Trabajo Final GCH

EL FUTURO DEL MERCADO LABORAL DEL CAPITAL HUMANO
EL FUTURO DEL MERCADO

LABORAL DEL CAPITAL HUMANO
TENDENCIAS GLOBALES DEL CAPITAL HUMANO
CURSO:
GESTIN DE CAPITAL HUMANO
ALUMNOS:
DANIEL FLORES BAMBINI

NATALY CARLOS CUADROS
Gestin de Capital Humano
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U201423754
U201400117
Indice
1. Introduccin 3
2. Concepto/definicin del trmino empleado 5
3. Componentes.. 6
4. Formas, aplicacin, cmo funciona o se presenta, etc 7
5. Beneficios/limitaciones.. 8
6. Ejemplos (de preferencia aplicados a nuestra realidad)............... 30
7. Conclusiones.. 34
8. Bibliografa consultada. 36
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1. Introduccin
Comprometiendo a la fuerza laboral del siglo XXI
Al empezar el ao 2015, las organizaciones globales han dejado atrs la recesin y se estn
posicionando en forma agresiva para alcanzar el crecimiento. El aletargamiento le ha dado paso a
la expansin. La racionalizacin ha sido reemplazada por la inversin. La necesidad de precaucin
ha sido sustituida por la necesidad de actuar. Sin embargo, mientras la recuperacin econmica se
va afianzando, las empresas se dan cuenta de que la fuerza laboral actual ha cambiado. Las
habilidades son escasas, los trabajadores tienen altas expectativas y una nueva generacin, los
millenials (personas nacidas entre las dcadas del 80 y del 90) estn ahora a cargo. Conozca a la
fuerza laboral del siglo XXI.
La fuerza laboral del siglo XXI es global, se encuentra altamente conectada, es sumamente
entendida en cuestiones tecnolgicas y muy exigente. Sus empleados son jvenes, ambiciosos,
llenos de pasin y propsito. Los millenials son una gran fuerza- pero tambin lo son trabajadores
de mayor edad que se mantienen como colaboradores comprometidos y valiosos. Las nuevas
habilidades crticas son escasas y su distribucin poco uniforme alrededor del mundo hace que
las compaas se vean forzadas a desarrollar nuevas e innovadoras formas para captar y
desarrollar los talentos apropiados y compartir experiencias.
El mundo es mucho ms global e interdependiente

La globalizacin es un tema clave en nuestra investigacin. En el 2013, los pases en desarrollo
contribuyeron con el 50 % del PBI mundial.
Se espera que ste aumente a un 55 % para el 2018, lo que representa un crecimiento significativo
en oportunidades de negocios centradas en estas economas ms nuevas. Asimismo, estos pases
ahora tienen un gran segmento con poder de compra: se espera que la clase media global
aumente de 1.8 mil millones en el 2009 a 3.2 mil millones en el 2020, con la clase media de Asia
triplicndose en tamao a 1.7 mil millones en el 2020.
La globalizacin tiene impacto en todas las tendencias, ya sea las de liderazgo, adquisicin de
talento, desarrollo de las capacidades, analtica o transformacin de RR. HH. Las organizaciones
que aprendan a apalancar los mercados globales de talento mientras redefinen sus estrategias de
RR. HH., estarn preparadas para tener altos niveles de desempeo.
Contina el boom por la tecnologa mvil, social y en la nube

La tecnologa ha transformado el lugar de trabajo. A inicios del 2008, haban 3 millones de
dispositivos mviles Apple iPhone en el mundo.
A finales del 2014, segn un clculo de Gartner, existan mil millones de Smartphone y ms de 420
millones de dispositivos mviles iPhone haban sido entregados. Facebook tena un milln de
usuarios en el 2004, 100 millones de usuarios en el 2008 y un estimado de 1,23 mil millones de
usuarios registrados hoy en da. De acuerdo con los clculos de Forrester, el comercio a travs de
la computacin en la nube crecer de $ 41 mil millones en el 2011 a $241 mil millones en el 2020.
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Las nuevas habilidades crticas son escasas, y dada su distribucin poco

uniforme alrededor del mundo, las organizaciones se estn viendo forzadas a
desarrollar nuevas e innovadoras formas para encontrar personal, desarrollar
capacidades y compartir experiencias.
Toda esta tecnologa ha transformado el mundo del reclutamiento, el mundo de la educacin y de
la capacitacin, el mundo de la analtica e incluso la manera en que trabajamos. Hoy en da
estamos en lnea las 24 horas del da, los 7 das de la semana, inundados incansablemente con
informacin, mensajes y comunicaciones.
No slo la tecnologa se ha vuelto una parte fundamental y esencial de los recursos humanos, sino
que tambin hemos identificado un nuevo tema de capital humano discutido en el presente reporte:
El empleado agobiado. Las organizaciones se enfrentan al imperativo de encontrar maneras de
absorber mayor tecnologa y al mismo tiempo simplificarla.
Los cambios demogrficos estn creando una fuerza laboral diversa y multi
generacional
A la vez que crece la poblacin en el mundo, la fuerza laboral global se est volviendo ms joven,
ms adulta y ms urbanizada. Los millenials estn ingresando en gran volumen a la fuerza
laboral, remodelando el mercado de talentos con nuevas expectativas. Se estima que en el 2025
representarn el 75 % de la fuerza laboral y nos estn haciendo saber que estn listos para tomar
el liderazgopronto. Pero segn los datos de un nuevo estudio, los millenials quieren ser
creativos. Ellos quieren manejar su propio negocio. Buscan un crecimiento acelerado de su
carrera. En las palabras de un gerente:ellos no desean una carrera, ellos desean una
experiencia.
Los Baby Boomers (nacidos en el boom de la natalidad) a pesar de haber empezado a retirarse
en el 2008, se rehsan a dejar el campo.
Por motivos financieros y de satisfaccin profesional, muchos estn prolongando sus vidas
laborales beneficindose de los increbles dividendos de longevidad compartidos en todo el
mundo. Estas dos tendencias estn generando la fuerza laboral ms multi generacional en la
historia.
Los cambios globales sociales, polticos y regulatorios estn cambiando el enfoque

del negocio
El compromiso y la retencin del empleado estn directamente relacionados con la estructura
social del negocio. En el otoo del 2011 fuimos testigos del movimiento Occupy Wall Street, el cual
se inici en Nueva York y fue esparcindose alrededor del mundo. Los mercados de talento y
consumo estn imponiendo nuevas exigencias a las empresas, haciendo que las preocupaciones
sociales y comunitarias se eleven a nuevos niveles de prioridad. Las regulaciones, particularmente
en los mercados financieros, continan aumentando mientras que el rol de los reguladores sigue
expandindose.
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La tecnologa est cambiando la forma cmo trabajamos y las habilidades que

necesitamos
Por ltimo, la tecnologa ha cambiado la naturaleza de la colaboracin, del intercambio de
experiencias y las habilidades que unos necesitan para ser exitosos.
Las tecnologas colaborativas continan haciendo posible que los equipos trabajen en lugares
remotos a lo largo del mundo, dando un fcil acceso a expertos dentro y fuera de la organizacin.
El aprendizaje de las mquinas y la inteligencia artificial est afectando a una ola de trabajadores y
abriendo nuevas oportunidades en analtica, fabricacin asistida por mquinas y las industrias de
servicios. Las habilidades que se requieren hoy en da y en el futuro, son dramticamente
diferentes a las que eran necesarios tan solo cinco aos atrs.
2. Concepto/definicin del trmino empleado

Uno de los estudios globales ms grandes de capital humano
Cuando nos dispusimos a identificar los 12 desafos empresariales ms importantes a nivel global
en la gestin del talento, liderazgo y RR.HH., hicimos uso de ms de 15 aos de investigacin para
examinar el rango de asuntos y las soluciones ms efectivas en el mercado. Tambin realizamos
estudios a 2.532 empresas y lderes de RR. HH en 94 pases alrededor del mundo, lo que hizo que
resultase una de las investigaciones ms grandes a nivel global en su categora.
Este ao, reconociendo que las tendencias globales varan segn el tamao de cada organizacin,
su ubicacin y su tasa de crecimiento, no slo estamos publicando nuestras perspectivas globales,
sino que adems le daremos a Ud. acceso a nuestros datos para que pueda sacar sus propias
conclusiones.
Dando el siguiente paso

El objetivo del presente estudio es brindar a los ejecutivos una mayor perspectiva y comprensin,
identificando soluciones que los ayuden a fijar las prioridades para el ao siguiente. Estamos
convencidos de que algunas de las grandes oportunidades para que las empresas mejoren su
crecimiento, la innovacin y el desempeo se centran directamente en cmo los lderes del
negocio re-imaginan, re-inventan y revitalizan las estrategias de capital humano, a la luz de un
entendimiento ms profundo de la nueva fuerza laboral del siglo XXI.
3. Componentes
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2015: un momento para actuar

