DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTION EDUCATIVA

TITULO:
MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EN LA ING. CIVIL

INTEGRANTES:
JUAN PEDRO LUCIANO CORTEZ VARGAS

CODIGO:
2015231336

CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y VALORES

DOCENTE:
DR. JULIO TUCO HOLGUIN

Cusco, Enero 2016

Contenido
RESUMEN........................................................................................................... 7
La preparacin de la negociacin:.....................................................................7
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO..................................................................7
B) LA PREPARACIN.................................................................................... 8
MANUAL DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS.........16
Definicin de MARCS:.................................................................................16
TEORA GENERAL DEL CONFLICTO............................................................16
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE............................................................26
CONCILIACIN, MEDIACIN Y ARBITRAJE..................................................26
MANEJO DE CONFLICTO DE TRABAJADORES.................................................27
Mediacin?............................................................................................... 27
Arbitraje?.................................................................................................. 28
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos...........................................................28
CONCLUSIONES......................................................................................... 30
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................32

RESUMEN

El informe que se presenta a continuacin tiene como ttulo "MANEJO

DE CONFLICTOS DE LOS TRABAJADORES EN LA CONSTRUCCION". En
primer lugar se ofrece una amplia definicin del significado de CONFLICTO, de
qu forma surgen los conflictos dentro de las organizaciones, los diversos tipos de
conflictos que se presentan, as como los factores que contribuyen a su aparicin,
al mismo tiempo ofrecemos una diferenciacin de Conflicto y Competicin, los
diversos cambios que pueden originarse dentro de los grupos, y de qu forma el
Conflicto tiende a ser usado en la actualidad como un gran recurso para mejorar
las organizaciones y de qu manera estos contribuirn ciertamente a obtener
aspectos positivos para la organizacin u organizaciones, y como punto muy
importante hablaremos sobre lo que concierne en s, "El Manejo de Conflictos de
los Trabajadores".
Los conflictos son parte de lo cotidiano, y estn aludidas no solo en las relaciones
familiares, ni de amistad, sino tambin en las relaciones institucionales como
empresariales, afectando la motivacin de los trabajadores e individuos por seguir
creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables. Qu
causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cmo puede uno
minimizar, tratar con "manejo", o resolver los conflictos de los grupos? Cmo
puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para
generar cambios alrededor de donde se desempea? El objetivo del presente
informe es el de proporcionar esta amplia informacin orientndonos entonces a
stas preguntas, para brindar conceptos amplios y mejores definiciones,
esperando con esto poder ayudar a todos aquellos que se esfuerzan en
el desarrollo de los grupos, sociedades, u organizaciones para entender y tratar,
que los conflictos que puedan surgir, sean orientados hacia una
mejor productividad dentro y fuera de los grupos a los cuales pertenecemos.
Los conflictos estn presentes en el proceso de las relaciones humanas ". Es tan
inverosmil que no podamos percibir, que mucha gente est pendiente en
ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas
aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en el aspecto pblico como en la
vida privada.
Estos conflictos podran presentarse en menor o mayor escala, al mismo tiempo,
dando como resultado final el mismo, conflicto". Ellos podran ocurrir dentro de
los grupos a los cuales pertenecemos, comunidades, organizaciones e incluso
naciones, y, pudiendo reaccionar por diferencias tnicas, raciales, religiones,
diferencias econmicas, educacin, doctrinas, y actitudes. Los trabajadores de las
organizaciones deberan entonces, tratar de llegar a estar a buenos acuerdos
que soluciones sus controversias y analizar las diferencias que puedan haber sido
las causantes para la aparicin de los conflictos dentro de los grupos
pertenecientes. Desarrollaremos entonces, nuestra capacidad perceptiva que, Un
mal liderazgo ser tan solo como un drama a sobrevivencia de los trabajadores, y
en general, con tendencia a solo a hacer menos efectivo al grupo, y la
productividad de los mismos."

INTRODUCCION

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria

para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para
evitar que las personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad
ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene
el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a
obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada
momento, explcita o implcitamente.
Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo
de procedimiento que puede ser tcito como concreto, reconocido como ignorado,
cualquier cosa mejor que aquello que cada uno podra obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro
mejor resultado no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino
tambin de las elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo propio
y que tambin depende de nosotros para obtenerlo. Adems, dentro de este
marco estratgico general, estas situaciones de negociacin incorporan
simultneamente factores de conflicto y factores de cooperacin, en
proporciones variables y a menudo indiscernibles.
La gestin de este marco estratgico de conflicto y cooperacin puede resultar
muy complicada si se entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia
analtica y sin ningn mtodo de reconocimiento e interaccin.
El comportamiento de los negociadores, as como el resultado de la negociacin
tienen mucha relacin con ciertos modelos estratgicos en que la informacin es
incompleta, y en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos,
generalmente predefinidos o impuestos a priori, juegan un papel que acostumbra
a ser ms importante y decisivo que la propia negociacin expresada.
El arte de la negociacin, si es que existe, consistira sobre todo en tener la
capacidad de descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de
disearlos o de evitarlos en funcin del conjunto de los intereses que estn en
juego en cada caso. Y tambin en saber que la cooperacin es racional y
necesaria, incluso desde el punto de vista egosta, y que intereses que son
diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar satisfaccin simultnea en
acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociacin creativa.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Determinar la mejor opcin para la negociacin y manejo de conflictos en
los trabajadores de construccin civil
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Conocer y comprender el anlisis de tcnicas de negociacin y
resolucin de conflictos
Desarrollar una metodologa, para el manejo de conflictos de los
trabajadores
Implementar un manual de medios alternativos de resolucin de
conflictos
Analizar y comparar las formas eficientes de manejo de conflictos
Determinar las medidas preventivas necesarias para evitar o postergar
al mximo, el conflicto con los trabajadores.
Dar pie a realizar un manual bsico de identificacin, desarrollo y
mitigacin de problemas sociales con los trabajadores de construccin
civil.

