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MARCOS DE AGUIAR IZIDORO

ESTUDOS DE IMPLANTAO DA REA DE

INTELIGNCIA EMPRESARIAL NA REAL CENTER
MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ELTRICOS LTDA

Trabalho apresentado ao curso Ps-MBA

em Inteligncia Empresarial, da Fundao
Getulio Vargas, como requisito final para
aprovao e obteno do certificado.

ORIENTADOR: Prof. Dr. Ronaldo Rangel (coordenador do curso)

Porto Alegre
Maro/ 2010

FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
Ps-MBA em Inteligncia Empresarial

ESTUDOS DE IMPLANTAO DA REA DE INTELIGNCIA EMPRESARIAL NA

REAL CENTER MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ELTRICOS LTDA

Elaborado por Marcos de Aguiar Izidoro

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de Ps-MBA em Inteligncia

Empresarial, foi aceito como requisito final para a obteno do certificado do curso de
ps-graduao, nvel de atualizao do Programa FGV Management.

Porto Alegre, 23 de maro de 2010.

Ronaldo Rangel
Professor Orientador e
Coordenador Acadmico Executivo

DECLARAO

A empresa Real Center Materiais e Equipamentos Eltricos Ltda,

representada neste documento pela Sra. Elisete Maria Colle, Diretora Administrativa,
autoriza a divulgao das informaes e dados coletados em sua organizao, na
elaborao do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Estudos de Implantao da
rea de Inteligncia Empresarial na Real Center Materiais e Equipamentos Eltricos
Ltda, realizados pelo aluno Marcos de Aguiar Izidoro, do curso de Ps-MBA em
Inteligncia Empresarial, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicao
e/ou divulgao em veculos acadmicos.

Porto Alegre, 23 de maro de 2010.

Elisete Maria Colle

Diretora Administrativa
Real Center Mat. Equip. Elt. Ltda.

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Marcos de Aguiar Izidoro, abaixo assinado, do curso de PsMBA em Inteligncia Empresarial, turma 01, do Programa FGV Management, realizado
nas dependncias da Decision Consultoria, no perodo de 18/07/09 a 18/12/09, declara
que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso, intitulado Estudos de Implantao
da rea de Inteligncia Empresarial na Real Center Materiais e Equipamentos Eltricos
Ltda., autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Porto Alegre, 23 de Maro de 2010.

Marcos de Aguiar Izidoro

RESUMO

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de

Inteligncia Empresarial para a Realcenter Materiais e Equipamenos Eltricos Ltda.
Nele encontram-se descritos os objetivos do projeto, as aes propostas e os resultados
esperados. Na elaborao deste projeto foi considerada a anlise estratgica do setor em
que a organizao opera e suas particularidades. A partir desta anlise, foram
determinadas as bases para a implantao de uma rea de Inteligncia. Foram definidos,
ainda, um modelo de gesto, a infra-estrutura operacional e tecnolgica e os recursos
humanos necessrios ao funcionamento da referida rea, e apontados os benefcios
potenciais dessa implementao.

Palavras Chave:
Materiais Eltricos, Equipamentos Eltricos, Revenda, Realcenter, Inteligncia
Empresarial.

ABSTRACT

This work presents the development of a project about Organizational

Intelligence for Realcenter Electrical Materials Ltd. The project includes a description
of its objectives, the proposed actions and the expected results. In the preparation of this
project, it was taken into account the sector strategic analysis in which the organization
operates and its peculiarities. Following this analysis, the bases for implementing an
Intelligence Area were determined. In the study a management model, the operational
and technological infrastructure, and the human resources needed to have the referred
area working were defined as well as the potencial benefits of this implementation were
also

pointed

out.

Key Words:
Electrival Materials, Electrical Equipments, Dealership, Realcenter, Organizational
Intelligence.

AGRADECIMENTOS

Registro aqui um agradecimento diretoria da Realcenter Materiais

Eltricos por incentivar e possibilitar a realizao deste estudo.

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................ 10
1.1. CONSIDERAES INICIAIS............................................................................. 10
2. JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 11
2.1 BENEFCIOS PARA A REALCENTER.............................................................. 11
3. SITUAO ATUAL DO SETOR .......................................................................... 12
3.1 O PAPEL E A PARTICIPAO DA REALCENTER NO SETOR .................. 16
4. ANLISE ESTRATGICA DA REALCENTER ................................................. 17
4.1 ANLISE DA MATRIZ SWOT ............................................................................ 17
4.2 FATORES EXTERNOS E INTERNOS RELEVANTES PARA A
CONSTRUO DE CENRIOS ............................................................................... 20
4.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO.................................................................. 21
5. CRIAO DA UNIDADE DE INTELIGNCIA EMPRESARIAL .................. 22
5.1 ETAPA 1: IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE INFORMAO ... 22
5.2 ETAPA 2: FORMAS DE COLETA DE INFORMAES ................................. 23
5.2.1 FONTES EXTERNAS........................................................................................... 24
5.2.2 FONTES INTERNAS ............................................................................................ 24
5.2.3 CLASSIFICAO E TRATAMENTO DAS INFORMAES .......................... 25
5.3 ETAPA 3: ANLISE DAS INFORMAES ...................................................... 26
5.4 ETAPA 4: DISSEMINAO................................................................................ 27
6. INFRA-ESTRUTURA DA UNIDADE DE INTELIGNCIA ............................. 28

7. RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 29

8.CRONOGRAMA DE IMPLANTAO ................................................................ 36

9. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 37

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 38

11. ANEXOS ................................................................................................................. 39

11.1 ANEXO I ANLISE SWOT................................................................................... 39
11.2 ANEXO II MATRIZ SWOT .................................................................................. 42

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1. INTRODUO

1.1. CONSIDERAES INICIAIS

Neste sculo, mais do que nunca, a informao a ferramenta essencial e

determinante para o sucesso de uma empresa. No ambiente empresarial as informaes
e mais do que isso, sua correta anlise e utilizao- internas e externas organizao,
como o comportamento de seu mercado, concorrentes, ambiente poltico e econmico,
clima organizacional e preferncias dos clientes, determina o fracasso ou o crescimento
e perpetuao de uma companhia.
A estruturao de ncleos de inteligncia uma tendncia muito forte nas
organizaes modernas como elemento gerador de valor e de diferenciao de mercado,
tendo em vista a crescente e cada vez mais determinante importncia do monitoramento
do comportamento e das tendncias de mercado, no cenrio competitivo do sculo XXI,
onde o conhecimento o novo fator de produo. Nesse novo panorama, a fonte de
riqueza a interao; a sinergia entre capitais humano, tecnolgico, estrutural e
ambiental, que para seu entendimento e assimilao em uma organizao determinante
viso estratgica e sistmica.

