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Por:
LADY JOHANNA CLAVIJO RINCON
Por:
LADY JOHANNA CLAVIJO RINCON
Director:
JUAN CARLOS CASTAO BENJUMEA
INGENIERO INDUSTRIAL
Nota de aceptacin
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Contenido
RESUMEN ............................................................................................................... 8
ABSTRAC ................................................................................................................ 9
INTRODUCCION ................................................................................................... 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................. 11
Diagnostico o situacin del problema ................................................................. 11
DELIMITACION ..................................................................................................... 13
OBJETIVOS ........................................................................................................... 14
Objetivo General. ............................................................................................... 14
Objetivos Especficos. ........................................................................................ 14
JUSTIFICACION .................................................................................................... 15
MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 16
Marco terico...................................................................................................... 16
Marco Conceptual .............................................................................................. 57
Marco legal: ........................................................................................................ 65
Marco situacional. .............................................................................................. 67
DISEO METODOLOGICO .................................................................................. 70
ndice de Tablas
Tabla 1: Portafolio de servicios .............................................................................. 85
Tabla 2: Activos ..................................................................................................... 86
Tabla 3: Generacin de empleo (nomina) .......................................................... 87
Tabla 4: Costos de fabricacin............................................................................... 88
Tabla 5: Base de clculos para las proyecciones financieras ................................ 89
Tabla 6: Inversiones del proyecto .......................................................................... 89
Tabla 7: Inversin Fija............................................................................................ 90
Tabla 8: Capital de trabajo ..................................................................................... 91
Tabla 9: inversin requerida................................................................................... 91
Tabla 10: Costo de arrendamiento mensual en cada ao ..................................... 92
Tabla 11: Costo de servicios pblicos del mes por ao ......................................... 92
Tabla 12: Costo de mercado por semana .............................................................. 95
Tabla 13: Incremento por ao del costo de venta .................................................. 95
Tabla 14: Depreciacin de maquinaria y equipo .................................................... 96
Tabla 15: Depreciacin equipo de computacin y telecomunicaciones ................. 96
Tabla 16: Depreciacin de muebles y enceres ...................................................... 96
RESUMEN
Dicho trabajo
ABSTRAC
The Present Work is oriented by the formulation of strategic plan for the holly
Mercy foundation; this is to identify the existed weakness and how to convert them
in stronghold sources, and create opportunities of better significatives ways of
productivities and efficiencies to establish strategies to let them create a possible
and establish existing goals. This is with the purpose to accomplished several
functions for the partners in order to archive their goals.
This work is focus in the best projection of better time and efforts of capacities for
this foundation in a positive ways for the achievements of these goals.
In order for this plan or strategy for the foundation to work is to keep a balance for
future positions to process all the answering of any modifying changes for a better
administration.
INTRODUCCION
10
Sistematizacin
La fundacin la divina misericordia tiene identificadas las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas?
11
12
DELIMITACION
13
OBJETIVOS
Objetivo General.
Objetivos Especficos.
14
JUSTIFICACION
15
MARCO REFERENCIAL
Marco terico
La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente ser juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la
eficiencia la habilidad para hacerlas "correctamente. De estos dos criterios,
Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas1. Estos
dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer
las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso
administrativo.
Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la
16
17
1 Races etimolgicas:
Estrategia:
Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz
de los recursos". 3
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las
de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen
que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
2. Antecedentes
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante
25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino
planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII
(Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El
general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos
determinados."
18
19
20
En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen
su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos
tiene la empresa y cules debera tener". 1962 Alfred Chandler: " el elemento que
determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin
de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas" (1ra
definicin moderna de estrategia >strategy and structure>) 6
Henry Mintzberg: "el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en
su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un
momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha echo y en
la realidad est haciendo.
Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an
cuando hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre
varias
dimensiones
estratgicas.
Para
cada
dimensin,
una
estrategia
21
Conceptos de planeacin
Una
conceptualizacin
precisa
es
la
siguiente,
elaborada
por
Banco
22
23
Qu es la planeacin estratgica?
Es el proceso mediante el cual una organizacin define su negocio, la visin de
largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el anlisis de sus
fortalezas, debilidades oportunidades, y amenazas. Supone la participacin activa
de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre
sus factores claves de xito, su revisin su monitoria, y ajustes peridicos para
24
10
11
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global, Editorial Mc Graw
Hill
25
12
26
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.