RESUMEN
La preparacin de la negociacin:
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
El proceso del negociador: El proceso del negociador est condicionado por:
Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser
de bienes y servicios, poder, status, propiedad, etc.)
El proceso de comunicacin (es la claridad con la que se transmiten los
intereses)
La condicin fundamental de todo lder es su capacidad de conducir al logro de un
objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica
una constante negociacin entre los diferentes factores de poder.
Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales: La informacin,
el poder y el tiempo
Informacin:

Fases de una negociacin: El desarrollo de la negociacin puede determinarse en

2 esferas:

El proceso anterior al inicio:

o De que manera encuadrar mejor cada negociacin que encaramos,
hay que tener en cuenta los tiempos
o Correcta formulacin de los intereses, y la adecuada satisfaccin de
los intereses de la otra parte.
o De que forma podemos medir los resultados de una negociacin, o
que es lo que entendemos por una negociacin exitosa.
El manejo de la negociacin propiamente dicha.
o *El Marco: Una negociacin exitosa y eficaz es aquella que se
mantiene en el tiempo. Tambin negociamos dentro de nuestra
propia esfera, en el mbito personal.
o La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el
desarrollo del acuerdo alcanzado, "para ello siempre es necesario
preparar la negociacin previamente".

El concepto:
o Neg-Otio: La palabra negociacin proviene del latn NEG-OTIO, que
significa negar el ocio.
o Anda, toma y da algo a cambio: andar, la accin fsica, moverse,
ocuparse, una actitud positiva. Tomar implica una actitud de
recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es
importante que ganes t, da algo a cambio implica fijarse que la
otra persona tambin gane algo.

B) LA PREPARACIN
Toda negociacin racional est preparada, la no preparacin nos lleva a un
proceso de irracionalidad generalizada. La preparacin apunta a 2 aspectos
bsicos:

Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la

mesa de negociacin"

Considerar nuestra cual ser nuestra actitud durante la reunin,

pensando en los intereses que motivaran la conducta de la otra parte y en los
posibles imprevistos.
Al encarar un negociacin podemos creer en el error de llegar a considerar lo que
solo hay que ganar aqu y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo que
es peor an ni siquiera considerar esta ptica. Toda negociacin es profesional
slo si est debidamente preparada.
Elementos claves en la preparacin
Una negociacin profesional es una negociacin preparada.
Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:

Debe haber como mnimo 2 partes

Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses

La negociacin es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que

presuponemos que nos ayudar a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.

En la negociacin se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles

deben ser resueltos en el transcurso de la negociacin, ya que son los aspectos
sobre los que reside la negociacin (precio, tasa de inters, contrato, etc.) .Los
intangibles son de orden psicolgico, la mayora delas veces los esfuerzos se
concentran en los aspectos tangibles. Dentro del mbito de los intangibles
encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado
de la negociacin, si nuestro desempeo fue mejor al de la otra parte, y los
aspectos personales de la negociacin.

Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulacin

de demandas iniciales esta efectuada con una relativa distancia de las reales
expectativas de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia
que marca el proceso de la negociacin.
Ventajas de negociar en el propio terreno:
Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situacin de poder

Nos permite manejar el hbitat

Nos permite y obliga a manejar los tiempos

Ventajas de negociar como visitante:

Nos permite obtener informacin acerca de su entorno
Ventajas de un terreno neutral
Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.
El negociador deber saber cmo utilizar su autoimagen durante el transcurso de la
negociacin, sta debe relacionarse con la dimensin real y debe ser modificada
en funcin a la actitud de la otra parte. Tambin es importante realizar un perfil de
la otra parte, poder determinar sus necesidades.
Presentacin de propuestas:
- Todas juntas o por la tctica del "salame"
- Presentacin formal o informal, es decir escrita o expuesta
- Actitud participativa o competitiva
- Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
- Poner nfasis o no en las relaciones interpersonales
- Abordaje personal o mediante representantes.
- Mantener una agenda de trabajo, y
- Formalizar los acuerdos en contratos.
Planeamiento:
Elaboracin del plan de accin (estrategia) para alcanzar los objetivos. As como
de las medidas concretas (tcticas).
Decisin del enfoque general de la negociacin: atacar, esperar, apoyarse en el
poder, etc.
Decisin de la posicin a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
Preparacin del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la
negociacin; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente
acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociacin y la imagen que se
pretende proyectar.
Caractersticas del negociador:
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn".
Entre ellas podemos sealar las siguientes:

