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1. Introduccin
La industria cervecera es una de las ms relevantes de la agroalimentacin espaola. En un
escenario de crisis econmica, en el que adems
se han implantado algunas medidas que restringen el consumo de bebidas alcohlicas, la demanda de la cerveza sigue manteniendo una cierta
estabilidad. As, factores como el carn por puntos,
los precios elevados en la restauracin y las medidas de la Administracin contra el consumo de
alcohol han hecho caer la demanda de vino en
Espaa hasta unos 19,5 litros por persona y ao,
en 2013, lo que representa una cada del 19,4 por
100 en los ltimos seis aos. Sin embargo, esta
situacin ha afectado en menor medida al consumo
de cerveza que se sita en 46,3 litros por persona
* Mahou-San Miguel.
** Departamento de Economa de la Empresa (ADO), Economa
Aplicada II y Fundamentos del Anlisis Econmico. Universidad Rey
Juan Carlos, Madrid.
Versin de febrero de 2015.
y ao con una variacin del 10,4 por 100 durante el mismo periodo.
Por otro lado, dentro de la industria de bebidas,
la industria cervecera es una de las que mayor grado de concentracin empresarial presenta, junto con
la de refrescos y, en menor medida, la de bebidas
espirituosas. En este contexto, Espaa aparece como el cuarto pas productor de cerveza de la Unin
Europea y dcimo del mundo, concentrndose la
produccin de cerveza en manos de seis fabricantes, de los cuales los tres primeros Mahou-San
Miguel, Heineken Espaa y Grupo Damm acaparan el 91 por 100 de la produccin. Las otras tres
cerveceras restantes Hijos de Rivera, Compaa
Cervecera de Canarias (forma parte del grupo
SABMiller) y La Zaragozana, aunque presentan
un volumen de produccin menor, constituyen una
referencia en sus demarcaciones regionales.
Nos encontramos ante un sector caracterizado
por el empleo de estrategias de desarrollo como fusiones, adquisiciones y acuerdos de cooperacin,
Colaboraciones
Palabras clave: industria cervecera, anlisis industria, concentracin empresarial, modelo de Porter.
Clasificacin JEL: L66, M10.
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Csar Fernando Fominaya Montes, Marta Ortiz-de-Urbina Criado y Eva Mara Mora Valentn
CUADRO 1
PRINCIPALES CIFRAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA
2008
2010
2012
2013
33,40
35,69
0,75
3,04
51,70
2.990
7.066
15.264
5.096
282
1,10
33,38
35,20
0,90
2,70
48,30
3.051
6.987
15.143
5.359
275
1,20
33,03
35,11
1,24
3,30
47,50
3.228
7.010
14.638
5.682
257
1,40
32,7
35,2
1,3
3,8
46,3
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd: no disponible.
Fuente: elaboracin propia a partir de Cerveceros de Espaa (2008-2013) y Brewers of Europe (2011-2014).
Colaboraciones
54
La industria cervecera incluye a todas las empresas que producen o elaboran cerveza, con diferentes graduaciones alcohlicas y de grado plato (concentracin de mosto en la elaboracin). La
produccin mundial de cerveza ascendi a 1.973
millones de hl. en el ao 2013 (Barth Haas Group,
2014), concentrndose ms del 44 por 100 de la
produccin en las cuatro empresas que lideran el
sector: ABInBev, SABMiller, Heineken y Carlsberg.
El resto de competidores se enfocan de manera
local o su actividad no llega a convertirse plenamente en global (China Resources B, Tsingtao
Brewery, Molson-Coors, Beijing Yanjing Beer Co,
Kirin Brewery Company, etctera).