Tambin es un proceso para decidir qu tipo de esfuerzos de planeacin deben
hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quin los llevar a cabo, y qu se har
con los resultados.
La Planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, representa una serie de planes producidos
despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en
cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeacin global a largo plazo.
27
La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin13
13
28
Premisas
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado.
Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que
las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente
es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin
de la posicin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. 14
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad
y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
14
29
30
Implementacin y Revisin15
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo
la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.
15
31
considera
la
coordinacin
de
planes
entre
las
divisiones
17
32
Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para
la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para
planear. La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la
planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y una
determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes.
Tipos de Planes
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
18
33
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que
los planes operacionales, indican como sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias. En la cima est la definicin de la misin, una
meta general basada en las premisas de planeacin de la organizacin y que
constituye la base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio
en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de
la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin de sus
miembros. La definicin de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto
de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma
a los planes estratgicos y operativos.
19
34
35
acciones
correctivas
mediante
la
modificacin
de
nuestro
plan.
20
36
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera
una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de
definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en
funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos
pasos fundamentales, los cuales se desarrollan a continuacin. Todo proceso
necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo
as se lograr en las empresas.
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.21
21
37
22
38
23
39
24
40
Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn,
en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el
trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o
de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro
ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
41
25
42
Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin, son las actividades que puede controlar
la organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las
actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema computarizado
de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria. Seleccin de Alternativas Estratgicas
26
43
Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales: 27
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
27
HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica, Editorial Mc Graw Hill. 3a Edicin.
1.998
44
45
Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para
46
28
47
Definiciones de Estrategia
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con
"P".
1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar
una situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas
esenciales. Son hechos como "adelantados" de la accin que quiere
realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un
propsito.
4.
5.
Chandler J.
Enfoques de la Estrategia
1. Enfoque Ascendente.
50
2.
Enfoque Descendente.
Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el
mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia,
previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos
ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre
situaciones concretas.
4.
51
Niveles de Estrategia
2.
52
53
3.
una
organizacin
funcional,
distintas
funciones
de
negocio
como
estrategias
funcionales
son
ms
detalladas
que
las
estrategias
2.
plazo.
3.
54
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las
posibilidades de realizacin de las metas organizacionales
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas:
(1) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer
(2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta
definicin el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido
que desempean los administradores al formular la estrategia de la organizacin.
55
56
coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el
nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no
se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad
estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin
contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias
operativas y por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr
la unidad y la continuidad de accin.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de sistema de
informacin, debern de servir de apoyo para completar dichos planes y
estrategias, es decir, debern de estar alineadas a la estrategia del negocio.
Una empresa de xito revisa sus Planes Estratgicos, en forma peridica, (en
general una vez al ao) Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del
medio cambiante.
Marco Conceptual
Planeacin:
Comprende la fijacin de objetivos organizacionales, metas, polticas, estrategias
y programas, precede a la ejecucin de las funciones administrativas de organizar,
57
dirigir y controlar. Los planes proporcionan un medio racional para lograr los
objetivos.
Estrategia
Es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una
organizacin y cumplir as su misin; esta proporciona las personas y recursos en
juego frente a los problemas y riesgos que plantea el entorno.
Sergio Paiz, en su trabajo Elementos fundamentales de un negocio, define
estrategia como:
El conjunto de objetivos y de programas diseados para asegurar una ventaja
competitiva de largo plazo.
Planeacin Estratgica
Consiste en crear un sistema flexible e integrado de los objetivos y de sus
estrategias correspondientes que sirven como punto de referencia para visualizar
en qu grado se alcanzan los objetivos, con una coherencia entre el esfuerzo de
las personas y el valor relativo de cada meta.
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
58
1. Cul es el negocio?
2. Cules son las caractersticas del entorno y la competencia?
3. Dnde estn las competencias organizacionales?
4. A dnde se quiere llegar?
5. Cmo llegar?
6. Cmo medir que se este logrando las metas y objetivos?
La planeacin estratgica no solo tiene que ver con decisiones futuras, sino que
est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la
organizacin y su futuro, esto no quiere decir que se eliminara del todo los riesgos
sino que ayuda a comprenderlos y lograr una mejor visualizacin de los
parmetros utilizados en las decisiones.30
29
59
Principios corporativos.
Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los
principios de la organizacin
Misin.
Cada organizacin tiene sus propios principios, valores segn la filosofa de los
dueos o de la poblacin y sobre esto se basan para operar la visin.
60
Visin.
La visin corporativa es un conjunto de ideas generales que por medio de un
objetivo se dirigen todos sus esfuerzos y se define el nmero de aos en el que se
desea alcanzar. Para definirlo deben preguntarse cmo desean llegar a ser en
cinco a diez aos. El resultado es lo que se denomina Visin.31
La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o lazo que une a las empresas
del presente con el futuro, la visin debe proporcionar respuesta a la pregunta:
Qu queremos crear?
31
61
las
Diagnostico Estratgico:
Para esto es necesario obtener y procesar informacin, sobre el entorno, con el fin
de identificar, debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas por medio del
anlisis DOFA.
En la realizacin DOFA son muchas las variables que pueden intervenir, por esto
es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definindose en
trminos de importancia.
Diagnostico Interno:
Lo integra el anlisis de capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad
financiera, capacidad tcnica o tecnolgica y capacidad de talento humano.
62
Diagnostico Externo:
Lo integra el anlisis de factores econmicos, factores polticos, factores sociales,
factores tecnolgicos, factores geogrficos y, factores competitivos.
Formulacin de estrategias:
Alineacin de Estrategias:
63
Fijacin de Objetivos
64
4. Un horizonte a tiempo.
Planes de Accin:
Son las tareas que
Marco legal:
Existe un grupo de entidades no gubernamentales (ONG) de las cuales hacen
parte las asociaciones y las fundaciones.
Una fundacin requiere de al menos una persona para poder crearse; Se crea en
pro de un patrimonio, a diferencia de una asociacin que se puede crear sin
patrimonio alguno.
65
Una entidad sin nimo de lucro puede crearse por acta de constitucin, por
escritura
pblica
por
documento
privado.
Por
acta
de
constitucin
32
66
Marco situacional.
La FUNDACION LA DIVINA MISERICORDIA se cre en Pereira el 25 de Agosto
del ao 2003 en la parroquia del Perpetuo socorro el da en que se conmemor el
nacimiento de Santa Faustina Kowalka Aposto de la Divina Misericordia.
Donde sus objetivos son la unin de los integrantes, la formacin y capacitacin
permanente dentro de la comunidad cumpliendo as su labor evangelizadora por
medio de la difusin del mensaje dado por el mismo Jess a Santa Faustina sobre
la Divina Misericordia con predileccin por los nios, jvenes y personas en estado
de pobreza y abandono, adems siendo instrumentos de promocin humana para
ayudar a servir a estas poblaciones en el rea de manutencin y, salud que
permita mejorar sus condiciones de vida.
67
Este valor solo se le cobra a la persona que est en capacidad de donarlos para
contribuir con el sostenimiento de la fundacin y en caso de no ser as no tendr
costo alguno.
Este trabajo se ha venido realizando con la comunidad en general y se desea
llegar a todos aquellas personas que pueden necesitar de dicha ayuda pero que
an no conocen la fundacin.
69
DISEO METODOLOGICO
Tipo de Investigacin:
Se utilizara el tipo investigacin descriptiva el cual consiste en llegar a conocer las
situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin
exacta de las actividades, objetos, procesos y personas de investigacin
descriptiva, y adems
70
DIAGNOSTICO
Misin.
La fundacin la Divina Misericordia es una entidad sin nimo de lucro, dedicada a
brindar apoyo social y espiritual a nios, jvenes y adultos en general que les
proporcione satisfaccin personal al momento de utilizar los servicios.
Realizamos una actividad con calidad humana, estilo y un sello propio de
espiritualidad.
Visin
En el 2015 la fundacin la Divina Misericordia ser reconocida por su labor social y
se consolidara institucionalmente y econmicamente atendiendo a ms personas y
llegando a ms sectores de la ciudad que carezcan de necesidades sociales y
espirituales.
Polticas
Para la seleccin de un proveedor debe tenerse como mnimo 3
cotizaciones.
Realizar presupuestos financiero mensual y anual.
71
Pueden ser usuarios todas las personas que necesiten del servicio de la
fundacin sin distincin de estrato.
Para la seleccin del recurso humano se tendr en cuenta por medio de
entrevistas, buenas recomendaciones y por su emprendimiento en la
atencin desinteresada a quienes los necesiten.