Le gusta negociar
Entusiasta
Gran comunicador
Persuasivo
Muy observador
Psiclogo
Sociable
Respetuoso
Honesto
Profesional
Detesta la improvisacin
Es meticuloso
Firme, slido

En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza
gil
Resolutivo
Acepta el riesgo
Paciente
Creativo
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
Tipos de negociadores:
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene
su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos.
Negociador enfocado en los resultados:
Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,
intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que
vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma,
imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para
presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales
pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

Negociador enfocado en las personas:

Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a
toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra
parte.
Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin
que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin.
Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad
de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente
responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos
dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado:
El primero porque puede generar un clima de tensin que de al traste con
la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede
aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra
parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo
tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el
negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva
que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la
negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se
aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en
este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente
con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si
fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
Estrategias:
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas:

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los
intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s

un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas
con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su
parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la
"tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno

busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que
queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y
utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso
a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del
resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que
terminar en los tribunales.

Tcticas:
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin:
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que
supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y
debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por
el contrario, la estrictamente necesaria.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las
de la otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la
relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o

hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra

parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no
se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin
sin darle tiempo para reflexionar.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a
medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible
para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se
cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras
muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos
superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las
partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y
trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una
de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que
el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera
sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta
estratagema.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte
no lo perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser
importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la
preparacin de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y
la firme defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
o Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la
estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar
definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa
de negociacin.
o Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin.
o Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la
otra parte y las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil

anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

Estilos de negociacin:
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin:

La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin

preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en
ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor.
Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente
en la negociacin.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras

prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).
El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta
persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda
costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos
afectivos.
Modelos competitivos:
En un establecimiento educativo se plantea un conflicto entre el Director y un
Docente por el horario de entrega de los boletines de calificacin; el director,
haciendo uso de su autoridad ordena al docente la entrega en un contra turno, el
docente, se niega a asistir fuera del horario escolar.
La cuestin se transforma en una puja de poder. Si el director "cede" aparecer
como dbil y falto de autoridad; el docente se presenta como una vctima del
poder del superior, buscando alianzas. Generalmente la primera respuesta de
ambas partes ser "no cambio mi posicin".
Entre los alumnos del penltimo curso de una escuela secundaria se plantea un
conflicto por la empresa con la que realizarn el viaje de fin de curso, ningn
sector quiere "ceder", sostienen que el otro bando tiene intereses particulares o
que se opone slo para demostrar su poder.
Estas situaciones responden a un modelo competitivo de negociacin que se
caracteriza por:

La negociacin es entendida como un juego de suma cero (lo que gana

uno pierde el otro).
Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.

Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos

irracionales e intransigentes, se realizan ofertas ridculas con lo que se afecta el
nivel de expectativa del oponente.

Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy

limitada- para hacer concesiones.

Tcticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas,

gritos, golpes en la mesa, actuacin como "vctima" del poder o de la mala
intencin- no real de la contraparte.

Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades: ante

una concesin del oponente no se acta en forma recproca.

Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y

son mnimas.

Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no existiera, y,

por lo tanto, o se agotara, sin que existan lmites a este respecto.
Modelos cooperativos:
Tambin denominados "ganar-ganar" o "para la satisfaccin mutua" consisten
bsicamente en que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos
y una victoria total o muy importante, de uno sobre el otro. Los dos deben sentir
que han ganado algo y que el resultado de la negociacin debe otorgar beneficios
aceptables para ambas partes. GANAR-GANAR negociando implica lograr que
las partes de una negociacin inviertan todas sus habilidades y medios para
poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzaran por s solos.

Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una
negociacin cooperativa:
Lograr confianza mutua;

Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que estn en el

mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto;

Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al

oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decide modificar su
estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.

MANUAL DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

Definicin de MARCS:
Son todos aquellos medios por los cuales se pretende dar solucin a intereses
contrapuestos.
Clases:
1.

Negociacin: No existe una tercera persona, el conflicto es resuelto por las

partes.

2.

Mediacin: Si existe un tercero, el mediador es un facilitador de

la resolucin de conflictos, ya que el mediador induce a las partes a resolver
sus conflictos. No propone, excepto en cuestiones laborales.

3.

Conciliacin: Se hace ms fuerte la presencia del tercero. El tercero

propone soluciones a los conflictos. Las propuestas conciliatorias slo tendrn
efecto vinculante si las disposiciones son voluntarias.

4.