Para el caso de Espaa, la produccin de cerveza en 2013 fue de 32,7 millones de hl., un 1,0
ESQUEMA 1
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA
COMPETIDORES POTENCIALES
BARRERAS DE ENTRADA
COMPETIDORES ACTUALES
CUOTA PRODUCCIN %
HR
4,4%
PODER
NEGOCIADOR
DE PROVEEDORES
LZ
CCC 1,8%
2,6%
0T
0,2%
MSM
36,6%
DM
25,0%
MATERIAS PRIMAS
ACCESO AL AGUA
PACKAGING
LIMITACIONES
GUBERNAMENTALES
PODER
NEGOCIADOR
DE PROVEEDORES
GRAN DISTRIBUCIN
CONCESIONARIOS
HK
29,4%
OLIGOPOLIO ASIMTRICO
CONCENTRACIN
PRODUCTO NO DIFERENCIADO
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
AGUA / VINO / ZUMO / REFRESCOS
fue de 33,4 millones de hl., en 2013 pas a 32,7 millones de hl. Los directivos consultados opinan que
el consumo seguir reducindose aun habindose superado la actual crisis financiera. Ello puede deberse tanto a la madurez del mercado como a un cambio en los hbitos de consumo de
cerveza por parte de la poblacin, que podra justificarse por la implantacin de medidas como el
carn por puntos y los elevados precios en la restauracin que restringen el consumo de bebidas
alcohlicas. Adems, nos encontramos ante una
industria que presenta barreras de salida debido
a la presencia de activos especficos con un valor de reconversin bajo o nulo.
Para medir el grado de concentracin del sector
se han utilizado el ndice de Concentracin C41
1
Se calcula como la suma de las participaciones de produccin
de las cuatro empresas ms grandes. Si C4 supera el 60 por 100 del
total de operaciones del mercado, se considera que el conjunto de
empresas se encuentra altamente concentrado.
Colaboraciones
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Csar Fernando Fominaya Montes, Marta Ortiz-de-Urbina Criado y Eva Mara Mora Valentn
CUADRO 2
MEDIDAS DE CONCENTRACIN DEL SECTOR
Produccin
Millones de hl.....................................................
CRn (porcentaje)................................................
C3 (porcentaje) ..................................................
C4 (porcentaje) ..................................................
IHH.....................................................................
IHHt....................................................................
1/IHH*10.000 .....................................................
MSM
HK
DM
11.966
36,61
36,61
36,61
1.340,29
2.859
3,497
9.618
29,42
29,42
29,42
865,54
8.167
24,98
24,98
24,98
624,00
HR
1.444
4,42
4,42
19,54
CCC
852
2,61
6,81
LZ
592
1,81
3,28
OT
50
0,15
0,02
TT
32.689
100,00
0,910
0,954
Colaboraciones
56
2
Calculado como la suma de los cuadrados de la cuota de produccin de los participantes. Para valores inferiores a 1.000 la concentracin es baja, entre 1.000 y 1.800 es moderada y para superiores a 1.800 es alta. Un valor superior a 2.000 se interpreta como un
oligopolio asimtrico.
3
Muestra el nmero de empresas del mismo tamao que operan
en el mismo sector.
Nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores en el sector est determinada por barreras de entrada.
Nos encontramos ante un sector caracterizado
por estructuras productivas de elevados costes fijos. Ello se debe a las elevadas inversiones que
hay que realizar para la puesta en marcha de la
actividad y a los costes de mantenimiento. As, por
ejemplo, Heineken realiz una inversin de 320
millones de euros en su nueva planta de Sevilla
inaugurada en el ao 2010. Otro ejemplo de inversin fue el realizado por MSM para implantar
un novedoso proceso cuyo objetivo era limitar el
contacto de la cerveza con el oxgeno, que reduce su vida til, incorporando filtros de bujas a presin, tanques cilindro-cnicos, matrices de vlvulas en los circuitos de fermentacin y filtrado, y la
utilizacin del novedoso filtro de PVPP o polivinilpolipirrolidona, que si bien ya se encuentra generalizado en toda la industria, permiti incrementar la fecha de consumo preferente en un 30 por
100, mejorando la gestin de los stocks y repercutiendo de forma considerable en el coste del
producto.
Otra barrera de entrada a la industria es la existencia de economas de escala para no incurrir en
desventaja en los costes o la necesidad de alcanzar los mismos niveles de ventas de las empresas
ya instaladas. En un primer momento, los competidores instalados tenan localizados sus centros de
produccin prximos a sus clientes, produciendo
todo el catlogo de sus productos en cada uno de
los centros que ya disponan. Posteriormente, adaptan y modernizan las instalaciones productivas
CUADRO 3
EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN Y DEL CONSUMO DE BEBIDAS
Bebidas
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Cerveza.........
Vino...............
Refrescos......
Zumos ...........
Agua .............