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2. JUSTIFICATIVA

2.1 BENEFCIOS PARA A REALCENTER

Sucessivas anlises da empresa tais como as SWOT anuais e tambm a

percepo emprica de sua equipe comercial e a constatao na anlise de negcios e
comportamento de clientes-chave, deixam claro que a informao e o relacionamento
foram e so ferramentas determinantes para o sucesso da organizao.
Dessa forma deveras proveitoso para a empresa a estruturao e
desenvolvimento de um Ncleo de Inteligncia de Mercado para coleta, obteno,
interpretao

disseminao

de

informaes

mercadolgicas

focadas

no

comportamento de clientes e potenciais clientes e oportunidades de mercado advindas

dessas anlises.

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3. SITUAO ATUAL DO SETOR

No mercado de atuao da empresa, que tem estratgia de atuao regionalizada

(com pontos-de-venda em cada plo econmico regional), a concorrncia numerosa,
em se tratando de pequenos concorrentes locais. Destacam-se em mdia de 7 a 10
pequenos concorrentes locais por praa. J nos grandes concorrentes ou com atuao em
diversas regies, pode-se destacar um em especial (Eltrica DW) que atua basicamente
no mesmo mercado da Realcenter (regio Sul do Brasil), seguida de outras 5 ou 6
grandes empresas. importante considerar a atuao do grupo multinacional francs
que o maior do mundo no setor de distribuio de material eltrico - Sonepar, scio
de grande parte dos grandes players nacionais. Esse grupo possui ao menos uma
unidade em cada estado economicamente relevante, contando hoje com a seguinte
estrutura: 2 no RS, 2 SC, 1 PR, 1 SP e 1 MG possuindo mais de um ponto-de-venda
conforme o caso.
O setor se caracteriza pelo grande nmero de player (revendas de material
eltrico) pela ampla abrangncia do uso do produto (material eltrico): industrial,
comercial, servios, construo civil, pessoas fsicas e etc. Alm disso, o fornecimento
desse produto feito tambm por concorrentes no especializados ou substitutos que
no possuem grande variedade de itens como as lojas de ferragens e revendas de
material de construo.
As principais diferenas entre os players desse mercado so por suas
caractersticas distintas de produtos, adequados a perfis especficos de clientes.
Normalmente a revenda possu foco em um tipo especfico de cliente (ex: construo
civil, indstria, residencial...) , o que norteia seu perfil de estoque e de especialidade da
equipe de vendas, no entanto, todas conseguem concorrer entre si em algum momento.
Os clientes do setor so diversos e com abrangncia pulverizada. O suprimento
dessa demanda feito primariamente de duas formas: fornecedores locais -pequenas
lojas atendendo a pequenas reas- ou por nichos de mercado material eltrico

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industrial, construo civil e etc; criando divises no mercado de modo a possibilitar a

construo de estratgias e direcionamento de esforos.
As principais barreiras de entrada no negcio so os investimentos necessrios
em estoque e o conhecimento do mercado, j que existem inmeras marcas para cada
um dos diversos produtos necessrios, e cada praa e perfil de cliente tem preferncias
e/ou necessidades especficas de fabricantes. Assim, bastante complexa a definio de
mix de produtos e marcas a estruturarem o estoque de uma revenda de material eltrico,
o que, por sua vez, determinante para esse tipo de negcio, uma vez que o consumo
desses produtos de uso imediato (quando da sua necessidade, geralmente ela
urgente) e os clientes, de um modo geral, tm buscado no manter estoque desses itens.
Ou seja, necessrio um mix de produtos e marcas adequados praa em que est
localizada a revenda, e que tambm esteja de acordo com o perfil de consumo dos
clientes-alvo, com alto nvel de estoque.
Para a distribuio de material eltrico o risco de integrao vertical pequeno,
pontual e para produtos especficos. A situao mais comum em casos onde grandes
transaes (grande obras, por exemplo) possibilitam a negociao do cliente com a
indstria, em virtude do volume de material. Porm, so poucos os produtos que podem
ser negociados dessa forma, como por exemplo, cabos e materiais de automao
industrial. De um modo geral, os grandes fornecedores procuram em diferente
intensidade valorizar e fazer valer-se do canal de distribuio, que pode proporcionarlhes volume e capilarizao; dessa forma, a venda direta (principal risco da
verticalizao dos fornecedores) no um risco real, apesar de comprometer algumas
negociaes no dia-a-dia.
A estrutura de custos do setor baseada, principalmente na cotao do cobre
cotada pela LME (London Metal Exchange), tendo em vista que o produto referncia
do setor so os Cabos eltricos. Alm disso, este metal faz parte em diferentes escalas
de grande maioria dos demais produtos, materiais e equipamentos eltricos, sendo o
seu comportamento de preo no mercado deveras importante para a adequada gesto
dos estoques e suprimentos, o que por sua vez tambm determinante para o sucesso

- Bolsa de Metais de Londres (traduo livre).

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nesse ramo de negcios.

Finalmente, relevante destacar a relativa concentrao de mercado, sensvel s
diferentes praas, em algumas grandes marcas de fornecedores. Em especial para as
grandes aquisies, em instalaes de novas plantas industriais, a marca utilizada para
os produtos da linha de automao torna-se virtualmente insubstituvel de modo parcial,
uma vez que a compatibilidade entre essas marcas muito baixa, logo complexa a
implementao de uma planta ou projeto onde exista mais de um fabricante ou onde as
marcas sejam conflitantes.
Os preos do setor possuem pouca variao relativa se levarmos em
considerao marcas similares. Os fornecedores praticam polticas de nvel nacional
com pequenas variaes em virtude da estrutura fiscal de cada Unidade da Federao, as
quais so cada vez menos presentes em virtude da implementao da Substituio
Tributria no pas, j que esta institui a tributao dos produtos na origem, ou seja, no
estado do fabricante. Dessa forma, como a estrutura do setor obedece estrutura
industrial brasileira, boa parte dos fabricantes localiza-se no estado de SP, o que por sua
vez cria um ambiente potencialmente igualitrio em termos fiscais.
As polticas de venda obedecem s estratgias especficas de cada concorrente,
que podem buscar diferenciao atravs de preos baixos (muitas vezes baseadas na
evaso fiscal e informalidade, ainda muito presente no setor), servios oferecidos ao
cliente ou disponibilidade de produtos pronta-entrega. Os produtos balizadores so os
condutores eltricos (fios e cabos) que so muito representativos no valor das compras.
Os players do setor tambm podem se posicionar como revendas especializadas
de marcas lderes, ou com mix diverso de marcas e fabricantes, ou seja, duas posturas
distintas com espao (para ambas) garantido no mercado, pois possuem seu pblicoalvo igualmente distinto.
Os grandes investimentos no setor de revenda concentram-se em sua grande
maioria na manuteno de estoques e mix de produtos. Apesar de mais de 90% desses
investimentos darem-se em produtos fsicos, nos ltimos anos tem crescido os recursos
aplicados em sistemas, softwares, projetos e processos de otimizao da gesto dos
estoques.

