Conceitos Relevantes para Avaliao - efetividade

A efetividade revela o grau de correspondncia entre os

objetivos traados em um programa e seus resultados foram
atingidos
A efetividade serve avaliao de impactos, cujos pr-requisitos
so:
1. os objetivos da interveno devem estar definidos de maneira a
permitir a identificao de metas mensurveis;
2. sua implementao deve ter ocorrido de maneira minimamente
satisfatria pois, caso contrrio, no faria sentido tentar aferir
impacto
1

Efetividade

A efetividade tem a ver com os resultados mais

abrangentes da poltica junto aos setores visados . Por
isso, o tipo de avaliao mais adequada a de
impactos, j que procura traduzir os impactos do
programa no contexto mais amplo, (econmico,
poltico e social), focando a melhoria da qualidade de
vida.

IV. Avaliao - CONCLUSO

Para avaliar a implementao de uma poltica alguns fatores
so essenciais:

1.
2.
3.
4.

A natureza da poltica (no h ambigidades);

O tipo de arena em que est inserida;
A estrutura de implementao (elos da cadeia);
A preveno de interferncias externas;

IV. Avaliao - CONCLUSO

5. O controle sobre os atores envolvidos;
6. A implementao nem sempre se distingue do processo de
formulao (implementao = formulao em processo). Um
dos motivos que leva a falhas nos resultados de polticas
pblicas a dissociao que se faz entre elaborao e
implementao no processo de planejamento (Jos A. Puppim
de Oliveira)

Gesto de Polticas Pblicas e Programas

Sociais:Planejamento, Financiamento
Um dos motivos que leva a falhas nos resultados de polticas
pblicas a dissociao que se faz entre elaborao e
implementao no processo de planejamento
o estudo de implementao requer um entendimento de sua
complexidade e de sua interao com o processo de
planejamento.

Gesto de Polticas Pblicas e Programas

Sociais:Planejamento, Financiamento
O resultado de um processo de planejamento, incluindo sua
implementao, tem que ser visto como uma srie de eventos
aparentemente simples, mas que dependem de uma cadeia
complexa de interaes recprocas para que obtenham o resultado
esperado, e muitas vezes esta cadeia no pode ser prevista ou
controlada Jos Antnio Puppim de Oliveira

Administrao
A palavra administrao vem do
latim ad (direo para)
e minister (subordinao,
obedincia), e significa
aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de
outrem, isto
, aquele que presta servio a
outro.

PROCESSO ORGANIZACIONAL:
Para atingir o objetivo estabelecido para empresa
devemos utilizar os recursos humanos, materiais e
financeiros numa ao ordenada das chamadas funes
administrativas: planejar, organizar, coordenar, dirigir e
controlar.

Processo Organizacional
A seqncia das funes do administrador forma o
ciclo administrativo, a saber:

CCLICO;
DINMICO;
INTERATIVO;
CONTNUA
CORREO E
AJUSTAMENTO
RETROAO

PLANEJAR
ordenar as idias, estabelecendo o objetivo da empresa e
fixando o tempo que levar para atingi-lo. planejamento o
processo que abrange as decises sobre objetivos, aes
futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. O
planejamento a mais importante das funes
administrativas por envolver a escolha de cursos alternativos
de ao e estratgias de interveno, dele dependendo todas
as outras funes.

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PLANEJAMENTO
O planejamento constitui a primeira das
funes
administrativas
e
significa
interpretar a misso e estabelecer os
objetivos da organizao, bem como os
meios necessrios para o alcance desses
objetivos com o mximo de eficcia.

11

PLANEJAMENTO

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Caractersticas do Planejamento

Deve ser contnuo e permanente;

Deve abranger o maior nmero de pessoas;
Ajuda a identificar os fatores crticos de sucesso;
Cria foco e flexibilidade;
Melhora a coordenao e controle;
Genericamente, tem como produto o PLANO;
Abrange todos os nveis hierrquicos.

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NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional
tem-se os seguintes nveis de influncia:
nvel estratgico ou institucional
nvel ttico ou intermedirio
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos
de planejamento, que podem ser visualizados numa
"pirmide empresarial"

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15

Estratgia
Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza,
empregados para realizar objetivos.
No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange
os objetivos da organizao na relao com seu ambiente: a seleo
dos produtos e servios e dos mercados e clientes com os quais a
organizao pretende trabalhar.
ESTRATGIA = OBJETIVOS X AMBIENTE
A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer
manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os
diversos interesses afetados por suas aes.