Estos cambios en la fuerza laboral y en el lugar de trabajo son significativos, bruscos y ya se estn
dando. Cmo pueden las estrategias de capital humano potenciar a las organizaciones para que
prosperen en esta era de vertiginosos cambios?
El presente estudio muestra una significativa brecha entre la urgencia de los problemas de talento
y liderazgo que los lderes enfrentan hoy en da y la disposicin de sus organizaciones para
responder en forma efectiva. En todo asunto crtico: liderazgo, retencin y compromiso,
aprendizaje y desarrollo, analtica, los ejecutivos reconocen la necesidad de actuar; pero expresan
sus reservas en cuanto a la capacidad de sus equipos para lograr los resultados requeridos.
Uno de los resultados ms importantes para destacar, es el hecho de que el hacer ms no es
suficiente. Hoy en da las organizaciones tienen que gestionar a su gente de una manera distinta,
generando el imperativo de innovar, transformarse y redisear las prcticas de capital humano.
El informe de Tendencias Globales de Capital Humano, resultado de un extenso estudio global que
implic varios meses de trabajo, brinda orientacin y recomendaciones en relacin a estas
importantes estrategias.
Tres reas clave de enfoque estratgico
Este ao, las tendencias fundamentales de capital humano estn organizadas en tres grandes
reas:
Liderar y desarrollar:
La necesidad de ampliar, profundizar y acelerar el desarrollo del liderazgo en todos los niveles;
construir capacidades globales en la fuerza laboral; re-energizar el aprendizaje corporativo
poniendo a los empleados a cargo del mismo y fijar la gestin del desempeo.
Atraer y comprometer:
La necesidad de desarrollar maneras innovadoras para atraer, conseguir, reclutar y acceder al
talento; impulsar la pasin y el compromiso en la fuerza laboral; utilizar la diversidad y la inclusin
como una estrategia de negocios y encontrar maneras de ayudar al empleado agobiado a lidiar
con la sobre informacin y las distracciones en el lugar de trabajo.
Transformar y reinventar:
La necesidad de crear una plataforma de RR. HH. que sea lo suficientemente robusta y flexible
para adaptarse a las necesidades locales; entrenar a los equipos de RR. HH.; beneficiarse de las
tecnologas de RR. HH. con base en la nube; e implementar el anlisis de los datos de RR. HH.
para lograr los objetivos del negocio.
4. Formas, aplicacin, cmo funciona o se presenta
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Tres reas clave de enfoque estratgico

Liderar y desarrollar
Lderes en todos los niveles: disminuir la brecha entre las expectativas y la disposicin real
Redefinir el aprendizaje corporativo: preprese para una revolucin
La gestin del desempeo ya no funciona: reemplace los rankings por la capacitacin y el
desarrollo
La bsqueda de capacidades en la fuerza laboral: crear una cadena global de suministro de
habilidades
Atraer e involucrar
Reconsiderar la adquisicin de talento: desarrollo de nuevos enfoques para el nuevo

contexto.
Ms all de la retencin: generar pasin y propsito.
De la diversidad a la inclusin: apartarse de la conformidad hacia la diversidad como
estrategia de negocios.
El empleado agobiado: simplificar el entorno de trabajo.
Transformar y reinventar
Entrenamiento del equipo de RRHH: transformar a los profesionales de RRHH en

consultores de negocios calificados
Analtica del talento en prctica: de la conversacin al aporte de Big Data
Carrera hacia la tecnologa en la nube: integrar el talento, los RR.HH. y las tecnologas del
negocio
La funcin global y local de RR.HH.: equilibrio entre la escala y la agilidad.
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5. Beneficios/limitaciones
LIDERAR Y DESARROLLAR
a. Lderes en todos los niveles: Cerrar la brecha entre las expectativas y la
disposicin
Las empresas enfrentan una necesidad urgente de desarrollar lderes en todos los niveles:
desde alinear ms rpidamente a los lderes ms jvenes a desarrollar lderes globalmente, para
que los lderes senior conserven su relevancia y compromiso por ms tiempo.
El liderazgo contina siendo el problema No. 1 de talento que enfrentan las organizaciones
alrededor del mundo.
El liderazgo en el siglo XXI es diferente. Las organizaciones enfrentan nuevos desafos de
liderazgo, lo cual incluye desarrollar millennials y mltiples generaciones de lderes, satisfacer la
demanda de lderes con movilidad y flexibilidad global, construir la capacidad de innovar e
inspirar a otros a actuar y adquirir nuevos niveles de entendimiento de las tecnologas
rpidamente cambiantes, nuevas disciplinas y campos.
Para las empresas alrededor del mundo, la escasez de lderes es uno de los mayores
impedimentos para crecer. Este desafo es particularmente agudo hoy en da. Ya que mientras
se fortalece la recuperacin global, las empresas buscan hacer crecer rpidamente sus negocios
en nuevos mercados y los lderes con ms antigedad empiezan a retirarse en ndices
acelerados.
Hoy en da las necesidades del liderazgo son mucho ms amplias y profundas que meramente
desarrollar al prximo gerente general o incluso construir la gerencia de primera lnea. Las
empresas enfrentan vacos de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Estos vacos
slo pueden ser llenados a travs de un compromiso sostenido y sistmico con el desarrollo del
liderazgo, que identifica tempranamente a los lderes potenciales, alinea a los lderes jvenes
ms rpidamente, desarrolla lderes snior ms tarde en sus carreras mantenindolos en el
puesto por ms tiempo y construye nuevos recursos de liderazgo en todos los niveles de la
organizacin.
Desarrollando habilidades de liderazgo del siglo XXI

Las empresas no slo no estn desarrollando suficientes lderes, sino que tampoco estn
brindando, a los lderes que estn formando, las capacidades y habilidades esenciales que
necesitan para tener xito. Hoy en da, el entorno del mercado confiere gran importancia a la
velocidad, flexibilidad y la capacidad de liderar en situaciones inciertas. Al mismo tiempo, la
simplificacin de los niveles en las organizaciones ha creado una explosin en la demanda de
habilidades de liderazgo en cada nivel.
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Las habilidades fundamentales y las nuevas habilidades de liderazgo estn siendo altamente
demandadas, incluyendo:
-
Visin de negocios.
Colaboracin.
Agilidad cultural global.
Creatividad.
Centrarse en el cliente
Influencia e inspiracin
Construir equipos y talento.
Construir el plan requiere inversin, tiempo y experiencia

Los programas slidos de liderazgo apuntan a los lderes en todos los niveles de la
organizacin. En las etapas tempranas del plan de liderazgo, los lderes potenciales necesitan
adquirir las habilidades fundamentales en relacin a la supervisin y el gerenciamiento, as como
con frecuentes asignaciones para afianzar sus habilidades. Ms tarde en sus carreras, los
lderes que surjan deben entender todas las funciones del negocio y cmo manejarlo. Es
fundamental entender que, a pesar de la proliferacin de modas y ltimas tendencias en relacin
al liderazgo, no hay atajos en la construccin de un equipo de liderazgo que sea amplio y
profundo. Un nuevo lder normalmente necesita de 18 meses antes de sentirse cmodo en un
nuevo rol, mientras que para un lder de nivel medio el perodo de tiempo se prolonga de 24 a 36
meses.
Creando nuevas rutas de liderazgo

Mientras que la mayora de las organizaciones desarrolla caminos de liderazgo un tanto rgidos,
sera ms til que desarrollasen rutas ms flexibles. Algunos lderes se movern hacia un rol
principal rpidamente debido a necesidades situacionales o carencia de talento local; otros se
desarrollarn en el curso de muchos aos.
Actualmente, las empresas de alto desempeo desarrollan a los lderes localmente,
aprovechando las experiencias culturales locales de los potenciales lderes en cada pas.
La importancia de una estrategia de liderazgo

Formar lderes requiere de bastante ms que un portafolio de programas de entrenamiento. Los
ejecutivos senior deben crear una cultura que expanda la oportunidad de que los lderes se
desarrollen de nuevas maneras. Esto significa poner a los lderes potenciales en posiciones que
los lleven ms all de su conjunto de habilidades actuales, entrenarlos y apoyarlos
continuamente para que puedan fortalecer sus capacidades tan rpido como sea posible.
Este proceso es relevante a todos los niveles de la organizacin y a todas las generaciones de
empleados. Los lderes pertenecientes a la generacin del milenio con alto potencial, estn
buscando ser identificados tempranamente y ubicados en planes de desarrollo acelerado. Los
lderes que se encuentran en la mitad de su carrera, estn buscando roles desafiantes que les
permitan prepararse para roles senior y nuevos desafos empresariales.
Por dnde pueden empezar las organizaciones?