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Por sua vez os fornecedores precisam adequar-se s atualizaes tecnolgicas

em especial capitaneadas pelas demandas em eficincia energtica, adequaes
ambientais e de segurana- o que pressupe fortes investimentos em P&D. No entanto,
em virtude da grande presso por produtos pronta-entrega nas revendas, o nvel dos
estoques dos fornecedores tambm exigido, demandando investimentos em
otimizao e eficincia na capacidade produtiva.
A Pesquisa e Desenvolvimento nas revendas de material eltrico no presente,
tampouco relevante, limitando-se a pontuais pesquisas de satisfao e preferncia de
seus consumidores.
O desempenho do setor de revenda de material eltrico acompanha os resultados
do PIB Industrial, com percentuais muito prximos. Esse comportamento sempre
regionalizado, diferenciando-se por estados ou plos regionais e no segue
necessariamente o desempenho da indstria de materiais eltricos, uma vez que este est
mais ligado a grandes investimentos e programaes de produo, respondendo de
forma mais morosa ao desempenho do mercado consumidor.
No entanto, o consumo de material eltrico est ligado ao aquecimento dos
investimentos em infra-estrutura pblica, residencial e industrial, em especial iniciativas
de ampliao de plantas e parques industriais, obras pblicas e investimentos em
construo civil de um modo geral; destacando-se o ltimo pelos altos investimentos e
incentivos governamentais nos ltimos anos.
As margens de lucro praticadas no setor, de um modo geral, podem ser
consideradas baixas, com tendncia de reduo ainda maior, identificada em especial
nos ltimos dois anos, O custo operacional para a manuteno dos altos estoques
demandados pelo setor de revenda pressiona as margens para baixo, j que a flutuao
dos preos sempre com tendncia de alta no longo prazo, seja pelo aquecimento de
consumo ou especulao das usinas dificulta o incremento de ganhos em
lucratividade. Algumas linhas distintas, ainda possibilitam margens mais saudveis para
as revendas, em virtude de serem produtos de uso para fins especficos, que no se
caracterizariam como commodities do setor. A operao com margens mais atrativas se
da na eficincia de gesto e operao das revendas, com ganhos em produtividade em

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seus processos e de escala com a conquistas de novos mercados e promoo de suas

marcas.
As necessidades dos clientes, em grande parte definidas por especificadores
engenheiros, tcnicos, instaladores e equipe tcnica em geral ou pelo perfil de
empresa, so plenamente atendidas pelos diferentes perfis de revenda, sejam demandas
em iluminao eficiente, produtos normatizados, materiais especiais (como luminrias
anti-exploso para o setor de leo e gs), reduo de consumo, automao industrial,
automao residencial, dentre outras. As tendncias do setor so apresentadas pela
indstria, seja diretamente s revendas, ou em feiras e congressos tcnicos, que por sua
vez busca os especificadores para de fato criarem a demanda em seus clientes

3.1 O PAPEL E A PARTICIPAO DA REALCENTER NO SETOR

O setor de revenda de material eltrico no Brasil acompanha a caracterstica dos

demais pases industrializados, onde a concentrao industrial define o nmero de
players e o tamanho do mercado. No sul do Brasil, encontram-se grandes expoentes
desse mercado, tendo em vista a representatividade dessa regio para o PIB industrial do
Pas. No Rio Grande do Sul no diferente, contando com empresas bem estruturadas
e/ou qualificadas (de nicho) atendendo a esse mercado.
Quanto Realcenter, a empresa destaca-se como a maior revenda de material
eltrico do Rio Grande do Sul, j h alguns anos, e vem galgando seu espao
objetivando a liderana no sul do Brasil, ou seja, incluindo os estados de Santa Catarina
e Paran. Possui hoje sua matriz, Centro de Distribuio e uma loja denominadas na
empresa como Unidade Estratgica de Negcio- em Caxias do Sul, Rio Grande do Sul
alm de lojas em Bento Gonalves, Novo Hamburgo e Porto Alegre neste mesmo
estado. Em Santa Catarina, possui lojas em Joinville e Itaja e no Paran, em Curitiba.

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Estima-se que o mercado de material eltrico no Brasil seja de aproximadamente

R$8.000.000.000,00 e atendido em 50% diretamente pela indstria. O mercado de
distribuio, conseqentemente, projeta-se em R$4.000.000.000,00 divididos conforme
a distribuio de participao de cada estado ou regio, no PIB Industrial do Pas.
Assim, por exemplo, em 2006, o mercado de distribuio de material eltrico no Rio
Grande do Sul era de cerca de R$260.991.221,00 j que o estado participou em 6,52%
do PIB Industrial do Brasil. A empresa por sua vez faturou cerca de R$40 milhes
naquele ano, correspondendo a mais de 15% de participao de mercado, caracterizando
sua posio de liderana neste estado desde ento.

4. ANLISE ESTRATGICA DA REALCENTER

4.1 ANLISE DA MATRIZ SWOT

Com o levantamento das informaes necessrias para a construo da matriz

SWOT e sua anlise, fica claro que a empresa possui como seu principal diferencial sua
reputao no mercado, forjada com a credibilidade obtida junto a fornecedores, clientes
e concorrentes ao longo dos anos e fortalecida e representada hoje por sua marca
institucional. A marca Realcenter muito bem reconhecida e respeitada em seu
mercado de atuao, tornando o trabalho de divulgao nos novos mercados
determinante para a expanso da empresa e conquista de seu objetivo estratgico de
liderana no sul do Brasil.

ABREME (Associao Brasileira dos Revendedores e Distribuidores de Materiais Eltricos) 2006.

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica).