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Variveis que influenciam a estratgia

As variveis controlveis so aquelas sobre as quais a
empresa pode exercer deciso e gerenciamento,
resultando em aes tticas que determinem o
comportamento no mercado, quais sejam: o produto, a
concorrncia, o preo, a distribuio, a propaganda e a
promoo. Tem relao com o microambiente. Logo, O
microambiente o ambiente especfico (ou ambiente de
tarefa), refere-se ao ambiente mais prximo e imediato de
cada organizao.

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Variveis que influenciam a estratgia

variveis incontrolveis so caracterizadas por ocorrncias
que independem das aes da empresa, mas provocam
alteraes substanciais no mercado. Tem relao com o
macroambiente. Logo, macroambiente o ambiente geral,
o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as
naes, organizaes, empresas, comunidades, etc. Constitui o
cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos
econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos,
demogrficos e ecolgicos que influenciam poderosamente as
organizaes.

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Planejamento Estratgico
Para Cosme: Planejamento estratgico o processo de
elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na
anlise do ambiente e nos sistemas internos da organizao.
Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratgico um
processo de formulao de estratgias organizacionais no
qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ela est atuando.

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Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo

contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento
possvel do futuro contido, tomar decises atuais que
envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado
dessas decises em confronto com as expectativas
alimentadas.

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Planejamento Estratgico
Consiste em fazer a coisa certa, no
necessariamente da maneira certa.
o grau de atingimento do
EFICCIA
objetivo.
Maneira
pela qual fazemos a coisa, o
caminho, o mtodo. Est relacionada
economia dos meios, menor gasto de
EFICINCIA
energia, o melhor meio de alcanar o
objetivo.
obtida pela soma da eficincia e eficcia,
EFETIVIDADE
ressaltando o impacto do resultado
almejado, podendo ser entendida como a
satisfao plena.

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Fases do Planejamento Estratgico

Entre os estudiosos da rea, no h consenso
quanto primeira fase do planejamento. Para a
maioria dos autores, temos a seguinte sequncia
de procedimentos:
DIAGNSTICO

ESTRATGICO
MISSO DA EMPRESA
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E
QUANTITATIVOS;
CONTROLE E AVALIAO.

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Diagnstico Estratgico
Tambm denominado de auditoria de
posio, consiste na anlise do como se
est. Por sua vez, dividido em quatro
etapas:
IDENTIFICAO DA VISO
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
ANLISE DOS CONCORRENTES

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Diagnstico estratgico: Viso

a clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da
natureza e da essncia da empresa em termos de seus
propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva,
para prover a estrutura que regula as relaes entre a empresa e
os principais interessados e para os objetivos gerais de
desempenho da empresa;
Nessa

fase, identifica-se a viso ATUAL da

organizao;
Consiste em um macroobjetivo no quantificvel;
Tem orientao ao LONGO PRAZO;
Atua como elemento motivador.

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Misso Organizacional
Depois de identificado onde a empresa est
(diagnstico), ser definido aonde ela quer chegar.
Segue-se
a
determinao
da
MISSO
ORGANIZACIONAL,
essa
exercendo
funo
orientadora e delimitadora da ao empresarial
dentro de um perodo longo de tempo, em que ficam
comprometidos valores, crenas, expectativas,
conceitos e recursos.

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Misso Organizacional
Funciona como norte s atividades organizacionais;
a razo de ser de uma organizao, o que ela
representa;
Identifica seus produtos ou servios e clientes;
Deve ser definida de modo a satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao.
A partir da misso, forma-se a viso de futuro.

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Misso x Viso: A mesma coisa??????

Exemplo: BRB
Misso
"Atuar como banco pblico indutor do
desenvolvimento sustentvel do
Distrito Federal e regies de influncia,
com solues financeiras inovadoras e
atendimento de excelncia."
Viso
"Ser reconhecida como a principal
instituio financeira do CentroOeste."

Valores
1. Foco no cliente;
2. tica;
3. Valorizao das pessoas;
4. Respeito diversidade;
5. Transparncia;
6. Responsabilidade socioempresarial;
7. Empreendedorismo;
8. Compromisso com o resultado.

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como

chegar situao desejada?)
Os
INSTRUMENTOS
PRESCRITIVOS
vo
proporcionar a explicao do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance dos
propsitos estabelecidos dentro de sua misso, de
acordo com a sua postura estratgica.
Objetivo;
Objetivo funcional;
Meta;
Estratgia;
Poltica;
Diretrizes

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos (como

chegar situao desejada?)
J
os
INSTRUMENTOS
QUANTITATIVOS
consistem nas projees econmico-financeiras
do planejamento oramentrio, devidamente
associadas estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos
planos de ao, projetos e atividades previstas.