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Crear un plan de liderazgo global lleva tiempo, inversin y un enfoque ejecutivo. Los puntos de
partida incluyen:
-
Comprometer a los principales ejecutivos en el desarrollo de una estrategia de liderazgo

y gestionar activamente el desarrollo del liderazgo.
Alinear y actualizar las estrategias de liderazgo y desarrollo segn la evolucin de las
metas del negocio.
Focalizarse en tres aspectos del desarrollo del liderazgo.
Implementar un programa efectivo de liderazgo.
b. Redefinicin del aprendizaje corporativo: Preprese para una revolucin

La capacitacin tradicional de los empleados est siendo revolucionada por salones de clase
virtuales, modelos centrados en el aprendizaje y una explosin de contenido brindado a travs
de una variedad de nuevas plataformas en lnea y mviles. Ms de dos tercios de las
organizaciones en nuestra encuesta global ven esta tendencia como urgente o importante,
sin embargo solo un 6 % cree que dominan el contenido y las capacidades tecnolgicas
necesarias para hacer del aprendizaje en lnea una herramienta accesible y una experiencia
convincente para sus empleados.
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El aprendizaje continuo y pasar de imponer la capacitacin (push training) a

obtener el aprendizaje (pull learning)
Histricamente, la mayora de los programas de capacitacin han seguido un modelo "pull"
(imponer, forzar). Se invita a un empleado a una capacitacin en un aula en un tiempo
determinado, asiste a una serie de conferencias y luego vuelve al trabajo. El conocimiento se
imparte de acuerdo al horario del departamento de capacitacin y se mide el xito por el nmero
de empleados que asisten a la clase. Los empleados de hoy suelen tener diferentes
expectativas de cmo adquirir y desarrollar habilidades. Los trabajadores de la Generacin del
Milenio y la Generacin X esperan que la capacitacin y el apoyo sean tan fciles y accesibles
como una bsqueda en Google.
Para hacer frente a las nuevas dinmicas de los empleados del siglo XXI, las empresas estn
reemplazando las aulas de capacitacin tradicionales por una variedad de enfoques y recursos
de aprendizaje fciles de usar. Estas nuevas herramientas permiten a los empleados mejorar
sus habilidades de forma continua, mediante la incorporacin del aprendizaje en la experiencia
que les provee el trabajo diario y el progreso a su propio ritmo.
Reinventar el aprendizaje y el desarrollo, poniendo a los empleados a cargo

A medida que los empleados se convierten en conductores activos de la experiencia de
aprendizaje, el papel de Recursos Humanos en el proceso se vuelve a la vez ms interesante y
ms significativo. En un entorno de aprendizaje "pull" (obtener), los trabajadores se encargan de
encontrar informacin, educarse y compartir su propia experiencia. De hecho, nuestra
investigacin muestra que la creacin de este tipo de cultura de aprendizaje, donde los
empleados comparten voluntariamente habilidades y conocimientos, es ahora uno de los
factores ms importantes en el xito del negocio.

Para hacer frente a la explosin de los contenidos y un modelo en el que los empleados estn
ms capacitados para gestionar sus carreras. Los puntos de partida son:
-
Racionalizar la capacitacin.
Redisear los roles de la capacitacin.
Crear administradores de contenido.
Estandarizar, simplificar e integrar la tecnologa de aprendizaje.
Evaluar su cultura de aprendizaje.
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c. La gestin del desempeo ya no funciona: Reemplazar los rankings y la

curva forzada por coaching y desarrollo. Un nuevo papel para los gerentes
Las organizaciones lderes estn dejando de lado el ciclo de evaluacin anual y lo estn
sustituyendo por retroalimentacin y capacitacin constantes, diseadas para promover el
desarrollo continuo de los empleados. La gestin del desempeo TRADICIONAL (el proceso de
calificacin anual del rendimiento de los empleados y la clasificacin en relacin a sus colegas)
ya no funciona. En un mundo donde la retencin de los empleados y la capacidad de la fuerza
laboral son indicadores importantes del xito del negocio, el proceso de gestin de desempeo
debe centrarse en el entrenamiento y desarrollo continuo, en lugar de la evaluacin competitiva.
Los gerentes que proporcionan informacin y oportunidades constantes para mejorar.
Transitar desde las evaluaciones anuales de desempeo hacia un proceso de coaching y mejora
continua, requiere que los gerentes tengan un nuevo rol. Los das en que los gerentes podan
liderar desde una posicin de mando y control han terminado. Hoy en da, en los equipos de alto
rendimiento los empleados deben hacerse cargo de su desempeo y actuar por su cuenta para
mejorar sus capacidades. De esta manera, los gerentes se convierten en coaches en lugar de
evaluadores.

Un cambio EXITOSO de vanguardia en la gestin del desempeo (sustituyendo el sistema
tradicional por retroalimentacin continua, coaching y desarrollo) comienza con una
determinacin sincera de si los sistemas rgidos de evaluacin de desempeo estn haciendo
progresar las prioridades del negocio. Si no es as, tal como muchas organizaciones reconocen
cada vez ms, es el momento de tomar medidas. Los potenciales puntos de partida incluyen:
-
Involucrar a los lderes de alto rango y mantenerlos involucrados.

Usar la gestin del desempeo para construir habilidades.
Prepare a los gerentes para dar una mejor retroalimentacin.
Simplificar el proceso.
Desvincular los puntajes de desempeo de la compensacin.
Coaching para todos.
Los trabajadores de hoy esperan ser considerados responsables de los resultados, pero tambin
esperan coaching, desarrollo y retroalimentacin constante. Revise el proceso de gestin del
desempeo para ver si realmente impulsa la performance o es slo un artefacto del pasado. En
muchos casos, un cambio desde "evaluacin" a " desarrollo y mejora del desempeo"
impulsarn resultados apreciables.
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d. La bsqueda de capacidad en la fuerza laboral: Creando una cadena global

de suministro de habilidades
Las empresas que logren construir una "cadena global de suministro de capacidades, estarn
posicionadas para alcanzar el xito en la innovacin y el desempeo. La competencia global por
las habilidades es an ms difcil en las nuevas reas de negocio en rpido crecimiento. La
oferta de habilidades en ingeniera de software, informtica mvil, anlisis del tipo Big Data,
ciencias de la vida, manufactura avanzada y en las nuevas tecnologas de la energa est
luchando para poder hacer frente a la demanda. Las capacidades slidas no se construyen a
travs de la formacin espordica, sino a travs de la educacin continua, la experiencia, la
exposicin y el ambiente apropiado. Las empresas tienen la oportunidad de construir estrategias
de desarrollo ms integradas que incluyan la capacitacin formal e informal, el intercambio de
conocimientos, aprendizaje, apoyo a la gestin del aprendizaje, apoyo continuo al desempeo y
coaching.
Planificacin de la sucesin: ms all de la Alta Direccin

Las organizaciones pueden buscar las habilidades interna y externamente, mediante la
exploracin de nuevos enfoques para el acceso al talento, la creacin de programas de
formacin continua y la transformacin de los lderes en "promotores del desarrollo de
capacidades, con la responsabilidad de generar niveles ms profundos de talento en sus
propios equipos. El aprendizaje tradicional y los programas de desarrollo que normalmente
imparten capacitacin a lo largo de la organizacin, no son lo suficientemente dinmicos.
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Las empresas reaccionan de diversas maneras cuando construyen su cadena de suministro de
talentos. Aqu mencionamos algunos puntos de partida:
-
Entender las brechas entre las habilidades actuales y futuras.

Llevar el trabajo a las habilidades.
Ampliar la cadena de suministro global.
Extender el horizonte de tiempo.
Promover el desarrollo continuo de las habilidades.
ATRAER Y COMPROMETER
a) Revisando el enfoque de adquisicin de talentos
Implementar nuevos enfoques para el nuevo campo de batalla
Hoy en da, el talento, especialmente las personas que poseen las habilidades ms deseadas y
requeridas, es escaso. Los empleados con habilidades de alta demanda tienen opciones y la
marca de empleo de una empresa puede constatarse fcilmente, sin siquiera entrar en la oficina.
Al mismo tiempo, Internet ha revolucionado la forma en que las personas conocen y obtienen
informacin de las empresas, as como la manera en que se postulan a los puestos de trabajo.
De muchas maneras, la adquisicin y el acceso al talento constituyen uno de los objetivos ms
crticos de las organizaciones. Sin talento y habilidades crticas, las empresas no pueden hacer
crecer sus negocios. Sin embargo, en el nuevo entorno de hoy en da, las viejas formas de
contratacin, adquisicin y acceso al talento ya no son eficaces. Las empresas que no se
adapten probablemente estarn en el lado perdedor cuando intenten atraer a la gente que
necesiten.
Los ejecutivos parecen ser conscientes del desafo, con un 58% indicando que estn
"actualmente modernizando" (31%) o considerando cambios (27%) en sus estrategias de
reclutamiento.
Sin embargo, pocos lderes de RR.HH y corporativos declaran que sus empresas sean
actualmente capaces de adaptarse a las nuevas realidades de adquisicin de talento.
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Para tener xito en este nuevo entorno, las organizaciones deben atraer constantemente nuevos
talentos y "volver a reclutar" el talento que ya est en su lugar. El equipo de "seleccin de
personal" tradicional est siendo sustituido por una funcin estratgica: "la adquisicin de
talento", focalizndose en la generacin de una marca de empleo, buscando personas en
nuevos lugares utilizando las herramientas de los medios sociales, creando oportunidades para
candidatos internos y aprovechando la enorme red de relaciones de referencia dentro de la
organizacin.
La adquisicin de talento tambin se est expandiendo ya que las empresas buscan nuevas
formas de acceder y hacer participar a las personas, entre ellas a travs de joint ventures,
contratacin, modalidad independiente y de fuente abierta de talento. Estos enfoques estn
ampliando el horizonte de los lmites para la adquisicin de talento, de forma de incluir nuevos
modelos de empleo y nuevos tipos de relaciones con el fin de acceder a nuevas habilidades e
ideas.
Las organizaciones de alto desempeo construyen formas nicas y potentes para acceder a los
mejores empleados. Una tctica innovadora, es el uso de las redes sociales para construir
"comunidades" de talento con el apoyo de los empleados a tiempo completo, trabajadores
jubilados, contratados, independientes y todos los dems. La comunidad de talento de AT&T, por
ejemplo, atrae a posibles miembros del equipo proporcionando un foro para hablar de la
informtica mvil y las telecomunicaciones de una manera divertida y emocionante.
Otro ejemplo, es el de IBM que proporciona contenidos relevantes a sus empleados y un
espacio en su web para que construyan su propio blog sobre temas que les interesen, atrayendo
el talento externo y reforzando su reputacin de marca empleadora.
Muchas empresas tambin estn aprovechando Linkedin, Facebook, Twitter, Google y cualquier
otra red social para construir una marca de empleo convincente, encontrar talento y
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comercializar sus empresas entre los candidatos pasivos. Ellos implementan de forma agresiva
programas de marketing de recomendacin y envan a sus ejecutivos clave a las universidades y
otras fuentes crticas de nuevos talentos en todo el mundo.
Algo ms de seis de cada diez ejecutivos (62%) confan en las herramientas sociales para el
reclutamiento y publicacin de los puestos de trabajo. Las organizaciones tambin informan que
se est comenzando a utilizar la analtica para el reclutamiento y la contratacin de personal,
aunque la mayora (54%) considera que todava estn "dbiles" en esta rea.
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Transicin del reclutamiento al marketing