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O monitoramento da imagem institucional da empresa feito atravs de contatos

com fornecedores, representantes de veculos especializados do setor, vendedores
externos prprios, instituies financeiras e demais indivduos ou organizaes que
tragam o sentimento geral do mercado frente empresa. No existem pesquisas formais
de top of mind, share of mind, share of market ou demais ferramentas, estruturadas para
o setor de revenda de material eltrico ou que incluam essa categoria em sua base,
assim, so necessrios esforos constantes para realizar o monitoramento da imagem
institucional da empresa.
A necessidade de informaes constante, tendo em vista o dinamismo do
mercado e a alta competitividade do setor. Demanda norteia a coleta e monitoramento
abrangendo elementos pertinentes a todas as reas estratgicas da empresa, quais sejam:
a rea de Marketing, Finanas, Vendas, Suprimentos, Recursos Humanos e TI.
Destaca-se a busca de oportunidades de mercado no mbito de vendas, focando
em investimentos (obras industriais e civis) e empreendimentos nas regies de atuao
da empresa. Esses inputs vm principalmente do monitoramento de veculos de
comunicao nacionais e regionais pela equipe de marketing da empresa, bem como
no contato com os diferentes membros da equipe de vendas interna ou externa
empresa.
Os assim chamados especificadores (tcnicos, engenheiros, instaladores e
similares) so importantes fontes de informao para a empresa, sejam elas informaes
oportunidades de vendas, comportamento do mercado, imagem das empresas
perante os seus e at prticas comerciais da concorrncia. Assim, so bastante
respeitadas e estimuladas suas manifestaes de impresses e informaes de mercado.
De forma complementar, as informaes pertinentes diretamente a uma rea
podem ser tambm teis e aproveitadas para anlises de outro setor. Um exemplo
presente o monitoramento dos preos praticados pela concorrncia- que possui
ferramenta estruturada na empresa- que alimenta de dados a rea de vendas e de
suprimentos, diretamente, e indiretamente a rea financeira, que pode, dentre outros,
analisar as perspectivas de rentabilidade dos negcios e a rea de marketing, que

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acompanha o comportamento das diferentes praas, perfis de clientes e de concorrentes

da empresa.
Alm disso, busca-se captar e registrar as diferentes de mandas do mercado para
produtos, linhas de produtos, marcas e fabricantes, nos diferentes mercados de atuao,
de modo a servir de orientao para as negociaes na compra de suprimentos para
revenda, e ateno as necessidades latentes ou no dos clientes da empresa.
Ainda til e compartilhada por diversas reas da empresa em especial, vendas,
marketing e financeira as informaes financeiras dos clientes so determinantes para
o adequado andamento dos negcios e antecipao de potenciais oportunidades ou
ameaas de mercado. Todos os dados pertinentes a essa categoria esto no foco desse
esforo, como o balano patrimonial, composio societria, relatrios de crdito
(atravs de instituies especializadas), indicaes de mercado e demais subsdios para
auferir diversas concluses a cerca do comportamento e do potencial do cliente.
A rea de Recursos Humanos, em especial busca identificar as prticas de
mercado na remunerao de suas equipes e das demais polticas de gesto de pessoas,
alm de ficar atenta a potenciais pontos ou oportunidades para captao e formao de
talentos especializados ao negcio da empresa.
Por sua vez, a rea de Tecnologia da Informao proporciona a integrao e
disponibilizao de todos estes dados, e as ferramentas para sua anlise e posterior
disseminao das informaes pertinentes organizao. No entanto, o departamento
tambm est particularmente atento ao comportamento de seus pares, identificando
processos e sistemas utilizados e adequados s singularidades do comrcio de material
eltrico, e s tendncias de mercado no seu ramo, uma vez que esta uma caracterstica
deste setor, tendo como uma de suas ferramentas o Benchmarking.
Consolidando a identificao, busca, coleta, analise e disseminao das
informaes na empresa de um modo geral a rea de marketing responsvel por
fomentar o desenvolvimento constante de ferramentas que permitam essas aes.
incrementar
Os principais objetivos da rea, na empresa, so os de monitorar o
comportamento do mercado como um todo, identificando regies e setores

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particularmente interessantes para a empresa dentro de suas diferentes necessidades. Em

particular, h um foco na busca de oportunidades comerciais, e no monitoramento do
comportamento de clientes e concorrentes, dentro das praas de atuao. Para tal, alm
do acompanhamento de veculos de comunicao, entrevistas com a equipe de venda,
com fornecedores, parceiros, clientes e at concorrentes, utilizam-se como ferramenta,
tambm as organizaes do setor (associaes, sindicatos e demais agremiaes) ou
oficiais (CNI, IBGE, FGV, FEEE), veculos de comunicao especializados do setor
muitos deles formadores de opinio e o Benchmarking de concorrentes diretos,
indiretos e de empresas com estruturas similares, buscando sempre as melhores prticas
de mercado.
relevante destacar a importncia dos fornecedores nessa seleo de fontes de
informao. Normalmente grande parte deles (especialmente os grandes fabricantes) so
comuns a diversos players do mercado, tendo assim relativo conhecimento das
diferentes prticas e realidades de cada um e de cada regio. Dessa forma, importante
o desenvolvimento de parcerias slidas, relaes de confiana, e da cautelosa seleo
dessas fontes, uma vez que o mesmo agente que pode trazer importantes informaes
pode tambm lev-las. Esto presentes aqui, tambm, fornecedores no estratgicos ou
indiretos, que tambm podem ser comuns a empresas do setor, como assessorias e
consultorias.

4.2 FATORES EXTERNOS E INTERNOS RELEVANTES PARA A CONSTRUO

DE CENRIOS

O cenrio externo do setor de revenda de material eltrico pode ser caracterizado

pelo comportamento dinmico, e agressivo. O dinamismo d-se principalmente em
funo da caracterstica de utilizao dos produtos, que normalmente tem funes
diretamente ligadas energia eltrica, como o funcionamento de equipamentos,
fornecimento de energia e etc. Dessa forma, especialmente em situaes de manuteno,

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sua demanda de fornecimento imediato. Para manutenes preventivas e projetos, se

permite um planejamento para a aquisio.
A agressividade, por sua vez, d-se em funo da grande diversidade de opes
de fornecimento, sejam em concorrentes diretos (revendas) ou canais alternativos, como
atacados, fabricantes, lojas de material de construo, de ferramentas e at
supermercados.