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Controle e Avaliao
Na fase de CONTROLE E AVALIAO temos a ao
necessria para assegurar a realizao das
estratgias, objetivos, metas, desafios e projetos
estabelecidos. Envolve processos de avaliao de
desempenho; comparao do desempenho com os
objetivos, desafios e metas; anlise dos desvios dos
objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas
anlises efetuadas.

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Controle e Avaliao
PRELIMINAR
OU PRVIO
CORRENTE
OU EM
TEMPO REAL
PSCONTROLE

Efetuado antes da ocorrncia do evento ou

fato que se pretende controlar. Procura
evitar variaes no plano, minimizando
surgimento de problemas.
Efetuado concomitantemente ao evento ou
fato controlado, corrigindo o desempenho
durante a execuo.
Efetuado aps a ocorrncia do fato ou
evento que se pretende controlar. Avalia os
desvios, determina as causas, bem como
corrige o desempenho programado.
31

Anlise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls: Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades(Opportunities) e Ameaas (Threats).
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas).
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J
as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e
esto relacionadas a fatores externos.

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Matriz SWOT
Ajuda
Strengths (FORAS)
INTERNA A ORGANIZAO

Atrapalha
Weaknesses (FRAQUEZAS)
INTERNA A
ORGANIZAO

Opportunities
Threats ( AMEAAS)
(OPORTUNIDADES)
EXTERNA A ORGANIZAO
EXTERNA A ORGANIZAO

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Planejamento Baseado em Cenrios

O planejamento atravs de Cenrios um
approach. Uma forma de planejar que
comea atravs da assuno de que, por mais
que tentemos, ns simplesmente no podemos
prever ou controlar o futuro. Podemos apenas
imaginar diferentes formas para as quais o
futuro poder convergir, saindo fora do curso
que hoje faz sentido e tentar ser flexvel ou
estar alerta quando o inevitvel e inesperado
ocorrer.

Prof. Cosme Sergio

(cosmesergio@gmail.com)

34

Planejamento Baseado em Cenrios

Para Peter Schwartz, O
Planejamento Baseado em
cenrios representa uma
Ferramenta para ordenar as
percepes de uma pessoa sobre
ambientes futuros alternativos nos
quais as conseqncias de sua
deciso vo acontecer

Prof. Cosme Sergio

(cosmesergio@gmail.com)

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 Atravs dessa ferramenta de

Planejamento Estratgico, a Instituio
procura vislumbrar os possveis ambientes
alternativos que o futuro poder
apresentar.
Os dirigentes, gestores ou executivos que
puderem expandir sua imaginao para
ver uma gama mais ampla de possveis
futuros estaro muito melhor
posicionados para aproveitar as
oportunidades imprevistas que surgiro.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Exemplo pratico escalada de uma montanha

Um planejamento prvio forneceria um mapa

detalhado, descrevendo os elementos
permanentes do terreno. Naturalmente essa
ferramenta de planejamento tradicional
muito valiosa e realmente indispensvel no
caso. Assim como o mapeamento geogrfico
uma respeitvel soma de arte e cincia, o
mapeamento empresarial tambm pode ser
bastante til. Contudo incompleto. Em
primeiro lugar, o mapa uma representao
distorcida. Qualquer mapa bidimensional
distorce a superfcie da terra.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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Exemplo pratico escalada de uma montanha

Segundo, ignora os elementos
variveis como clima, desabamentos
de terra, animais e outros imprevistos.
Provavelmente a mais importante
dessas incertezas o tempo, e uma
das opes para lidar com ela
processar dados meteorolgicos
detalhados do passado, possivelmente
com ajuda de simulaes por
computador.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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 Contudo, o planejamento baseado em

cenrios vai alm. Ele simplifica a avalanche
de dados ao levar em conta um nmero
limitado de situaes possveis. Cada
cenrio conta a histria de como vrios
elementos poderiam interagir sob
determinadas condies. Quando os
relacionamentos entre elementos podem
ser formalizados, a empresa pode
desenvolver modelos quantitativos. Ela deve
avaliar cada cenrio em termos de
consistncia interna e plausibilidade.
Prof. Cosme Sergio
(cosmesergio@gmail.com)

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 Alta visibilidade e nevascas, por exemplo, so uma

combinao implausvel (inaceitvel, inadmissvel,
algo no concreto). Embora, s vezes, as
delimitaes do cenrio possam ser confusas, uma
narrativa detalhada e realista poderia direcionar a
ateno dos executivos para aspectos que eles
negligenciaram em outras circunstncias.
Assim , o cenrio de uma nevasca intensa (com baixa
visibilidade) poderia realar a necessidade de
proteo para a pele, culos protetores, reservas de
alimentos, rdio, abrigo etc.