Cualquier trabajo que se realice debe ser por voluntad de cada persona ya
que no es remunerado con dinero.
Objetivos
Establecer
la
estructura
funcional
de
la
Fundacin
mediante
el
72
Principios
Trabajar a favor de personas en situacin de vulnerabilidad sin ninguna
discriminacin.
La relacin de la fundacin frente a los usuarios, se basan en el
compromiso mutuo, la confianza y, dedicacin.
El trabajo de la fundacin no se limita solo a personas que asistan a dicho
predio sino a su labor social en diferentes sectores de la ciudad.
La fundacin la Divina Misericordia aboga por la mejora e integridad de la
vida de cada usuario.
Fortalecer la religin Catlica por medio de la labor prestada a la sociedad.
Anlisis externo
El anlisis de factores se refiere a las situaciones que estn fuera y dentro de la
organizacin, esto incluye las fuerzas los eventos y tendencias con las cuales la
organizacin interacta.
Debido a esto es necesario identificar las fuerzas importantes del medio,
evaluarlas y hacerles un seguimiento con el fin que el direccionamiento estratgico
pueda tomar un rumbo efectivo.
73
1. Factores econmicos:
Alto ndice de desempleo.
Dificultad de negociacin con pases vecinos.
Cada del 17.5% de las remesas frente al ao 2009.
Pereira es una ciudad comercial no industrial.
Disminucin considerables de las ventas en el comercio de Pereira
2. Factores socioculturales:
Familias desintegradas.
3. Factores competitivos:
Alianzas estratgicas.
Existe un gran nmero de fundaciones dedicadas a prestar labor social igual que
la fundacin la divina misericordia, ubicados en diferentes sectores de la ciudad
de Pereira con caractersticas similares pero fuertes econmicamente; lo cual es
74
una amenaza ya que la fundacin presenta serios problemas dinero para llevar
continuar su funcionamiento, por medio de estrategias y planes se desea llegar a
competir con entidades tan fuertes como las que existe actualmente.
4. Factores geogrficos:
La ubicacin del predio no favorece su reconocimiento a la comunidad ni a
posibles benefactores.
Anlisis interno.
rea administrativa
No hay polticas definidas en cuanto al pago de los servicios ofrecidos por la
fundacin.
Falta organizacin administrativa.
75
rea financiera:
Poca credibilidad en la solidez econmica de la Fundacin.
Talento Humano
No se exige experiencia
rea de Mercados
76
FORTALEZAS
Talento
comprometido.
ESTRATEGIAS FO
humano
Diversidad en el portafolio
de servicios
DEBILIDADES
AMENAZAS
Capital
estrategias definidas
ubicacin.
Gestin administrativa
Elevados
costos
operacin.
Desconocimiento de
servicios por parte
publico en general
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DO
de
ESTRATEGIAS DA
sus
del
77
PLAN DE ACCION
Estrategias FO
Fortalecer
espiritual
humano.
la
del
Actividades
parte
ser
Gestionar recursos.
Disear programas de
incentivos
para
el
personal.
Responsables
Meta
En 1 ao poder
contar
Evangelizar
nios
y realizar
suficientes
tareas de
personas,
plan
de
incentivos
con
para
los
benefactoras
rea administrativa
colaboradores.
empresas
catequistas
dispuestos
Dar a conocer el
portafolio
de
servicios.
colaborar
mantener firme la
ltimos semestres
fundacin
Estrategias FA
Actividades
Responsables
para
Meta
Llegar
como fundacin a
cualquier
ensearlo
por
medios
de
fuertes
patrocinador para
78
comunicacin.
atraer
inters
marcar
diferencia
frente
fundaciones
ya
posicionadas
con
otras
el mismo fin
Estrategias DO
Actividades
Aprovechar la fiesta
de la de Divina
Misericordia para dar
a
conocer
la
fundacin.
Meta
Al cabo de 3 aos
poder
dicha
reconocida
procesin
es
objetivo
de
la
Estrategias DA
Responsables
logstico una
ser
como
fundacin,
fuerte, organizada,
y mencionada por
usuarios.
la mayora de las
personas
ciudad de Pereira
Actividades
Responsables
en
la
Metas
Poder contar con
patrocinio
insumos, fijos de
de
79
empresas de alimentos.
mercado
siendo
una
importante para el
complemento
comedor.
nutricional de las
parte
personas
asistan
comedor.