4.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores crticos de sucesso so: estoque a pronta-entrega e relacionamento

com os especificadores. O estoque pronta-entrega, em especial, um diferencial que
passou a ser caracterstica da marca, pois ao longo dos anos foi trabalhado como
diferencial de mercado e a empresa conquistou essa imagem frente aos seus clientes. A
caracterstica de uso desses produtos materiais eltricos e seu uso traz uma cultura
de pouco planejamento e uso emergente.
Tambm fator crtico de sucesso para a empresa, o relacionamento com os
especificadores revelou-se, ao longo dos anos, determinante para o sucesso do negcio
da empresa, uma vez que so estes os responsveis pela indicao de negcios e
clientes, j que executam as obras, instalaes e servios de um modo geral.
Em segunda instncia, mas tambm com relevante importncia esto a
localizao geogrfica, logstica e relacionamento com fornecedores. A localizao
geogrfica muito importante para o sucesso de uma Unidade Estratgica de Negcio,
que depende de um plo econmico com relativa quantidade de indstrias em especial
com logstica facilitada para suprimento de seus estoques e de seus clientes; uma vez
que a localizao da cidade sede (e da prpria Unidade) tenha acessos facilitados a
rodovias e grandes centros, conseqentemente atrair, tambm, empresas potenciais
clientes. E, finalmente, o bom relacionamento com os fornecedores possibilita indicao

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de negcios, informaes de mercado, apoio em negociaes e demais benefcios

proveniente dessa boa relao.

5. CRIAO DA UNIDADE DE INTELIGNCIA EMPRESARIAL

5.1 ETAPA 1: IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE INFORMAO

Para o processo de determinao das informaes de maior relevncia para a

organizao, podem ser destacadas:
- Dados dos clientes ou prospects: nome (empresa/cliente), contato, funo,
telefone, endereo, e-mail.
- Dados da empresa ou prospects: porte, faturamento, balano patrimonial, DRE,
Contrato Social, ramo de atuao, perfil de consumo (instalaes/produtos).
- Informaes de concorrentes: desempenho de mercado, principais marcas,
preos praticados, principais clientes, potencial.
- Informaes do mercado: desempenho dos setores da economia e previso de
investimentos (pblicos ou privados).
Esses dados estruturam a base de informaes necessria para o trabalho de
gesto do relacionamento com o cliente ou potencial cliente, tais como: comportamento,
potencial e perfil de consumo atravs das instalaes do parque fabril, ou dos produtos
fabricados por uma empresa, possvel levantar em grande parte o tipo de materiais
eltricos que consumiro -, processo decisrio, anlise de crdito, anlises cruzadas de
comportamento de mercado por perfil de empresa, cidade, regio, ramo, porte, dentre
outros.

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Tambm, atravs dos dados apontados acima, possvel desenhar previses de

investimentos em setores econmicos ou clientes - especficos, aquecimento ou
arrefecimento da economia em diferentes praas, movimentos da concorrncia ou
mercado concorrente, abertura de concorrncias (pblicas ou privadas) dentre outros.

5.2 ETAPA 2: FORMAS DE COLETA DE INFORMAES

A coleta das informaes etapa crucial para o sucesso de uma unidade de

inteligncia, j que o cerne de qualquer anlise e estudo a ser desenvolvido.
Os dados de clientes so as informaes de maior relevncia para a organizao,
uma vez que determinam todas as caractersticas do cliente e sua relao com a
empresa. Sua coleta se da, principalmente, por meio da equipe de vendas, que no
momento do contato com o cliente, realiza seu cadastro com as informaes pertinentes,
alm da atualizao cadastral, que deve ser realizada anualmente. H tambm
profissional responsvel, na administrao central, pela anlise de crdito dos clientes,
que tambm busca captar essas informaes.
No entanto, vale destacar a dificuldade enfrentada pelas organizaes, em
especial as de forte caracterstica comercial, para a implementao e exerccio de uma
cultura de valorizao e busca dessas informaes. O que se pode verificar uma
curiosa queda de brao entre as equipes comerciais e a as reas administrativas ou
unidades de inteligncia. As primeiras, com foco estritamente na operao da
comercializao, procuram agilizar ao mximo o processo, pulando todas as etapas
possveis que no tenham ligao direta com a execuo da operao de venda. J o
staff administrativo, especialmente responsveis pela anlise de crdito e pelo
marketing (gesto do relacionamento com clientes) trabalham com foco em obter o
mximo de informaes dos clientes, dependendo em grande parte, das equipes
comerciais para isso.

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5.2.1 FONTES EXTERNAS

A empresa utiliza diversas fontes externas de informaes, tais como institutos

oficiais de pesquisa e estudo, instituies privadas ou pblicas, organizaes
empresariais e setoriais, alm de fornecedores e vendedores externos, que tm atuao e
presena em diversas empresas e mercados.
Dentre as instituies que podem ser destacadas esto: Federaes Estaduais e
Nacionais de Industrias (FIERGS, FIEP, FIESC, CNI), Cmaras empresariais e setoriais
de indstria e comrcio (em especial nos municpios sede e plos regionais), Fundaes
pblicas de pesquisa (FEEE-RS), IBGE, FGV dentre outros.
Tambm so consultadas fontes oficiais de municpios, como prefeituras e
rgos administrativos (secretaria de indstria e comrcio, por exemplo) para obteno
de informaes especficas das cidades e regies.

5.2.2 FONTES INTERNAS

As principais fontes internas de coleta de informao so o ERP, a equipe de

vendas (e especificadores) e a Direo da empresa, que tem contato com os principais
fornecedores (fabricantes e instituies financeiras) em mbitos estratgicos, obtendo
importantes informaes de mercado.
Os fornecedores desempenham importante papel na obteno de informaes de
mercado, em especial grandes fabricantes parceiros comerciais da empresa, que tem
trnsito nos principais players do mercado, concorrentes ou no. Atravs desses
contatos, possvel desenhar panoramas de comportamento de mercado, em especial

25

quanto ao comportamento de concorrentes e de investidores (inteno de investimento

de grandes clientes).
A equipe de vendas, alm de sua clara importncia na obteno de informao
formal de clientes (cadastrais), tambm tem papel muito importante no que cerne ao
relacionamento

com

especificadores

(instaladores,

eletrotcnicos,

engenheiros,

arquitetos) que esto presentes em aproximadamente 100% dos grandes negcios, e so

determinantes para a captao dessas informaes que normalmente revelam-se
importantes oportunidades de mercado. relevante destacar que a informao coletada
e analisada nem sempre est registrada formalmente, como por exemplo, nos contatos
interpessoais entre os diversos interlocutores com clientes ou demais stakeholders.