Prof. Cosme Sergio

(cosmesergio@gmail.com)

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Gesto de resultados na produo de servios pblicos

/ Gesto de desempenho
O indicador, segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales uma
medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de
significado particular e utilizada para organizar e captar as
informaes relevantes dos elementos que compem o objeto
da observao. um recurso metodolgico que informa
empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado

Conceito de Indicadores, segundo Manual de

Elaborao de Programas do PPA 2008-2011:
Instrumento capaz de medir o desempenho do programa.
Deve ser passvel de aferio e coerente com o objetivo
estabelecido, ser sensvel contribuio das principais
aes e apurvel em tempo oportuno

O objetivo do Indicador atende a determinadas

propriedades comuns aos objetivos?
Tcnica: MODELO SMART
eSpecfico
Mensurvel;
Atingvel
Relevante
Tempo

Conceito de Indicadores
(...) surgem como uma mediao entre a teoria e as evidncias
da realidade, gerando instrumentos capazes de identificar e
medir algum tipo de fenmeno social, estabelecido a partir de
uma reflexo terica (...)

Conceito de Indicadores
Histrico:
Dcada de 80: Crise Fiscal e Estado Mnimo: desprezo pelos
indicadores sociais.

A partir da Dcada de 90, os indicadores sociais e ambientais

assumiram um papel de destaque: Desigualdade Social,
qualidade de vida, direitos humanos, liberdades polticas,
desenvolvimento sustentvel, responsabilidade social e
biodiversidade

Conceito de Indicador Social

uma medida, geralmente estatstica, usada para traduzir
quantitativamente um conceito social abstrato e informar algo
sobre determinado aspecto da realidade social, para fins de
pesquisa ou visando a formulao, monitoramento e avaliao
de programas e polticas pblicas.

Problema na Avaliao da qualidade dos

Indicadores:
CARNCIA DE REFERNCIA QUE NORTEIA A
COMPREENSO E CONSTRUO DE MEDIDAS DE
DESEMPENHO

LIMITAES:

Indicadores so representaes
Imperfeitas e suscetveis aos vieses de
quem produziu, coletou e/ou
interpretou;
O indicador e a dimenso de interesse
no se confundem;
Indicador sinttico versus sistema de
indicadores

Administrao Pblica Moderna:

Modelo de Gesto voltados para resultados

Foco: Qualidade de Vida da sociedade,

priorizando:
TRANSPARNCIA
OTIMIZAO DOS RECURSOS PBLICOS
RESPONSABILIZAO

Como se mede os Resultados

no Setor Pblico?
Qualidade dos bens e Servios
entregues
sociedade por intermdio por
meio de aes alocativas,
distributivas, estabilizadoras e
regulatrias.

M ESCOLHA OU
MUDANA DOS
PARMETROS
DE MEDIO PODE
AUMENTAR OU DIMINUIR
SIGNIFICATIVAMENTE O
PIB DE UM PAS

PIB???
PIB a sigla para Produto Interno Bruto, e representa a
soma, em valores monetrios, de todos os bens e servios
finais produzidos numa determinada regio, durante um
perodo determinado.
O PIB um dos indicadores mais utilizados na
macroeconomia, e tem o objetivo principal de mensurar a
atividade econmica de uma regio.

Medidas de desempenhos acertadas

Propiciam:
1 performance
2 transparncia
3- accountability
Possuem elementos que respaldam as
Decises em direo a uma maior efetividade Das aes,
portanto so instrumentos Fundamentais para a gesto pblica
voltada Para resultados.

Resultados esperados

Papis bem definidos dos atores envolvidos;

Melhoria na qualidade do planejamento,
Implementao e avaliao;
Fortalecimento dos resultados na tica da
eficincia e eficcia;
Uniformidade em conceitos, abordagens e
diretrizes;

Requisitos de um bom indicador

Relevncia para a formulao de polticas:

Representatividade
Simplicidade
Sensvel a mudanas
Possibilita comparaes em nvel internacional
Possui escopo abrangente
Possui valores de referncia

Requisitos de um bom indicador

Adequao anlise
Fundamentado cientificamente
Baseado em padres internacionais e possui consenso sobre a
validade
Utilizvel em modelos econmicos, de previso e em sistema
de informao

Requisitos de um bom indicador

Mensurabilidade
Vivel em termos de tempo e recursos
Adequadamente documentado

Atualizado periodicamente

Propriedades essenciais
Validade

Confiabilidade
Simplicidade

Propriedades complementares

Sensibilidade
Desagregabilidade
Economicidade
Estabilidade
Mensurabilidade
Auditabilidade
Publicidade, temporalidade e factibilidade

Indicadores de avaliao de desempenho

Economicidade

Eficincia
Eficcia
Efetividade