Arbitraje: La presencia de un tercero es ms grande, ya que se acata lo

que el rbitro indica. El rbitro emite, lo que se llama "laudos arbitrales", las
cuales son vinculantes para las partes. Tiene carcter de Cosa Juzgada.

TEORA GENERAL DEL CONFLICTO

SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

SITUACIN CONFLICTIVA

Flujograma del conflicto:

COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
a) Se conduce a una estrategia de apartamiento, postergacin, retraso,
supresin de emociones, etc.
b) Negar/ evitar (perder/perder):
c) Este estilo consiste en acceder, consentir, apoyar a la otra parte
descuidando su propio inters.
d) Complacer o suavizar (perder/ganar)
e) La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar
polticas y normas, ser inaccesible.
f) Competir o dominar (ganar/perder)
g) Este estilo busca el punto medio, compartir las diferencias, hacer
concesiones, lograr situaciones aceptadas mutuamente, etc.
h) Comprometerse o compartir (ganar algo/perder algo)
i) Integrar o colaborar (ganar/ganar)
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO
A. Separar a las personas del conflicto:
B. Concentrarse en intereses y no en posiciones:
Intereses
Posiciones
A. Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen)
B. Insistir que los criterios sean objetivos
GESTIONES DE SOLUCIN DE CONFLICTO
Confrontativa: "hay un ganador y un perdedor"

Colaboradora: "Ambos ganan"

Evasiva: "Renuncia(n) a resolver el conflicto"
Gestin por el resultado:
o Autotutela: "Por legtima defensa" (no til en la Conciliacin)
o Autocompositiva: "La solucin depende de las partes"
o Heterocompositiva: "La solucin depende de un tercero"
Gestin por las personas que intervienen:

NEGOCIACIN
Proceso Cclico:
Implica el cambio repetitivo de informacin entre las partes, su evaluacin y
los resultantes ajustes de expectativas y preferencias.
Objeto:
La negociacin es una institucin que persigue establecer una relacin ms
deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y
compromiso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos;
siendo sus objetivos ms importantes:
i. Lograr un orden de relaciones donde antes no existan.
ii.

Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes

para una de las partes o para ambas.

Gestin:
Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan".
Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la solucin
"depende de las partes".
Formas:
Directa: La solucin depende de las partes sin facilitamiento de un tercero.
o Conciliador > Propone formas de solucin
o Mediador > No propone formas de solucin.
Asistida: Facilitado por un tercero.
Tipos:
Consesional: Relacionado a la confrontacin, ya que vence el que tiene
ms poder. La parte que no logra satisfacer sus intereses tiene que elegir
entre la aceptacin de las condiciones impuestas por el "vencedor" o correr
el riesgo de ser totalmente "eliminado".
Basado en intereses: Que tiene la ventaja de llegar a resultados de mutuo
beneficio y eventualmente mejora la relacin entre las partes.
Basado en posiciones: Tiende a obtener resultados que desperdician
recursos y beneficios mutuos para las partes.
MEDIACIN
Mecanismo en el cual interviene un tercero que ayuda a las partes para
arribar a una solucin pero sin proponer frmulas de solucin. El papel del
tercero, es mejorar la comunicacin entre las partes para que estas

precisen con claridad el conflicto, descubran sus intereses y generen

opciones para hacer realizable un acuerdo satisfactorio.
El mediador es una personal neutral que no tiene inters personal en el
resultado por lo que la suspicacia y la desconfianza se reducen al mnimo.
Gestin:
Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan".
Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la solucin
"depende de las partes".
Ventajas de la mediacin:
Entre las ventajas de la mediacin que son muy parecidas a las que brinda
la conciliacin, tenemos: Permite a las partes inmersas hallar de manera
directa la solucin que an no ha podido materializarse; el costo que es
mucho menos que si se recurre al poder judicial,formas:

Empresarial: Se utiliza para solucionar problemas de productividad y de

cooperacin entre los empleados.
Del personal: Por un especialista en personal, que naturalmente est
adscrito al departamento de relaciones industriales.
Marital: Forma separada de la mediacin, ya que para intervenir en un caso
como estos se necesita de una capacitacin especializada.
Amical: El mediador es un amigo de dos o ms personas que tienen un
conflicto.
Comunitaria: Miembros de una comunidad sirven de mediadores entre
otros miembros.
Paternal: Cuando existe un conflicto entre los padres o progenitores y el
hijo(s).

CONCILIACIN
Es un medio alternativo y extrajudicial que evita que las partes tengan
como nica opcin el proceso judicial, brindndoles la ventaja de encontrar
una solucin en forma rpida, eficaz y econmica.
Es un proceso de negociacin asistida por un tercero denominado
Conciliador, que ayuda a que las partes encuentren una solucin
consensual que satisfaga sus intereses; tenindose en cuenta que la
solucin final siempre ser de las mismas partes.
Es un acto jurdico por medio del cual las partes buscan solucionar sus
conflictos, con la ayuda de un tercero que da frmulas o propuestas
conciliatorias, dentro de una audiencia de conciliacin, cuyos acuerdos ser
reflejado en una acta de conciliacin.
Con la calificacin de "acto jurdico", el Reglamento de la Ley de
Conciliacin alude a su trascendencia por sus efectos legales, ya que el
acuerdo equivale a un "ttulo de ejecucin"; por dicho ttulo, cualquiera de
las partes puede exigir, ante el rgano jurisdiccional correspondiente, el

cumplimiento de lo convenido, siguiendo el proceso previsto por el art. 173

y sgts. del Cdigo Procesal Civil.
a.