5.2.3 CLASSIFICAO E TRATAMENTO DAS INFORMAES

O tratamento das informaes tem elevada importncia para o adequado

direcionamento dos esforos da empresa. Sua responsabilidade, dentro da organizao
do setor de Tecnologia da Informao e tambm da rea de Marketing.
O primeiro, em especial, responsvel por disponibilizar os dados internos da
empresa controlar suas fontes e locais de registro - e as ferramentas que possibilitem
as devidas anlises e cruzamentos para a estruturao da informao. Tambm esto sob
seu escopo a construo e manuteno de mecanismos para disseminao das
informaes dentro da organizao.
A rea de marketing responsvel, principalmente, pela definio junto
Diretoria da empresa dos critrios para a distribuio das informaes internas, tais
como as aladas de acesso a informaes. No tangente s informaes externas, de
responsabilidade da rea determinar a distribuio das informaes dentro da estrutura
da empresa: por Unidades Estratgicas, posio hierrquica ou grupo de interesse.

26

A checagem da informao, da mesma forma, obedece a essa estrutura, onde a

confiabilidade das informaes internas deve ser garantida pela rea de TI e as
informaes externas devem ser avalizadas, sempre que possvel, pela rea de
marketing, que utiliza apenas fontes oficiais ou realmente confiveis, confirmando e
validando a informao antes de sua utilizao para anlise ou disseminao pela
organizao.
Vale ressaltar que boatos de mercado ou informaes no confirmadas so
levados em considerao como possveis sinalizadores de tendncia, direcionando a
ateno e os esforos de captao de informao para a validao dessas tendncias. Ou
seja, esse tipo de indicativo no descartado de imediato, no entanto, sua validao
levada a diante.

5.3 ETAPA 3: ANLISE DAS INFORMAES

O exerccio de anlise das informaes de mercado realizado, inicialmente,

pela rea de marketing, que d maior nfase para as informaes de mercado na
obteno de oportunidades comerciais. A ateno ao aquecimento de setores especficos
da economia leva ao levantamento de listagens de clientes (ou de potenciais clientes)
desse especfico ramo, nas diversas praas de abrangncia da empresa, e seu posterior
direcionamento s equipes de vendas. Assim, tanto as informaes internas como as
externas convergem no direcionamento dos esforos de venda e na obteno de
subsdios para decises estratgicas.
Nas decises de cunho estratgico, a anlise das informaes de mercado
levantadas - tais como: tendncias econmicas, de consumo, movimentos da
concorrncia, dentre outros tem grande importncia e relevante valor. Essas anlises
so construdas de forma preliminar pela rea de marketing da empresa, que, junto a
seus Diretores, s interpreta de forma conclusiva, dentro da cultura empresarial e
objetivos estratgicos definidos pela organizao.

27

Para tendncias de mercado e tendncias de consumo, so utilizadas pesquisas

pontuais com as equipes de vendas, compras ou demais conforme a pertinncia.
Regularmente so consultados gerentes e vendedores para validao ou verificao da
fora de uma tendncia identificada em uma regio especfica ou no mercado de atuao
da empresa.
importante reforar que a rea de inteligncia deve estar focada e relacionada
rea de negcios da empresa; um equvoco relacion-la diretamente rea de vendas,
pois sua viso necessariamente mais mope que a do negcio como um todo que tem
viso estratgico, macro e de longo-prazo. A maior parte dos sistemas implementados
nas empresas operam sobre dados caracterizados como retrospectivos. Uma das
primeiras preocupaes fazer evoluir uma base de dados retrospectiva para uma base
de dados antecipativa. (LESCA, FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2003).

5.4 ETAPA 4: DISSEMINAO

fator determinante para o sucesso da organizao a correta determinao das

responsabilidades e aladas de registro, acesso e distribuio das informaes. Essa
definio uma Diretriz empresarial definida e alinhada junto s reas de TI e
Marketing, para que dem o devido encaminhamento s informaes e acessos,
conforme a mesma.
Gomes e Braga (2004, p. 77) chamam a ateno para que nessa etapa os
produtos de inteligncia estejam de acordo com as necessidades do decisor. Muitas
dessas informaes, por estarem diretamente relacionada estratgia organizacional,
so confidenciais e dessa forma, disseminadas para poucas pessoas na organizao.
levada em considerao, alm das diretrizes formais para tal, a cultura
organizacional e as inclinaes gerais dos decisores para quais profissionais ser
encaminhado relatrio de inteligncia ou a informao. preciso conhecer a maneira

28

pela qual cada um prefere a apresentao da informao (relatrio impresso, eletrnico,

textual ou grfica, resumida ou no).
A Tecnologia da Informao muito til nesta etapa tambm, para apoio na
distribuio das informaes geradas, como boletins, alertas, perfis, relatrios
automticos, dentre outros.
Finalmente, determinante a anlise da validade da informao acesso ao
profissional adequado dentro do prazo necessrio e a relevncia da informao, para a
eficcia da disseminao da informao. Ou seja: a informao certa, na hora certa, na
mo do profissional certo, fator de sucesso do prprio sistema de inteligncia.

6. INFRA-ESTRUTURA DA UNIDADE DE INTELIGNCIA

Para a implementao do ncleo de inteligncia dentro de cada organizao,os

investimentos em infra-estruturas dependero diretamente de seu porte e de seus
objetivos com essa rea.
De um modo geral, necessrio que a organizao conte com um ERP moderno
e acima de tudo eficaz, dentro das necessidades do ramo de atuao que est inserida.
Alm disso, aplicativos de BI so diferenciais, para possibilitar o adequado cruzamento
e interpretao de dados para a gerao de informaes pertinentes empresa. Os
demais softwares e aplicativos de apoio (como o pacote Office ou similares) so

29

desejveis, uma vez que hoje j fazem parte do dia-a-dia das empresas e de sua
operao.
Vale ressaltar a relevncia que tm ferramentas de geoprocessamento,
especialmente tratando-se de um ncleo de inteligncia em uma organizao de
caracterstica comercial, que pode possibilitar anlises estruturadas de potencial de
venda, de consumo, concorrncia e demais dados, geograficamente.
Para a disseminao das informaes, ferramentas como e-mail, internet,
intranet e portais corporativos, so muito importantes e precisam estar adequados com
as atuais demandas do mercado competitivo, respeitando as particularidades culturais da
empresa. necessrio que os equipamentos tenham desempenho satisfatrio, segurana
de acesso e de disponibilidade e possibilidade de total interao e acesso s redes e
ferramentas corporativas, de acordo com as aladas de informao.
Alm dessas ferramentas, murais fsicos, em locais onde no existe acesso a
computadores,

tambm

so

indispensveis.

Acima

de

tudo,

cultura

de

compartilhamento das informaes em especial por parte das lideranas da empresa

uma das principais ferramentas para esse fim.
A equipe necessria para a estruturao de um ncleo de inteligncia tambm
depender, para o eficaz andamento de seu trabalho, de uma equipe de TI igualmente
estruturada e preparada, conforme detalhamento a seguir.