A medida que el campo de batalla por el talento escaso contina cambiando, la adquisicin de
talento cada da se vuelve ms parecida al marketing.
Las herramientas de relacin del candidato venden a una empresa a travs de las historias y los
productos orientados al diseo de nuevas perspectivas y a cultivarlos desde el punto de inters
inicial, a travs de su decisin de buscar trabajo y unirse a la organizacin. Empresas como Ford
y Delphi, por ejemplo, producen blogs para atraer a los aficionados al automovilismo, ingenieros
y trabajadores manufactureros que quieran una carrera en la industria del automvil.
Los lderes en adquisicin de talentos utilizan una variedad de otras tcnicas de marketing para
atraer al talento y se estn asociando cada vez ms directamente con la publicidad corporativa
en sus esfuerzos de divulgacin. Visitan y publicitan en las universidades e instituciones
educativas, compran anuncios orientados en las redes sociales (Linkedin, Facebook, Google,
Yahoo) para atraer a los empleados de los competidores nuevos y viejos y se enfocan
estratgicamente en personas mayores, minoras y otros grupos.
Al igual que el marketing produce ventas, el marketing orientado a candidatos produce
contrataciones. El marketing de reclutamiento tambin reduce los costos de personal, atrae a
candidatos de mayor calidad y mejora la retencin de los empleados. Tambin ayuda a construir
una red de trabajadores a tiempo parcial y en ltima instancia hace que el trabajo del reclutador
y director de RR.HH. sea mucho ms fcil.
Mirado desde el lado de los empleados, las redes sociales han hecho que la marca del
empleador est completamente a disposicin del pblico. Si la contratacin es difcil, no slo es
un problema de RRHH; es tambin un problema del equipo ejecutivo.
Los empleadores preferidos por los candidatos, confieren a su marca de empleo el mismo
tratamiento que a su marca de consumo. La analizan, comprenden, cultivan y gestionan
cuidadosamente; localizndola en cada uno de los principales mercados donde operan.
Antes de la explosin de los medios sociales y la tecnologa mvil casi el 45% de candidatos
ahora solicita puestos de trabajo a travs de dispositivos mviles las empresas simplemente
publicaban sus ofertas laborales en el espacio "trabaja con nosotros" de su pgina web. Esto ya
no es suficiente. Las organizaciones creativas estn descubriendo nuevas maneras de acceder
al talento. Los puntos de partida son:
Dar a la contratacin el mismo tratamiento que al marketing: asociarse con el marketing
corporativo para construir una imagen de marca integrada y estrategia de comunicacin que
atraiga a los candidatos y empleados, no slo clientes.
Ir ms all de Facebook, mucho ms: casi todas las empresas utilizan las redes sociales
para publicar ofertas de trabajo. Las organizaciones innovadoras tambin aprovechan las redes
sociales para construir comunidades de talento ms robustas. Redes de personas interesadas
en productos de la compaa o de la propia empresa que podran convertirse en candidatos de
alta calidad.
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Utilice datos para profundizar las redes de talento: las organizaciones pueden ahora
aprovechar las herramientas de datos de proveedores como Linkedin, Facebook, Entelo, Gild,
TalentBin y otros para identificar candidatos de calidad de todo el mundo.
Aproveche las nuevas evaluaciones cientficas y herramientas de datos para localizar y evaluar
a candidatos de alta calidad, que cumplen con el estilo y el tipo de trabajadores que necesita5.
Aplique la analtica de talento para identificar mejores fuentes de talento para la empresa,
comprender tcnicas de entrevista efectivas y determinar "el nivel de ajuste" para mejorar la
calidad y eficiencia del proceso de contratacin.
Mantener un banco de candidatos activo y vasto: utilice la gestin de relaciones con el
candidato para cultivar posibilidades y mantener a las personas que participan durante el
transcurso de sus carreras, convirtindolos de candidatos pasivos a candidatos activos.
b) Ms all de la retencin
Desarrollar la pasin y sentido
En los ltimos aos, los grandes empleadores han aprendido la lgica de mejora para la
retencin de empleados.
La realidad actual es que las personas continuamente toman decisiones, de manera consciente
o no, en cuanto a qu tan comprometidas estn con su trabajo y la organizacin. Sus niveles de
compromiso y motivacin estn sujetos a una fluctuacin constante en respuesta a micro
seales - pequeas indicaciones de si la empresa est comprometida con su crecimiento, si
realmente cree servir a un propsito ms elevado, qu tipo de conductas son recompensadas,
cunto se puede aprender al trabajar all y dems.
En las empresas basadas en el conocimiento, las personas deben estar cada vez ms atradas
a comprometerse todos los das - y los lderes de RR.HH. estn en condiciones de replantear
el desafo de la retencin y el compromiso y liderar el proceso de "reenganche". Los mejores ya
lo saben y estn encontrando maneras de continuamente monitorear, alentar y responder al
entusiasmo de la gente por su trabajo.
El desafo de mltiples generaciones en la fuerza laboral
Atraer y retener a los jvenes es un desafo desconcertante. Los empleados ms jvenes, que
conforman la Generacin del Milenio, constituyen el 34% de la fuerza laboral mundial y
aumentar a 75% en el 2025. Tambin llegan al mercado laboral con un conjunto muy diferente
de aspiraciones que las de sus colegas de la Generacin X y los Baby Boomers.
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Alrededor del 70% de los jvenes quieren poner en marcha su propio negocio en algn
momento de sus carreras. Slo el 20% quiere trabajar en empresas con ms de 10.000
empleados. Con jerarquas corporativas aplanadas, casi la mitad (45%) se encuentra ya en
posiciones de liderazgo, mientras que sus compaeros de la generacin de los Baby Boomers y
la Generacin X son propensos a ocupar puestos de menor jerarqua a esta edad.
Al igual que en las generaciones anteriores, las actitudes de los jvenes hacia el trabajo son
impulsadas por sus experiencias culturales y educativas. Se sienten cmodos con la tecnologa
y han sido criados con las herramientas de transparencia, apenas recordando el tiempo cuando
la mensajera instantnea, Twitter, Google y Facebook no formaba parte de sus vidas. Valoran y
prosperan en la innovacin, con ms de las tres cuartas partes (78%) indicando que estn
fuertemente influenciados por el grado de innovacin de una empresa a la hora de considerar a
los empleadores. Los jvenes tambin quieren trabajar para organizaciones que proporcionan
flexibilidad y que tienen un propsito, abordar los desafos generales de la sociedad, tales como
la escasez de recursos, el cambio climtico y la igualdad de ingresos.
El aumento de la longevidad, la salud y las secuelas de la Gran Recesin, estn causando que
un mayor nmero de personas mayores permanezca por ms tiempo en la fuerza laboral. Para
el 2025, se pronostica que el nmero de trabajadores de 55 a 64 aos de edad aumentar en un
89%, mientras que para los mayores de 65 aos y ms el porcentaje es an ms alto. Los
Boomers tambin estn adquiriendo actitudes ms juveniles en el trabajo, con un 70% indicando
la vida profesional como una prioridad. Esta tendencia Boomer puede ser un aspecto positivo,
dada la preocupacin de RR.HH. y los lderes de lnea del negocio sobre la posible fuga de
cerebros. Los empleadores, tanto en el sector privado como el pblico, expresan su
preocupacin de que una proporcin significativa (anecdticamente, 40% es el porcentaje
indicado con ms consistencia) de su fuerza de trabajo tiene derecho a jubilarse en los prximos
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cinco aos, llevndose con ellos las relaciones, habilidades, experiencia y el conocimiento de las
redes y sistemas que hacen que sus organizaciones funcionen.
Aumentando la flexibilidad
Uno de los cambios ms tempranos y amplios, como resultado de la bsqueda de una mayor
retencin, ha sido la aceptacin corporativa de la "flexibilidad". No hay duda que la flexibilidad ha
emergido como un tema de suma importancia para muchos trabajadores, ya sean hombres o
mujeres.
En una reciente encuesta, se pregunt a los profesionales qu podran hacer las organizaciones
para satisfacer sus necesidades profesionales.
Entre los grupos generacionales de jvenes a adultos mayores, la respuesta ms comn fue
"proveer condiciones de trabajo flexibles y una mejor integracin laboral. Sus voces son parte
de un coro en aumento que indica la importancia de realizar cambios en la dinmica cultural de
la fuerza laboral. Hoy uno de cada cinco empleados, por ejemplo, cuida de un padre anciano.
Las mujeres, quienes tienden a mostrar una preferencia por ms tiempo libre en lugar de ms
dinero, representan hoy casi el 60% de la fuerza laboral de los Estados Unidos12. La actitud de
los hombres en relacin a las jornadas laborales con alta carga horaria parecen haber cambiado
tambin: el 80% dice que le gustara trabajar menos horas.
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El poder de los objetivos