Ttulo de ejecucin (resolucin, acta de ejecucin, acta de conciliacin,

laudo arbitral, etc.)

b.

Ttulo ejecutivo (cheques, vales, pagars, testimonio de escritura pblica,

etc.)

Marco Legal:
c.
Ley N- 26872, "Ley de Conciliacin", publicado el 13/11/97
d.

Ley N- 27218, "Ley que prorroga la obligatoriedad de la Ley 26872",

publicado el 12/12/99

e.

Ley N- 27398 ? modificatorias -, publicado el 13/01/01

f.

D.S. N- 001-98-JUS, "Reglamento de la Ley de Conciliacin", publicado el

14/01/98.

Caractersticas:
Consensual
Voluntario
Actuacin de un tercero
Informalidad
Privacidad
Confidencialidad
PRINCIPIOS
Equidad: Supone que el acuerdo conciliatorio debe ser "sentido como
justo" por las partes.
Neutralidad: Supone la no existencia de vnculo alguno entre el conciliador
y una de las partes que solicita sus servicios.
Imparcialidad: Exige que el conciliador debe mantener una postura libre sin
perjuicios o favoritismos a travs de acciones o palabras.
Confidencialidad: Supone que el conciliador y las partes debern guardar
absoluta reserva de lo sostenido en la audiencia de conciliacin, salvo
conocimiento de la realizacin de un delito, en cuyo caso se deber poner
en conocimiento de la autoridad competente.
Empoderamiento o simetra de poder: A pesar de no estar contemplado en
la Ley ni en el Reglamento, es importante tomar en consideracin el
principio de la simetra de poder. Uno de los temas ms crticos en la
conciliacin, es la situacin en la cual una de las partes tiene ms poder
que la otra y ambas saben de esta situacin.
P. ticos:
Veracidad: El acuerdo debe reflejar la voluntad real de las partes.
Buena fe: Supone el proceder honesto y leal de las partes de querer
solucionar el conflicto.
Legalidad: Entendido como el respeto y conformidad del acuerdo
conciliatorio con nuestro ordenamiento jurdico, la moral y las buenas
costumbres.
Celeridad: Supone su desarrollo en forma rpida, teniendo como lmite 30
das calendario.
Economa: Entendido como el ahorro de tiempo y dinero de las partes,
evitando un proceso judicial largo y tedioso.
P. Procesales:
VENTAJAS
Participacin y mayor control de las partes sobre el procedimiento.
Preservacin de las relaciones; porque adems de solucionar un conflicto,
proporciona una cultura de paz entre las partes.
Rpido y econmico.
Soluciones creativas y efectivas.

MATERIAS CONCILIABLES
Son materia de conciliacin, las pretensiones determinadas o
determinables, que versen sobre derechos disponibles, es decir sobre
contenido patrimonial:
Desalojos; otorgamiento de escrituras; interdictos; pago de deudas;
resolucin de contrato; incumplimiento de contrato; rectificacin de
reas; obligacin de dar, hacer y no hacer; desalojo anticipado;
acuerdos a futuro cuando una de las partes incumpla sus obligaciones.

Pretensin determinada: Lo que desea el solicitante, pero est

plasmado en la solicitud de conciliacin.
Pretensin determinable: Pretensin que pueda definirse por
cualquiera de las partes, con posterioridad a la presentacin de la
solicitud.
En Derecho de Familia: Alimentos, rgimen de visitas, terceras,
liquidacin de sociedad de gananciales y otras que derive de la relacin
familiar.
En alimentos no hay cosa juzgada; por ende al haber sentencia
por alimentos es viable conciliar; esta acta de conciliacin se
oficializa al juzgado para que dicte una nueva resolucin de
fijacin de alimentos "homologacin"; si no hay sentencia y el
demandante no cumple con el acta, sta debe ser ejecutada en
va judicial.
En Derecho Laboral: Pago de beneficios sociales, reposicin, pago de
remuneraciones, etc.; respetando los derechos irrenunciables.
ACUERDO CONCILIATORIO
Junta Nacional de Centros de Conciliacin:
Es una persona Jurdica de derecho privado, constituido el 21 de Marzo del
2000, cuyas funciones son: Integrar a los centros de Conciliacin
Extrajudicial; coordinar las acciones de los centros a nivel nacional;
promover la eficiencia de los centros; difundir la conciliacin y coordinar con
el Ministerio de Justicia los asuntos de aplicacin de la Ley de Conciliacin.
Total: Cuando las partes se han puesto de acuerdo respecto de
todos los puntos relativos a su conflicto de intereses y sealado
en la solicitud de conciliacin y en el proceso conciliatorio.
Parcial: Cuando no se ha resuelto todos los puntos relativos a su
conflicto.
FALTA DE ACUERDO CONCILIATORIO
Por inasistencia de ambas partes
Por inasistencia de una de las partes (dos consecutivas o alternas)
Por desconocimiento del domicilio del demandado.
TCNICAS DE CONCILIACIN
Se debe tener en cuenta:

Usan el conocimiento de otras disciplinas.

