, etc.
3 qui, pour des projets de grande envergure, peuvent tre des entreprises diffrentes, de pays diffrents, des soustraitants, des sponsors, etc.
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Formation SUPAERO
2.2
Tout projet se dcoupe en diffrentes entits rparties sur les diffrents acteurs du projet. Une
tche [task ] ou un lot de travail [Work Package]4 (WP) est une charge de travail qui dfini une
de ces entits. En gnral, pour des petits projets, on utilise simplement les tches, et pour les plus
gros projets, les lots de travail sont attribus des entits plus importantes (socits, services. . .).
Les tches prsentent souvent des dpendances [dependancies] entre elles, cest--dire des
Toutes les tches y sont reportes, ainsi que les dpendances entre elles, cest--dire les articulations ncessaires entre les tches.
2.3
Jalon
Un jalon [milestone] est un vnement particulier qui marque le dbut ou la fin dune partie
bien identifie du projet. Il est en gnral associ une date prcise. Cest un repre prdtermin et
significatif dans le cours du projet.
2.4
Calendrier
2.5
Livrables
Les livrables [delivrables] sont les attendus du projet. Il existe deux types de livrables : les
livrables "produit" [product delivrables] et les livrables "projet" [project delivrables]. ces deux types
de livrables peuvent avoir des dures de vie diffrentes.
Les livrables "produit" ont une dure de vie propre lie au produit dlivr. On peut distinguer
dans ce type de livrables : le produit [product] ou le service [service] lui-mme, les manuels dutilisateur [user manuel ], les notices techniques [technical reports], les fiches descriptives [description file],
les fiches justificatives [justification files], etc.
Les livrables "projet" ont contractuellement une dure de vie dfinie. Ces documents sont relatifs
au projet lui-mme, et non au produit. On y retrouve tous les lments du "qui-fait-quoi-quandcomment-combien-pourquoi-et-o" !
Mthodologie
Reste maintenant articuler tous ces lments afin de faire de la gestion de projet. Les outils organisationnels ci-dessous tendent rpondre des questions du type ; Qui, Quoi, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi, et O ?. On appelle cela le CQQCOQP.
Lexpression "breakdown structure" se traduit en franais par dcomposition arborescente
(donc galement hirarchique). Cependant cette partie utilise beaucoup danglicisme, et ce sont les
termes qui sont les plus couramment utiliss (surtout dans des projets internationaux videmment).
Chaque lment de larbre est appel nud, et correspond, en fonction de larbre, une souspartie du produit, une tche, une personne ou une quipe, un cot, etc.
3.1
Le "Product Breakdown Structure" (PBS) rpond au quoi ?. Cest la dcomposition arborescente du produit en lments plus ou moins fins. Chaque nud est une sous-partie du produit5
4 cet
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Cette dcomposition sert avoir une vision modulaire et hirarchique du produit, dans loptique
de rpartir les tches et les responsabilits entre les acteurs.
3.2
3.3
3.4
Calendrier
exemples donns dans cette note sont issus du projet "Security in Europe and Drone Use" [Zeno 06].
organizational
8 invent en 1917 par Henry L. Gantt.
7 ou
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Fig. 2 Exemple de diagramme de Gantt. On retrouve les tches (WP) ordonnances dans le temps.
3.5
Le "Cost Breakdown Structure" (CBS) rpond au quoi-coute-combien ?. Cest la dcomposition arborescente des cots du projet. Il permet dassoci chaque nud un cot.
3.6
chaque tche est associ un Statement of Work (SoW) qui intgre lensemble des donnes
associes cette tche, savoir : les nom et rfrence de la tche, la description de la tche,le
budget allou, la dure, le jalon, le responsable, les entres attendues (pr-conditions), les objectifs,
les livrables, lindice de priorit, les risques, le(s) protocole(s) de validation par le client, etc. Un
exemple de lot de travail issu de SoW est donn figure 3.
Fig. 3 Exemple de SoW (une partie de SOW relative aux tches WP0 et WP1).
3.7
Synthse
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3.8
Pour des projets de grande envergure, le "plan-projet" [project plan] articule les diffrents "plans"
du projet, cest--dire les diffrents aspects de la gestion de projet : plan de dmarrage, plan de travail,
plan de suivi de projet, plan de gestion des risques, plan de test, plan qualit, plan de gestion de
configuration, etc.
La gestion des risques [risk management] est un processus essentiel toute gestion de projet : il
nexiste pas de projet pour lequel le plan se droule sans accroc ! Il faut donc tre capable de prvoir
et grer les risques inhrents toute aventure humaine.
La gestion des risque demande gnralement une grande exprience des projets car il est souvent
difficile didentifier tous les risques, et surtout den mesurer leur impact et le probabilit doccurrence.
On distingue gnralement quatre tapes dans la gestion des risques : dfinition & identification
des risques, valuation & classement des risques, laboration de plans de recouvrement et contrles
& alertes.
4.1
Dfinition et identification
Quest-ce quun risque ? Un risque est un vnement interne ou externe pouvant entraner un
changement dans le plan de droulement initial du projet. Ils doivent donc tous tre identifis en
amont dans la mesure du possible. Il existe quelques tables gnriques mais lexprience est ici
prcieuse.