Si bien es cada vez ms importante, un ambiente de trabajo flexible por s solo no es suficiente
para garantizar el compromiso. El empleado del siglo XXI, en cualquier nivel de la organizacin,
est buscando algo ms que el equilibrio adecuado entre las horas y salarios. La gente ahora
busca un "buen trabajo", es decir, trabajo que beneficie a la sociedad en general.
En otras palabras, el compromiso no es slo hacer el trabajo en trminos aceptables. Es el
trabajo en s mismo. Existen pruebas convincentes de que las empresas socialmente ms
responsables y valiosas, superan a sus pares en trminos de compromiso y retencin, servicio al
cliente y rentabilidad a largo plazo.
Hoy en da las personas con ms talento quieren afiliarse a organizaciones cuyo trabajo se
dedica a sus intereses y que merece su pasin. Las empresas sufren cuando se las arreglan
para hacerse querer. Los ejecutivos de todo el mundo coinciden en que darle valor al trabajo es
lo que impulsa la participacin y retencin del empleado.
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Construir un ambiente de trabajo en el que la pasin y el propsito entre los empleados pueda
prosperar, es un negocio noble aunque complicado. Estn surgiendo varias prcticas y
prioridades nuevas:
Pregntele a sus empleados lo que les importa: encueste a los empleados con regularidad,
no slo cada ao, acerca de cmo experimentaron la organizacin durante el ao pasado, pero
con frecuencia y "en el momento" a travs de encuestas de pulso y mesas redondas, para
averiguar cules aspectos del trabajo les apasiona y qu partes del entorno son irritantes o
demasiado burocrticas.
Recuerde: es el trabajo. Asegrese de que la organizacin est alimentando la necesidad de
los empleados de contar con un trabajo significativo y con propsito. Si bien es necesario un
enfoque en los beneficios, la compensacin y la flexibilidad laboral, la investigacin sugiere que
se trata de apuestas. Una dimensin ms importante para la retencin es el trabajo en s mismo.
Hacer del desarrollo parte del trabajo, no un beneficio adicional: las oportunidades de
desafos y desarrollo pueden ser el elemento ms olvidado de la retencin y el compromiso.
Brindar a cada empleado, no slo a los de alto rendimiento o candidatos de liderazgo,
oportunidades para construir redes dentro de la organizacin, junto con las habilidades y
oportunidades de desarrollo profesional. Lo ms probable es que la organizacin ya est
ofreciendo eso, as que asegrese que estas oportunidades estn presentes para que las
personas las vean como tal y las valoren ms.
Estudie la retencin continuamente: mantenga su atencin en el corazn de la organizacin
regularmente, no slo anualmente o peridicamente. Utilice encuestas de salida y entrevistas a
gerentes para entender lo que le falta. Proporcione blogs abiertos y herramientas de
comunicacin para ayudar a la gente a hablar abiertamente sobre lo que necesitan y lo que ms
valoran.
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a) El empleado agobiado
Simplificar el entorno laboral
Una explosin de informacin est abrumando a los trabajadores, mientras que los telfonos
inteligentes, tablets y otros dispositivos mantienen a los empleados atados a sus puestos de trabajo
24/7/365.
Los estudios demuestran que las personas revisan sus dispositivos mviles hasta 150 veces cada
da. Sin embargo, a pesar de que los empleados siempre estn conectados y con los dispositivos
encendidos, la mayora de las empresas no han descubierto la manera de hacer que la informacin
sea fcil de encontrar. De hecho, casi tres cuartas partes (72%) de los empleados nos han dicho que
todava no pueden encontrar la informacin que necesitan dentro del sistema de informacin de su
empresa.Segn un estudio, el 57% de las interrupciones en el trabajo son resultado de cualquiera de
las herramientas de los medios sociales o del cambio entre aplicaciones independientes.
El verdadero inconveniente de esta sobrecarga de informacin es ms difcil de medir. Con cada
hiper-conectado, puede darse que la realidad sea que los empleados tengan pocas oportunidades de
estar lejos de sus dispositivos y pasar tiempo de pensar y resolver problemas. Y el problema est
empeorando. El sol nunca se pone en una compaa global, por lo que alguien siempre est
trabajando, a la espera de una respuesta a un correo electrnico o una llamada telefnica. El fin de
semana como un tiempo fuera del trabajo tambin se est convirtiendo en una cosa del pasado.
Ms de la mitad de los que respondieron a nuestra encuesta de tendencias en Capital Humano,
creen que sus organizaciones no estn haciendo un buen trabajo ayudando a los trabajadores frente
a la sobrecarga de informacin y el exigente ambiente de trabajo actual. Casi seis de cada diez
encuestados (57%) dicen que sus organizaciones son "dbiles" a la hora de ayudar a los lderes a
gestionar horarios difciles y ayudar a los empleados a manejar el flujo de informacin.
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Crear ms tiempo para pensar y producir

Qu tan grave es el problema? Jordan Cohen y Julian Birkenshaw estudiaron la productividad del
conocimiento de los trabajadores y encontraron que la gente gasta tanto como el 41% de su tiempo
en cosas que ofrecen poca satisfaccin personal y no les ayudan a realizar su trabajo.
Uno de los motivos por el cual los empleados estn tan ocupados es que pueden tener miedo de
delegar tareas, mientras que cada vez ms empleados, en particular los hombres, ven el "estar
ocupado" como una insignia de honor. De hecho, la nueva investigacin muestra que el 29% de los
hombres con hijos trabajan ms de 50 horas por semana, un estilo de vida "adicto al trabajo" que se
incrementa con los ingresos y la antigedad.
Muchos han sugerido que, como lderes de la organizacin y como individuos, tienen que aprender
nuevas habilidades para administrar el tiempo.
Una estrategia que las empresas estn siguiendo para ayudar a los empleados a ser ms
productivos con su tiempo, es la creacin de equipos ms giles y pequeos.
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La industria del software, que es ampliamente conocida por experimentar con prcticas de gestin
innovadoras, ha sido revolucionada por el modelo "gil". Bajo este sistema, los equipos se dividen en
pequeos grupos que mantienen regularmente reuniones cortas cara a cara.
Estos eventos no duran ms de 15 minutos, lo que obliga a la gente a analizar rpidamente los
problemas, resolverlos y volver al trabajo.
Esta prctica est respaldada por la investigacin de Richard Hackman, un exprofesor de la
Universidad de Harvard y la Universidad de Yale, que los equipos pequeos superan a los grandes.
Hackman tambin demostr que los equipos donde los miembros se conocen bien pueden
comunicarse de forma ms rpida, con muchas menos palabras y correos electrnicos.
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TRANSFORMAR Y REINVENTAR
a) El equipo de RR.HH con nuevas capacidades
Transformar a los profesionales de RR.HH. en consultores de negocios
calificados
Consideran ahora a las estrategias de capital humano como una de sus principales prioridades
para el crecimiento. Con el fin de cumplir con sus objetivos de negocio, los altos ejecutivos de
hoy cuentan con el departamento de RR.HH. como responsable por el desarrollo de nuevas
formas creativas para adquirir talento, construir habilidades en los empleados, desarrollar
lderes, involucrar a los trabajadores en todos los niveles y retener a los talentos crticos.
Este desafo se produce en un momento en que los cambios demogrficos, los vertiginosos
avances tecnolgicos, la creciente globalizacin y el surgimiento de nuevas modalidades de
trabajo estn obligando a las organizaciones a redisear muchas de sus estrategias. Muchas
empresas tambin nos han dicho que estn viendo una "alteracin" de la funcin del CHRO
(Gerente de RR.HH.) en sus organizaciones y estn reorientando RR.HH. como una funcin de
"contribucin al negocio", un papel que exige habilidades ms profundas en datos y anlisis, as
como capacidades de negocio de nivel MBA.
La pregunta crtica es si los equipos de RR.HH. tienen las habilidades necesarias para afrontar
el desafo.
Segn nuestra encuesta, ms de un tercio de los encuestados reportan que sus programas de
RR.HH y de talento son slo "suficientes" o incluso de bajo rendimiento". El doble de los
encuestados dicen que sus programas de RR.HH. y de talento son "de bajo rendimiento" (10%)
frente al nmero que los consideran "excelentes" (5%).
Al preguntar por la disposicin de las organizaciones para responder a las 12 tendencias
globales, nuestra encuesta revel diferencias significativas entre los ejecutivos de negocios y los
lderes de recursos humanos. Para las cinco tendencias ms urgentes e importantes que hemos
identificado, los ejecutivos de negocios de las grandes empresas (10.000 o ms empleados)
creen que sus organizaciones estn menos preparadas para hacer frente a estas cuestiones que
los lderes de RR.HH.
Qu est detrs de esta aparente falta de habilidades de RR.HH? El problema es
relativamente fcil de entender a un nivel, sin embargo, difcil de alcanzar en otro. Ms del 70%
de los profesionales de RR.HH. entran a esta rea sin un ttulo especfico o certificacin en
negocios o recursos humanos.
Dado que muchas organizaciones no invierten en el desarrollo de los RR.HH. o en las
habilidades empresariales de sus equipos de RR.HH., no es de extraar que se estn quedando
atrs. Esta falta de habilidades limita severamente la capacidad de RR.HH. de afectar la
estrategia empresarial y anticipar los objetivos del negocio.
Las empresas tienen que desafiarse a s mismas para desarrollar programas y expectativas
profesionales para transformar a sus empleados de RR.HH. en consultores de negocios
calificados. Qu habilidades necesita RR.HH. para satisfacer ms eficazmente las demandas
de las empresas de hoy en da?
La lista especfica variar entre organizaciones, pero todos comparten la necesidad de
desarrollar habilidades en tres reas principales:
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1. Habilidades de RR.HH. y de talento

