Instrumentos de gestión,

organizaciones humanas
y eficacia
El caso del cuadro de mando

Por Josep María Rosanas*

No existen remedios que puedan resolverlo todo, ni que solucionen definitivamente un problema.
Cuando encaremos los planteos de las organizaciones humanas, sus soluciones pasan
indefectiblemente por cuestiones humanas que dependen de circunstancias concretas y que muchas
veces exceden de los límites de métodos y técnicas.

Un mundo y una profesión en continuo cambio

Es frecuente oir que vivimos en un mundo en continuo cambio. Los avances

tecnológicos, las variaciones en los gustos y aficiones de las personas, la evolución de las
costumbres, todo parece estar cambiando a velocidades cada vez mayores.

Este espíritu (o cultura) del cambio afecta en particular al mundo empresarial en su

sustancia. Lo que ayer podía ser un buen negocio, de pronto deja de serlo, aunque a la vez
abren nuevas posibilidades que antes parecían no existir. La adaptación a las nuevas
circunstancias y a los cambios en el entorno parece ser consustancial a las empresas
actuales.

Todo ello tiene un particular reflejo en las técnicas y métodos de gestión empresarial.
Periódicamente aparecen métodos, supuestamente nuevos (y que no siempre lo son), que
llenan las páginas de las revistas, las conversaciones de las compañías de consultores. En
algunos momentos parece incluso que alguno de estos métodos vaya a ser la solución de
todos los males, el principio de una nueva era o un enfoque que va a abrir puertas
insospechadas a la prosperidad de la empresa.

Raramente responden a estas expectativas. Con mucha mayor frecuencia, son

sencillamente una moda (o, con una palabra inglesa algo más precisa, un “fad”, una moda o
un entusiasmo de muy corta duración). Este fenómeno ha sido ilustrado por Brickley,
Smith y Zimmerman1, quienes muestran la evolución de diferentes “fado” conforme a la
evolución temporal del tanto por ciento de artículos publicados sobre ellos. Algunos, que
han aparecido como una novedad hace ya un tiempo, han tenido un fuerte ascenso seguido
de un descenso similar. Los “círculos de calidad” o la “calidad total” pertenecen a este

*
Josep María Rosanas, Doctor en ingeniería Industrial, Universidad Politécnica de Cataluña; Doctor of
Philosophy (Management), Northwestern University; Máster en Economía y Dirección de Empresas,
IESE, Universidad de Navarra; Profesor del Área de control para la Dirección del IESE; Profesor visitante
del IEEM.
1
James A. Brickley, Clifford W. Smith y Jerold Zimmerman (1997), Management Fads and
Organizacional Architecture, Journal of Applied Corporate Finance, vol. 10, nº.2.
grupo. Otros, de aparición más reciente, han empezado a bajar, pero no lo han hecho
todavía hasta el final. A este grupo pertenecen los sistemas de costos “ABC”, o el
“reengineering”. Otros, más recientes todavía, no han empezado a bajar, como el
“outsourcing” o el EVA. Sería raro que no lp hicieran dentro de relativamente poco.

Un “fad” ausente del artículo citado, y que en cambio ha estado (y hasta cierto punto
sigue estando) “de moda” en los últimos tiempos es el que se conoce como “cuadro de
mando” (integral o no), o “balanced scorecard” en la nomenclatura norteamericana. Su
ausencia en el estudio citado se explica probablemente por el criterio utilizado, que es el
número de artículos publicados sobre el tema. Este ha sido ciertamente pequeño en la
literatura profesional, y prácticamente nulo en la literatura académica, pero no cabe duda de
que si lo midiéramos por seminarios, conferencias, etc., principalmente dirigidos a un
público no académico, sería un tema que quedaría bien situado.

Curiosamente, este auge ha coexistido con el del EVA (resurrección del más clásico
beneficio residual), cuando las dos cosas representan enfoques hasta cierto punto
antagónicos. Por un lado, persiguen indicar el estado de la empresa, con lo que podrían
resultar complementarios, pero los proponentes del EVA suelen entenderlo como una
medida única, prescindiendo de cualquier otra manera de evaluar; y el cuadro de mando es,
por definición, un conjunto de medidas, que en ocasiones puede ser muy numeroso.