Dependen del estilo de cada conciliador.
No son "recetas" ni "manualidades".
Se deben aplicar creativamente.

Tipos de tcnicas de conciliacin:

Elemento fundamental que est referido al caudal, forma y calidad de
lo que se comunica y que influye en el resultado de la Conciliacin.

La comunicacin:
Forma en que se ubica y moviliza el conciliador frente a las partes para
trasmitir sensacin de seguridad y tranquilidad; se debe tener en cuenta:
o Evitar rigidez y nerviosismo.
o Evitar balancearse, frotarse las manos, moverse en la silla, jalarse el
pelo, masticar chicle, etc.
La postura corporal:
Sirve para reforzar los mensajes verbales y fomentar la credibilidad y
respeto de las partes por el proceso y el conciliador; se debe tener en
cuenta:
o Mantener contacto visual con ambos
o Hacer gestos que indiquen asentimiento y comprensin
o Evitar gestos que intimiden, juzguen o censuren
o Tratar de descubrir el lenguaje gestual de las partes

Gesticulacin:
Es una forma de identificacin del conciliador con las partes que le permite
comprender y sentir intereses, experiencias, emociones y sentimientos. Se
debe tener en cuenta:
o Mostrar verdadero inters de querer ayudarlos.
o No mostrar indiferencia ante sus problemas.
o Tener la capacidad de "ponerse los zapatos del otro".
La empata:
Es forma de escuchar poniendo todo nuestro inters en el interlocutor,
demostrndolo y hacindoselo saber; se debe tener en cuenta:

Concentrarse en lo comunicado y en el marco de

referencia.

No perderse un solo detalle.

Demostrar valoracin y respeto por lo que son y

sienten.

Debemos estimularlos para que sigan comunicndose.

La escucha activa:
o El parafraseo:
Tcnica que consiste en repetir hechos y sentimientos expresados
por las partes disminuyendo la carga negativa del mensaje.
Caractersticas:
Permite comprender y entender los mensajes de las
partes.
Construye lenguaje no adversario.
Ejercita empata.
Cuida de no repetir connotacin negativa.
o Replanteo o reencuadre:
Consiste en rescatar informacin objetiva y racional del mensaje y
orientar la informacin distorsionada, manipuladora o cargada de
emociones negativas hacia formas constructivas.
Caractersticas:
o Poner en atencin hechos o conductas "claves" que
sirven para resolver conflictos y no atacar personas.
o Valioso para cambiar en el momento generalizaciones,
ataques y juzgamientos.
o Lleva a que las partes proponga nuevo mensaje
positivo y soluciones.
o Hablar en primera persona:
Tcnica que permite al Conciliador controlar sus propios mensajes
evitando ser juzgador y permite asumir sus pensamientos y
sentimientos ante lo escuchado o entendido
Caractersticas:
Contribuye a reflexionar sobre los hechos.
Infunde responsabilidad por nuestros sentimientos.
Evita acusar, generalizar y atentar contra el autoestima
del otro.
Proceso de comunicacin entre dos personas, con el
objeto de obtener informacin, as como para facilitar a
las partes la toma de decisiones con respecto a sus
metas; se debe tener en cuenta:
Realizar entrevista observando comportamiento no
verbal.
Tener presente caractersticas de las partes (edad,
nivel cultural, lugar de origen).
Poner en prctica capacidad de comprensin.

Tcnica de la entrevista:
La convalidacin o "configuracin":
Es la tcnica que consiste en dar a conocer a las partes que
sus actitudes son naturales y comprensibles en determinadas
circunstancias y no deben sentirse mal por ello.
Caractersticas:
o Infunde confianza y comprensin.
o Lo contrario es la censura y juzgamiento.
o Favorece el sinceramiento con el conciliador.
o Formulacin de hiptesis o "suposicin":
Permite explorar intereses y prioridades, as como permite colocar a
las partes en supuestos hipotticos que pueden llevarlos a encontrar
un camino firme para la negociacin.
Caractersticas:
Generacin creativa de ideas.
Supuestos no consultados hasta avizorar camino.
Dar inicio a la "danza" o "baile" de la negociacin.
o La reunin privada o "cauptus":
Es la entrevista a solas del conciliador con una de las partes que le
permite ir al "meollo" del asunto, hacer reflexionar a las partes o
solucionar incidentes crticos.
Caractersticas:
Cuidar de uso desmedido.
Permite al conciliador desempearse como "agente de
realidad".
Se les debe conceder igual tiempo a ambas partes
o La Co Conciliacin:
Mtodo por el cual cada parte propone la mayor cantidad de
alternativas posibles para satisfacer sus intereses; se debe tener en
cuenta:
El conciliador debe incentivar las propuestas.
No poner lmites a ideas "locas".
Ser agente de la realidad.