2. Habilidades de negocio, de la industria y globales
3. Gestin, liderazgo y las habilidades de implementacin de programas
Habilidades de RR.HH. y de talento
Habilidades tcnicas de RR.HH. Los especialistas deben tener profundos conocimientos en la
formacin, reclutamiento, recursos, diseo organizacional, relaciones laborales, estrategias de
compensacin, beneficios y muchas otras reas. Estas habilidades tcnicas deben ser
actualizadas cada ao conforme aparecen nuevos proveedores, tecnologas y estrategias.
Mercado de trabajo y conocimiento de mano de obra. Los equipos de RR.HH. deben tener
una comprensin profunda de los mercados de trabajo y mano de obra donde sus empresas
operan. Qu tendencias en la cultura, demografa y el mercado laboral local afectan la
capacidad de una empresa para contratar, retener y comprometer a la gente?
Tecnologa y anlisis. Es imposible dirigir o gestionar RR.HH. sin una comprensin profunda
de las mltiples tecnologas, desde los sistemas de nmina a las herramientas sociales para
compartir informacin. La nube, las tecnologas mviles y sociales son las reas crticas en las
que los profesionales de RR.HH. deben desarrollar habilidades. Conforme los datos importantes
se convierten en un recurso y herramienta generalizada, los profesionales de RR.HH. tambin
deben desarrollar habilidades y sentirse cmodos con la utilizacin de datos, estadsticas y
anlisis. Esta rea puede ser una de las mayores brechas para los equipos de RR.HH.,
conforme adquieren nuevas habilidades para el futuro.
Habilidades de negocio, de la industria y globales
Visin para los negocios y la industria. Los profesionales de RR.HH. deben desarrollar un
profundo conocimiento de negocios y tendencias de la industria: cmo la empresa genera
dinero, aquello que impulsa a largo plazo la ventaja competitiva, qu habilidades son necesarias
para mantener y potenciar la mejora de los beneficios, los nuevos productos que estn en
marcha, cmo los clientes perciben el valor y la forma de impulsar la innovacin. El desafo para
los profesionales de RR.HH. es ayudar a la organizacin a crear valor a travs de su
comprensin del talento, mediante la identificacin de nuevas fuentes de talento en los nuevos
mercados.
Gestin, liderazgo y habilidades de implementacin de programas
Gestin y liderazgo. Los profesionales de RR.HH. deben entender cmo lideran las personas,
cmo entrenar lderes y la forma de llevar sus propios equipos. Ellos deben tener la confianza y
la experiencia de liderazgo para interactuar significativamente con profesionales de negocios de
alto nivel.
Desarrollo continuo e intercambio de conocimientos. As como TI, Finanzas, Ventas y

Servicio al Cliente invierten fuertemente en la capacitacin y en certificaciones, RR.HH. debe
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desarrollar un equipo de RR.HH. para RR.HH. que certifique, desarrolle y mejore

continuamente las capacidades de toda la funcin de RR.HH.
b) Carrera hacia la tecnologa en la nube
Integrar talento, RRHH y tecnologas de negocios
El mercado de tecnologas de RR.HH. es una de las reas de negocio de ms rpido
crecimiento. El mercado de los sistemas integrados de gestin del talento alcanzar cerca de
US$ 5 mil millones en el 2015, mientras que el mercado de sistemas de gestin de RR.HH.
(HRMS) actualmente supera los US$ 12 mil millones.Cul es el motivo de este crecimiento tan
dinmico?
Hoy en da, tal vez por primera vez en casi 20 aos, la informtica de la nube ha unido a los
vendedores en torno a un conjunto comn de tecnologas, por lo que las soluciones son ms
integradas, fciles de usar y ms fciles de implementar que nunca. Las organizaciones pueden
seleccionar e implementar una amplia gama de HRMS (Human Resource Management System
-sistemas de gestin de RR.HH) y herramientas de gestin del talento en un tiempo rcord, lo
que elimina la necesidad de construir un enorme equipo de TI para instalar, configurar y
personalizar el software.
Curiosamente, sin embargo, dado el tamao del mercado de tecnologas de RR.HH., menos de
la mitad de los encuestados dijeron que estaban actualizando sus sistemas de RR.HH y de
talento, y ms del 56% de los encuestados informaron que no tienen planes definitivos en esta
rea.
Las empresas que actualizan sus sistemas de RR.HH. y de talento estn usando la tecnologa
para cambiar la organizacin, en lugar de dejar que la conduzca el cambio en s mismo. La
investigacin sugiere que hay cuatro factores clave que determinan el xito o el fracaso de las
organizaciones que transitan hacia las plataformas de tecnologa de RR.HH con base en la
nube: la integracin, la facilidad de uso, potencial industrial y la implementacin y el soporte.
La mayora de los principales proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning sistema de
planificacin de los recursos de la empresa) tales como Oracle, SAP, Workday, ADP, Infor, y
NetSuite, estn construyendo una nmina altamente integrada de punta a punta, as como
plataformas de gestin del talento.
En el 2018, estas empresas de tecnologa probablemente centrarn sus esfuerzos en la
incorporacin de plataformas analticas, interfaces mviles y mejores sistemas de reclutamiento.
Las empresas de todo el mundo reconocen la importancia de implementar este tipo de sistemas,
pero la mayora no estn todava preparadas para hacerlo.
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La movilidad direcciona la facilidad de uso y el impacto

El xito en software para RR.HH. depende directamente de su adopcin por parte de los
usuarios.
Aceptar el acceso mvil es una caracterstica esencial de cualquier plataforma tecnolgica de
fcil uso. Las organizaciones nos dicen que ms del 40% de las solicitudes de empleo,
actualmente se realizan a travs de dispositivos mviles5. Los empleados quieren acceso mvil
para reportar el tiempo incurrido y gastos.
Las aplicaciones de RR.HH. se benefician al tener una estrategia mvil, tanto para promover la
facilidad de uso como para aumentar el impacto en el negocio. El software de RR.HH. actual no
es slo un sistema de registro; se trata de un "sistema de participacin". Los empleados y
gerentes utilizan estos sistemas para el soporte cotidiano, incluyendo la colaboracin, el
aprendizaje, la fijacin para ingresar al directorio de empleados, intercambiar conocimientos y
otras aplicaciones de RR.HH. de metas y el intercambio de conocimientos. Cuando las
empresas llevan estos sistemas a cabo, estn creando una nueva forma de trabajo para la
mayora de la organizacin.
Si bien la nube ha hecho ms fcil la instalacin del sistema, las empresas todava tienen un
equipo de apoyo detrs de ellos. Los vendedores, por ejemplo, ahora pueden actualizar los
sistemas de forma automtica cada tres a seis meses, en lugar de esperar a que los
departamentos de TI planifiquen las actualizaciones. Las empresas necesitan un proceso para
gestionar este cambio, junto con procesos de calidad de datos y gestin de errores. Adems,
resulta cada vez ms importante para evitar una costosa personalizacin
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6. Ejemplos (de preferencia aplicados a nuestra realidad).

Liderar y desarrollar
6.1.
El desarrollo del liderazgo en todos los niveles permite el xito de la misin
Pocas organizaciones enfrentan ms exigencias urgentes para el liderazgo que el Departamento

de Defensa de los Estados Unidos.
Con ms de 1,4 millones de hombres y mujeres en deber activo, 1,1 millones sirviendo a la
Guardia Nacional y a las fuerzas de Reserva y 718.000 como personal civil, el Departamento de
Defensa requiere de lderes en todos los niveles que sean capaces de comprender las amenazas
de seguridad complejas alrededor del mundo, tomar decisiones de vida o muerte en cuestin de
segundos y lograr el xito de la misin; todo en entornos altamente voltiles, ambiguos y en
constante cambio.
Para lograr esta meta, el departamento invierte mucho en desarrollar lderes integrales en todos
los niveles. El entrenamiento en liderazgo est integrado a cada etapa de la carrera de un
miembro militar. La culminacin de este entrenamiento es normalmente requerida para la
promocin y el progreso, por lo que el liderazgo es efectivamente agregado al desempeo del
departamento y al sistema de reconocimiento.
Los futuros oficiales -los lderes de alto potencial de la fuerza militar- se someten a cuatro aos de
entrenamiento en liderazgo progresivamente ms desafiante, ya sea en una academia de servicio
o en un programa ROTC (Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de la Reserva), antes de recibir
sus comisiones o primeras asignaciones. A los candidatos a oficiales se les asignan roles de
liderazgo de manera temprana y a menudo, lo cual les permite estar permanentente desarrollando
sus habilidades de liderazgo en el transcurso del tiempo.
Luego de la graduacin, los oficiales normalmente reciben un entrenamiento de liderazgo en cada
etapa de sus carreras. Aquellos oficiales que logren los ms altos niveles de comando por lo
general asisten al menos a tres escuelas formales, con entrenamientos especficos de liderazgo
cuya duracin vara desde varias semanas hasta nueve meses. Durante este tiempo, los oficiales
se enfocan solamente en mejorar sus habilidades de liderazgo y estn libres de las asignaciones
del da a da que los distraen de su entrenamiento.
En todas las etapas de su carrera, los oficiales son presionados a expandir sus habilidades de
liderazgo a travs del entrenamiento y la experiencia en el campo. Las habilidades fundamentales
tales como el trabajo en equipo, la comunicacin clara, el planeamiento frente a contingencias, la
adaptabilidad, la gestin del tiempo y la alineacin de las prioridades con la estrategia, son
reforzados de manera continua. El resultado es un programa de entrenamiento de liderazgo que
incorpora las mejores prcticas y forma lderes en todos los niveles de la organizacin.
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6.2.
Un enfoque continuo y de colaboracin para el desarrollo del rendimiento
Antes de la reforma radical de su sistema de gestin de desempeo, los directivos de la empresa