33,40
35,91
46,90
11,10
60,00
33,80
36,09
45,30
11,09
57,80
33,40
35,35
45,40
10,90
55,70
33,60
33,97
45,80
10,70
55,40
33,00
31,12
45,40
10,50
55,00
32,70
44,70
43,40
9,85
53,31
Cerveza.........
Vino...............
Refrescos......
Zumos ...........
Agua .............
51,70
27,00
102,20
24,20
130,80
50,20
24,70
97,90
24,00
124,80
48,30
23,60
97,50
23,60
119,70
48,20
21,30
98,00
22,80
118,50
47,50
19,90
96,60
22,21
116,90
46,30
19,56
91,70
20,80
112,5
Fuente: elaboracin propia a partir de Canadean (2013), Cerveceros de Espaa (2008-2013) e International Organization of Vine and Wine
(2013, 2014).
Colaboraciones
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GRFICO 1
PORCENTAJE DE ACTIVIDAD DE LOS PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA CERVECERA
EQUIPOS Y
PROCESOS
10%
OTROS
4%
SERVICIOS
Y OTROS
20%
TRANSPORTE
Y
ALMACENAJE
11%
MEDIOS Y
MARKETING
16%
ENVASES Y
ENVALAJES
23%
MMPP
16%
Colaboraciones
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ESQUEMA 2
DISTRIBUCIN POR TIPO DE CANAL
CANAL
HOSTELERA
CONCESIONARIO
CERVECERA
CONSUMIDOR
FINAL
SERVICIOS LOGSTICOS
TRANSPORTE
OPERADOR
LOGSTICO
CANAL
ALIMENTACIN
de las cerveceras en lo que respecta a sus productos. Estos concesionarios surgen cuando las
cerveceras comienzan a expandir su actividad, mediante la adjudicacin de una zona geogrfica, y
se encargan de realizar la actividad de distribucin
que la cervecera no puede prestar. Destacar que
los concesionarios han dejado de ser distribuidores monoproducto, llegando al punto de venta con
otros productos diferentes a la cerveza.
En el canal Alimentacin (grandes cadenas,
hipermercados, supermercados, etctera), la distribucin se realiza mediante servicios logsticos
que, en funcin del cliente, pueden integrar diferentes opciones de servicios, transporte directo al
punto de venta, o a su plataforma de distribucin,
o directamente un operador logstico puede llevar la
gestin integral de la actividad (aprovisionamiento,
gestin de almacenes y entrega). Estos distribuidores tienen una elevada capacidad para imponer sus
condiciones en base al tamao, al volumen de compras y al bajo coste de cambio. En este caso, al ser
la cerveza un producto poco diferenciado, los clientes tienen un alto poder de negociacin. En Espaa,
Mercadona tiene el 22,3 por 100, DIA el 7,8 por 100,
Grupo Carrefour el 7,7 por 100, Grupo Eroski el 6,1
por 100, Lidl el 3,0 por 100 y Alcampo el 2,9 por 100,
dejando a las enseas regionales el resto (Kantar
Worldpanel Distribucin, 2013). Por tanto, un solo
Colaboraciones
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distribuidor tiene ms del 20 por 100 del mercado de distribucin en el canal Alimentacin, y los
seis primeros distribuidores ms del 49 por 100.
En relacin con estos datos, los directivos opinan
que el poder de negociacin de los distribuidores
en el canal Alimentacin no va a disminuir y que
en el canal Horeca aumentar.
En cuanto a la amenaza de integracin vertical hacia delante de los clientes (distribuidores),
destacar que se est produciendo una tendencia
de integracin mediante acuerdos o cesin de servicios con operadores logsticos. De esta forma, el
abastecimiento a los centros se realiza a travs de
plataformas logsticas, lo cual supone un incremento en su poder de negociacin. Por ello, la moderna distribucin ha obligado a la industria cervecera
a realizar ciertos desarrollos en su relacin con
ellos, sobre todo en los aspectos de logstica y servicio as como a disponer y gestionar las TIC (Tecnologas de Informacin y Comercializacin) en sus
procesos y relaciones con los distribuidores.
Bibliografa
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[2]
[3]
Colaboraciones
3. Conclusiones
60
[4]
[5]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
Colaboraciones
[6]
61