FASES DE LA CONCILIACIN
Actos previos o fase pre-conciliatoria:
o Dar lectura del expediente.
o Ambientar el local.
o Evitar interrupciones y personas ajenas a la audiencia.

Monlogo o fase de explicacin del proceso:

o Dar la bienvenida "para romper el hielo".
o Identificacin de las partes y del propio conciliador.Invocacin a las

partes y abogados.
o Informar sobre lo que es la Conciliacin y sealar sus principales
caractersticas y ventajas.
o Informar sobre la eventualidad de una reunin por separado
(cauptus).
o Absolver alguna pregunta si la hubiese.

Discusin de los hechos o fase para escuchar la versin de las

partes:
o Exponer los hechos establecidos en el expediente.
o Pedir a las partes que den su versin, evitando que se interrumpan.
o Parafrasear para entender los nudos problemticos, reducir
emociones negativas y dar confianza a las partes.
o Hacer preguntas para precisar y obtener mayor informacin.

Identificacin de problemas:
o Redefinir los problemas.
o Hacer una lista de los conflictos, priorizndose los interese que de
las posiciones.
o Identificar intereses comunes de las partes.

Bsqueda de soluciones:
o Estimular con creatividad las solucin del conflicto por las partes.
o Buscar acuerdos objetivos.

El acuerdo.
o Redactar todos los detalles en el Acta de Conciliacin.
o Asegurar el acuerdo con alguna clusula.
o Cumplir con las formalidades del acta.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE CONCILIACIN, MEDIACIN Y

ARBITRAJE
Conciliacin y Mediacin:

Etimolgicamente, la voz conciliacin proviene del latn

"conciliare", que significa componer y ajustar los nimos de los que
estn opuestos entre s, ponerlos en paz. La palabra mediacin,
proviene del latn "mediare", que significa interponerse.

Tanto en la conciliacin como en la mediacin

connotan la existencia de un tercero que interviene en un conflicto
asumiendo roles distintos. Mientras que el conciliador eventualmente
propone frmulas de solucin no obligatorias que ayuda a las partes a
llegar a un acuerdo; el mediador no tiene facultad para proponer
opciones de solucin al conflicto, slo es un facilitador de la
comunicacin y evita mayor conflictividad entre ellas.

Conciliacin y Arbitraje:

La conciliacin se diferencia del arbitraje en que el

rbitro no propone ni sugiere, resuelve; lo hace va un lado que las
partes estn en deber de acatar.

Los rbitros son competentes para promover

conciliacin en todo momento y de darse la conciliacin sta trae
consigo la conclusin del proceso.

La conciliacin es obligatoria en cuatro (04) provincias

judiciales: Arequipa, Trujillo, Lima y en el Callao; en los dems distritos
es facultativo. Mientras que el arbitraje puede ser voluntario (si las
partes acuerdan libremente someterse a arbitraje) u obligatorio (cuando
las partes estn obligadas por el imperio de las normas legales en
determinadas circunstancias)

MANEJO DE CONFLICTO DE TRABAJADORES

Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en
rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser
ms fcil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente.
Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir
nuestra autoestima (la que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al
encontrar a alguien que est de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra
autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima est construida sobre una
fundacin ms firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de
usar tcticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando
apoyo en otras personas, slo logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones
interpersonales.
Estos "otros" normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No slo
porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la
contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva.
Despus de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos. Una
vez que una persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en
su conducta. Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la
resolucin del conflicto.
Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona
involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga,
podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos
tensin cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles. Esto no
significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por
insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta.
A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien
estamos en desacuerdo, puede requerir:

1.

Exponernos al ridculo o rechazo

2.

Reconocer nuestra contribucin al problema y

3.

Estar dispuesto a cambiar.

Mediacin?
Necesita tener presente que la solucin debe ser aceptada-si no sugerida-por las
personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:
o Entender la perspectiva de cada participante
o Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de
la mediacin
o Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin.
o Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz.
o Nivelar el poder ( entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).
o Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura.
o Entender la perspectiva de cada participante.
Arbitraje?
El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a formar un juicio que los
empleados debern seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el principio.
O, a medida que progresa la mediacin, puede volverse cada vez ms evidente
que, ser un rbitro al que se necesitar ms que un mediador. El supervisor
necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, sto se les debe
dejar saber a los empleados, tambin. En caso de que no haya suficiente
progreso en la mediacin, el mediador tendr que compartir un reporte resumido
con posibles consejos para la administracin (guardando la confidencialidad ya
mencionada anteriormente).
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos
De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las
formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en
conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o rbitro), las
determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin:
o Cul es el problema y de qu manera lo perciben?
o Qu hace la otra persona que contribuye al problema?
o Qu quieres o necesitas de la otra persona?
o Que es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?
Cada parte deber entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan,
haciendo preguntas para una aclaracin. Pudiendo luego discutir una definicin
mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el
expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles,
ambos deben admitir cierta parte deresponsabilidad del problema. Esto requiere
un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para
permanecer en un modo de problema resuelto. (RESOLVING CONFLICTS IN
WORK TEAMS).

Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre

de grupos de trabajadores dentro de una organizacin se presentan debajo,
debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto,
existe"
Analice la situacin existente:
o Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores,
metas.
o Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
o Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte
concerniente( segn lo discutido en la seccin anterior).
o Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
Facilite la comunicacin
o Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique
a todos los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para
las negociaciones depender de una buena comunicacin.
o Escuchar y plantear preguntas
o Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben
ser suprimidos.
o Proveer informacin y datos.
o Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
o Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
o Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

CONCLUSIONES

Pienso que para mi y mi proceso de aprendizaje fue mejor definir

primero que no es negociar; negociar no es buscar que el otro pierda, o
llegar a negociar con los brazos cados pensando que el otro tiene todas
las de ganar, o pretender imponer mi punto de vista sin importarme el otro
o los otros que hacen parte de esta negociacin.

Negociar es algo complejo, algo que no es fcil; a lo cual nos enfrentamos

a diario, pero a medida que pasa el tiempo pasamos de negociaciones
fciles a negociaciones ms complicadas. Desde chicos negociamos por
ejemplo un juguete, pero esta negociacin es fcil, la hacemos con
personas que nos aman que no son duros con nosotros a los cuales les
hacemos los mayores depsitos en su cuenta emocional y por eso son en
ocasiones flexibles pero nunca demasiado, ya que hemos aprendido a ser
buenos negociadores.

Encontr mucho agrado en este trabajo ya que he visto como este se

complementa con algunas materias que estoy viendo en la vida cotidiana
(negociando), y creo que la posicin que adoptemos debe depender de la
realidad y siempre debemos buscar el "Ganar / Ganar".

Pienso que un buen negociador se hace tanto como se nace, no podra

existir sin esos dos elementos; se debe tener una serie de cualidades en su
carcter y forma de ver la vida, y comenzando por ah se desarrolla una
cadena en la personalidad del negociador las cuales lo hacen excelente
frente a sus relaciones con los dems y de esta forma puede lograr muy
buenas negociaciones teniendo en mente el ganar/ganar.

Aunque son mucha las personas con las que conviviremos en un futuro,
debemos tener en cuenta que tendremos que negociar con personas que
adopten diferentes roles (duro, suave o basado en principios) y tal vez
mientras nosotros aprendamos a negociar correctamente tambin
asumiremos algunos de estos roles; no pienso que estar en el rol duro o

suave sea malo, lo malo radica en estar siempre en esa posicin y no

evolucionar hasta llegar al rol de basado en principios, tambin creo que
hasta que no tengamos las experiencia suficiente no podremos llegar a
este.

Algo que me gusto mucho fue la estrategia de penetracin, creo que nos
da unas buenos ejemplos para los pocos expertos en el temas de la
negociacin y creo que el da de maana cuando estemos ganando
experiencia en las negociaciones la deberemos tener en cuanta para
iniciarnos es ente complejo proceso que es negociar. Tener un amplio
conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser
primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en
determinados momentos stos actan de manera negativa hacia el
desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas
discrepancias, que con un buen conocimiento en cunto a su repercusin
podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al
desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde
desempeen sus funciones.

Ya que puede llegar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los

administrativos o personales a cargo de brindar apoyo frente a estos
conflictos, debern enfatizar mayor prioridad a stos, a fin de evitar
mayores desventajas hacia la productividad empresarial.

Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las

organizaciones, sern de gran utilidad para stas, siempre y cuando se
apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se
obtendrn beneficiosos resultados, generando as entre cada miembro
de la organizacin la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente
a algn hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrazar su capacidad de
entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organizacin y de cada
miembro que conforma sta..

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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2. www.monografas.com
3. www.gestiopolis.com
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15. PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA/ CONFLICTOS LABORALES;
Extrado de: http://www.monografias.com/trabajos34/conflictolaboral/conflicto-laboral.shtml. 29 Octubre; 13:30hrs.
16. HOW TO RESOLVE CONFLICTS. ASTD WORKPLACE LERNING AND
PERFORMANCE. Extrado de: http://store.astd.org/product.asp?
prodid=183. 29 Octubre; 15:25hrs.
17. RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS: Extrado de:
http://www.geocities.com/lazaridous/resolving_conflict_in_work_teams.htm.
30 Octubre, 09:45hrs.
18. Conflict Management In Community Organizations. Extrado de:
http://ohioline.osu.edu/cd-fact/l701.html. 30 Octubre, 11:10 horas.