multinacional de software Adobe utilizaban ms de 80.000 horas al ao en evaluaciones
tradicionales de desempeo un proceso que un directivo describi como "un golpe para el alma.
Adobe, una empresa de 11.000 empleados (un 54 % de los cuales trabajan en Amrica del Norte)
intent durante cinco aos modificar el sistema tradicional de gestin del rendimiento, antes de
abandonarlo por ser incompatible con la fuerte cultura de trabajo en equipo y colaboracin de la
organizacin.
Hoy en da Adobe tiene un sistema mucho ms simple, pero mucho ms eficaz. Tanto un
empleado como un gerente pueden solicitar un "chequeo" cada tres meses. Antes de que se lleve
a cabo la reunin, un grupo de empleados proporciona retroalimentacin sobre el desempeo del
empleado.
Los resultados constituyen la base de una conversacin acerca de la mejora del rendimiento, en
lugar de una disputa de suma cero sobre la compensacin o clasificacin del empleado. El
objetivo es hacer del entrenamiento y el desarrollo, un proceso continuo y de colaboracin entre
los directivos y los empleados un resultado mucho ms motivador.
Es importante destacar que el nuevo sistema de Adobe se centra en los dos extremos de la curva
de rendimiento manteniendo contentos a los empleados de alto rendimiento y ofreciendo
consejos prcticos para aquellos que poseen menores niveles de desempeo pero buscan
mejorar. Tambin se evala el rendimiento de grupo, lo que conduce a una determinacin ms
racional de la compensacin grupal.
Los resultados han sido contundentes: desde la adopcin del nuevo enfoque en todo el mundo la
rotacin se redujo en un 30%, lo cual cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta el entorno
altamente competitivo de talento en este rubro.
Atraer y comprometer
6.3.
Embajadores de la compaa ofrecen una solucin creativa a las

necesidades de talento
Red Hat fue la primera compaa de software de cdigo abierto en llegar a US$ 1 billn en
ingresos anuales. Con planes para contratar un adicional de 600 a 800 empleados durante este
ao fiscal, Red Hat se encuentra en una agresiva bsqueda de nuevos talentos. Un componente
clave de su estrategia de reclutamiento es su programa de referidos del empleado.
ste, llamado Red Hat Ambassadors, es un sistema de recompensas por niveles, donde los
empleados pueden recibir bonos en efectivo y objetos de inters de la marca Red Hat por cada
nuevo empleado que atraen. Los trabajadores que lleven a cinco empleados a la empresa reciben
el ttulo de "Ultimate Ambassadors". Estos empleados ganan dos generosos bonos en efectivo, as
como objetos de recuerdo de la marca Red Hat y un espacio en la junta asesora de Embajadores
de Red Hat. Adems, las personas atradas por Ultimate Ambassadors reciben un trato prioritario
por el equipo de adquisicin de talento de la compaa. El programa ha sido un xito con los
empleados y en la actualidad, ms de la mitad de todos los nuevos empleados de Red Hat entran
por referencias de los empleados.
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6.4.
Hacer funcionar la flexibilidad
En respuesta a la necesidad de flexibilidad, las empresas innovadoras han renovado los horarios y
han invertido en herramientas para abrir posibilidades de cundo, dnde y cmo se hace el
trabajo. Algunas organizaciones permiten a los empleados tomar la cantidad de das de
vacaciones que quieran. Las empresas en las industrias de alta demanda suelen ofrecer comida
gratis, gimnasios ubicados en el lugar de trabajo y otros beneficios de bienestar, servicios de
lavandera e incluso mesas de ping-pong, todo con el fin de aliviar el estrs personal de los
trabajadores debido a las horas que pasan en la oficina. En algunas empresas, el ethos "hazlo a
tu manera" se ha extendido a la flexibilidad en reas sorprendentes. Es ampliamente conocido
que Netflix permite a los empleados decidir sus propias polticas de gasto y seleccionar su
combinacin preferida de opciones salariales y de valores.
6.5.
Ahorro de tiempo de los empleados al promover la comunicacin efectiva
Una compaa global de atencin mdica inici un importante programa para abordar los
problemas de sobrecarga de informacin, mejorar la ineficacia y los viajes innecesarios. El
proyecto produjo cuatro recomendaciones:
Directrices de obligado cumplimiento para el envo de correos electrnicos, realizacin de las
reuniones, los viajes y la educacin del personal en estas reas. Las reuniones se limitan a 30
minutos, mientras se redujo el uso de "cc" y "responder a todos" en los correos electrnicos.
Capacitar a los lderes para reemplazar algunos viajes al hacer un mayor uso de la tecnologa,
incluyendo Live Meeting, WebEx, Skype, y MS Lync y mejorar la experiencia general de la
tecnologa virtual en la empresa.
Dedicar la mitad de un da a la semana para concentrarse en iniciativas de liderazgo de la
empresa, con nfasis en la conexin con los clientes.
La promocin de la responsabilidad en la toma de decisiones en estas reas, trabajando con
recursos humanos.
Transformar y reinventar
6.6.
Priorizar el desarrollo de habilidades para aumentar la retencin y el

rendimiento
Una compaa global de servicios mdicos en rpido crecimiento se dio cuenta hace cinco aos
que careca de capacidad de liderazgo, movilidad del talento y prcticas de gestin, lo que
resultaba en una alta rotacin y bajos niveles de servicio. Se reclut un nuevo gerente de RR.HH.
para mejorar las habilidades del equipo de recursos humanos desde arriba hacia abajo. Las
reformas especficas incluyeron:
Pedirle al equipo de RR.HH. que evale su propio desempeo y examinar por qu algunas reas
fueron mal calificadas.
El desarrollo de una certificacin de alto nivel entre pares para socios del negocio senior de
RR.HH.
El establecimiento de centros tcnicos de excelencia para la adquisicin de talento, gestin del
rendimiento, movilidad del talento, compensacin y recompensas, retencin y compromiso y
analtica.
Reclutamiento de MBAs para el departamento de RR.HH.
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Creacin de un grupo de investigacin y de herramientas internas dentro RR.HH. centradas en la

investigacin y el desarrollo de metodologas.
Alentar al equipo a que desarrolle pequeos grupos de consultora que renan las prcticas de
RR.HH. para trabajar en programas especficos de las unidades de negocio.
Hoy en da, esta empresa es lder en prcticas de RR.HH. innovadoras y se ha convertido en un
empleador preferido en sus mercados. Cinco aos de inversin en competencias y capacidades
de RR.HH. han dado sus frutos, con una mayor retencin de empleados, mayor compromiso y
ms slido rendimiento.
6.7.
Impulsar el cambio empresarial a travs de la integracin de RR.HH.
En 2010, una compaa de servicios financieros comenz una transformacin empresarial que
inclua importantes inversiones para modernizar la infraestructura de los servicios de la empresa.
Esto incluy la modernizacin de las polticas de RR.HH., los programas y la infraestructura para
apoyar nuevos programas de compensacin y gestin del talento, el desarrollo de centros de
excelencia globales, servicios regionales compartidos y la implementacin de plataformas de
RR.HH. a nivel mundial, todos alineados para apoyar un modelo operativo integrado a nivel global
con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las necesidades locales.
Esta tarea se hizo ms compleja por el historial de adquisiciones y operaciones descentralizadas
de la organizacin. Como resultado, RR.HH. tena operaciones en ms de 90 distritos y ms de
200 sistemas de nmina de RR.HH. Esta estructura operativa descentralizada, hizo difcil
responder a la creciente necesidad de datos y procesos globales de RR.HH para la gestin del
talento, desempeo y de la compensacin. El resultado fue la duplicacin de esfuerzos, altos
costos, problemas de calidad en los servicios de RR.HH. y la falta de datos, tanto para RR.HH.
como para los gerentes de las unidades de negocio.
Para liderar la transformacin de RR.HH., la organizacin contrat lderes y personal externo, con
experiencia en proyectos similares en otras grandes empresas globales. El programa era
ambicioso. Durante la fase inicial, una intensa revisin exhaustiva de todos los sistemas de
RR.HH. confirm la presencia de una amplia variedad de soluciones tecnolgicas no integradas y
un modelo de prestacin de servicios local de RR.HH. inusualmente personalizado, incluso para
los estndares de la industria. En base a esta revisin, la compaa desarroll un diseo para una
plataforma operativa global estndar de RR.HH. apoyado por centros de servicios regionales
compartidos.
Un equipo de alto nivel de gerentes de proyecto se focaliz tanto en las prioridades globales como
locales, incluyendo el diseo de nuevos procesos de RR.HH., en ambos niveles, la creacin de
centros regionales de servicios compartidos de RR.HH., la implementacin de sistemas de
RR.HH. a nivel mundial y el rediseo del modelo operativo con un nfasis global. Los pases ms
grandes participan plenamente en el nuevo "modelo operativo especfico", que incluye los
servicios compartidos. Los pases ms pequeos utilizan una versin "exprs" con el apoyo de
una solucin Workday (para el trabajo cotidiano) ms local.
Con este modelo global, la fase inicial de implementacin se centr en el cumplimiento, el acceso
a los datos globales de RR.HH., la racionalizacin de plataforma y la reduccin de los costos
asociados.
7. Conclusiones
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Como en aos anteriores, el liderazgo contina encabezando la lista de prioridades en la