Del “Tableau de Bord” de los años 50…

El diseño y la utilización de un sistema de indicadores que permitan al directivo de

empresa tener un resumen significativo de lo que ocurre en este, para poder evaluar la
marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario, ha sido desde siempre una
aspiración de los directivos de empresas y otras organizaciones. Los “tableaux de bord”
franceses de los años 50 y 60 trataban de ser “enciclopédicos”, e incluir todo lo que pudiera
tener importancia. Con ello, conseguían con frecuencia ser prolijos en variables. De hecho,
no había ningún intento de que fueran pocas, las prioridad estaba en que comprendieran
todo lo importante en el funcionamiento de la empresa. Si como muestra vale un botón, un
libro que puede considerarse representativo de esta literatura2 propone como factor
esencial para mejorar la rentabilidad de ennoblecimiento (“ennoblissment”) generalizado en
toda la empresa, y que va desde las materias primas a los productos, pasando por el
personal y las instalaciones a continuación, proponen el control de un número muy elevado
de variables, incluidas algunas indicaciones con respecto a su periodicidad. Como queda
dicho, la prioridad principal es la importancia (de acuerdo con el autor, naturalmente); y la
prioridad implícita el que la variable sea medible de manera objetiva.

Por la misma época, la atención de los norteamericanos estaba más enfocada al estudio
de indicadores-resumen concretos, con la mentalidad de que tuvieran que ser pocos, ya que

2
Moisson, Marcel (1968), Tableau de Bord de l’Entreprise: les clignotants du “Patron”, Les Éditions
d’Organisation, Paris.
un número elevado puede ocasionar una saturación de la información por parte de la
dirección, y, por tanto, su uso incorrecto.

…a la “Balanced Scorecard” del 2000

La coexistencia actual de las “dos modas” (beneficio residual y cuadro de mando) plantea
en cierto modo esta dualidad. Algunos proponentes del beneficio residual afirman que es la
única variable que se debe controlar, puesto que es la que lo resume todo con el objetivo de
maximizar la creación de valor. Por otra parte, es evidente que las acciones que se pueden
tomar una para mejorar el beneficio residual tienen con él una relación a veces algo lejana, y
por tanto, se propone por otro lado un cuadro de mando que indique en qué dirección
concreta debe mejorar la empresa (por ejemplo, en la innovación, en aumentar la
satisfacción del cliente, o en una política de precios adecuada). La clásica “descomposición
Dupont” de los indicadores de rentabilidad de tipo ROI (rentabilidad sobre la inversión)
tenía ya claramente este objetivo.

El enfoque actual del cuadro de mando no está expresado en ningún lugar de manera
única, aunque quizá el artículo clásico de Kaplan y Norton3 y su posterior libro4 sean
posiblemente los mejores exponentes del mismo. Tiene, sobre elaboraciones anteriores y
sobre los “tableaux de bord” franceses de los años 50, algunas ventajas indudables. En
primer lugar, los enfoques anteriores incluían de manera casi exclusiva variables
económico-financieras; en cambio, si hay algo claro en el enfoque actual es la inclusión de
otro tipo de variables, relacionadas con la situación competitiva, con las capacidades de la
empresa, la innovación, etc. En segundo lugar, las variables que trata de medir son de más
amplio alcance; es decir, son para la empresa en su conjunto, son más “globales”,
hubiéramos dicho hace unos años cuando la palabra global se usaba en el sentido que
indica el diccionario de la Real Academia. Hablamos de satisfacción de los clientes, por
ejemplo, en lugar de determinados detalles sobre las cuentas de existencias, o de innovación
en lugar de detalles sobre la utilización de las máquinas.

Pero no hay almuerzos gratis

Pero no hay nada gratis en este mundo. O, en concreto, no hay técnica ni método sin sus
defectos. El mayor defecto, quizá, del enfoque actual, sea aquello a lo que Whitehead
llamaba “la falacia de la concreción inoportuna”. Es, indudablemente, muy importante
evaluar la situación competitiva de la empresa. Pero pensar que esto se hace bien con unos
cuantos indicadores cuantitativos, sin tener en cuenta factores que por su propia naturaleza
son cualitativos, puede conducir a empeorar en lugar de mejorar. Se suele decir que “lo que
no se mide, no mejora”. También habría que decir que “lo que se mide, con frecuencia
mejora demasiado”, ya que la supuesta mejora es a menudo un detrimento de otras

3
Kaplan, Robert y Norton, David The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard
Business Review, Jan/Feb 1992.
4
Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, 1996.
variables más importantes. A veces, el exceso de la medida y el rigor en la exigencia de
objetivos cuantitativos conducen directamente al engaño y al fraude (ventas simuladas,
almacenes fantasma, etc., de los que el famoso caso Bausch & Lomb fue un claro exponente,
aunque ni el único ni el peor).