7. RECURSOS HUMANOS

Os recursos humanos necessrios para a estruturao de um ncleo de

inteligncia dentro de cada organizao, assim como todas as demais infra-estruturas,
depender diretamente de seu porte, como visto acima. Tambm so determinantes a

30

regio de abrangncia da empresa e o perfil de seu mercado (nmero de concorrentes,

fornecedores e dinmica do ambiente competitivo).
Na Realcenter, e necessidade de equipe especfica para essa demanda, poderia
ser resumida da seguinte forma: um Gerente de Inteligncia, um Analista de Informao
e um Coletor Pesquisador. De acordo com Gomes e Braga, essas responsabilidades
podem ser definidas conforme abaixo:

QUADRO 1

Alm das funes acima, as quais as responsabilidades se aplicam perfeitamente

s necessidades da Realcenter preciso incluir a equipe de TI, que, neste caso pode ser
chamada de equipe de apoio, uma vez que no faria parte, necessariamente, de forma
direta no ncleo de inteligncia, e suas atribuies nesse projeto seriam muito prximas
s j usuais de sua rea. De acordo com CHOO, os peritos de tecnologia da informao
so os indivduos que tm a percia especializada para formar a infraestrutura de
informao da organizao. So os analistas de sistemas, desenhistas de sistemas, e
outros especialistas que desenvolvem sistemas de informao computador, baseados em
redes. Seu foco geral estabelecer e manter uma infraestrutura de informao que
modela o fluxo e transao de informao e apressa o processamento de dados e
comunicao de mensagens. (CHOO, 1999, p.212-213).
O perfil do profissional de inteligncia uma definio ainda nova e incipiente,
mas possvel estruturar um perfil em T, onde necessria um excelente

31

conhecimento horizontal em cultura geral e ao mesmo tempo tima formao

especfica vertical-, culminando na necessidade de ampliao da formao tradicional.

Cultura
F
o
r
m
a

o
E
s
p
e
c

f
i
c
a

FIGURA 1

Como Cultura Geral entende-se a experincia cultural com lnguas, vivncia

internacional, culturas, conhecimento do ambiente econmico, institucional, poltico e
demais cincias do conhecimento e do dia-a-dia do pas, do mundo, e dos mercados em
que se esta inserido. J como Formao Especfica, refere-se vivncia na academia,
com foco em mercadologia, inteligncia, gesto e informao. Ou seja, necessria uma
ampliao da formao do profissional que precisar desenvolver esse perfil.
De um modo geral, verifica-se que a tendncia para a formao de equipes para
um ncleo de inteligncia de profissionais de diferentes reas do conhecimento e com
formao diversa, como: administradores, comunicadores, economistas, profissionais de
marketing e de tecnologia da informao. Esses profissionais podem ser oriundos dos
recursos humanos da organizao j com a cultura da empresa internalizada ou do

Dr. Ronaldo Rangel

32

mercado, com especialidade na atividade a ser desempenhada ou perfil prximo do

desejado.
O QUADRO 2 apresenta uma sntese das principais funes que os perfis de
profissionais levantados por Miller (2002, p. 38-39) desempenham.

QUADRO 2

Na primeira etapa do ciclo, ou seja, na identificao dos principais responsveis

pelas decises e suas necessidades em matria de inteligncia, Miller (2002c, p.82)
destaca que o profissional precisa:

a) saber comunicar-se com os administradores do primeiro escalo;

b) possuir perspiccia para os negcios: o conhecimento do setor e sua
terminologia especfica capacitaro o profissional a contextualizar a inteligncia; e
c) avaliar detidamente as estruturas de poder e os processos decisrios da
organizao.

33

Na fase seguinte do ciclo, o momento de coleta de informaes requer, de

acordo com Miller (2002c, p. 82) aptides diferentes. importante destacar que, com as
mltiplas possibilidades proporcionadas pelas tecnologias, a capacidade de colher
informaes tornou-se um desafio muito grande. O profissional necessita:

a) conhecer em profundidade e saber utilizar as fontes de informao escrita,

eletrnica e oral;
b) possuir persistncia e capacidade de elaborar boas estratgias de busca,
principalmente em bancos e bases de dados, alm da Internet, pois nesse caso as
informaes esto menos organizadas; coleta, anlise e disseminao necessidade de
informao;
c) possuir conhecimentos de metodologia cientfica e pensamento estratgico; e
d) ser capaz de aprender de forma independente com o objetivo de se tornar
quase um especialista em um assunto at ento desconhecido.

A terceira fase, denominada anlise da informao e sua transformao,

aperfeioada, em inteligncia, a que exige uma combinao rara de habilidades e
quase sempre o maior desafio para o profissional de inteligncia, necessitando o
profissional, segundo Miller (2002c, p. 82):

a) conhecer tudo sobre o setor do qual se est tratando, incluindo as prticas e

posies atuais da organizao em relao ao assunto abordado;
b) entender as ferramentas analticas usadas para formatar a pesquisa; e
c) ter uma ampla compreenso das numerosas e variadas foras que
eventualmente possam vir a exercer influncia sobre a empresa.

34

Na quarta e ltima etapa do ciclo de inteligncia que diz respeito disseminao

da inteligncia para os responsveis pelas decises, Miller (2002c, p.82) ressalta que o
profissional necessita:

a) usar suas habilidades de pesquisa, criatividade e intuio para reunir

impresses e observaes originais capazes de facilitar a tarefa dos decisores;
b) compreender as estruturas de poder da organizao, a cultura organizacional e
as inclinaes gerais dos decisores (para os quais o profissional ir encaminhar seu
relatrio de inteligncia);
c) possuir muita determinao; e
d) conhecer a maneira pela qual cada decisor prefere a apresentao da
inteligncia (relatrio impresso ou eletrnico, forma textual ou grfica, ou todas as
formas acima citadas, de modo resumido).

No que se refere s caractersticas pessoais, o autor cita a criatividade, a

persistncia, a mente analtica, a astcia para os negcios e a capacidade de aprender
independentemente. Sabe-se que a maior parte dessas caractersticas so bem-vindas em
qualquer profissional. Talvez a mais importante seja a capacidade de aprender sobre um
assunto especfico e desconhecido de forma independente (MILLER, 2002c, p. 84).
Miller (2002c, p. 84) recomenda que o profissional faa cursos e treinamentos nas reas
de pensamento estratgico, terminologia de negcios, pesquisa de mercado e tcnicas de
apresentao, conhecimento das fontes primrias e secundrias de informao e
mtodos de pesquisa.
Para Marcial (2005, p. 246) a atividade de inteligncia pressupe habilidades e
conhecimentos conforme descritos no QUADRO 3.