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4.2
Une fois les risques identifis, il est ncessaire de les hirarchiser selon (en gnral) les deux
critres suivants : leur impact [impact factor ] sur le projet (en terme de cot, de qualit du produit,
de retards dans le processus. . .) et sa probabilit doccurrence [probability of occurrence (POC)].
Une matrice impact / probabilit doccurrence [project risk index chart] est alors tablie et lon
place chaque risque dans cette matrice. Les risques sont alors classs par ordre dimportance.
4.3
chaque risque est associ un plan de recouvrement, un plan daction afin dliminer son impact
et ses consquences sur le projet. Ce plan de recouvrement doit tre mis en uvre ds que le risque
devient ralit.
4.4
Contrles et alertes
Les risques doivent tre contrles et surveills. Des indicateurs doivent tre mis en place afin de
lancer des alertes en cas doccurrence.
Ressources
5.1
Logiciels
La gestion de petits projets se fait trs facilement sans outil particulier. Les mthodologies cidessous peuvent trs bien se grer avec les outils de bureautique traditionnel.
Cependant, pour ceux qui veulent commencer utiliser un outil adquat, un petit logiciel gratuit
existe et est largement suffisant dans le plupart des cas : Ganttproject10 .
Il existe dautres logiciels gratuits, plus complets et plus performants, comme OpenProj11 ou,
dans une philosophie diffrente, XMind12 .
Enfin, pour des projets industriels, MS Project fait malheureusement rfrence (non pas par sa
qualit intrinsque, mais parce que la grande majorit des industriels le possdent). Aussi dautres
logiciels existent, il faut simplement sassurer quils soient compatibles entre eux (via MS Project. . .).
Notons quil existe de plus en plus doutils distance, utilisables par internet. On les appelle
les SaaS [Software as a Service]. Les avantages sont nombreux : aucun souci de compatibilit ou de
configurations des logiciels, pas dimportation / exportation grer, suivi des avancement en temps
rel do que lon soit, etc.En revanche il existe quelques inconvnients : il faut tre connect sur
internet, donc la scurit nest pas optimale, et il est ncessaire davoir un server connect en permanence. On peut citer par exemple ClockingIT13 gratuit et efficace pour les petits projets. Si vous
voulez hberger votre propre systme (serveur LAMP14 ), notons parmi les gratuits Collabtive15 ou
ProjectPier16 qui permettent un travail collaboratif et une (lgre) gestion des tches.
10 http
://ganttproject.sourceforge.net/fr/
://www.openproj.org
12 http ://www.xmind.net/
13 http ://www.clockingit.com
14 LAMP est lacronyme de "Linux Apache Mysql Php" ; la plupart des hbergeurs le propose.
15 http ://collabtive.o-dyn.de/
16 http ://www.projectpier.org/
11 http
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5.2
Bibliographie
Il existe de trs nombreux ouvrages sur la gestion de projet. Parmi ces ouvrages, citons [AFNO 00a,
AFNO 00b] sur les normes AFNOR ou [Chvi 00, Giar 99] sur les projets en gnral. Certains ouvrages portent plus spcifiquement sur certains aspects de projets comme [Vall 05, Vall 03a, Vall 03b]
ou [Cour 98] sur les risques.
Ensuite, on retrouve des ouvrages orients vers des domaines applicatifs spcifiques : citons
[Bril 00] pour le spatial, [Flou 08] pour laronautique, [Marc 01, Engl 07] pour les projets informatique ou [Milo 03] pour le multimdia. . .
Enfin, pour terminer, on peut citer un dictionnaire avec traduction [AFNO 01] trs utile pour la
dfinition des concepts et leur traduction.
Rfrences
[AFNO 00a] AFNOR. Le management de projet : principes et pratique. Association Franaise de
Normalisation, 2000.
[AFNO 00b] AFNOR. Les projets de normes ISO 9000. Association Franaise de Normalisation,
2000.
[AFNO 01]
[Bril 00]
J. Brill, J.-M. Chevallier, and J.-L. Merchadou. Manuel des meilleures pratiques pour
le dveloppement des projets spatiaux. Cpadus, 2000.
[Chvi 00]
[Cour 98]
[Emke 99]
[Engl 07]
[Flou 08]
[Giar 99]
[Marc 01]
[Milo 03]
[Vall 03a]
[Vall 03b]
[Vall 05]
[Zeno 06]
E. Zenou, L. Blidon, C. Necci, and T. Schiek. Security in Europe and Drone Use Project Management File. Tech. Rep., ECATA, 2006.
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1
1
1
2
2
2 Concepts fondamentaux
2.1 Acteurs . . . . . . . .
2.2 Tche ou lot de travail
2.3 Jalon . . . . . . . . . .
2.4 Calendrier . . . . . . .
2.5 Livrables . . . . . . .
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3
3
3
3 Mthodologie
3.1 Product Breakdown Structure (PBS) . . .
3.2 Work Breakdown Structure (WBS) . . . .
3.3 Organization Breakdown Structure (OBS)
3.4 Calendrier . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5 Cost Breakdown Structure (CBS) . . . . .
3.6 Statement of Work (SoW) . . . . . . . . .
3.7 Synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.8 Pour les grands projets. . . . . . . . . . . .
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5 Ressources
5.1 Logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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