encuesta de Tendencias de Capital Humano del 2015. El desafo es desarrollar planes de
liderazgo que sean globales, amplios y profundos, alcanzando a cada nivel de la
organizacin. Esto implica una inversin significativa de tiempo y recursos, as como un
compromiso con el liderazgo desde la junta directiva y el equipo ejecutivo. Quizs el mayor
desafo para los lderes de negocios y de RR. HH. est en preguntarse si estn seguros de
que estn haciendo lo suficiente y si estn explorando nuevos enfoques para estar a la
altura de los requerimientos de liderazgo de su negocio.
La capacitacin empresarial de hoy requiere de contenido, contexto y una experiencia
profunda. Las empresas deben racionalizar el presupuesto de Recursos Humanos,
desarrollar una arquitectura global de aprendizaje y cambiar el enfoque de "brindar
capacitacin" por el de "desarrollar las capacidades".
Muchas empresas lderes se focalizan en poner al alumno a cargo (invirtiendo la
capacitacin empresarial de la misma manera que en las escuelas se est experimentando
con clases invertidas), construir destreza, mejorar los tiempos para la adquisicin de la
autonoma y abrir paso al poder de la experiencia, asegurando que sea compartida en toda
la organizacin. El aprendizaje corporativo eficaz fomenta una cultura de crecimiento y
empodera empleados, conduciendo el compromiso, el desempeo y el desarrollo de la
carrera.
Dada la complejidad en la economa global, la construccin de la capacidad de la fuerza
laboral mundial es uno de los tres principales desafos en nuestra encuesta. El punto
crtico son las habilidades: encontrarlas, tener acceso a ellas, desarrollarlas y llevar el
trabajo hacia ellas. Las empresas que desarrollan una comprensin profunda de sus
brechas de capacidad, pueden luego construir una cadena global de suministro de
habilidades para hacer frente a las necesidades crticas. Esta cadena de suministro puede
ser conformada explorando nuevas habilidades en localidades nuevas, creando nuevas e
innovadoras formas de trabajar que proporcionen acceso a una gama ms amplia de
talento y desarrollando habilidades en toda la fuerza laboral, desde los empleados
recientemente reclutados hasta aquellos con mayor experiencia.
La adquisicin y acceso al talento ha cambiado de manera fundamental, debido a los
cambios en los mercados globales de talento, la escasez de habilidades, las nuevas
formas de trabajo y la creciente importancia de los medios sociales y la marca de empleo.
Para competir por talento en el 2018, los equipos de RR.HH. deben adoptar enfoques para
la adquisicin de talento ms orientados al marketing, ms innovadores, que involucren a
los medios sociales y sean globales. Esto exige una innovacin en el proceso de
contratacin de cara a los candidatos, as como una necesidad de re-reclutar empleados,
gerentes y lderes todos los das.
Las empresas ya reconocen que el xito depende de tres cosas: retener buenas personas,
mantenerlos comprometidos y productivos y la comprensin de que estos dos objetivos no
son uno ni iguales. Tal como lo indica la encuesta realizada por Deloitte sobre Tendencias
Pgina 34
en Capital Humano, el desafo de la retencin y la participacin se sita en el escaln ms

alto. Pero enmarcar el desafo de acuerdo con la visin binaria tradicional de retencin vs.
desercin, est resultando insuficiente. El secreto est en disear un conjunto de sistemas
(el trabajo, la cultura, la flexibilidad y el propsito social y comunitario) que soporten una
experiencia de talento que haga que sea fcil para las personas reengancharse
continuamente durante sus tours of duty (perodos de responsabilidad).
Las empresas tienen que reconocer que el empleado agobiado, hiper-conectado es un
asunto corporativo. Conforme los empleados estn mejor conectados y los mensajes e
informacin proliferan, es cada vez ms importante para los empresarios desarrollar
normas, principios y tecnologas que simplifican el trabajo. La oportunidad para los lderes
de negocios y de RR.HH. es encontrar maneras de hacer que la informacin sea ms fcil
de encontrar, simplificar procesos y sistemas, mantener equipos pequeos y asegurarse
de que los lderes proporcionen un enfoque. El resultado probablemente mejorar la
satisfaccin del empleado, el trabajo en equipo y la productividad.
La economa global est lista para un ciclo de crecimiento. Un factor limitante ser el
aumento de la escasez de talento, que solo intensificar la necesidad de RR.HH. de dirigir
hbilmente la organizacin hacia adelante. Los equipos de RR.HH. que enfrenten el
desafo vern aumentar su eficacia interna, el valor de mercado externo y el nivel de su
organizacin en general.
La nueva capacitacin profesional de RR.HH. fue calificada como la tercera tendencia ms
urgente e importante en nuestra encuesta global 2014, con un 77% de los encuestados
considerndola como "urgente" o "importante." Las empresas dicen que sus equipos de
recursos humanos "no estn listos" para trabajar las reas crticas como el liderazgo, la
retencin, la globalidad y la analtica. Para lograr mejores resultados de negocio, las
organizaciones necesitarn una reorientacin profesional e invertir en sus capacidades de
RR.HH. y en el talento. Un punto de partida, es focalizarse en las capacidades de recursos
humanos emergentes, como la analtica y las habilidades de negocios.
La carrera hacia la tecnologa en la nube representa una oportunidad para la
transformacin de RR.HH. Una nueva plataforma basada en la nube permite a las
empresas consolidar los sistemas existentes y mejorar dramticamente la toma de
decisiones. Estos sistemas tambin ayudan a redefinir el papel de RR.HH., establecer un
modelo de prestacin de servicios ms escalable y mejorar la eficacia de los socios del
negocio de RR.HH. Las plataformas de RRHH integradas de hoy en da, no son slo
sistemas de registro sino "sistemas de participacin". Una vez que han sido adoptadas
ampliamente, estas plataformas permiten importantes mejoras en la productividad,
desarrollo de capacidades, colaboracin y la toma de decisiones basadas en datos.
Pgina 35
8. Bibliografa consultada
Informe a cargo de Deloitte Consulting LLP y Bersin por Deloitte Tendencias Globales del
capital Humano 2014: comprometiendo a la Fuerza Laboral del siglo XXI.
Encuesta de tendencias Globales de capital Humano 2014: Los 10 Hallazgos ms

importantes.
Sitio web: http:/deloitte.com/hcdashboard.
Autores:
Jeff Schwartz, Lder de Capital Humano Global, Marketing, Eminencia y Marca

Deloitte Consulting India Pvt Ltd
jeffschwartz@deloitte.com
Jeff Schwartz es el lder para la prctica del Capital Humano en U. S, India, radicado en Nueva
Delhi, y lder global para la prctica del Capital Humano, Eminencia y Marca. Es consultor senior
para las compaas globales. Su reciente investigacin se enfoca en el talento en mercados
globales y emergentes. Es un orador y escritor frecuente acerca de temas de talento, recursos
humanos y desafos globales de negocios.
Josh Bersin, Director y fundador, Bersin por Deloitte

Deloitte Consulting LLP
jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates en el ao 2001 para brindar servicios de investigacin y de
asesora enfocados en el aprendizaje corporativo. Es un orador frecuente en eventos de la
industria y tambin un blogger popular. Ha pasado 25 aos en la gestin y desarrollo de
productos, marketing y ventas de aprendizaje en lnea y otras tecnologas empresariales. Cuenta
con una Licenciatura en Ingeniera en Cornell, una Maestra en Ingeniera en Standford y un MBA
de la Escuela Haas de Negocios en la Universidad de California, Berkeley.
Pgina 36
Bill Pelster, Lder Gestin Integrada del Talento

Deloitte Consulting LLP
bpelster@deloitte.com
Bill Pelster es un director de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de experiencia en la
industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de dirigir la prctica de Gestin
Integrada del Talento, la cual se enfoca en problemas y tendencias en el lugar de trabajo. En su rol
anterior como oficial de aprendizaje en jefe de Deloitte, Pelster era responsable de la experiencia
de desarrollo total de los profesionales de Deloitte, incluyendo el aprendizaje, el liderazgo, los
altos potenciales y la carrera. Adems, fue uno de los arquitectos clave de la Universidad Deloitte.
Pgina 37

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