35

QUADRO 3

36

8.CRONOGRAMA DE IMPLANTAO

ETAPA

Identificao de Necessidades
Infra-estrutura Ncleo de Inteligncia
Recursos Humanos necessrios
Inicio dos Trabalhos Ncleo de Inteligncia
Formas de Coleta de Informaes
Classificao das Informaes
Tratamento das Informaes
Anlise das Informaes
Disseminao das Informaes
Anlise dos resultados do trabalho
Reviso e aprovao do andamento dos trabalhos do Ncleo de Inteligncia

MS

MS

MS

MS

MS

MS

MS

MS

MS

37

9. CONSIDERAES FINAIS

Entende-se, ento, como Ncleo de Inteligncia, uma estrutura fsica, dotada de meios
tecnolgicos e de recursos humanos focada na obteno de informaes de mercado
pertinentes a uma organizao, e da gesto desse conhecimento de modo a gerar resultados
concretos para o negcio da empresa.
Para a Realcenter Materiais Eltricos, sugere-se a estruturao de uma rea de
inteligncia, dentro da estrutura de Marketing, dedicada a gesto das informaes de mercado,
sejam elas advindas de dados internos ou externos organizao. Essa rea dever ser
responsvel pelo gerenciamento de dados e informaes, desde o seu levantamento, o
fomento de sua obteno nas demais reas da organizao, sua anlise, interpretao e
disseminao dentro de regras definidas de aladas de conhecimento objetivando resultados
concretos comerciais, imagem, conhecimento para a organizao.
Fica claro que a gesto do conhecimento de mercado em uma organizao inserida no
mercado competitivo do sculo XXI ainda pode ser considerada um diferencial de mercado de
considervel relevncia. No entanto, medida que se tem como certo que, nesse cenrio, a
informao , de fato, fator determinante para a mera sobrevivncia de uma organizao e
subsdio essencial para sua perpetuao no longo prazo, esse fator diferencial passar muito
em breve a perder essa caracterstica de exclusividade, passando a compor a realidade de
todos os negcios, mesmo que, em diferentes escalas e estruturas.

38

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHOO, C. W. Information management for the intelligent organization: the art of

scanning the environment. 2nd. ed. Medford, NJ: Information Today, 1999. 272p.

GOMES, E; BRAGA, F. Inteligncia competitiva: como transformar informao em

um negcio lucrativo. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 139p.

LESCA, H.; FREITAS, H. M. R.; CUNHA JUNIOR, M. V. M. instrumentalizando a

deciso gerencial. Revista Decidir, Rio de Janeiro, ano 3, n. 25, p. 6-14, ago. 1996.

MILLE, J. P. O processo de inteligncia: como funciona, seus benefcios e sua

situao atual. In:____. O milnio da inteligncia competitiva. Porto Alegre:
Bookman, 2002a. cap.1, p. 32-52.

_____. O nascimento e o crescimento do seu processo de inteligncia: fatores

comportamentais, culturais e estruturais. In:______. O milnio da inteligncia
competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002b. cap.2, p. 54-65.

_____. Qualificaes e treinamento para a inteligncia. In:_____. O milnio da

inteligncia competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002c. cap.4, p. 79-92.

http://www.lme.co.uk/

39

11. ANEXOS

11.1 ANEXO I Anlise Swot

LEVANTAMENTO DAS OPORTUNIDADES

Oportunidades

Magnitude

Mercado Construo Civil (incentivos de crdito)

Mercado Industrial em geral (demanda manuteno)

Mercado Agronegcio (Cooperativas, Laticnios, Frigorficos, Vincolas)

Novos Investimentos em obras (linhas de crdito disponveis)

Instaladores, prestadores de servio em geral

Orgo Pblicos e Entidades (Prefeituras, Escolas, Universidades, Hospitais, Portos)

Mercado de esporte e lazer (Hoteis, Quadras Esportivas, Shoppings, Aeroportos - Copa do

Mundo)

Participar em mercados novos

Mercado de automao industrial

LEVANTAMENTO DAS AMEAAS

Ameaas

Magnitude

Concorrncia agressiva forando a reduo de margens

Falta de profisionais qualificados no mercado para contratar (atender necessidade prevista )

Perder pessoas chaves (Politica de remunerao agressiva concorrentes entrantes, excasses de

40

mo-de-obra do mercado em geral)

Mercado concorrente identificar nossas falhas (falta de produto, despreparo de algumas pessoas
para atender)
Perder participao de mercado em funo do aumento do nmero de concorrentes de porte
visando os mercados do Sul

Fornecedores vender direto para o cliente final

Perder vendas para produtos de baixa qualidade (Chines, 2 linha)

Perder venda para concorrencia desconhecida/desprezada (internet, emergentes, pequenos)

LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES

Pontos Fortes
Boa imagem (reconhecimento do mercado, idoneidade) e estratgia de crescimento da empresa
(incentivo ao desenvolvimento)

Magnitude
9

Pontos comerciais bem localizados geograficamente

Conhecimento do negcio

Profissionais reconhecidos pelo mercado e comprometidos

Diversidade de materiais para revenda (itens especiais e estratgicos)

Parcerias com fornecedores, poder de barganha e marcas (negociaes estratgicas)

Servio estruturado de pr venda (informaes de clientes, prospect, mercado)

Conscincia de qualidade na gesto

Disponibilidade de produto a pronta entrega (agilidade)

LEVANTAMENTO DOS PONTOS FRACOS

Pontos Fracos

Magnitude

No identificar a real necessidade do cliente, orar apenas preo (falta abordagem, informao) Profissionais de Venda despreparados, no visaulizam a oportunidade posta

41

Falta de acurracidade e analise dos estoques (reflexo negativo no planejamento de compras,

indisponibilidade de produto ao cliente) - Ineficincia de pessoas e processos de apoio

Falta de agilidade de resposta/atendimento ao cliente (retorno e acompanhamento dos

oramentos, falhas nas entregas, divergncias nas datas previstas de atendimento dos pedidos) Falta de foco no cliente

Dependncia de recursos de tereceitos x limitao de capital financeiro (excasses de crdito e

reservas)

Lideres no priorizam a excelnica empresarial (falta de "viso de qualidade": soluo de

problemas, analise crtica, trabalho em equipe, viso sistmica)

Falta de profissionais de vendas para atuar nas regies/clientes alvo

Mix incompleto para atender manuteno e automao (parques industriais j instalados)

Funcionrios insatisfeitos (remunerao, liderana, polticas da empresa)

Indimplncia dos clientes

42

11.2 ANEXO II Matriz Swot