80
muy
que
a
dicho
Estructura organizativa
Las actividades de la Fundacin la Divina Misericordia esta liderada por su
representante y gerente Doris Bedoya, los dems funcionarios son personas
voluntarias y colaboradoras que realizan diferentes labores como aseo y la
preparacin de la comida o cualquier actividad que sea necesaria para el
funcionamiento de la organizacin; las personas no son fijas y no se les es
remunerada con dinero.
Figura de organigrama
GERENTE
COMIT
Ventajas
LOGISTICO
AREA
ADMINISTRATIVA
(Voluntarios)
81
Manual de funciones
Gerente
Horario: N/A
Naturaleza y alcance:
82
83
Limitaciones:
84
ANALISIS FINANCIERO
ACTIVIDAD
DIA
HORA
Grupo de oracin
Viernes
7:00 PM
Vigilia de Getseman
Jueves
11Pm -3 Am
Encuentro de Sanacin
2 Pm - 5 Pm
Consejera Espiritual
Viernes
1 Pm - 5 Pm
Clases de Msica
Sbados
2 Pm - 4 Pm
Vigilia
9 Pm - 6 Am
Cine
Venta de Ropa Usada
3Pm - 6 Pm
Todos los das
85
Tabla 2: Activos
INVERSION FIJA
COSTO
Platos
80.000
Refrigerador
100.000
200.000
Microondas
100.000
Computador
3.000.000
Equipo de sonido
300.000
Indumentaria de cocina
500.000
800.000
5.080.000
86
30
SALUD =
BASE x 4%
SALARIO
BASE
AUXILIO
DE
TRANSPO
RTE
DIAS
515.000
PENSION
=
TOTAL
TOTAL
BASE x 4% DEDUCIDO PAGADO
20.600
20.600
41.200
534.300
DEVENGADO
60.500
575.500
Total
Porcentaje pagar
8%
41.200
12%
61.800
0,52%
2.678
Comfamiliar
4%
20.600
ICBF
3%
15.450
SENA
2%
10.300
Salud
Pensin
ARP
TOTAL A PAGAR
152.028
Pagos Cada ao
Cesantas
Intereses
Cesantas
Prima
575.500 En 2 semestres
Vacaciones
257.500 1 Quincena al ao
TOTAL
1.477.560
Prestaciones Sociales.
87
= 9.713.496
Para hacer proyecciones a 5 aos se debe tener una gua acerca de los
incrementos por ao para contar con informacin real.
88
INCREMENTOS
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INCREMENTO SALARIAL
4%
4%
4%
4%
3,50%
3,50%
3,50%
3,50%
10%
10%
10%
10%
COSTOS
5,50%
5,50%
5,50%
5,50%
% AUMENTO ARRENDAMIENTO
3,00%
3,00%
3,00%
3,00%
INCREMENTO
SERVICIOS
PBLICOS
AUMENTO PRECIO DE VENTA
%
AUMENTO
10%
PROMEDIO
PRESTACIONES SOCIALES
Inversin
Inversin fija Actual
Inversin fija Requerida
Total de Inversin
5.080.000
1.605.000
6.685.000
89
Capital de Trabajo
Efectivo
Cartera X 8 das
Inventario
Total Capital de Trabajo
5.142.584
350.000
144.000
5.636.584
Diferidos
Gastos prepagados de celebraciones
religiosas
Total Diferidos
300.000
300.000
TOTAL DE INVERSION
12.621.584
INVERSION FIJA
Platos
Refrigerador
Horno Industrial a gas
Microondas
Computador
Equipo de sonido
Indumentaria de cocina
Muebles (mesas y silla)
TOTAL INVERSION FIJA
COSTO
80.000
100.000
200.000
100.000
3.000.000
300.000
500.000
800.000
5.080.000
90
91
92
INGRESOS
ventas de contado
Aporte y donaciones
Total Ingresos
Egresos
Compra de materias primas
Pago prov. (transporte)
Nomina
Arrendamiento
Servicios pblicos
Mantenimiento de adecuaciones
locativas
Publicidad impresa
inversin de activos fijos
Diferidos
Total Egresos
SALDO INICIAL CAJA
flujo Neto efectivo
CAJA FINAL
FLUJO DE CAJA
AO1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
15.750.000
17.325.000
19.057.500
20.958.750
23.051.250
15.750.000
17.325.000
19.057.500
20.958.750
23.051.250
31.500.000
34.650.000
38.115.000
41.917.500
46.102.500
8.840.250
840.000
9.713.496
8.400.000
2.040.000
9.326.464