A mayor abundamiento, nadie niega hoy la importancia de la confianza entre las personas
en una organización. Incluso podríamos decir que es un tema que está “de moda”. Y la
confianza es una variable no cuantitativa que se puede poner en peligro de manera evidente
si se establecen controles muy estrictos de variables cuantitativas que induzcan a conflictos
dentro de la misma.

Un segundo problema, muy relacionado con el anterior, está en que algunas de las
medidas que se usan para variables no económicas son bastante malas. Es indudablemente
una excelente aspiración, la de evaluar la satisfacción de los clientes. Pretender que se mide
bien con unos cuestionarios, es pretender no un almuerzo, una la luna gratis. Resulta
indudable que ciertos cuestionarios pueden reflejar de alguna manera esta satisfacción,
pero con mucha frecuencia el cliente no sabe lo que se le pregunta, quiere contestar una
cosa distinta de las que se le sugieren, se confunde… Quien esto escribe, se ha negado a
rellenar cuestionarios por sus obvios defectos. Son una señal de información muy, muy
ruidosa.

Más allá de la eficacia

Lo mismo ocurre con la perspectiva interna o con las capacidades de los trabajadores. En
concreto, el aprendizaje y desarrollo de las personas dentro de la organización, puede
seguramente evaluarse de manera subjetiva; no puede medirse de manera objetiva.

No es necesariamente cierto que una información imperfecta sea mejor que nada. Sólo es
cierto si esa información imperfecta se usa con sensatez y conciencia de su imperfección. Si
se usa como si fuera una medida perfecta, sin cotejarla con otras variables cualitativas,
normalmente será mejor la segunda alternativa: “nada”.

Es, sin duda alguna, importante que las organizaciones sean eficaces, es decir, que
consigan lo que se proponen. Y no hay mejor manera de proponerse y de conseguir cosas
que ayudándose con medidas concretas. Pero la eficacia no debe hacernos olvidar que hay
otras dimensiones tanto o más importantes, porque representan la posibilidad de mantener
la eficacia a medio y largo plazo: el desarrollo de la competencia distintiva, el aprendizaje, el
mejorar la situación de la empresa en el mercado. Todas ellas tienen un reflejo en variables
cuantitativas, pero van mucho más allá de estas.

Reflexiones finales

No existen remedios mágicos que lo resuelvan todo, ni tan sólo que resuelvan
definitivamente un problema. Los curalotodo, el elixir de larga vida, y la piedra filosofal, no
existen. A lo más que podemos aspirar es a las soluciones imperfectas, a las técnicas
parciales, al compromiso entre aspiraciones incompatibles, o incluso a resolver un
problema haciendo la solución de otro problema más difícil. Quizá sea por esta razón que
los “fads” tengan en generan una vida tan corta. Prometen lo que no pueden dar.

Cuando tratamos de los problemas de las organizaciones humanas, la solución de

cualquiera de ellos pasa por cuestiones humanas que dependen de las circunstancias
concretas, y que exceden de los límites de métodos y técnicas. en una organización con un
buen liderazgo, con la motivación adecuada de los partícipes de la organización y una
elevada identificación de estos con los objetivos de la organización, cualquier técnica puede
funcionar correctamente, ya que las personas se encargarán de superar sus defectos. Por el
contrario, en una organización donde las condiciones anteriores no se cumplan, es
improbable que una técnica, por buena que sea, tenga algún éxito a largo plazo. Las
personas se encargarán de que no funcione…

El presente trabajo ha sido ganador del “V Premio AECA 1999”, y fue publicado en la
revista Boletín AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración) Nº 49,
abril-julio, 1999. Reproducido con autorización.