882.000
10.102.036
8.652.000
2.111.400
9.839.419
926.100
10.506.117
8.911.560
2.185.299
10.380.587
972.405
10.926.362
9.178.907
2.261.784
10.951.520
1.021.025
11.363.416
9.454.274
2.340.947
500.000
525.000
300.000
551.250
300.000
578.813
300.000
607.753
300.000
6.685.000
300.000
37.318.746
5.142.584
-5.818.746
-676.162
0
0
31.898.900
-676.162
2.751.100
2.074.938
0
0
33.219.746
2.074.938
4.895.254
6.970.193
0
0
34.598.858
6.970.193
7.318.642
14.288.835
0
0
36.038.935
14.288.835
10.063.565
24.352.399
93
AO 1
15.750.000
15.750.000
31.500.000
8.832.330
22.667.670
21.793.496
874.174
1.140.000
300000
-565.826
AO 2
17.325.000
17.325.000
34.650.000
9.318.108
25.331.892
22.572.436
2.759.456
1.140.000
0
300.000
1.619.456
-565.826
1.619.456
94
AO 3
AO 4
AO 5
19.057.500 20.958.750 23.051.250
19.057.500 20.958.750 23.051.250
38.115.000 41.917.500 46.102.500
9.830.604 10.371.287 10.941.708
28.284.396 31.546.213 35.160.792
23.380.326 24.218.271 25.087.416
4.904.070
7.327.942 10.073.376
1.140.000
140.000
140.000
0
0
0
300.000
300.000
300.000
3.764.070
7.187.942
9.933.376
3.764.070
7.187.942
9.933.376
Los costos del mercado semanal fueron tomados del trabajo de campo, realizando
cotizaciones y aproximando los valores de la forma ms real posible
95
MAQUINARIA Y
EQUIPO
Costo
10 aos
Microondas
100.000
10.000
Hornilla industrial
200.000
20.000
TOTAL DEPRECIACION POR AO
30.000
EQUIPO DE
Costo
3 aos
COMPUTACIN Y
TELECOMUNICACIONES
Equipo de computo
3.000.000 1.000.000
TOTAL DEPRECIACION POR AO 1.000.000
96
Balance General
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
Inv de mat prima
Diferidos
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO FIJO
Platos
Microondas
Horno Industrial
Muebles mesas y sillas
Vasos
Refrigerador
Indumentaria de cocina
Equipo de sonido
Equipo de computo
Depreciacin acumulada
TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVO
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
5.142.584
144.000
300.000
5.586.584
-676.162
151.920
0
-524.242
2.074.938
160.276
0
2.235.214
6.970.193
169.091
0
7.139.284
14.288.835
178.391
0
14.467.226
24.540.602
0
0
5.586.584
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
1.140.000
5.545.000
5.020.758
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
2.280.000
4.405.000
6.640.214
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
3.420.000
3.265.000
10.404.284
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
3.560.000
3.125.000
17.592.226
585.000
260.000
200.000
1.200.000
40.000
100.000
1.000.000
300.000
3.000.000
3.700.000
2.985.000
27.525.602
PASIVO
97
AO 4
AO 5
24.352.399
188.202
Total Pasivo
PATRIMONIO
Capital social
Utilidades retenidas
Utilidad del ejercicio
Total patrimonio
Total pasivo + patrimonio
5.586.584
5.586.584
0
-565.826
5.020.758
5.020.758
5.586.584
-565.826
1.619.456
6.640.214
6.640.214
5.586.584
1.053.630
3.764.070
10.404.284
10.404.284
5.586.584
4.817.700
7.187.942
17.592.226
17.592.226
5.586.584
12.005.642
9.933.376
27.525.602
27.525.602
0
5.586.584
5.586.584
98
CONCLUSIONES
Por medio del anlisis interno y externo se expuso las reas crticas y se
concluyo que la estructura organizativa debe ser replanteada para tener una
buena administracin.
99
RECOMENDACIONES
100
BIBLIOGRAFIA
101